Manual TPM Brasil Kirin 2017

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PREFÁCIO

O TPM é um programa utilizado em várias empresas do mundo e tem como objetivo, tornar as empresas mais competitivas através da redução das perdas em toda cadeia produtiva. Ele possibilita uma maior integração entre homem, materiais, equipamentos e processos, onde, através de uma mudança de cultura, se estabelece um ambiente de melhoria continua.

Nosso processo de implementação e aplicação do programa está baseado na literatura TPM e nas recomendações de Consultorias e Auditorias, além da experiência e vivência dos envolvidos. A essência está em se definir o que, como, quem e quando aplicar a metodologia, em busca de melhores padrões e melhores resultados. Nosso avanço, tem como objetivo principal, garantir constante evolução no nível de profundidade e abrangência da aplicação da metodologia.

Para facilitar esse processo de aplicação e avanço, criamos o Manual TPM. Ele é o documento que deve acumular o nosso aprendizado dos conceitos, métodos e ferramentas. Assim ganhamos maior facilidade e agilidade no processo de implementação da metodologia. Como é um processo de melhoria continua, o Manual é atualizado anualmente, para que as boas práticas, após testadas e aprovadas, possam e sejam compartilhadas nas novas versões.

Temos as ferramentas e a forma de fazer. Minha expectativa é de que ele seja mais um elemento de contribuição na evolução do TPM e que sejamos protagonistas nesse processo de utilização. Temos como responsabilidade, manter todas as conquistas e seguir em uma rota de evolução. Para tal, os Gestores devem lê-lo, interpretá-lo, aplicá-lo e disseminá-lo em todas as Áreas.

A evolução do TPM é compromisso de todos. Conto com o protagonismo em busca de melhores resultados em 2017.

Homero F. Guercia Diretor Industrial Corporativo

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ÍNDICE

1.SECRETARIA DE TPM ............................................................................................... 10 2.PILAR ME ................................................................................................................... 34 3.PILAR MA ................................................................................................................... 64 4.PILAR MP ................................................................................................................. 138 5.PILAR ET .................................................................................................................. 188 6.PILAR MQ ................................................................................................................ 215 7.PILAR CI .................................................................................................................. 238 8.PILAR SSMA ............................................................................................................ 276 9.PILAR ADM ............................................................................................................. 299

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01 - SECRETARIA DE TPM

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1.1 - FLUXO DE ATUALIZAÇÃO MANUAL TPM Unidades Fabris enviam as sugestões de melhoria no Manual TPM para a STPM Corporativa

STPM Corporativa e Pilares Corporativos avaliam o que pode ser aplicado

Secretaria TPM Corporativa junto c/ Pilares Corporativos atualizam o Manual TPM para o ano vigente e disponibiliza o arquivo para a STPM das Unidades

A STPM das Unidades divulga o Manual TPM para seus Líderes de Pilar e estes para os demais integrantes do seu respectivo Pilar

Secretaria TPM e os Líderes de Pilar das Unidades aplicam a metodologia conforme Manual TPM

A Unidade encontrou alguma aplicação melhor que está no Manual?

N

S Pilar que identificou a oportunidade / boa prática testa e valida a mesma junto a Secretaria de TPM local

Pilar e Secretaria TPM local validam a boa prática com Líder do Pilar Corporativo e STPM Corporativo

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Manutenção Produtiva Total

Gestão da Produtividade Total

Gestão da Performance Total

 É um método de gerenciamento que identifica e elimina todas as perdas nas áreas produtivas, processos, logistica e áreas administrativas;  Desenvolve conhecimento para reeducar as pessoas para agir na prevenção e criando um ambiente para melhoria continua;  Maximiniza eficiencia na utilização dos ativos industriais aumentando sua vida útil;  Assegura a manufatura de produtos com qualidade e a custos competitivos;  Assegura o aumento da confiabilidade dos equipamentos e capabilidade dos processos;  Aumenta a satisfação dos Clientes e o fortalecimento da empresa e de suas marcas no mercado;  Envolve todos os funcionários e departamentos da empresa;  Contribui para redução de acidentes;

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2.2 - ABORDAGEM DO TPM Abaixo tem-se uma explicação de como o TPM pode suportar na redução ou eliminação dos problemas de forma a se alcançar e em alguns casos, até superar , o que foi definido como perfil ideal.

4 M’s ( Machine, Men, Method, Material )

Pontos Chaves

( Problemas )

EQUIPAMENTO ( MACHINE ) Quebras e falhas Baixa disponibilidade Baixa eficiência Pouca flexibilidade para trocas Custo de Manutenção

PESSOAS ( PEOPLE ) Não conhece o equipamento

Defeitos de qualidade no produto

Cultura do “sempre foi assim”

Método/padrão procedimento não é claro

Baixa atuação na prevenção de anomalias

Método/padrão procedimento não é suficiente

Não compartilha conhecimento

Acidentes devido intervenções

Não existe Método/padrão/ procedimento

Baixa iniciativa

Baixa cultura de sugerir melhorias

Anomalias

PROCESSO ( METHOD )

Baixo interesse em aprender

Método/padrão procedimento não está atualizado

1 T ( Time )

PRODUTO ( MATERIAL )

TEMPO ( TIME )

Baixa qualidade

Não atendimento do prazo

Alta quantidade de defeitos Insatisfação dos Clientes Insatisfação dos Consumidores

Falta de clareza do prazo Demora para entrega do resultado Excesso de tempo

Baixo envolvimento dos Fornecedores

Método/padrão Procedimento não é conhecido/ divulgado

Alta quantidade de paradas na produção por problemas nos insumos

Métodos/ Padrões Procedimentos claros, conhecidos e utilizados

Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Segurança Custo baixo

Lead time muito longo

Solução

Ideal

Não é desafiada

Confiabilidade Flexibilidade Qualidade Segurança Custo baixo

Conhecimento Saber ensinar Saber aprender Iniciativa Cultura melhoria

Agilidade Compromisso Entrega

TPM - TOTAL PERFORMANCE MANAGEMENT (Gestão da Performance Total)

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

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Elevar o nível de capacitação das pessoas

SSMA

Reduzir perdas administrativas

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Segurança, Saúde e Meio Ambiente

Administrativo

CI

Promover a redução das perdas e custos

Melhoria continua

MQ

Manutenção da Qualidade

Educação & Treinamento

Controle Inicial

Criatividade

ME

Aumentar a confiabilidade do Equipamento ( Quebra Zero )

Envolvimento

ET

Capacitar o Operador para cuidar do Equipamento

ADM

MA

Disciplina

MP

Padronização

Melhoria Especifica

Manutenção Planejada

Manutenção Autônoma

TPM

Obter o start up vertical atendendo o escopo, prazo e custo

Promover atividades para o Zero Defeito

Promover atividades para o Zero Acidente e Zero Poluição

Desenvolvimento de Produto Suprimentos

Comercial Planejamento

Fornecedor Matéria Prima/ Embalagens

Logistica Inbound

Logistica Outbound

Produção

Cliente e Consumidor

Fornecedor de Máquinas TPM NIVEL I - EXCELÊNCIA

TPM NIVEL II - CONSISTÊNCIA

TPM NIVEL II - ESPECIAL

TPM NIVEL III - CLASSE MUNDIAL

Com o avanço das atividades de TPM busca-se que, com o uso das ferramentas, que haja uma maior abrangência e uma maior profundidade na resolução dos problemas. E com vinda dos resultados de forma consistente, passa-se por avaliações que poderão levar a mudança do nível TPM.

Nota: É importante que cada Unidade considere o aumento na profundidade e na abrangência da atividade na construção de seu RoadMap com a evolução dos níveis de TPM.

DEFINIÇÃO DE PROFUNDIDADE CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM: Busca por todas as causas raízes aos olhos dos 4Ms ( Máquina, Método, Material e Pessoas ) de forma que todas ações necessárias para a completa eliminação do problema sejam tomadas. Considerar também que todos os padrões necessários para a não recorrência do problema sejam elaborados/ revisados. Ex: não se limitar em parar no 5º Por que sabendo que ainda a causa raiz não foi encontrada.

DEFINIÇÃO DE ABRANGENCIA CONFORME AVANÇO NO NIVEL DE TPM: Expansão dos aprendizados adquiridos com o uso do TPM envolvendo mais pessoas tanto da Operação, Manutenção, Qualidade, Logistica quanto Administração. Considerar também a replicação desses aprendizados para equipamentos, métodos e processos semelhantes. Exemplo: verificar se não há nenhuma Área, Célula, Equipamento ou Processo que está enfrentando o mesmo problema e que pode se beneficiar do aprendizado já adquirido.

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

NÍVEL

RESUMO

Excelência

Aprender a utilizar as ferramentas de TPM para tratar as principais perdas no dentro do ambiente fabril.

Consistência

Manter o uso consistente das ferramentas envolvendo mais pessoas para a tratativa de novas perdas/problemas que começam a ultrapassar os limites do ambiente fabril.

Especial

Metodologia consolidada dentro do ambiente fabril e em parte do ambiente que está além dos portões da Fábrica, buscando forma inovadoras e criativas para tratativa das perdas/ oportunidades.

Classe Mundial

Metodologia desenvolvida e aplicada para perdas, problemas e oportunidades em toda cadeia de forma criativa e inovadora, desde fornecedores até os consumidores.

NOTA: está salvo no link L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\07.Modelos_TPM\Ferramentas_Nivel_TPM um material com as principais atividades orientativas por nivel TPM por Pilar

1º GRUPO : 1) Alagoinhas, 2) Alexânia e 3) Caxias (1º Semestre de 2007)

4 6 11

3 10

8

GRUPO 2: 4) Benevides e 5) Itu (2º Semestre de 2007)

1 2

GRUPO 3: 6) Horizonte, 7) Igrejinha e 8) Recife (1º Semestre de 2008)

9 5

GRUPO 4: 9) Campos do Jordão e 10) Igarassu (1º Semestre de 2015)

12 7

GRUPO 5: 11) Manaus e 12) Blumenau (não definido)

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Abaixo encontra-se o Master Plan que contempla a Auditoria para a mudança no Nivel TPM por Unidade:

NOTA: Este Masterplan não é estático, ou seja, ele poderá sofrer alterações ao longo do ano dependendo do nível de evolução do TPM dentro da Fábrica. Caso isso ocorra, a STPM Corp informará a(s) Fábrica(s) que vier(em) a sofrer alteração(ões).

Com objetivo de esclarecer os critérios para que uma Unidade mude de nível TPM, criou-se abaixo um fluxo: Inicio

A Unidade continua pela busca do atendimento dos critérios

N

A Unidade consulta seu nível de atendimento ao nível conquistado no Cockpit TPM/ Tabela de níveis

A Unidade passa pela avaliação do Health Check

Valor está conforme os critérios definidos?

Aprovada?

N

S

S A Unidade estará habilitada para desafiar a mudança de nível TPM c/ a JIPM

Atendido os critérios, a Unidade verificará os resultados dos Pilares na ultima auditoria PGF

A Unidade continua pela busca do atendimento dos critérios

N

A Unidade continua trabalhando para eliminação dos gaps

Valor está conforme os critérios definidos?

Fim

Gestão dos indicadores por Níveis TPM poderão ser consultados no L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2017\Gerenciador Industrial 2017.xlsm

S A Unidade estará habilitada para passar pelo Health Check

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3 - INTERFACE PILARES CORPORATIVOS E PILARES LOCAIS ATRIBUIÇÕES DO PILAR LOCAL

ATRIBUIÇÕES DO PILAR CORPORATIVO

•

• Garantir o desenvolvimento da metodologia e capacitação;

Prover atividades de desenvolvimento da metodologia e capacitação; • Garantir a padronização dos métodos;

• Garantir a utilização da metodologia de forma padronizada e coerente;

• Prover acesso a metodologia e suas ferramentas;

• Facilitar acesso a metodologia e suas ferramentas;

• Prover sinergia e alinhamento entre Pilares Corporativos;

•

•

• Prover sinergia e alinhamento entre Pilares locais;

• Prover sinergia e alinhamento entre o Pilar Corporativo e seus respectivos Pilares em diferentes Unidades;

• Participar de forma cooperativa do desenvolvimento do seu Pilar ;

• Incentivar a criação de um ambiente de melhoria contínua através da mudança de cultura.

• Incentivar a criação de um ambiente de melhoria contínua através da mudança de cultura. • Dar o suporte necessário aos Pilares Corporativos quando surgir a necessidade da aplicação de novas ferramentas;

Dar todo o suporte necessário para o desenvolvimento, aplicação e validação de novas ferramentas nas Unidades;

Dar suporte de orientação e até capacitação quando necessário

3.1 - FORMAS DE INTERAÇÃO PILAR CORPORATIVO E O PILAR DA UNIDADE

Conferences

Construção/Revisão do Master Plan

Elaboração e aplicação de Pilotos

Reunião de Resultados

Construção do Manual TPM

Workshops/ Encontros

Visitas de suporte

Auditorias do PGF

Consultorias

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4 - ESTRATÉGIA DE APLICAÇÃO 4.1 - CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA TPM E SEU DESDOBRAMENTO

SAIDAS

CONSTRUÇÃO

ENTRADAS

Follow up do Ano/Semestre anterior Visão e Missão da Brasil Kirin e do Industrial

SWOT Pilares/Operação

Matriz Perda Custo

Árvore de Perdas ( OEE, Perdas ADM, etc )

Cenário de volume, projetos

Premissas Corporativas, Reunião de Resultados

Cockpits, PGF, Metas e Indicadores

Tabela de níveis TPM/Consultorias

Necessidades do negócio

1ª ETAPA Quem participa: Comitê Executivo, Lideres de Pilar e Pessoas chave Objetivo : Análise e discussão dos dados e informações trazidas pelos Pilares oriundas das Entradas acima

2ª ETAPA

3ª ETAPA

4ª ETAPA

Quem participa: Lideres de Pilar, Coordenação das Áreas e Pessoas chave

Quem participa: Coordenação das Áreas, Analistas e Pessoas chave

Quem participa: Coordenação das Áreas, Operadores e Manutentores

Objetivo : Apresentação e discussão do conteúdo elaborado na 1ª Etapa

Objetivo : Apresentação e discussão do conteúdo elaborado na 2ª Etapa

Objetivo : Apresentação e discussão do conteúdo elaborado na 3ª Etapa

Masterplan/ Cronograma da Unidade/Pilares

Plano de ações da Unidade e SWOT

Plano de Cases

Cockpit Areas/Pilares

Diretrizes/ Frentes Estratégicas

Governanças

NOTA : toda a tratativa que será dada nas saídas deverão surtir efeito de melhoria nos resultados .

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

4.2 - ESTRATÉGIA BRASIL KIRIN E INDUSTRIAL 2016

BRASIL KIRIN

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Este ano tivemos uma importante alteração: o Masterplan e o Cronograma foram unificados. Com isso, a aderência de todos os Pilares será medida conforme cumprimento das ações planejadas que estarão no Cronograma. Abaixo temos um modelo esquemático do novo formato:

Entrada

Atividade

Responsável

Interface

Entrada 1

Atividade 1

Responsável

Interface

2017 ... D . .

Ação 1.1

Responsável 1

Interface Pilar Z

Ação 1.2

Responsável 2

. . .

Cronograma

Masterplan

Master Plan - Pilar X

Entrada X

Atividade X Ação X.X

J

J

2018 2019 ... D J ... D .

.

.

.

.

.

.

.

Responsável

Interface

.

.

.

Responsável X

Interface Pilar A

.

.

.

É importante ressaltar: - Que o Masterplan continua com o objetivo de direcionar as atividades de aplicação e evolução do TPM dentro da Unidade; - Que ele deve contemplar uma visão de 3 anos com uma leitura mensal; - Que cada uma de suas ações deverá conter uma ou mais ações desdobradas dentro do Cronograma unificado; - Que este Cronograma tenha uma visão das atividades do ano corrente e tenha uma leitura mensal ( exceto do Pilar MA que continua semanal )

Para facilitar na construção e elaboração Master Plan/Cronograma, deve-se considerar: Oportunidades Análise SWOT da Unidade

Objetivos e Metas dos indicadores

Cenário de Ocupação ( Mix x Volume )

Desdobramento das Perdas e Custos

Oportunidades do PGF

Oportunidades da Consultoria TPM

Atividades de interação c/ outros Pilares

Novas Governanças

Mudança de nível TPM

Entrada de novas ferramentas

Premissas Corporativas

Novos Projetos

Reunião de Resultados Corp

Árvore de Perdas

NOTA 1: Não inserir no Masterplan/Cronograma, atividades que já estão consolidadas , ou seja, que já estão incorporadas da rotina dos Pilares na Unidade. NOTA 2: Classificamos como ROTINA as atividades executadas de forma repetitiva seja ela diária, semanal, mensal e até mesmo anual. Exemplo: a divulgação do Manual TPM da Unidade. Atividades de rotina devem ser incluídas e acompanhadas no Plano de Ações do Pilar ou da Área.

Alguns exemplos de rotina: DIVULGAÇÃO DO MANUAL TPM/ CARTILHA PGF

ATUALIZAÇÕES EM GERAL

EVENTOS ESPECIFICOS DAS ÁREAS ( SIPAT, SEMANA Q, SEMANA S )

CONSTRUÇÃO/ DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

WORKSHOPS ÁREAS/ GOVERNANÇAS JÁ CONSOLIDADAS

APLICAÇÃO DE TREINAMENTOS EM TPM JÁ DESENVOLVIDOS

CONSULTORIAS JMAC

CONSTRUÇÃO DO MASTER PLAN/ CRONOGRAMA

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Pilares/STPM elaboram seu Master/Crono

STPM faz avalição das atividades e interfaces

Pilares/STPM ajustam suas atividade/ interfaces

Pilares/STPM enviam Master/Crono para seu respectivo pilar Corporativo

Pilares Corp informam Pilar da Unidade que Master/Crono pode seguir

Cada Pilar Corp faz uma avaliação do conteúdo inserido

STPM Local consolida arquivos + formulas e envia para STPM Corp

N

Necessita de ajuste?

S Necessita de ajuste?

STPM devolve Master/Crono para ajuste

N

STPM Corp + Pilares Corp fazem o acompanhamento mensal

S Pilares/STPM Locais fazem os ajustes necessários

Com o Masterplan e Cronograma unificados, teremos o modelo abaixo com sua respectiva estrutura:

5 1

6

7

2 3

4

Como pode observar acima o Master Plan/Cronograma é composto por 7 colunas, sendo:

1 Entrada: Onde se insere a fonte/origem da atividade (Estratégia, Ferramentas, Capacitação, Padronização, Governança, Premissas, etc);

2 Atividade: É a atividade que será executada durante o ano ou nos próximos anos; 3 Responsável: Pessoa que vai executar a atividade (necessário ter um “dono”, não pode ser Pilar ou Área e sim o nome do Responsável).

4 Interface: Quais outros pilares tem relação ou interação para que a atividade seja executada. A necessidade de se ter ou não interface dependerá do nível de maturidade do Pilar na Unidade.

5 1° Ano / Ano Vigente: Acompanhamento mensal Planejado x Realizado da atividade a ser executada no ano (curto prazo).

6

7 2° ano e 3º ano: Terão seu preenchimento do Prazo Planejado apenas no Masterplan que deverá

ser feito manualmente. NOTA : com o novo formato, esse preenchimento será feito automaticamente com o preenchimento do Cronograma, ou seja, o Master será medido através da aderência do Cronograma. BRASIL KIRIN

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Para reforçar, abaixo temos o detalhamento da estrutura do Cronograma que estará dentro do Masterplan:

2

1

4

3

5

Como pode observar acima o Cronograma é composto por 5 colunas, sendo:

1 Entrada: Onde se insere a fonte/origem da atividade (Estratégia, Ferramentas, Capacitação, Padronização, Governança, Premissas, etc). Ela deve ser a mesma já preenchida no Masterplan;

2 Atividade: É os desdobramento em uma ou mais ações da atividade inserida no Masterplan; 3 Responsável: Pessoa que vai executar cada ação (necessário ter um “dono”, não pode ser Pilar ou Área e sim o nome do Responsável).

4 Interface: Quais outros pilares tem relação ou interação para que a ação seja executada. A necessidade de se ter ou não interface dependerá do nível de maturidade do Pilar na Unidade. 5 Ano Vigente: Acompanhamento mensal Planejado x Realizado de cada ação a ser executada no ano (curto prazo). NOTA : Com o novo formato, a aderência do Masterplan será medida automaticamente com o preenchimento do Cronograma.

5.3 - ATUALIZAÇÃO AÇÕES/ ATIVIDADES NO CROGRAMA O preenchimento das ações do Cronograma ficará da seguinte forma : Exemplo:

LETRA P: Ação Planejada

LETRA R: Ação Realizada

Ação

Ação

Jan

Fev

Mar

Abr

P

P

P

P

Jan

Fev

Mar

Abr

P A

P A

P A

P

Dez

... Dez

...

NOTA : Caso a ação no Cronograma não seja atualizada devido atraso , esquecimento ou não execução está impactará automaticamente na respectiva Atividade no Masterplan sendo pintada pelo Excel na cor amarela e sua respectiva aderência penalizada. 23

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

5.3 - ATUALIZAÇÃO AÇÕES/ ATIVIDADES NO CROGRAMA ( continuação ) Exemplo:

Cronograma

Masterplan

Atividade 1

Jan

Fev

Mar

Abr

P

P

A

P A

P A

P A

P A P A

Ação 1.1 Ação 1.2

Dez

... ...

P

P A

...

NOTA 1 : O prazo de atualização do Cronograma será até o 3º dia útil do mês corrente. NOTA 2 : Nesse novo formato não haverá mais a bonificação caso a atividade seja realizada antes do prazo definido. Matriz disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\07.Modelos_TPM\MasterCrono2017

5.4 - FLUXO PARA REVISÃO DO MASTERPLAN/CRONOGRAMA Necessidade de revisão pelo Pilar da Unidade

Pilar da Unidade + STPM Local formalizam a necessidade p/ Pilar Corp + STPM Corp

Pilar da Unidade informa a STPM Local da necessidade

Pilar Corp + STPM Corp fazem a análise da solicitação

STPM Local avalia e discute internamente a necessidade de revisão

SIM

Aceita?

Pilar Corp + STPM Corp formaliza a alteração para a Unidade

NÃO

Procede ? NÃO

STPM Local informa ao Pilar que a solicitação não procede BRASIL KIRIN

SIM

Pilar Corp + STPM Corp formaliza o motivo da não alteração

NOTA: Solicitações que não seguirem o fluxo acima não serão consideradas. 24

6 - FORMAÇÃO EM TPM: Abaixo estão as orientações para Formação em TPM :

Matriz disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\03. Formação em TPM NOTA 1: O tema de Formação em TPM também é abordado no capítulo do Pilar ET NOTA 2: O treinamento de Facilitador/Instrutor elimina gaps de treinamento especifico de formação de Pilar.

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Lideres dos Pilares anotam recomendações deixadas durante a Consultoria

STPM consolida as recomendações num único local/arquivo

Pilares + STPM tratam as recomendações no intervalo entre as Consultorias

Lideres dos Pilares enviam anotações para STPM

STPM compartilha conteúdo das recomendações c/ STPM Corp

Pilares + STPM apresentam o status ao Consultor

NOTA: Caminho para salvar L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\02. JIPM\Relatórios Consultorias 2017

Unidade define os Cases para o ano

Lider do Case faz apresentação do Case finalizado p/ o Comitê Executivo

Unidade insere Cases na planilha de Gestão de Cases conforme link abaixo sinalizando o início do Case (Planilha unificada para todos os pilares)

Unidade faz o acompanhamento dos Cases na Reunião de Governança de Cases

Case validado?

N

Lider faz as correções sugeridas pelo Comitê Executivo

S

Unidade faz preenchimento da planilha de Gestão de Cases sinalizando a sua finalização e faz o arquivamento do Case no banco de dados

NOTA 1: Caminho da planilha é L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\ Pilar ME\02. Grupos de Melhorias\2017

NOTA 2: A atualização da Gestão dos Cases nessa planilha pela Unidade deve ser feita até o 5º dia útil do mês. NOTA 3: O responsavel de ME da Unidade deverá atualizar mensalmente na planilha de Cases do endereço acima se o case continua em andamento , se foi finalizado ou se foi cancelado. Para os cases cancelados, a Unidade será penalizada na aderência e o respectivo Pilar Corporativo e a STPM Corporativa deverão ser informados do motivo do cancelamento. BRASIL KIRIN

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Acompanhar o desdobramento da Estratégia

Garantir que haja comunicação correta em todos os níveis

Garantir o envolvimento das pessoas ( senso de dono )

Ter clareza das informações, resultados e desafios

Garantir que a metodologia e ferramentas estão sendo aplicadas corretamente

Garantir que os problemas estejam sendo tratados corretamente

Resultado

Estratégia Pauta

Nome da Reunião

Participantes (líder em negrito)

REUNIÃO DE RESULTADO (Mensal)

Ger. Indust + Ger. Área.

PQCDSME da Fábrica

COMITÊ EXECUTIVO (Mensal)

Ger. Indust + Ger. Área + STPM

Master Plan da Unidade + Evolução TPM

CONFERENCE (Mensal/ Bimestral)

Lider do Pilar + Rep. Pilar + Corporativo

Cockpits

REUNIÃO DE PILAR (Quinzenal)

Líder do Pilar + Represent. das Áreas

Master Plan Pilar + Interfaces

COMITÊ LOCAL (Semanal)

Ger. Área. + Coord. Área

PQCDSME da Área na semana

GEMBA DE MA (Mensal)

Líder do Pilar MA + STPM Represent. dos Pilares

Quadro de Atividades + MA na Área

REUNIÃO ADMINISTRATIVA

Coord. Área+ Coord. Man + Operador + Manutentor

PQCDSME da Área ou Linha

REUNIÃO DE CASES (Quinzenal)

Ger. Indust + Lider de Pilar + STPM + Orientador Met.

Evolução dos Cases

Operadores

PQDS da Linha / Área no turno

REUNIÃO DO GRUPO AUTÔNOMO (Quinzenal)

Operadores da Célula + Padrinho

Atividade de MA

(Diária)

TROCA DE TURNO (Início do turno)

Reunião de PCP

Reunião de PCM

Participantes (líder em negrito)

Nome da Reunião

Pauta

NOTA: Importante que a Unidade tenha claro seu Mapa de Governanças ( frequência, duração, pauta mínima, participantes, etc )

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

BRASIL KIRIN

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29

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

NOTA1: Espera-se que, no mínimo, sejam realizados 2 Gembas em diferentes células dentro no mês . NOTA 2: É importante que o maior numero de Áreas/Células de Tecnologias diferentes sejam cobertas dentro do intervalo das avaliações. NOTA 3: Os laboratórios da Área da Qualidade devem ser inseridos na rotina de realização dos Gembas de Manutenção Autônoma.

10.2.3 - MÉTODO DE MEDIÇÃO DAS GOVERNANÇAS A medição das governanças será OPCIONAL , ou seja, ficará a critério da STPM de cada Unidade decidir se ela é ou não necessária. Abaixo está o caminho que se encontram os check lists caso a Unidade decida utilizá-los: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\04. Medição de Governança\ChecklistGovernançaV300916.xlsx

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12 - GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DO TPM A gestão das informações para o TPM continua sendo muito importante para tomada de decisão, ajuste de rota e até para abertura de novas iniciativas que nos ajudem a alcançar o resultado. Uma das formas utilizadas para fazer a gestão das informações do TPM é o Quadro de Atividades do Pilar. Cada Pilar construiu seu modelo que pode ser encontrado no link abaixo: NOTA 1: o modelo de lay out dos Quadros de Atividade por Pilar está disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\10. Modelo_Quadros_Pilar A partir desse ano, esse modelo de quadro deixou de estar presente nos capítulos dos Pilares e se concentrando apenas no capitulo da Secretaria. NOTA 2: O quadro pode ser físico ou eletrônico. É importante que, independente da forma definida pela Unidade, que ela contenha as informações que estão no modelo de lay out.

12.1 - GERENCIADOR DO PILAR Uma boa prática também que deve ser usada é o Gerenciador do Pilar. Abaixo está uma ilustração:

Governança Pilar S Integrantes

Pauta mínima

Ata

Papel/Resp.

Presença

Master

... ...

?? ???

NOTA 1: Importante que nesse Gerenciador do Pilar possua como mínimo esperado: informações dos integrantes do Pilar, seu papel e responsabilidade, o controle de presença , a pauta mínima das reuniões e as minutas com o conteúdo do que foi discutido em cada uma das reuniões.

12.1 - BANCO DE AÇÕES UNIFICADO Outra boa prática que tem sido adotada pelas STPMs é a centralização de grande parte das ações das inúmeras fontes presentes na Unidade. Essa centralização facilita a gestão dando maior visibilidade do status de cada ação. Abaixo está um modelo:

NOTA 1: Pode se encontrar um modelo de Banco de Ações Unificado no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\20. Secretaria TPM\07.Modelos_TPM\BAU

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RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

11 - MONITORAMENTO DOS RESULTADOS DO TPM Pode-se medir os resultados do TPM de duas formas: através de GANHOS TANGÍVEIS ou através de GANHOS INTANGÍVEIS. Abaixo temos alguns exemplos utilizados para medição dos GANHOS TANGÍVEIS:

Cockpit Industrial

Cockpit TPM

Cockpits das Áreas

Gestão de Zeros

Nº de cases

Resultados PGF

Tabela de níveis TPM

Retorno TPM

Capturas

Indicadores nos Quadros Alguns links importantes :

Cockpits disponíveis no L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2017\Gerenciador Industrial 2017.xlsm Gestão de Zeros disponível no L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\ 20. Secretaria TPM\16. Gestao_de_Zeros\2017 NOTA: A atualização da Gestão de Zeros nessa planilha pela Unidade deve ser feita até o 5º dia útil do mês.

A seguir, temos alguns exemplos utilizados para medição dos GANHOS INTANGÍVEIS:

Ambiente mais agradável e seguro

Satisfação das pessoas

Cultura para melhoria continua

Envolvimento das pessoas

Aumento do “senso de dono”

Desenvolvimento das pessoas

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12 - PAPEIS E RESPONSABILIDADES DA STPM Para se manter , aplicar e melhorar tudo que está contido nesse Manual, temos papeis e responsabilidades que estão diretamente relacionadas com a Secretaria de TPM. Dentre estes papeis e responsabilidades, temos uma missão: a STPM deve ser a GUARDIÃ DO MÉTODO. Para suportar essa missão, criou-se os Mandamentos da STPM:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Fazer certo da primeira vez; Cultura de resultado; Referência metodológica; Precisão e velocidade; Gestão e controle; Governança efetiva; Parceiros que cobram; Execução eficaz; Disciplina e consistência; Padronização;

NOTA: Importante que se faça o link dos mandamentos com os valores locais da Brasil Kirin e com o valores globais da Kirin.

Além dos “Mandamentos” acima , complementa o papel e responsabilidade da STPM: Suporte e orientação estratégica

Envolvimento nos cases/ferramentas

Gestão dos indicadores/custos

Consultorias / Auditorias

Suporte e orientação aos Pilares

Capacitação

Organização e participação no gemba

Efetividade das governanças

Ser a referencia na metodologia

Garantir a Padronização e Replicação

Ética, Engajamento e que influencie as pessoas

Fomente um ambiente de melhoria

NOTA: O conteúdo acima é uma referencia. Ele poderá sofrer alterações com novos papéis e responsabilidades conforme a necessidade e o momento da Unidade.

33

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

02 - MELHORIA ESPECÍFICA

BRASIL KIRIN

34

2 - PILAR MELHORIA ESPECÍFICA 2.1 - OBJETIVO  Reduzir perdas e aumentar o potencial produtivo dos ativos da empresa. 2.2 - PRINCIPAIS PERDAS, INDICADORES E ATIVIDADES  Conhecer as grandes perdas do TPM  Elaborar a Árvore de Perdas e divulgar os conceitos e resultados  Prover a metodologia para eliminação das grandes perdas - através das atividades de Grupos de Melhoria ( Ferramentas )  Eliminar as perdas - priorizando as de maior impacto financeiro no curto prazo  Contabilizar as melhorias implantadas - quantidade e retorno dos 8 Pilares  Fomentar a implementação de melhorias e a replicação horizontal no Grupo  Garantir Aderência do Pilar.

Perda é a diferença entre a situação atual e a condição ideal

Perda Situação Atual

Condição Ideal

ÍNDICE DE PERDAS MEDIDAS DE RESTAURAÇÃO PERDAS ESPORÁDICAS

A fim de reduzir as perdas ao nível normal, é necessário tomar medidas corretivas

MEDIDAS INOVADORAS

PERDAS CRÔNICAS

A fim de reduzir as perdas até a situação limite, é necessário adotar medidas inovadoras

VALOR LIMITE

TEMPO 35

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.3 - CICLO DO PILAR ME MELHORIA/AÇÃO

ANÁLISE

PERDAS

•Conceito de Perdas •Árvore de Perdas •Definição de Perdas

PADRONIZAÇÃO

RESULTADOS

•Registro de Melhoria •Info MP •Replicação Horizontal

•Cases •Ferramentas •Treinamentos

•Captura •Entrega dos Cases

2.4 - CONCEITO KAIZEN - MELHORIA

CONCEITO DE KAIZEN - MELHORIA

Melhoria

100 %

Melhoria Conscientização

Perdas

BRASIL KIRIN

Deterioração

Restauração

36

TPM

2.5 - MODELO DE ÁRVORE DE PERDAS - GERAL 2.5.1 - ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS: 

Perda por Quebras



Perda por Chokotei



Perda por Ajustes



Perda por CIP



Perda por Setup



Perda por Início



Perda por Final



Perda por Defeito/Retrabalho



Perda por Gerenciamento



Perda por Processos



Perda por Logística



Perda por Utilidades



Perda por Parada Programada



Perda por Processos

2.5.2 - ÁRVORE DE PERDAS DE MATERIAIS 

Perda de Extrato



Perda de Açúcar



Perda de Embalagem



Perda de Material Auxiliar



Perda de Produto Acabado



Perda de Água

2.5.3 - ÁRVORE DE PERDAS DE UTILIDADES 

Perda de CO2



Perda de Combustível



Perda de Energia

2.5.4 - PERDAS DE CUSTO DE MANUTENÇÃO 

Peças



Serviços

37

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.6 - MODELO DE ÁRVORE DE PERDAS - GERAL

L:\SIG\Gerenciador de Processos\Árvore de Perdas

2.6.1 - ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS As perdas de equipamentos são geradas a partir do Farol OEE corporativo, com objetivo de unificar as informações de fechamento de OEE (Indicador) e árvore de perdas

L:\Corp.Industrial\Farol_OEE-Quebras BRASIL KIRIN

38

PERDAS OEE - EQUIPAMENTOS

2.6.2 - DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE EQUIPAMENTOS QUEBRA

São paradas não planejadas iguais ou superiores a 10 minutos de origem mecânica, elétrica, eletrônica, automação/instrumentação com necessidade de troca de componentes (exceto para os casos de falhas eletrônicas sem troca efetiva).

CHOKOTEI

São paradas não planejadas inferiores a 10 minutos de origem mecânica, elétrica, eletrônica, automação/instrumentação.

MEDIÇÕES E AJUSTES

São paradas para ajustes de equipamentos ou processos, sem necessidade de troca de componentes, para eliminação de condições inseguras, atendimento das especificações de qualidade do produto, redução de perdas de processos (embalagens, matéria prima, mat. auxiliares) e reestabelecimento da produção contínua.

INICIO

Tempo necessário para o funcionamento , aquecimento e cumprimento das condições de operação até a liberação da Enchedora após análises de qualidade do Laboratório.

FIM

Tempo necessário para o desacionamento dos equipamentos após a Enchedora considerando a última garrafa da Enchedora até a saída do último palete da Linha.

CIP

Tempo necessário para a realização de assepsia interna e externa dos equipamentos nas trocas de produto e por tempo máximo de contato.

SETUP

Tempo necessário para troca de embalagens, formatos e insumos que compreendem do final da produção de um produto até o inicio da produção do próximo produto ( livre de defeitos, após todas as alterações, ajustes e na velocidade nominal )

PARADA PROGRAMADA

Paradas programadas na Linha necessárias para garantir a plena realização da produção ( corte de produção, manutenção programada semanal, reunião ou treinamento )

DEFEITO E RETRABALHO

Perdas por má qualidade ou retrabalho dos produtos produzidos.

GERENCIAMENTO

Paradas ocasionadas por atrasos no processo de compras ou por atraso/falta de materiais de embalagens, insumos ou produtos ( que não depende de ação da Operação )

PROCESSOS

Paradas de Linha ocasionadas por falhas no fornecimento de cerveja, xarope, água e no tratamento de efluentes industriais

LOGISTICA

Paradas de Linha ocasionadas por erro de provisionamento de materiais, embalagens ou insumos, erro na entrega de materiais pelo Almoxarifado, atrasos no abastecimento das Linhas ou problemas de qualidade dos ativos de giro

UTILIDADES

Paradas de Linha ocasionadas por falhas no fornecimento de energia elétrica ( Fábrica ou Concessionária de Energia ), ar comprimido, vapor, CO2, frio ou combustíveis.

Perdas por Eficiência

Perdas por Disponibilidade

Perdas por Indisponibilidade Externa 39

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

PERDAS DE MATERIAIS

2.6.3 - DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE MATERIAIS EXTRATO

Diferença entre o volume potencial de produção de cerveja, corresponde a qtde e rendimento das matérias primas consumidas e o volume envasado. Ele indica ganho econômico. Busca-se a produção e envase de um volume maior de cerveja

AÇUCAR

Um menos a produção liquida ( volume corrigido de Kg de açúcar ) dividida pelo volume potencial de produção de BC enviado pela Xaroparia ( volume corrigido em Kg de açúcar )

EMBALAGEM

É a diferença do consumo real e ideal de embalagens no período somada ao custo de garrafas quebradas ( quebras propositais – transação IX68 – são contabilizadas apenas metade dos custos reais )

MATERIAIS AUXILIARES*

Somatório de cada item pela diferença entre o consumo real e o orçado (/HL) , multiplicada pelo custo unitário e produção liquida.

PRODUTO ACABADO

A quantidade e o valor do descarte de produtos ( avarias de Armazém, produtos não liberados pela Qualidade, produtos vencidos e produtos devolvidos pelo mercado )

ÁGUA

Consumo ideal subtraído do consumo real multiplicada pela produção liquida ( exceto água mineral ) e pelo custo de água tratada

*Para a Perda de Materiais Auxiliares, deverá ser enviado mensalmente ao Corporativo, os insumos que possuem orçamento em meses diferentes de seu lançamento real em sistema (SAP) e também os insumos que tiveram códigos alterados (insumos de mesma finalidade), devido a novos projetos ou mesmo estratégias de preço.

PERDAS DE UTILIDADES

2.6.4 - DEFINIÇÃO ÁRVORE DE PERDAS DE UTILIDADES

CO2

Perda de beneficiamento somada a perda de consumo de cerveja e consumo de não alcoólicos multiplicada pelo preço de produção de CO2. A perda do beneficiamento é calculada pelo beneficiamento ideal ( 2,5 Kg/HL de mosto ). Perda de cerveja e não alcoólicos pela diferença do consumo real e ideal multiplicada pela produção líquida

COMBUSTIVEL

O custo dessa perda é em função do não atingimento do consumo ideal ( estimado ) multiplicado pelo custo unitário real ( R$/MJ )

ENERGIA ELÉTRICA

O custo dessa perda é em função do não atingimento do consumo ideal ( estimado ) multiplicado pelo custo unitário real ( R$/KWh )

BRASIL KIRIN

40

PERDA DE MANUTENÇÃO

2.6.5 - DEFINIÇÃO DA PERDA DE CUSTO DE MANUTENÇÃO

PEÇAS

(Custo de manutenção Ideal - Custo de Manutenção Real) * Volume real SERVIÇOS

A perda de Manutenção é composta pelos custos de peças e serviços, vindos da conta 940005 - LIQ ORDENS MANUT.

41

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.6.6 - MATRIZ CUSTO X PERDA

Apresentação

Conceito

Link : L:\SIG\Gerenciador de Processos\Matriz Custo x Perda BRASIL KIRIN

42

2.6.7 - DESDOBRAMENTO ÁRVORE PERDA PARA OPERAÇÃO

Visão estratégica

Árvore de perdas da unidade Árvore de perdas da área e das sub-áreas

Visão tática

Visão operacional

Árvore de perdas da célula

1ª - 6ª etapa

5.1 / 7ª etapa

Desdobramento através da liderança

Gestão autônoma

2.7 - FAROL DE TPM

Menu Cockpit Industrial 2017

Link : L:\Corp.Industrial\Cockpit Industrial\2017\Gerenciador Industrial 2017

43

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.8 - DESDOBRAMENTO DAS PERDAS - EXEMPLOS DE ESTRATIFICAÇÃO Exemplo 1 – Dados do Sistema

Exemplo 2 – Dados Gemba R$

R$

%

%

Foco do trabalho

Foco do trabalho

Recomenda-se utilizar um período de estratificação de 3 meses antes do início dos cases de CAPDo e Análise PM

2.9 - FORMAÇÃO GRUPOS DE MELHORIA Pontos importantes formação dos Grupos de Melhorias •Grupo multidisciplinar com muito conhecimento técnico; •Verificar a capacitação do time x complexidade da perda; •Analisar a perda x ferramenta ideal; •Estratificação das perdas (início com perda macro até definir o objetivo final).

BRASIL KIRIN

44

2.10 - GOVERNANÇA E MÉTODO DE TRABALHO 2.10.1 - GOVERNANÇA  Conferences do Pilar  Reuniões de Resultado  Auditorias do PGF  Avaliação/Reconhecimento de Melhorias 2.11 - FERRAMENTAS O Pilar Melhoria Específica, trata as perdas com a aplicação das seguintes ferramentas:

Speed Kaizen

Tratamento de perdas de baixa complexidade

CAPDo

Tratamento de perdas de média complexidade

Análise PM

Tratamento de perdas de alta complexidade

Makigami

Tratamento de perdas dentro de fluxos ou processos

Análise Throughput

Análise do mapeamento dos processos

SMED

Redução de tempo de set-up

• A complexidade de um problema é definida pela frequência com a qual o mesmo ocorre, histórico de tratamento e avaliação técnica. • A decisão de utilizar o Speed Kaizen ou CAPDo deve levar em conta os critérios acima e a principal diferença prática é a profundidade do estudo de cada etapa.

2.11.1 - CORRELAÇÃO COM ETAPAS DE M.A.

A tabela abaixo serve de GUIA para a unidade avaliar se a complexidade das ferramentas utilizadas na célula está coerente com a etapa de M.A. O atendimento integral da tabela não é obrigatório, é apenas orientativa.

Melhoria 5 pqs ECRS Speed Kaizen CAPDo SMED Análise PM

1ª x x x

2ª x x x

Etapas 4ª x x x x x x

3ª x x x x

45

5ª x x x x x x

6ª x x x x x x x

7ª x x x x x x x

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.12 - SPEED KAIZEN 2.12.1 - DEFINIÇÕES

•

Ferramenta utilizada para identificação e resolução de problemas de baixa complexidade, através da identificação das causas raízes e execução de ações padronizadas, para evitar recorrência.

•

O ponto de partida do trabalho é a estratificação do problema ou das perdas, que orienta o foco do trabalho.

•

Para auxiliar a condução do trabalho, os principais pontos são estudados através de representações gráficas do processo e do detalhamento do princípio de funcionamento dos equipamentos.

•

Duas ferramentas-chave são utilizadas durante a condução do trabalho:  5W + 1H - Identificação do problema  Diagrama de Ishikawa  5 Por ques - Identificação das causas raízes

•

O trabalho se encerra com a realização de ações padronizadas, para resolver os problemas de maneira definitiva.

BRASIL KIRIN

46

2.12.2 - SPEED KAIZEN - PASSO A PASSO RESUMIDO

Etapa 1

Definição do time Definição do cronograma Estratificação das perdas ou problemas Definição do Objetivo em relação à situação atual Desenho macro do processo Identificação do problema (5W + 1H) Princípio de funcionamento

Etapa 2

Disposições imediatas Verificação dos resultados

Etapa 3

Análise das causas (5 porquês), ou Diagrama de Ishikawa

Etapa 4

Planejamento das ações

Etapa 5

Execução das ações

Etapa 6

Verificação de resultados

Etapa 7

Padronização



2.12.3 - FORMULÁRIOS •

Os formulários referentes ao Speed Kaizen encontram-se no link: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\Speed Kaizen

47

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.12.4 - UTILIZAÇÃO DO FORMULÁRIO

O formulário do Speed Kaizen é um guia orientativo para aplicação da ferramenta. É utilizado para facilitar a aplicação da ferramenta, ao invés da utilização do quadro padrão de CAPDo, caso a Unidade deseje.

Estratificação GAP e Objetivo Nº da LPP do Macro Processo Clarificação do fenômeno Nº da LPP do Princípio de funcionamento Nº da LPP do Princípio de funcionamento Nº da LPP do Princípio de funcionamento Análise das causas (Ishikawa ou 5 porquês)

Plano de ação Resultado Padronização Ganhos Tangíveis Ganhos Tangíveis

BRASIL KIRIN

48

2.13 - CAPDo 2.13.1 - DEFINIÇÕES

•

Ferramenta utilizada para identificação e resolução de problemas de média complexidade, através da identificação das causas raízes e execução de ações padronizadas, para evitar recorrência.

•

O ponto de partida do trabalho é a estratificação do problema ou das perdas, que orienta o foco do trabalho.

•

Para auxiliar a condução do trabalho, os principais pontos são estudados através de representações gráficas do processo e do detalhamento do princípio de funcionamento dos equipamentos.

•

•

Duas ferramentas-chave são utilizadas durante a condução do trabalho: 

5W + 1H – Identificação do problema



5 Por ques – Identificação das causas raízes

O trabalho se encerra com a realização de ações padronizadas, para resolver os problemas de maneira definitiva.

49

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.13.2 - CAPDO - PASSO A PASSO RESUMIDO 1

As manutenções do equipamento estão sendo realizadas conforme plano de manutenção estabelecido? (Preventiva, Preditiva, Corretiva, Inspeção)

Etapa 0: Preparação

2

As atividades de manutenção autônoma (limpeza, inspeção e lubrificação) estão sendo realizadas conforme norma autônoma?

Antes de iniciar um case, recomenda-se avaliar os seguintes pontos

3

Existem etiquetas A e B abertas no equipamento que possuem relação com o problema a ser tratado?

4

A instrução de trabalho do equipamento têm relação com o problema a ser tratado?

5

Alguma ferramenta simples (ver e agir, melhoria/replicação, Speed Kaizen, 5 Por ques, etc) já foi utilizada?

Etapa 1

Definição do time Definição do cronograma Estratificação das perdas ou problemas Definição do Objetivo em relação à situação atual Desenho macro do processo Identificação do problema (5W + 1H) Princípio de funcionamento

Etapa 2

Disposições imediatas Verificação dos resultados

Etapa 3

Análise das causas (5 porquês)

Etapa 4

Planejamento das ações

Etapa 5

Execução das ações

Etapa 6

Verificação de resultados

Etapa 7

Padronização

BRASIL KIRIN



50

2.13.3 - CAPDo - MODELO DE QUADRO

GRUPO DE MELHORIA - CAPDo C Logotipo e Slogan

Estratificação das Perdas detalhadas

C 5W+1H Identificação do Fenômeno

C

Verificação de Resultados

C Nosso Time/ Objetivo da Escolha

A

Nível atual e Objetivo ( GAP)

5 Porquês

Do Registro de Melhorias (Antes e Depois)/ Replicação Horizontal

Do Padronização - IT / Matriz de Habilidades/LPP

Princípio de Funcionamento ( Detalhamento)

Do

P Cronograma das Atividades

Ganhos Tangíveis e Intangíveis

Plano de Ação Desenho do Processo ( Macro Processo)

C Estratificação das Perdas

Do

C Disposições Imediatas

Verificação de Resultados

2.13.4 - TREINAMENTO •

O treinamento encontra-se disponível no portal da Academia Brasil Kirin, no GIP

2.13.5 - FORMULÁRIOS •

Os formulários referentes ao CAPDo encontram-se no link: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\ Cap Do

51

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.13.6 - APLICAÇÃO DE CAPDO PARA PERDA DE AJUSTE Para tratamento da perda de ajuste, recomenda-se a aplicação do CAPDo com a aplicação da análise de ECRM na etapa de análise das causas.

2.13.7 - APLICAÇÃO DE CAPDO PARA PERDAS ENERGÉTICAS • O ponto de partida do case pode ser o check list de boas práticas energéticas ou uma estratificação de consumos; • Quando utilizado o check list de boas práticas, todas as anomalias devem ser tratadas e as etapas 3 e 4 são aplicáveis, se necessárias; • Quando utilizada estratificação de consumos , todas as etapas devem ser realizadas; • No manual de Manutenção Planejada, encontra-se um breve descritivo do conceito; • O início dos trabalhos deve ser alinhado no comitê de energia.

2.13.8 - PASSO A PASSO RESUMIDO

Etapa 1

Identificação das Perdas

Etapa 2

Objetivo / Meta

Etapa 3 Classificação do Fenômeno (5W1H) Etapa 4 Princípio de Funcionamento Etapa 5 Disposições Imediatas

BRASIL KIRIN

52

Análise da causa raiz 1.

Etapa 6 Orientação Exemplo

4M’s primário e secundário ;

4M's Correlação Primária Sistemas Sub-Processos

Componentes Parâmetros Pessoas Pressão

Tanque de Cerveja

2.

Etapa 7

4M's Correlação Secundária Método de Medição Como Medir? Manômetro

Valor Padrão Especificação Nominal Ideal 0,4 à 0,6 bar

Valor Encontrado

Status

Medição Real

Ok ou ÑOK

0,5 bar

Ok

Análise do 5 porquês.

Planejamento das Ações (Priorização) 1. Ação Imediata; 2. Ações de curto, médio e longo prazo..

Etapa 8 Implantação das Ações

Etapa 9 Manutenção das contra-medidas Etapa 10 Verificação dos resultados Etapa 11 Padronização Etapa 12 Planos Futuros

53

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.14 - SMED 2.14.1 - DEFINIÇÕES / ETAPAS  SMED - (Single Minute Exchange of Dies) Objetivo: Troca rápida de ferramentas, ou seja, método de análise que tem o objetivo identificar e eliminar as oportunidades de redução no tempo de troca. Conceitualmente, redução de tempo para apenas 1 dígito de minuto.

Conceitos 

Setup (Preparar) Abrange todas as atividades necessárias para preparar o equipamento para produzir um produto diferente, inclusive aquelas de preparação, ajuste e limpeza.



Setup Externo Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que podem ser executadas sem que haja interrupção da produção.



Setup Interno Abrange todas as atividades que fazem parte do Setup e que não podem ser executadas sem que haja interrupção da produção.

ETAPAS

Tema de Melhoria Definição do cronograma Estratificação das perdas ou problemas Definição do Objetivo em relação à situação atual Etapa 0 Desenho macro do processo/Lay Out Registro de Set UP Análise de Set UP Diagrama de Spaghetti

Etapa 1

Separação das atividades Internas e Externas

Etapa 2

Transformar atividades Internas em Externas

BRASIL KIRIN

54

Etapa 3

Melhoria e Padronização das Atividades Internas e Externas ( ECRS) Através da Análise ECRS questionar: –ELIMINAR - Esta atividade poderia ser eliminada? –COMBINAR - Esta atividade pode ser combinada com outra? Simultânea. –REDUZIR/ - Esta atividade pode ser reduzida/substituída, para SUBSTITUIR ser mais eficiente? –SIMPLIFICAR - Esta atividade pode ser simplificada? Definição/Revisão Procedimentos operacionais Setup

Etapa 4

• • Etapa 5 • • •

Eliminar Ajustes Resultados Novo MAPA de Setup Diagrama de Spaghetti Gráfico de Resultados Registro de Melhoria Padronização

Os Formulários para a construção do SMED se encontram no link abaixo: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\01. Treinamentos\2012\SMED\Formulários 55

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Exemplo quadro de Atividades - SMED

2.15 - ANÁLISE PM 2.15.1 - DEFINIÇÃO 

O “P” significa “Phenomenon”, ou seja, fenômeno, o evento anormal a ser controlado. Pode ser também de “Physical”, ou seja, físico, uma visão física para o fenômeno.

 A letra “M” se refere ao “mechanism”, o seja, mecanismo, onde será estudado os fatores causais: Máquina, Material, Método e Mão-de-obra. O termo “mecanismo” se aplica a qualquer grupo de elementos do equipamento (incluindo gabaritos e ferramentas), com uma função comum. Também se refere a mecânica ou ao modo de falha do evento

anormal.

Causa única Causas paralelas

Eliminação 90-99%

Eliminação 100%

MÉTODOS CONVENCIONAIS BRASIL KIRIN

Causas múltiplas

56

ANÁLISE PM

2.15.2 - ANÁLISE PM - ETAPAS Definição do time Definição do cronograma

Etapa 0

Breve relato do Case Anterior a PM Estratificação das perdas ou problemas Definição do Objetivo em relação à situação atual Desenho macro do processo

Etapa 1

Definição do Fenômeno. Usar a ferramenta 5W1H.

Análise Físico Química do fenômeno.

Etapa 2

•

Princípio de Funcionamento

•

Mecanismo do Fenômeno ( Descrição da condição ideal X Atual)

•

Análise Física :

A= Grandeza física B=Comportamento da Grandeza física C= Componente Físico envolvido D=Componente Físico envolvido RESUMO DO MECANISMO

Etapa 3

Definição das Condições Constituintes • Identificação das Unidades funcionais (Identificar todas as funções do equipamento) • Compreender como os mecanismos funcionam ( Analise critica do mecanismo) • Considerar a razão causa/efeito (Verificar quando algo anormal ocorre X Desempenho equipamento) •

Identificar as condições constituintes do equipamento ( Investigar as ligações entre a aparência do fenômeno anormal e as condições do mecanismo)

57

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.15.2 - ANÁLISE PM - ETAPAS ( CONTINUAÇÃO ) Análise da Relação 4 M

Etapa 4

•

Identificar as Condições Constituintes relacionadas com padrão

•

Correlação com os 4 M’S primário e secundário para cada condição constituinte

Análise do Perfil Ideal

Etapa 5

Definição do método de medição ( Como ?). Exemplo : usando manômetro, Termômetro)

Etapa 6

Análise Método Ideal: Definição do valor padrão ( Exemplo: 3 bar, 40 °C) Detecção da Anomalia

Etapa 7

Com o método de medição definido, realizar a medição atual e comparar com a medição padrão Execução da restauração/Melhoria/Controle Manutenção/Padronização

Etapa 8

Avaliação do comparativo entre o valor medido e o padrão Padronização usando LPP, Plano de inspeção, Instrução de trabalho, Melhorias, etc.

BRASIL KIRIN

58

Exemplo quadro de Análise de PM

2.16 - REGISTRO DE MELHORIA / INFORMAÇÃO MP 2.16.1 - DEFINIÇÕES 

Melhoria é toda contra medida aplicada através de uma mudança na condição original dos equipamentos ou processos para a solução de um problema.



Informação MP é toda melhoria que tem impacto direto na segurança, qualidade, produtividade , custos, pessoas, meio ambiente, higiene e entrega dos equipamentos ou processos que tenha resultado positivo e possa ser aplicada para novos projetos ou instalações.

Não devem ser consideradas melhorias: • • • • • • • •

Adequações para atendimento às normas legais Adequações para atendimento de diretrizes corporativas Adequações para atendimento às normas, procedimentos e fluxos internos Recuperação de condição básica de equipamentos e estruturas físicas Restauração de condição original de projeto Gestão visual básica, prevista no manual de Manutenção Autônoma Aplicação básica do conceito 5S Replicações

Para serem classificadas como melhorias administrativas, as ações devem gerar otimização de fluxos, processos administrativos ou gestão da informação. 59

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.16.2 - FLUXO DE REGISTRO DE MELHORIA

Após a aprovação da coordenação da área, o registro será também avaliado pelas Áreas de QUALIDADE e SSMA antes da aprovação final da melhoria/ INFO MP e sua implementação Gerente da Área decide se vai passar pela aprovação de Engenharia Corporativa.

2.16.3 - FORMULÁRIOS •

Os formulários referentes ao Registro de Melhoria encontram-se no link: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\Registro de Melhoria

BRASIL KIRIN

60

2.16.4 - FLUXO DE VOTAÇÃO DE MELHORIAS

Comitê Executivo de cada Unidade faz a votação interna da melhor Melhoria executada no mês, nos quesitos: Melhoria Geral, Melhoria de Segurança e Melhorias ADM.

Enviam as vencedoras quadrimestrais das Categorias: Geral, Segurança e ADM ao corporativo

Geral

SSMA

ADM

Consideradas as Melhorias com foco principal em Produtividade, Qualidade, Custo ou Entrega.

Consideradas as Melhorias com foco principal em Segurança, Ergonomia e Meio Ambiente. Não são consideradas melhorias as implementações de quesitos Legais.

Consideradas as melhorias com ações que otimizam fluxos, processos administrativos ou gestão da informação.

Corporativo faz a consolidação das informações e realiza a votação da Melhor Melhoria do Grupo, seguindo quesitos de preenchimento, conteúdo das informações e resultados

• O fluxo de Votação de Melhor Melhoria é feito Mensalmente na Unidade. • Quadrimestralmente o Corporativo faz a votação das melhorias das categorias Geral, de Segurança e ADM

As melhorias com melhor votação são divulgadas em todo o grupo

61

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

2.16.5 - RECONHECIMENTO MELHORIAS

Premissas: • Todas as melhorias que são enviadas pelas Unidades para votação Corporativa devem possuir, necessariamente: a.

Aprovação pelas áreas responsáveis, SSMA, Qualidade e Gerente da Área. ( Fluxo de Aprovação Melhorias)

b.

Implementação finalizada.

c.

Cadastro no banco de dados das melhorias no Outlook.

d.

Todos os campos do Registro de Melhoria preenchidos e com informações detalhadas.

SP

CE PA

BA IG

TPM

RS

MA GO

PE

• A votação deve ocorrer com a Matriz de Avaliação para categoria GERAL, SEGURANÇA e ADM.

• Anualmente, será realizada votação no Corporativo, elegendo as primeiras colocadas das melhorias nas categorias : GERAL, SEGURANÇA e ADM. • Caso ocorra empate, a melhor pontuação em Segurança será vencedora e, caso a igualdade persista, serão avaliadas pontuação de Qualidade e Produtividade, nesta ordem.

VENCEDORAS QUADRIMESTRAIS (Ocorre no Corporativo) • Melhoria vencedora da categoria Geral • Melhoria vencedora da categoria SSMA • Melhoria vencedora da categoria ADM

BRASIL KIRIN

62

2.16.6 - FLUXO DE CONSOLIDAÇÃO DAS CAPTURAS DAS MELHORIAS

CAPTURA

Unidade

Unidade

Unidade

Unidade

Unidade

Unidade

Corp.

Redução de Perda: Toda melhoria executada, oriunda de Cases ou Registro, com resultado positivo em relação a situação inicial encontrada no início do trabalho

Saving: Toda melhoria executada que supera a meta estipulada para o indicador no mês/ano vigente

• Implantação do Grupo de Melhorias / Registro de Melhorias

• Unidade apura o índice do indicador micro (detalhe), com um histórico mínimo de 3 meses da data em que o case se iniciou = Situação inicial

• Executa a Melhoria / Início da implementação das ações, no caso de Cases

• Mensalmente, a unidade apura o índice do indicador. Se a perda foi otimizada em relação a situação inicial temos uma CAPTURA. • Isso ocorre mesmo que o indicador não tenha atingido a meta, verificar ao final do capítulo, a estratificação e conceito da captura. • O preço não deve influenciar! • Utilizar sempre o preço real da situação inicial. • Se a melhoria foi em indicador: Índice Sit. Inicial – Índice Sit. final do indicador * Volume * Preço • Se a melhoria foi em preço: Preço Situação Inicial – Preço Real * Quantidade consumida real mês • Se a melhoria foi em Serviço/peça: Valor Total Serviço/Peça Inicial - Valor Total Serviço/Peça Final • Em todos os casos, o custo com a melhoria deve ser reduzido da captura: Custo Total / 12 – reduzir mensalmente da captura encontrada. • Se o índice não melhorou com relação a situação inicial, captura = 0. • Atualizar Farol, demonstrando: • Captura; Nº da Melhoria; Nome da Melhoria; Se é Case ou Melhoria. • Planilha: L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\Pilar ME\02. Grupos de Melhorias

• Corporativo consolida a CAPTURA do grupo.

Os valores capturados relacionados aos Grupos de Melhorias e Registros de melhorias terão validade de 1 ano (12 meses corridos), contanto que o indicador em questão continue trazendo o resultado consistente. Tal número deverá constar na validação mensal da captura (Anterior x Atual). O cálculo da captura será contabilizado a partir da finalização do case.

As capturas superiores a regra abaixo, deverão ser enviadas mensalmente para validação corporativa. 1) Produção de 500.000 hL/mês: R$ 20.000 / mês 2) Entre 200.000 e 500.000 hL/mês: R$ 15.000 / mês 3) Entre 100.000 e 200.00 hL/mês: R$ 10.000 / mês 4) Abaixo de 100.000 hL / mês: R$ 5.000 / mês

Memória de Cálculo deve ser validada pelo CAF / GAF e GI das Unidades Entrega: 5º dia útil 63

Perda de Materiais

Demonstrada em R$

Perda de Utilidades

Demonstrada em R$

Perda de Equipamentos

Demonstrada com ganho de OEE (%) e Horas

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

03 - MANUTENÇÃO AUTONOMA

BRASIL KIRIN

64

3 - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 3.1 - OBJETIVO Evoluir o grau de autonomia da operação através da capacitação técnica em equipamentos e processos para alcance de resultados superiores, atingindo e mantendo a Quebra Zero, o Defeito Zero e o Acidente Zero.

3.2 - PRINCIPAIS INDICADORES MEIOS

PILAR

CÉLULA

Aderência ao master plan do pilar MA

Aderência ao cronograma da etapa

Capacitação dos membros do pilar MA

Evolução do diagnóstico de passagem de etapa

Evolução de etiquetas vermelhas e azuis (inseridas, retiradas, % resolução e vencidas)

Evolução de etiquetas vermelhas e azuis (inseridas, retiradas, % resolução e vencidas)

Inversão de etiquetas azuis e vermelhas Tempo de limpeza, inspeção e lubrificação (%)

Inversão de etiquetas azuis e vermelhas

Cumprimento dos padrões de MA (%)

Tempo de limpeza, inspeção e lubrificação (%)

Atividades transferidas do pilar MP p/ MA (%)

Cumprimento dos padrões de MA (%)

Atividades que agregam valor (%)

3.3 - PRINCIPAIS INDICADORES DE RESULTADO

CUSTO

Perda de Matérias-primas / Insumos Perda de Embalagens / Materiais auxiliares Consumos de utilidades (energia, combustível, vapor, CO2)

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE

OEE envase / OEE Brassagem (%) N° de Quebras por condição básica N° e taxa de Chokotei (%) N° e taxa de Medições e ajustes (%) Tempo médio e taxa de Setup e CIP (%) Ind. Externa – Utilidades e Processos

N° de defeitos

SEGURANÇA

N° de acidentes

65

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3.4 - QUADRO DE GESTÃO DO PILAR O Pilar MA possui um quadro de gestão para auxiliar no desenvolvimento da Manutenção Autônoma nas diversas células da Brasil Kirin. Abaixo segue o modelo do quadro de gestão contendo as informações básicas do pilar, Masterplan atual, atas das reuniões do pilar com respectivo plano de ação, o histórico de implementação das etapas e o acompanhamento dos indicadores meios para garantir a evolução consistente.

QUADRO DE GESTÃO - PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA 2ª ETAPA

4ª ETAPA

6ª ETAPA

INDICADORES

M EM BROS DO PILAR

ATA DAS 4 ÚLTIM AS REUNIÕES DO PILAR

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

ADERÊNCIA AO M ASTER PLAN DO PILAR

TEM PO DE LIM PEZA, INSPEÇÃO E LUBRIFICAÇÃO POR CÉLULA

M ISSÃO / VISÃO DO PILAR

PLANO DE AÇÃO DAS ATIVIDADES DO PILAR

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

CAPACITAÇÃO DOS M EM BROS DO PILAR MA

CUM PRIM ENTO DOS PADRÕES POR CÉLULA (%)

1ª ETAPA

3ª ETAPA

5ª ETAPA

7ª ETAPA

RESPONSABILIDADE DE CADA M EM BRO DO PILAR

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

EVOLUÇÃO DE ETIQUETAS VERM E AZUIS POR CÉLULA (INSER x RETIR x % RESOLUÇÃO)

ATIVIDADES TRASNFERIDAS DO PILAR M P P/ M A POR CÉLULA (%)

M ASTER PLAN DO PILAR

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

HISTÓRICO / CONQUISTAS DA ETAPA

INVERSÃO DE ETIQUETAS AZUIS E VERM ELHAS POR CÉLULA

ATVIIDADES QUE AGREGAM VALOR POR CÉLULA (%)

L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA

Esse quadro deve ser de fácil acesso para toda a operação, de forma que possam identificar e entender a situação da sua célula perante as demais. Além disso, podem acompanhar o andamento do pilar, entender as discussões realizadas durante as reuniões e verificar se as solicitações de apoio do grupo autônomo estão sendo analisadas.

Para ganhar velocidade de implementação:

- Definir responsabilidades e realizar desdobramento dos indicadores para cada membro do Pilar MA.

ARQUIVAMENTO DE DOCUMENTOS E FORMULÁRIOS: Os documentos e formulários do pilar manutenção autônoma utilizados para gestão da célula (atas, check lists, planos de ação, dentre outros) devem ser arquivados por, no mínimo, 6 meses. Após esse período, podem ser descartados, sendo facultativo mantê-los até o final da etapa vigente. Todos os diagnósticos finais de passagem de etapa validados pelo Gerente Industrial devem ser arquivados definitivamente na Secretaria de TPM e uma cópia do último diagnóstico aprovado deve ser mantida no quadro de atividades da célula até a próxima passagem de etapa.

BRASIL KIRIN

66

3.5 - OS 3 TESOUROS DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA No Pilar Manutenção Autônoma, temos 3 itens extremamente importantes na implementação do pilar que chamamos de “Os 3 Tesouros da Manutenção Autônoma”: Quadro de atividades, LPP (Lição ponto a ponto) e Reunião do Grupo Autônomo.

REUNIÃO DO GRUPO AUTÔNOMO

LPP Todo aprendizado adquirido pelo grupo autônomo deve ser registrado e disseminado através das LPP´s.

DISCUSSÃO Na reunião do grupo autônomo, os integrantes discutem sobre a célula, suas atividades, indicadores e dificuldades para avanço das etapas

CONHECIMENTO Ferramenta de transmissão de conhecimento – Será detalhada dentro do capítulo do Pilar ET

As informações do Quadro de Atividades são discutidas na Reunião do Grupo Autônomo (Atividades + Indicadores + Avanço da etapa).

O conhecimento adquirido e disseminado é convertido em melhoria dos resultados.

QUADRO DE ATIVIDADES QUADRO DE ATIVIDADES - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - 1ª ETAPA MAPEAMENTO DE ETIQUETAS

PQCDSME

1ª ETAPA NOM E / LOGOTIP O DO GRUP O

M A STER P LA N

OB JETIVOS DA 1ª ETA P A

A COM P . DIÁ RIO OU TURNO DE ETIQUETA S A ZUIS E VERM ELHA S

CHECK LIST DE LIM P EZA

M ISSÃ O / VISÃ O

LA YOUT P ROCESSO

P LA NEJA M ENTO DA 1ª ETA P A

A COM P . DE ETIQUETA S COLOCA DA S X RETIRA DA S

A COM P . DOS TEM P OS DE LIM P EZA

TIM E E DIVISÃ O DE RESP ONSA B ILIDA DES

EQUIP A M ENTO

ESTRA TIFICA ÇÃ O / P RIORIZA ÇÃ O DE ETIQUETA S

IDENTIFICA ÇÃ O DA S FS E LDA

A UDITORIA DE M UDA NÇA DE ETA P A

GESTÃO DE ETIQUETAS

P RODUTOS

P A RETO P OR TIP O / LOCA L DE INCONVENIÊNCIA

P A DRÃ O P ROVISÓRIO DE LIM P EZA

P LA NO DE A ÇÃ O DA S A UDITORIA S + GRUP O A UTÔNOM O

A

A

B

B

C

C

GERENCIAMENTO O grupo autônomo gerencia suas atividades, indicadores meios e resultados da célula no Quadro de atividades.

67

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3.5.1 - LIÇÃO PONTO A PONTO (LPP) As LPP’s tem como objetivo a disseminação de conhecimento e podem ser classificadas em três tipos: Conhecimento básico, Caso de Problema e Caso de Melhoria. Conhecimento básico

Caso de Melhoria

Caso de Problema

A troca de conhecimento através da elaboração e disseminação de LPP’s deve ser estimulada constantemente em todo grupo autônomo. A didática e qualidade do conteúdo das LPP’s devem ser impecáveis, de modo a garantirmos informação correta, que agregue valor na rotina em busca de resultados superiores. Portanto, a avaliação criteriosa da metodologia e a aprovação das mesmas deve ser uma preocupação constante do coordenador e/ou aprovador. Seguem sugestões de temas de LPP’s, acumulativos, conforme etapa da célula autônoma:

MATRIZ DE EVOLUÇÃO DOS TEMAS DE LPPs x ETAPAS DE MA Etapa 01

Elaboração de LPPs de conhecimento básico, caso de melhoria e caso de problemas: LPPs de padronização relacionadas a itens de ITs dos equipamentos; LPPs de padronização relacionadas a itens de limpeza dos equipamentos; LPPs de aplicação de 5S; LPPs de aplicação do BPF; LPPs sobre orientações de SSMA; LPPs relacionadas à gestão do quadro de atividades; (Ex.: Orientação sobre como calcular e atualizar um indicador)

Etapa 02

+

Etapa 03

+

LPPs originadas da resolução das principais etiquetas, visando evitar a recorrência de anomalias;

LPPs de padronização relacionadas a itens do padrão provisório com propósito de reforçar conhecimento ou complementar conteúdo LPPs originadas de presente no padrão, AQF's visando evitar a referenciando a mesma recorrência de quebras e (n° da LPP) para falhas; consulta; (Ex.: Explicando o LPPs de padronização "como" realizar uma relacionadas a itens de inspeção) inspeção dos equipamentos; LPPs sobre novas atividades de LPPs sobre soluções lubrificação aprendidas; aplicadas a FS/LDA advindas de análises LPPs sobre novas ECRS; atividades de inspeção aprendidas;

Etapa 04

Etapa 05

Etapa 06

Etapa 07

+

+

+

+

LPPs com o conteúdo aprendido nos treinamentos de sistemas;

LPPs com o conteúdo assimilado nos treinamentos de processos e princípios de funcionamento dos equipamentos;

LPPs de padronização relacionadas aos módulos da etapa 6, inclusive SETUP;

LPPs de padronização relacionadas à revisão das etapas;

LPPs para o tratamento da perda Chokotei; LPPs para o tratamento da perda Quebra/falha por condição básica; LPPs sobre novas atividades de inspeção transferidas de MP para MA;

LPPs de melhorias relacionadas aos LPPs sobre os pontos "Q" módulos da etapa 6; e "S" mapeados na célula. LPPs sobre a matriz QM da célula; LPPs sobre a matriz QA da célula; LPPs originadas de ADQ's visando evitar a LPPs para o tratamento recorrência de defeitos; da perda Medições e Ajustes; LPPs sobre temas da ferramenta de auto gestão;

LPPs de melhorias relacionadas à revisão das etapas; LPPs sobre o gerenciamento autônomo da célula; LPPs sobre as rotinas administrativas da célula; (Ex.: Gestão e controle das embalagens e insumos da célula, inclusive perdas)

LPPs sobre novos controles visuais implementados;

L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA

Mais detalhes sobre as LPP’s serão encontrados no capítulo do Pilar ET (Educação e treinamento). BRASIL KIRIN

68

3.5.2 - QUADRO DE ATIVIDADES Para que o grupo autônomo realize a gestão da sua célula é importante que todas as informações estejam visíveis, organizadas em um único local e acessíveis a todos os integrantes do célula. Neste sentido, cada grupo autônomo possui um Quadro de Atividades. Com a evolução de cada etapa, o grupo autônomo tende a aumentar a complexidade na gestão da sua célula, portanto, em cada etapa teremos um quadro com conteúdos diferentes. Os quadros de atividades serão mostrados dentro das respectivas etapas. EXEMPLO: LOGOTIPO UNIDADE

QUADRO DE ATIVIDADES - MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - 1ª ETAPA APRESENTAÇÃO

GESTÃO ETAPA / MEIOS CÉLULA

INDICADORES DE RESULTADO LAYOUT COM MAPEAMENTO DE:

EVOLUÇÃO DE ETIQUETAS

NOM E / LOGOTIPO DA CÉLULA

EQUIPAM ENTOS

FLUXO DE DESENVOLVIM ENTO DA ETAPA

Fixo

Fixo

Atual. Início da etapa

Atualização semanal

TIM E E DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES

PRODUTOS

CRONOGRAM A DA ETAPA E ADERÊNCIA

ESTRATIFICAÇÃO / PRIORIZAÇÃO DE ETIQUETAS

Fixo

Fixo

Atualização semanal

Atualização semanal

VISÃO / M ISSÃO DA CÉLULA

M ASTER PLAN DA CÉLULA

ACOM P. M ENSAL DOS AUTO DIAGNÓSTICOS

PARETO POR TIPO / LOCAL DE INCONVENIÊNCIA

M ATRIZ QA - LINHA

Fixo

Atualização mensal

Atualização mensal

Atualização semanal

Atualização trimestral

LAYOUT PROCESSO

OBJETIVOS DA 1ª ETAPA

AUDITORIA DE M UDANÇA DE ETAPA + PLANO DE AÇÃO

M APEAM ENTO DE FS E LDA

ÁRVORE DE PERDAS - CÉLULA

Fixo

Atual. Início da etapa

Atualização mensal

Produto Etapa

Atualização mensal

VERM E AZUIS POR CÉLULA (INSER x RETIR x %

ACOM P. M ENSAL DOS TEM POS DE LIM PEZA (%)

P01

C01

C05

S01

M02

- ETIQUETAS

RESOLUÇÃO x VENCIDAS)

Atualização mensal

P02

C02

P03

C03

D01

M01

- FONTES DE SUJEIRA E LOCAIS DE DIFÍCIL ACESSO

M03

GESTÃO DE ETIQUETAS

Q01

C04

A

A

B

B

C

C

O quadro de atividades possui a gestão dos indicadores de resultados da célula pertencente à área, sendo que a definição destes indicadores é realizada a partir de seu desdobramento do cockpit industrial e do cockpit da área. O desdobramento e a definição dos indicadores de cada equipamento, processo e área para composição final da célula autônoma está disponível para consulta no endereço abaixo conforme modelo a seguir (resumido). ENVASAMENTO - PET CÉLULAS INDICADORES

UNIDADE

FREQUÊNCIA

FONTE DE DADOS Sopradora

P

N° de chokotei

Qtde

Diário

N° de Medições e Ajustes

Qtde

Diário

N° de quebra falha

Q

C

D S

Qtde

Diário

SAP

Produto retido - célula

Qtde e hL

Diário

Gestão autônoma = SAP

Mal cheia

Qtde / %

Diário

Gestão autônoma

Mal arrolhada/Sem tampa

Qtde / %

Diário

Gestão autônoma

Quebra cheia

Qtde / %

Diário

Gestão autônoma

Quebra vazia

Qtde / %

Diário

Gestão autônoma

Tempo médio de SETUP

Min

Mensal

Gestão autônoma

Tempo médio de CIP

Min

Diário

Gestão autônoma

Qtde

Semanal

%

Mensal

%

Mensal

Qtde

Mensal

Pirâmide SSMA Execução da matriz de habilidades

M

Gestão autônoma ou SAP Gestão autônoma ou SAP

Pontuação - 5S (Linha ou célula) LPPs

Gestão autônoma e Pilar SSMA Matriz de habilidades (Pilar ET) Auditoria 5S (Pilar ADM) Gestão autônoma

● ● ● ●

● ● ● ● ● ●

Enchedora / Rinser / Arrolhador / Mixer / Flash pasteurizador

● ● ● ● ● ● x x ● ● ● ● ● ●

Rotuladora

Empacotadora

Paletizador / Envolvedor

● ● ● ●

● ● ● ●

● ● ● ●

●

●

●

●

●

●

● ● ● ●

● ● ● ●

● ● ● ●

L:\NOS\IE\Operações\TPM\Z_MELHORES PRATICAS\00. Formulários Padrões\MA\01. PADRÕES - 1ª ETAPA\ 08. Desdobramento Indicadores

Para ganhar velocidade de implementação: -

A coordenação e a gerência devem ter uma rotina de visitas às células para apresentação do quadro de atividades do Grupo Autônomo. Recomendação: Coordenação – rotina semanal, Gerência – rotina mensal. 69

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3.5.3 - REUNIÃO DE GRUPO AUTÔNOMO Para que os integrantes do grupo autônomo possam discutir sobre as dificuldades, ações e evolução da célula, existe uma governança chamada Reunião do Grupo Autônomo.

OBJETIVO: Acompanhar a implementação das atividades do pilar MA visando o atendimento do diagnóstico de mudança de etapa, gerenciar a resolução das etiquetas junto ao padrinho de manutenção e tratar os desvios dos resultados PQCDSME da célula, garantindo sua evolução de modo consistente.

FREQUÊNCIA MÍNIMA: Quinzenal. Mais detalhes podem ser consultados no capítulo de Secretaria TPM – Governança.

Para ganhar velocidade de implementação: -

Cada célula deve ter um coordenador como padrinho. Esse coordenador tem a responsabilidade de estimular o desenvolvimento da célula, acompanhando seus resultados, dificuldades e ações.

3.6 - AS 7 ETAPAS DE MANUTENÇÃO AUTÔNOMA A Manutenção autônoma é desenvolvida em 7 etapas sequenciais de acordo com a evolução da autonomia operacional de cada grupo autônomo. Abaixo podemos conhecer cada uma dessas etapas detalhadamente, os seus objetivos, as ferramentas utilizadas e principalmente a maneira como cada uma dessas etapas deve ser implementada na Brasil Kirin.

7. Controle Autônomo Pleno

Autogestão

6. Sistematização da Manutenção Autônoma 5. Inspeção Geral do Processo

Capacitação Técnica

4. Inspeção Geral dos Equipamentos 3. Padrão Provisório e Gestão Visual 2. Eliminação de Fontes de Sujeira e Locais de Difícil Acesso

1. Limpeza Inicial

Programa 5S

Conhecer o equipamento através da limpeza detalhada (5 sentidos)

Etapa preparatória

3.6.1 - EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Com a evolução da manutenção autônoma tem-se os objetivos quantitativos a serem alcançados, os quais são abordados durante esse capítulo. Além disso existe também uma evolução esperada para as pessoas (gerentes, coordenadores e operadores). A tabela seguinte descreve essa expectativa de explicar os objetivos de cada passo em termos humanos e de equipamentos, juntamente com o tipo de orientação esperada de cada nível da organização.

BRASIL KIRIN

70

Objetivos da Manutenção Autônoma: Etapa de MA 1. Limpeza e Inspeção

Atividades Chaves • •

•

Limpar: eliminar pó e sujeira do corpo principal do equipamento; Expor irregularidades, como pequenos defeitos, fontes de contaminação, lugares inacessíveis e fontes de defeitos de qualidade; Eliminar itens desnecessários ou raramente usados e simplifique o equipamento.

• •

Estabelecer as condições básicas do equipamento; Expor e tratar os defeitos escondidos do equipamento.

Papel da Liderança

Objetivos – Humanos

Objetivos - Equipamentos

•

•

Colocar os operadores em contato com seu equipamento para familiarizá-los, desenvolver um senso de propriedade e preocupação, e estimular sua curiosidade sobre ele; Possibilitar que as pessoas reconheçam pequenos defeitos e outras anomalias nos equipamentos.

•

•

• •

•

2. Eliminação de FS e LDA

•

•

Reduzir o tempo de limpeza através da eliminação das fontes de poeira e sujeira, prevenindo a dispersão e melhorando as partes que são difíceis de limpar, verificar, apertar ou manipular; Reduzir as quebras, pequenas paradas (chokotei) e defeitos de qualidade.

•

•

• •

3. Padrão Provisório

•

•

Formular os padrões de trabalho que ajudem a manter os níveis de limpeza, lubrificação e inspeção de aperto com tempo e esforço mínimo; Melhorar a eficiência do trabalho de verificação pela introdução de controles visuais.

•

•

•

4. Inspeção Geral do Equipamen to

•

•

• •

Fornecer treinamento em técnicas de inspeção baseado em manuais de inspeção; Modificar o equipamento para facilitar a inspeção, fazendo uso extensivo de controles visuais; Alcançar a quebra zero por condições básicas e de operação; Permitir que as pessoas entendam a utilidade da informação pela coleta dos dados de inspeção geral.

•

Prevenir deterioração acelerada através da eliminação de tensão ambiental de pó e sujeira; Aumentar a confiabilidade do equipamento intrínseco pela prevenção da adesão de poeira e de sujeira e controlando-os em suas fontes; Aumentar a preservação melhorando a limpeza, verificação e lubrificação; Aumentar a qualidade do trabalho de verificação e de reparo através da eliminação de pó e sujeira.

•

*Amparar as 3 condições básicas para manter o equipamento e prevenir a deterioração (limpeza, lubrificação e aperto); Realizar verificação precisa por meio de controles visuais como placas com nomes dos equipamentos e range de operação correto, expostos nos aferidores; Permitir que o operador realize a inspeção de confiabilidade através da introdução dos controles visuais como placas com os nomes dos equipamentos, exibição da especificação da correia V, tipo de lubrificante e quantidade, alcance de operação correta nos aferidores, indicadores ON/OFF em válvulas, indicadores da direção de rotação, etc.

•

Melhorar a confiabilidade pela realização de inspeção geral e inversão de deterioração para cada categoria do equipamento (porcas, e parafusos, sistemas de transmissão, etc.).

•

• •

•

•

• •

•

Ensinar a filosofia e a prática do melhoria do equipamento, começando com projetos de pequena escala fáceis de cumprir; Inserir o conceito de pequenas melhorias; Permitir que as pessoas sintam o sabor da emoção e a satisfação do sucesso das melhorias; Inserir na rotina do operador o primeiro contato com uma ferramenta de análise (ECRS).

•

Assegurar que os operadores sigam os padrões e aprendam sua importância (ex: entenda o que é gestão do local de trabalho), deixando-os definir o seu próprio; Permitir que as pessoas aprendam sua importância do trabalho em times conscientizando-os de seus papéis.

•

Aprender a estrutura do equipamento, suas funções e critérios de avaliação e checar habilidades através de checklists de treinamento Aprender a tratar as anomalias do equipamento; Usar o ensino de retransmissão para possibilitar que os líderes aprendam sobre liderança e os membros desenvolvam espírito de time; Aumentar o conhecimento técnico dos operadores.

•

•

• •

•

• •

• • •

71

Explicar a relação entre contaminação e deterioração acelerada, isto é, explicar os significados das condições ótimas; Mostrar as partes mais importantes a serem mantidas e limpas e explicar a importância das condições do equipamento (limpeza, lubrificação e apertos); Explicar o significado de inspeção através da limpeza; Possibilitar aos líderes dos grupos o aprendizado sobre liderança, implementando esse passo em grupos pequenos; Encorajar o uso de LPP’s e etiquetas. Encorajar ideias de inovação e dar dicas práticas para execução; Ensinar técnicas simples para resolver problemas, tais como a análise dos 5 porquês.

Dar dicas para escrever e apresentar os padrões de limpeza e de inspeção; Dar assistência técnica na preparação de padrões de lubrificação; Descrever como os sistemas visuais podem simplificar a verificação e dar conselho prático; Dar orientação no uso de controles visuais.

Preparar manuais de inspeção geral e estudos de casos de resolução de problemas, e treinar os líderes de grupos em habilidades de inspeção; Promover os programas de inspeção; Dar treinamento em métodos simples de eliminar as anomalias (sistemas da etapa 4); Dar instrução sobre coletas de informações e sua análise; Envolver os líderes dos grupos no planejamento da manutenção; Execução imediata do trabalho solicitado através da exposição da anomalia

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

Objetivos da Manutenção Autônoma: Etapa de MA 5. Inspeção geral do Processo

Atividades Chaves •

•

Fornecer instrução no desempenho do processo, na operação do processo, e no ajuste e em métodos de manipulação de anomalias para melhorar a confiabilidade operacional pelo desenvolvimento da competência do processo do operador; Prevenir duplicidade e omissões na inspeção pela incorporação para padrões provisórios de limpeza e inspeção de equipamentos individuais na inspeção periódica e padrões de substituição para áreas e processos inteiros.

Objetivos - Equipamentos •

• •

Melhorar a estabilidade total e a segurança dos processos através da operação correta; Modificar o equipamento para torná-lo mais fácil de operar; Identificação e controle dos pontos relacionados a segurança e qualidade.

•

•

•

•

6. Sistematizar a Manutenção Autônoma

•

• •

Alcançar uma manutenção de qualidade e segurança pelo estabelecimento de procedimentos claros e de padrões para manutenção autônoma confiável; Melhorar os procedimentos de setup, início e fim de produção; Estabelecer um sistema de auto-gestão para o fluxo do local de trabalho, sobressalentes, ferramentas, processos de trabalho, produtos finais, informação, etc.

•

• •

Apontar relacionamento entre o equipamento e a qualidade e estabelecer um sistema de manutenção da qualidade; Revisar e melhorar a planta e o plano do equipamento; Padronizar a manutenção e o controle do equipamento de transporte, peças de reserva, ferramentas, processo no trabalho, produtos finais, informação, passagens, equipamento de limpeza, e assim por diante, e introduzir controles visuais para tudo na área de trabalho.

•

•

•

•

7. Gestão Autônoma

•

•

•

Melhorar atividades e padronizar as melhorias em linha com as políticas da planta e com seus objetivos, e reduzir custos através da eliminação do desperdício do local de trabalho; Melhorar o equipamento, mantendo os registros de manutenção precisos (ex: MTBF e analisando a informação neles); Conceito de melhoria continua consolidada

•

•

Analisar as informações de várias maneiras para melhorar o equipamento e aumentar a confiabilidade, segurança, manutenabilidade, qualidade e operabilidade; Padronizar as melhorias dos equipamentos e estender a vida útil do equipamento, verificando os intervalos, usando informação sólida para apontar os pontos fracos.

Papel da Liderança

Objetivos - Humanos

•

•

•

Possibilitar que os operadores operem processos e tratem das anomalias corretamente; Possibilitar que os operadores entendam a relação entre o equipamento e as propriedades dos materiais sendo processados e dominem os ajustes corretos e técnicas de montagem; Orientar os operadores de seus papéis na manutenção planejada e encorajar o auto gerenciamento através de substituição e inspeção periódica; Ajudar os operadores a perceberem a necessidade de se registrar a informação de tempos.

•

Expandir a esfera de auto gerenciamento pela sistematização e padronização de itens de controle; Ajudar as pessoas a entenderem a relação entre a qualidade e o equipamento e apreciar a importância de uma manutenção de qualidade; Pela padronização do gerenciamento do local de trabalho e pela coleta de dados, ajudar as pessoas a entenderem as necessidades de melhoria objetivando o crescimento dos padrões; Fazer com que os gerentes e supervisores aprendam seus próprios papéis (melhorando os padrões e certificando-se de que são seguidas).

•

Aumentar a conscientização do gerenciamento através dos objetivos e tornar todos conscientes dos custos (incluindo os de manutenção) Possibilitar que os operadores realizem simples reparos e a restauração do equipamento treinando-os em habilidades de reparos * Aumentar a habilidade dos operadores de registrar e analisar dados, e fazer com que dominem as técnicas de melhoria

•

•

•

•

•

•

•

• •

•

•

Preparar manuais para a inspeção geral do processo e manuais de resolução de problemas e treinar os líderes dos grupos em habilidades de inspeção; Fornecer treinamento no trabalho a respeito de procedimentos corretos de ajustes e montagens; Dar orientação sobre a seleção da inspeção periódica e na substituição de itens, técnicas e documentação e dar instrução sobre intervalos apropriados, baseados na informação sólida; Evitar duplicação na manutenção planejada e omissões através da clara divisão das responsabilidades dos departamentos de manutenção e de operação. Preparar diagramas do fluxo do sistema para os processos e dar instruções sobre a padronização; Preparar manuais sobre manutenção da qualidade que sistematizem a relação entre o equipamento e a qualidade, e use-os para instrução; Fornecer suporte técnico para as tarefas como à padronização do fluxo de trabalho, e dar assistência no aperfeiçoamento de controles visuais; Preparar manuais sobre segurança saúde e meio ambiente que sistematizem a relação entre o equipamento e a operação.

Explicar a importância do gerenciamento pelos objetivos; Oferecer treinamento sobre as habilidades de reparos manuais; Fornecer apoio técnico para a melhoria do equipamento e aumentar a melhoria das habilidades dos operadores pela inclusão delas em projetos de melhoria; Dar orientação sobre padronizar as melhorias e a participação em atividades de manutenção planejada; Promover desafios para a evolução de pessoas.

Tabela adaptada do livro TPM in Process Industries. Autor: Tokutaro Suzuki

BRASIL KIRIN

72

Fazer os times compreenderem a necessidade de iniciar a Manutenção Autônoma

Motivação

Etapa 0 ( Preparação)

73

•

•

• •

Efeitos Esperados Redução de Quebras Defeitos Acidentes

Limpeza é inspeção Inspeção para achar pequenos defeitos no equipamento Pequenas falhas devem ser corrigidas através de melhorias A habilidade para encontrar anomalias e resolve-las através de melhorias devem ser aplicadas

Reparar pequenos defeito

Mudanças no Equipamento

Etapa 1 / 2 / 3

•

• •

•

• Esforços voltados para melhoria do processo Aplicação rigorosa na gestão da manutenção

Mudança de Atividades

Resultados provenientes de melhorias Melhoria por colaborador se torna um indicador de moral A melhora nos resultados é proveniente da mudança de pensamento das pessoas

Mudanças nas Pessoas

Etapa 4 / 5

Mudança de Pensamento Quebras, Defeitos e Acidentes não são mais aceitos como algo normal

As perdas devem ser resolvidas pelo grupo autônomo

Efeitos Esperados Zero Quebra Zero Defeito Zero Acidente

Workshops de mudanças devem ser conduzidos pelos grupos autônomos

Etapa 6 / 7

3.6.2 - CONCEITO DE IMPLEMENTAÇÃO DE MA

Fluxo adaptado do livro New Implementation Program in Fabrication and Assembly Industries. Autor: Kunio Shirose

RUMO AO NÍVEL WORLD CLASS

3.6.3 - INTERFACES DOS PILARES COM A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA O Pilar MA durante todo o seu desenvolvimento possui correlações importantes com os demais pilares do TPM. Nas etapas iniciais focadas principalmente nos pilares base (MP, ET, ME, SSMA) e posteriormente estendendo as influências com os demais pilares (MQ e ADM). Essas correlações estão citadas na tabela a seguir em pré-requisitos, que buscam direcionar a preparação dos demais pilares para as necessidades futuras do grupo autônomo em cada etapa do seu desenvolvimento e por isso devem ser consideradas na construção do Master Plan dos demais pilares. Da mesma forma, os itens descritos estão presentes nos diagnósticos de mudança de etapa do Pilar MA e são indispensáveis para garantirmos uma evolução consistente do Grupo Autônomo. RELAÇÃO ENTRE EVOLUÇÃO DO PILAR MA E DEMAIS PILARES PILAR MANUTENÇÃO AUTÔNOMA - Critérios para passagem de etapa Etapa 01 Limpeza e Inspeção

Etapa 02 Eliminação FS e LDA

Etapa 03 Padrão Provisório e Gestão visual

Etapa 04 Inspeção Geral dos equipamentos ▪ Plano de manutenção períodica

▪ Plano de inspeção técnica completo e ▪ Governança com reunião de pré e Pilar MP

programação de manutenção estruturada ▪ Orientador de AQFs formado

▪ Elaboração de AQF para todas as quebras médias e graves ▪ Plano de lubrificação completo e estruturado de todos equipamentos da célula/área

estruturado de todos equipamentos da célula/área ▪ Atividades de lubrificação transferidas para operação (respeitando-se os critérios estabelecidos no funil de transferência) ▪ Gerenciamento das quebras pelas 5 medidas (operação)

completo e estruturado de todos equipamentos da célula/área ▪ Atividades de inspeção técnica transferidas para operação (respeitandose os critérios estabelecidos no funil de transferência) ▪ N° de quebras