PP-3-metody optymalizacji

SAVE OFFLINE

Metody optymalizacji produkcji

1

Just in time,

JIT, dokładnie na czas

• System organizacji produkcji; • System zarządzania zapasami; • Produkcję inicjuje zapotrzebowanie na produkt; • Istotą jest sprowadzenie części składowych dokładnie w tym momencie kiedy mają być użyte w produkcji; • Każda operacja jest precyzyjnie synchronizowana z następującą po niej; 2

Just in time Kategorie strat w przedsiębiorstwie: 1. Straty w postaci nadprodukcji 2. Straty wynikające z oczekiwania 3. Straty wynikające z transportu 4. Straty wynikające z niewłaściwych metod wytwarzania 5. Straty wynikające ze zbędnych zapasów 6. Straty wynikające z niewłaściwej ergonomii stanowisk pracy i nieergonomicznego zagospodarowania przestrzeni roboczej 7. Straty wynikające z defektów 3

Cechy charakterystyczne JIT • Zero zapasów • Krótkie serie produkcji • Minimalizacja kolejek • Krótkie cykle realizacji zamówienia • Wysoka jakość

Zastosowanie JIT • • • •

Powtarzalna produkcja; Niewielka zmienność asortymentu i wielkości zamówienia; Bardzo dobra współpraca z dostawcami; Wysokie kompetencje pracowników w zakresie planowania i błyskawicznego reagowania w sytuacjach kryzysowych. 4

Just-in-time w łańcuchu dostaw • JiT to obowiązek ścisłej współpracy partnerów • Odbiorca i dostawca według JiT maja jeden cel • Firmy redukują liczbę kooperantów dążąc do ograniczenia ich liczby • Stabilność 5

Przykłady

https://www.youtube.com/watch?v=nFu4FFgbMY4

6

Praktyczne wykorzystanie koncepcji just-in-time Hewlett – Packard (HP w USA). W wyniku tych starań osiągnięto: zmniejszenie niezbędnej powierzchni produkcyjnej o 20%, przy wzroście produkcji o 29% oraz zmniejszeniu odpadów, braków i usterek wymagających poprawy o więcej niż 50%. Przy adaptowaniu JIT w HP podstawowy nacisk położono na stabilność produkcji i jej trwałość, by umożliwić stabilność produkcji w zakresie montażu, wprowadzono bufory w postaci dodatkowych dostaw komponentów.

7

Kanban • Z jęz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru • Słowo Kanban oznacza kartkę papieru (j. japoński) lub "widoczny opis„. • Metoda pozwala na wizualizację przepływu materiałów w przedsiębiorstwie. • Zadaniem Kanban jest sterowanie zapasami. • Całkowita eliminacja magazynów – magazynowanie przedprodukcyjne, poprodukcyjne jak i międzyoperacyjne jest znikome, ponieważ materiały dostarczane są na czas (JIT). 8

Kanban – cele "7 x żadnych": • Żadnych braków; • Żadnych opóźnień; • żadnych zapasów; • Żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek; • Żadnych bezczynności; • Żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych; • Żadnych przemieszczeń.

9

Kanban – systemy informatyczne • Współczesne systemy Kanban są zinformatyzowane. • Pełna identyfikacja produktu, gromadzenia danych, odtworzenie przebiegu procesu produkcji na każdym stanowisku, utrzymanie pełnej zgodności z FIFO (ang. First In First Out - np. materiał który jako pierwszy przybył do magazynu, jako pierwszy go opuszcza). • Karty Kanban oprócz tradycyjnych informacji zawierają np. kod kreskowy, po którego sczytaniu uzyskujemy wszelkie wiadomości o danej partii półproduktu/produktu. • Kanban stanowi integralną część działania w przedsiębiorstwach działających zgodnie z koncepcją Lean Manufacturing lub Just in Time (JIT).

10

Kanban - karty • Karta Kanban to podstawowe elementy systemu. • Karta Kanban to zlecenie produkcyjne i dokument opisujący zawartość pojemników. • Zadaniem karty jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.

11

Karta Kanban Karta Kanban to podstawowe elementy systemu. Karta Kanban to zlecenie produkcyjne i dokument opisujący zawartość pojemników. Zadaniem karty jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji.

12

Cyrkulacja kart Kanban

13

Przepływ części Maszyny

bufory

kanbanów-kart

W systemie KANBAN zlecenie produkcyjne nie trafia na początek linii, lecz na koniec. Ostatnie stanowisko otrzymuje harmonogram dostaw gotowych wyrobów do odbiorców. Tam pracownik lub załoga gniazda podejmuje zadanie. W miarę potrzeby wyroby do produkcji są pobierane (ssane) z poprzednich stanowisk, te z kolei ze stanowisk je poprzedzających, uzupełniając w ten sposób wyroby przekazane do stanowiska następnego. Takie rozwiązanie umożliwia zsynchronizowanie przepływu materiałów z tempem pracy ostatniego stanowiska. http://lean-management.pl/kanban.html

14

Planowanie zdolności systemu kanban

http://lean-management.pl/kanban.html

15

Obliczanie ilości kart Kanban

Ilość kart Kanban =

(średnie dzienne zapotrzebowanie * (czas uzupełniania zapasu + zapas bezpieczeństwa)) Liczba sztuk w transporterze

16

Przykłady • https://www.youtube.com/watch?v=R8dYLbJiTUE • https://www.youtube.com/watch?v=4VO0MExafGs

17

Analiza SMED w przedsiębiorstwie produkcyjnym Działania mające na celu skrócenie czasu trwania przezbrojeń maszyn i urządzeń w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Ustawienia i przezbrojenia: Czas ustawienia i przezbrojenia jest to czas pomiędzy ostatnią dobrą sztuką wyprodukowaną przed przezbrojeniem i pierwszą dobrą sztuką po przezbrojeniu. Często obejmuje następujący czas dodatkowych ustawień i rozgrzewania potrzebnych do uzyskania ciągłej produkcji.

18

SMED Pilotażowe przezbrojenie - maszyny Przesłanką wyboru maszyny do pilotażowego przeprowadzenia analizy SMED może być: • produkowany wolumen • rodzaj asortymentu • częstotliwość przezbrojeń • czas trwania przezbrojenia • koszt postoju maszyny

19

Etapu SMED • Rejestracja przezbrojenia • Powołanie zespołu • Analiza SMED • Wprowadzenie zmian

20

Analiza SMED

Zespół w obecności bezpośrednich wykonawców dokonuje analizy zarejestrowanego nagrania z przezbrojeniem poprzez: • wyszczególnienie wszystkich wykonywanych przez pracownika czynności wraz z czasem ich trwania i czasem narastająco, • rozstrzygnięcie, czy są to operacje zewnętrzne czy wewnętrzne, • podział na 7 kategorii, typu: wymiana, regulacja, transport, czekanie, czyszczenie, problem, przygotowanie. • Po dokonaniu podziału zespół dzieli się na 2-3 mniejsze grupy i analizuje każdą z zaobserwowanych czynności i tworzy poprzez burzę mózgów propozycję usprawnień procesu i plan przyszłych działań. • Następnie wszystkie grupy spotykają się i dzielą spostrzeżeniami. Efektem finalnym analizy są: • propozycje usprawnień przezbrojenia, • plan działania, mającego na celu doprowadzić do zredukowania czasu trwania zmiany asortymentu na maszynie, • schemat nowego przezbrojenia z wyszczególnionymi czynnościami oraz z szacunkowym czasem ich trwania. 21

Metody redukowania czasu trwania czynności wykonywanych podczas przezbrojenia Wśród metod o charakterze technicznym znajdują się: • zastosowanie zacisków mocujących w miejsce tradycyjnych śrub lub sworzni, pozwalających na zamocowanie narzędzia za pomocą jednego ruchu, • zastosowanie nakrętek motylkowych lub skrzydełkowych zamiast nakrętek zwykłych, dzięki czemu dodatkowe klucze są zbędne, • zastąpienie tulejek dystansowych podkładkami dystansowymi, • eliminację (nie redukcję) regulacji można dokonać dzięki zastosowaniu właściwych ustawień narzędzi poprzez zastosowanie zestandaryzowanych ustawień, skali numerycznej, linii ułatwiających centrowanie bądź zastosowanie szablonów, • zainstalowanie motoreduktorów ułatwiających płynne przejścia między formatami 22

Przykłady • https://www.youtube.com/watch?v=TSFLh2YqDxk

23

OEE - Całkowita Efektywność Sprzętu • OEE jest międzynarodowym standardem służącym do mierzenia efektywności wykorzystania maszyn. OEE = Dostępność x Wydajność x Jakość • Analiza ta pozwala określić, jaka jest bieżąca wydajność maszyn i urządzeń oraz gdzie powstają straty obniżające wydajność maszyn. • Ocena bieżącej sytuacji.

24

Dostępność Wskaźnik dostępności bierze pod uwagę: wszystkie przestoje, które obejmują wszystkie zdarzenia, które powodują zatrzymanie procesu produkcji na pewien okres czasu (zwykle na kilkanaście minut, czyli czas możliwy do zarejestrowania). Przykłady: • awaria, • braki materiałów, • przezbrojenia. Czas przezbrojenia jest brany do analizy OEE gdyż jest w pewnym sensie przestojem. Czas przezbrojenia nie da się w pełni wyeliminować, ale może w większości przypadków zostać zredukowany. Pozostały dostępny czas jest zwany czasem operacyjnym. 25

Wydajność Efektywność bierze pod uwagę: straty szybkości, które uwzględniają wszelkie czynniki, które powodują, że produkcja idzie z mniejszą od maksymalnej szybkością. Przykłady: • mikroprzestoje, • praca ze zmniejszoną szybkością. Pozostały czas jest zwany czasem operacyjnym netto. 26

Jakość Jakość uwzględnia wszelkie straty z powodu wyprodukowania produktów nie spełniających standardów jakości wliczając braki. Pozostały czas jest to czas efektywnej produkcji.

27

Wykonywanie obliczeń OEE = Dostępność x Efektywność x Jakość Np. OEE= 90% x 95% x 99.9% = 85% Oznacza to, że maszyna tylko przez 85% swojego czasu pracowała efektywnie z dobrą jakością.

28

Reengineering – Filozofia i cele • Metoda wprowadzania usprawnień. • Podstawą działań reengineeringu jest optymalizacja procesów działania przez redukcję tych elementów, które nie powiększają wartości. • Celem jest optymalizacja trzech podstawowych elementów efektywności: - jakości - kosztu - terminu realizacji zamówienia 29

Reengineering – Obszar działania Trzy podstawowe obszary: 1– 2– 3–

Obsługi procesów dostawy produktów i usług na rynku Organizowania pracy ludzi Wykorzystania technologii informacyjnej

33

Lean Management • nam Lean = szczupła/odchudzona • Manufacturing = wytwarzanie/produkcja • Podstawowym zadaniem odchudzania produkcji jest sprostanie temu zadaniu: co zrobić, aby jak najmniej włożyć w wytworzenie produktu i jak najlepiej spełnić wymagania klienta?

34

Lean Management - wdrożenie 1. Znaleźć zewnętrznego agenta zmian. 2. Wyznaczyć wewnętrznego agenta zmian (Champion Leader). 3. Zidentyfikować problemy. 4. Sporządzić plan łańcucha tworzenia wartości. 5. Ustalić cele projektu wdrożenia systemu lean: • krótkoterminowe i długoterminowe • poziom redukcji czasów obróbki • poziom redukcji zapasów • stopień wzrostu produktywności • wielkość redukcji przestrzeni produkcyjnej • poziom redukcji braków • stopień wzrostu jakości wyrobu. 35

Lean Management - wdrożenie 6. Zbudować plan wdrożenia oparty na różnicach między bieżącym modelem łańcucha a projektowanym. 7. Określić metody kontroli i dokumentacji efektów wdrożenia koncepcji. 8. Powołać Zespół Wdrażania Koncepcji Lean. 9. Wdrożyć te elementy projektu, które pozwolą na realizację celów krótkoterminowych. 10. Jeśli nie ma znaczących efektów wdrożenia elementów zrewidować plan wdrożenia, sprawdzić przyczyny. 11. Rozpocząć angażowanie całej organizacji w proces transformacji. 36

Lean Management - wdrożenie 12. Zmaksymalizować produktywność warsztatu. 13. Usprawnić funkcjonowanie działu rozwoju produktu i wdrożeń. 14. Usprawnić funkcjonowanie zadań administracyjnych poprzez przeniesienie na zewnątrz firmy część czynności nie dodających wartości produktowi, np. wielokrotne zatwierdzanie jednego dokumentu czy zbędne prace‚ papierkowe“. 15. Stworzyć system doskonalenia zawodowego pracowników 16. Zaangażować w system doskonalenia zawodowego pracowników dostawców i klientów. 37

Przykłady • https://www.youtube.com/watch?v=J4v-HjY3R0Y • https://www.youtube.com/watch?v=NBC3fDED4XY

38

Six Sigma • Nazwa zapożyczona od parametru statystycznego (odchylenia standardowego oznaczanego grecką literą sigma σ) określającego zmienność procesu. • Filozofia Zarządzania Biznesem nakierowana na doskonalenie wydolności procesów, oparta o jednolity system pomiaru jakości tych procesów. W tej filozofii jakość jest jednym z podstawowych parametrów zarządczych. • Miara Jakości - Six Sigma to systematyczna droga zmierzająca do redukcji kosztów złej jakości poprzez ciągłą poprawę wydolności procesów • Six Sigma dotyczy nie całego produktu ale cech, które są krytyczne dla jego jakości 39

Plan Poprawy Sześć Sigma DMAIC • Definiuj. Na tym etapie określa się cele i ograniczenia, identyfikuje się zagadnienia, którymi trzeba się zająć by osiągnąć wyższy poziom sigma. • Mierz. W tej fazie planu Sześć Sigma zbiera się informacje o aktualnym stanie procesu, by ustalić poziom odniesienia oraz by rozpoznać skalę problemu. • Analizuj. Celem tej fazy jest wskazanie krytycznych przyczyn kłopotów z jakością i potwierdzenie, z użyciem odpowiednich analiz ich wpływu na proces. • Poprawiaj. Na tym etapie wprowadza się rozwiązania usuwające analizowane wcześniej, krytyczne problemy. • Sprawdzaj. W tej fazie sprawdza się i monitoruje wyniki osiągnięte w poprzednim etapie. 40

Six Sigma - etapy 1 2 3

• Zdefiniowanie wymagań klienta • Obliczanie liczby ujawnionych braków • Stopa procesu = braki/wszystkie produkty • Tabela DPMO • https://www.youtube.com/watch?v=sBe0fzGjk-4

POZIOM SIGMA

• Im wyższy tym wyższa jakość • Mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się braków

41

Algorytm obliczania wartości sigma dla dowolnego procesu Wodecka-Hyjek A.: Zastosowanie metody Six Sigma do doskonalenia wybranego procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwie

42

1

• Dla jakiego procesu obliczamy wartość sigma

2

• Ile jednostek powstało w rezultacie tego procesu

3

• Ile z tych jednostek wykonano bezbłędnie

4

• Obliczenie wskaźnika wydajności: wynik etapu 3/wynik etapu 2

5

• Obliczenie wskaźnika wadliwości: 1 – wynik etapu 4

6

• Określenie potencjalnych cech produktu/usługi, które mogą być obciążone wadami: N liczba cech krytycznych dla jakości

7

• Obliczenie wskaźnika wadliwości dla cechy krytycznej dla jakości: wynik etapu 5/wynik etapu 6

8

• Obliczenie liczby wad na milion: wynik etapu 7 x 1 milion

9

• Przekształcenie wskaźnika uzyskanego w etapie 8 na wartość sigma za pom. „Tablicy przeliczenia wartości sigma na wadliwość”

10

• Wnioski na temat jakości procesu

43

44

45

Six sigma + lean • Six Sigma używając narzędzi statystycznych skupia się na mierzeniu i redukcji zmienności w procesach oraz osiągnięciu celów wyznaczonych przez wymagania Klienta. • Metoda Lean koncentruje się w głównej mierze na eliminacji z procesów czynności nie przynoszących wartości dodanej dla Klienta, co prowadzi do redukcji czasu i kosztu procesu.

54

Lean Six sigma – cechy charakterystyczne • Powtarzalny wynik procesu, zgodny z wymaganiami klienta • Monitoring kluczowych zmiennych dla kontroli wyników procesu • Dane liczbowe i analizy statystyczne wskazują źródło problemów i są podstawą podejmowanych decyzji • Właściciele procesów zaangażowani w prowadzone zmiany • Zaangażowanie całej załogi w zmiany 55

Lean Six sigma – cechy charakterystyczne • Wyniki procesów poprawione poprzez redukcję zmienności • Kontrola procesów • Zmiany kulturowe w firmie i wsparcie ze strony kadry zarządzającej • Rozbudowany system szkoleń • Podejście projektowe 56

Lean Six Sigma - zasady Skupienie na kliencie • każdy pracownik jest nastawiony na zaspokajanie potrzeb klienta, patrząc na działalność firmy z punktu widzenia klienta • klienci przesądzają o tym, na czym firma powinna skupić swoją uwagę • ich opinie określamy skrótem CTQ (Critical To Quality), tzn. cechami krytycznie wpływającymi na jakość • cechy te są definiowane w wyniku badania głosu klienta i zrozumienia tego, co według nich jest ważne 57

Lean Six Sigma - zasady Filozofia zarządzania firmą • według wymagań klienta w oparciu o dane i inicjatywy usprawniające, a także w oparciu o procesy, a nie struktury biznesowe i na tej podstawie budowanie niezawodnego sposobu funkcjonowania firmy • filozofia ta zakłada, że Jakość może być jednym z podstawowych parametrów zarządczych • W.E. Deming napisał "Osiemdziesiąt pięć procent powodów, dla których nie udaje się spełnić oczekiwań klienta jest związanych z błędami w systemie pracy i procesach... a nie z pracownikami. 58

Lean Six Sigma - zasady Bazowanie na pomiarach i danych • metodologia ta bazuje na pomiarach nie zaś na doświadczeniu, przekonaniach, czy wierze • Six Sigma wykorzystuje statystykę w celu redukcji zmienności w procesach • Lean skupiając się na czasie i koszcie procesu, posługuje się licznymi miarami czasowymi - takt procesu, cykl procesu, czas czynności.

59

Lean Six Sigma - zasady Rodzaje pomiarów • poziom zadowolenia klientów • określenie stopnia realizacji celów wyznaczonych przez organizację • określenie kiedy niezbędne jest usprawnienie, bądź czy ono nastąpiło wykorzystanie zasobów • ocena, jak zasoby są wykorzystywane przy dostarczaniu produktów i usług klientom Do mierzenia postępu ustanawiane są konkretne cele dotyczące zaspokajania potrzeb klientów. 60

Lean Six Sigma - zasady Ciągłe usprawnianie • Jakość opiera się na ciągłym procesie usprawniania • Jego kolejne fazy to DMAIC • To podejście mające charakter zamkniętej pętli: angażuje pracowników; eliminuje czynności w procesie, w których nie powstaje żadna nowa wartość; często opiera się na nowych wskaźnikach efektywności; stosuje technologię sprzyjającą poprawie jakości • Jest to rozwinięcie koncepcji koła jakości Deminga PDCA (Plan Do Check Akt) • Zawsze istnieć będą przesłanki wynikające z rynku bądź kosztów zmuszające firmy do podjęcia działań usprawniających 61

Lean Six Sigma - zasady Praca zespołowa i angażowanie pracowników • Praca zespołowa stanowi krytyczny składnik warunkujący osiąganie i poprawę jakości • Nacisk położony jest na sprawność działania całego zespołu raczej niż na przestrzeganie sztucznych podziałów między komórkami organizacyjnymi firmy • Pracownicy zachęcani są do samodzielnego inicjowania działań aniżeli do oczekiwania na odgórne dyspozycje • Dla firmy chcącej odnosić sukcesy, każdy pracownik musi być zaangażowany, musi dysponować odpowiednią motywacją i wiedzą 62

Lean Six Sigma - zasady Praca zespołowa i angażowanie pracowników c.d. • To właśnie pracownicy mogą podać krytyczne informacje potrzebne do usprawnienia przebiegu procesów i mogą określić poziom jakości oferowanej klientom • Skuteczność całego programu Lean Six Sigma wspierana jest stworzoną w firmie strukturą • Powoływane są zespoły ludzi, różniące się od siebie wiedzą, umiejętnościami oraz umiejscowieniem w strukturze firmy

63

Projekty Inicjatywy

Zaangażowanie pracowników

Wykorzystanie potencjału ludzkiego

64

Nazwa zespołu

Zadania

Sponsorzy

wyższa kadra menedżerska odpowiedzialna za nadzorowanie projektów i wyznaczanie kierunków rozwoju procesów oraz usuwanie barier

Master Black Belt

ekspert odpowiedzialny za merytoryczny rozwój programu oraz strategicznych projektów, mentor dla Black Beltów

Black Belt

specjalista odpowiedzialny za powodzenie dużych inicjatyw projektowych, wspierający i stymulujący pracę zespołów projektowych, wspierający pracowników z zakresu Green Belt

Green Belt

pracownik usprawniający własne procesy, dzieląc swój czas pracy z obowiązkami związanymi z pracą w zespole projektowych

White Belt

pracownik wykorzystujący swoją wiedzę do drobnych usprawnień w procesach, odpowiada w ramach swoich kompetencji za powodzenia całego programu lub jego zdefiniowanych części 65

Usprawnienie procesu

Lean Six Sigma – po nitce do kłębka

Eliminacja defektów

Redukcja kosztów

Krótszy czas przebiegu cyklu transakcji Zadowolenie klientów

Oszczędności

Większe zyski 66

Lean Six sigma - podsumowanie • Produkcja bez braków • Przy jak najmniejszych kosztach • Przy najkrótszym czasie procesów • Z zastosowaniem zaawansowanych narzędzi statystycznych • Z zastosowaniem metodologii zarządzania procesami, prowadzenia inicjatyw usprawniających i projektowanie nowych procesów zgodnie z wymaganiami klienta. 67

Przykłady • https://www.youtube.com/watch?v=aKNgvvoz54E • https://www.youtube.com/watch?v=Zvmn_xgTzJY ! • https://www.youtube.com/watch?v=DsPGWb9TPzo

68