Gestão, Compliance e Marketing no Esporte

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GESTÃO, COMPLIANCE E MARKETING NO ESPORTE

AUTORES

GEORGIOS STYLIANOS HATZIDAKIS JOSÉ ARTHUR FERNANDES BARROS

GESTÃO, COMPLIANCE E MARKETING NO ESPORTE

Conselho Regional de Educação Física da 4a Região – CREF4/SP

Conselheiros Ailton Mendes da Silva Antonio Lourival Lourenço Bruno Alessandro Alves Galati Claudio Roberto de Castilho Erica Beatriz Lemes Pimentel Verderi Humberto Aparecido Panzetti João Francisco Rodrigues de Godoy Jose Medalha Luiz Carlos Carnevali Junior Luiz Carlos Delphino de Azevedo Junior Marcelo Vasques Casati Marcio Rogerio da Silva Marco Antonio Olivatto Margareth Anderáos Maria Conceição Aparecida Conti Mário Augusto Charro Miguel de Arruda Nelson Leme da Silva Junior Paulo Rogerio de Oliveira Sabioni Pedro Roberto Pereira de Souza Rialdo Tavares Rodrigo Nuno Peiró Correia Saturno Aprigio de Souza Tadeu Corrêa Valquíria Aparecida de Lima Vlademir Fernandes Wagner Oliveira do Espirito Santo Waldecir Paula Lima

Georgios Stylianos Hatzidakis José Arthur Fernandes Barros

GESTÃO, COMPLIANCE E MARKETING NO ESPORTE

2019

Comissão Especial da Coleção Literária 20 anos da Instalação do CREF4/SP Responsáveis, junto a diretoria do CREF4/SP, pela avaliação, aprovação e revisão técnica dos livros Prof. Dr. Alexandre Janotta Drigo (Presidente) Profa. Ms. Érica Beatriz Lemes Pimentel Verderi Prof. Dr. Miguel de Arruda

Editora

Revisão

Malorgio Studio

Viviane Rodrigues

Coordenação editorial

Imagens de capa

Paolo Malorgio

Freepik.com

Capa

Projeto gráfico e diagramação

Felipe Malorgio

Rodrigo Frazão

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Agência Brasileira do ISBN - Bibliotecária Priscila Pena Machado CRB-7/6971

Copyright © 2019 CREF4/SP Todos os direitos reservados. Conselho Regional de Educação Física da 4a Região - São Paulo Rua Líbero Badaró, 377 - 3o Andar - Edifício Mercantil Finasa Centro - São Paulo/SP - CEP 01009-000 Telefone: (11) 3292-1700 [email protected] www.crefsp.gov.br

Sumário Apresentação ..............................................................................................................9 Introdução .................................................................................................................11 Gestão esportiva ......................................................................................................15 Conceitos ............................................................................................................15 Diferenças entre o dirigente esportivo e o gestor esportivo .......................18 Atuação do gestor esportivo ............................................................................22 Gestão de pessoas ...................................................................................................25 Estratégias para gestão de pessoas .................................................................27 Gestão de RH em entidades/organizações esportivas ................................28 Gestão de estrelas ..............................................................................................28 Gestão de voluntariado ....................................................................................28 Liderança ............................................................................................................30 Gestão de conflitos ............................................................................................31 Tomada de decisões ..........................................................................................32 Processo de tomada de decisão .........................................................................33 Diferentes papéis de um dirigente..................................................................36 Gestão financeira .....................................................................................................39 Definições chave ................................................................................................39 Planejamento ......................................................................................................40 Orçamento ..........................................................................................................41 Implementação e contabilidade ......................................................................44 Avaliação e prestação de contas ......................................................................45 Aspectos legais no esporte ....................................................................................47 Introdução a legislação esportiva ...................................................................47 Legislação sobre clubes ....................................................................................50 Leis gerais do desporto.....................................................................................52 Outras normas que os gestores devem conhecer..........................................53

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Gestão de entidades de prática do esporte .........................................................55 Clubes e a crise ..................................................................................................61 Tipologia .............................................................................................................66 Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia ...............79 Histórico .............................................................................................................79 Conceitos ............................................................................................................81 Planejamento de equipamentos esportivos ...................................................81 Formas de gestão de equipamentos esportivos ............................................82 Classificação dos equipamentos esportivos ..................................................82 Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos .......................84 Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer. ...........................86 Gestão da comunicação ..........................................................................................89 Conceitos ............................................................................................................89 Funções da assessoria de imprensa ................................................................91 Importância da assessoria de imprensa .........................................................91 Divulgação de eventos......................................................................................92 Mapeamento da imprensa ...............................................................................93 Redes sociais e gestão de crises .......................................................................93 Gestão de marketing no esporte...........................................................................97 Teorias de marketing geral...............................................................................97 Estratégias de marketing ................................................................................100 Marketing estratégico do esporte - o ambiente...........................................102 Tendências do marketing ...............................................................................105 O marketing no esporte e do esporte ...........................................................106 Ações de marketing esportivo .......................................................................107 Vantagens do marketing esportivo ...............................................................108 Ativação de marcas no esporte ......................................................................109 Problemas do marketing esportivo ..............................................................110 As marcas no esporte (branding) ..................................................................111 Elaboraçao de projetos .........................................................................................115 Tipologia de projetos ......................................................................................116 Planejamento de projetos ...............................................................................116 Planos de projetos............................................................................................117 Etapas do projeto .............................................................................................121 Utilizando o canvas .........................................................................................122 Como elaborar projetos de patrocínio ..........................................................122 Gestão estratégica do esporte..............................................................................127 Gestão estratégica ............................................................................................127 Proposta de planejamento estratégico..........................................................127 Orientações preliminares ...............................................................................128 Metodologia do planejamento estratégico ..................................................130 Modelos de mapas estratégicos padrão .......................................................137

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Compliance e governança no esporte ................................................................141 Ética no esporte................................................................................................158 Gestão de eventos esportivos..............................................................................163 Organizando eventos esportivos ..................................................................163 Fases para organização de eventos esportivos............................................164 Recursos materiais ..........................................................................................166 Recursos humanos ..........................................................................................166 Recursos financeiros .......................................................................................168 Divulgação .......................................................................................................168 Avaliação de eventos esportivos ...................................................................168 Regulamentos de eventos esportivos ...........................................................169 Organização de cerimônias em eventos esportivos ...................................179 Tipologia de eventos esportivos....................................................................181 Sorteios de tabelas em eventos esportivos...................................................182 Sistemas de disputas de competições esportivas........................................183 Sistema eliminatórias simples .........................................................................184 Rodízio simples ...............................................................................................191 Rodízio duplo ou turno e returno ...................................................................194 Detalhes na montagem de tabelas ...................................................................195 Ensaios sobre a gestão do esporte ......................................................................197 A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing ..................................197 A análise pela matriz BCG ............................................................................198 O esporte como entretenimento ......................................................................204 Referências ..............................................................................................................207

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Apresentação

Esta é a segunda coleção literária que o Conselho Regional de Educação Física da 4ª Região - CREF4/SP lança, dessa vez para comemorar os 20 anos da sua instalação. O fato histórico de referência é a Resolução 011 de 28 de outubro de 1999, publicada pelo CONFEF, que fixou em seis, o número dos primeiros CREFs e, entre eles, o CREF4/SP, com sede na cidade de São Paulo e jurisdição em nosso Estado. Nesse momento, remeto-me à luta que antecedeu essa conquista, e que se iniciou com a “batalha” pela regulamentação de nossa profissão, marcada pela apresentação do Projeto de Lei nº 4.559/84, mas que somente foi efetivada pela Lei 9.696/98, passados 14 anos do movimento inicial no Congresso Nacional. Logo após essa vitória histórica, a próxima contenda foi a de atender aos requisitos estabelecidos pelas normas do CONFEF para a abertura de nosso Conselho, que à época exigia o registro de 2 mil profissionais. Com muito orgulho me lembro da participação de minha cidade natal - Rio Claro - neste contexto, por meio do trabalho iniciado pelo Prof. José Maria de Camargo Barros, do Departamento de Educação Física da UNESP. Vários professores e egressos dos Cursos se mobilizaram para inscreverem-se e buscarem novas inscrições em nossa cidade, tarefa na qual me incluí, tendo número de registro 000200-G/SP. Atualmente o CREF4/SP é o maior Conselho Regional em número de registrados, com uma sede que, além de bem estruturada, está bastante acessível aos Profissionais que se direcionam para a capital, estando próximo às estações de metrô São Bento e Anhangabaú. Também conta com a Seccional de Campinas bem aparelhada e atuante em prol da defesa da sociedade e atendimento aos Profissionais de Educação Física. Tudo isso demonstra que esses 20 anos foram de muito trabalho e empenho para a consolidação de nossa profissão, e assim destaco a força de todos os Conselheiros do passado e do presente e dos valorosos empregados que ajudaram a construir esta realidade.

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Por isso insistimos em comemorar, agora os 20 anos do CREF4-SP, oferecendo aos Profissionais de Educação Física, aos estudantes, às instituições de formação superior, bibliotecas e à sociedade uma nova Coleção Literária composta de 20 obras, uma para cada ano do aniversário. Buscamos permanecer “orientando o exercício profissional, agindo com excelência, justiça e ética”, uma das missões de nosso Conselho. Enquanto Presidente do Conselho Regional de Educação Física da 4ª Região (CREF4/SP) apresento a Coleção Literária em Comemoração aos 20 Anos da Instalação do CREF/SP, composta por livros que procuraram acolher as necessidades do campo profissional, atendendo o quesito de diversificação de contextos e de autores, priorizando temas inéditos em relação ao que vem sendo produzido por este Conselho. O faço na esperança de que os Profissionais de Educação Física leitores dessas obras demostrem o mesmo empenho e amor pela profissão que seus próprios autores dedicaram, oferecendo seu tempo e cedendo os direitos autorais dessa edição, tanto em relação ao livro físico quanto à versão digital de forma voluntária. Com esse gesto entram em conformidade com os pioneiros do CREF4/SP que assim o fizeram, e de certa forma ainda fazem, afinal não é por acaso que nosso lema atual é: “Somos nós, fortalecendo a profissão!” Parabéns para nós Profissionais de Educação Física do Estado de São Paulo.

Nelson Leme da Silva Junior Presidente do CREF4/SP

Introdução

Após o período dos Megaeventos no Brasil (Jogos Panamericanos e Parapanamericanos em 2007, Jogos Mundiais Militares em 2011, Copa das Confederações em 2013, Copa do Mundo de Futebol em 2014, Jogos Olímpicos e Paralímpicos em 2016), a Gestão Esportiva no Brasil teve um grande desenvolvimento, passando a exigir dos Profissionais de Educação Física uma preparação mais profunda e intensa. “A maioria dos cargos de gestão esportiva no País é ocupada por Profissionais de Educação Física que obtiveram na prática um desempenho satisfatório na função. No entanto, a necessidade de uma maior capacitação sempre é sentida por esses profissionais. A falta de uma formação teórica específica de Gestão, para ser aliada à prática, se faz necessária. Afinal, todos nós somos Gestores em nossa formação. Fomos preparados para “dirigir” equipes e “planejar” a preparação física, o treinamento, nossas aulas. Conseguimos “transportar” essa “preparação” para “dirigir” as diversas entidades de administração e práticas esportivas e planejar o desenvolvimento das nossas entidades.... Tivemos que adaptar toda a Teoria Geral da Administração para nossa realidade” (HATZIDAKIS; MAZZEI & BASTOS, 2012, p. 10).

Normalmente o Profissional de Educação Física tem um grande conhecimento dos Esportes e das práticas esportivas, em especial em Treinamento Esportivo, adquirido pela sua formação acadêmica e atuação profissional, sendo que os conteúdos específicos de Gestão, normalmente, têm uma carga horária reduzida nos cursos de Bacharelado, nos deixando muitas vezes em desvantagem frente aos Profissionais que têm uma formação acadêmica voltada para Gestão com grande carga horária nas disciplinas e conteúdo específico desse segmento.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Dentre os principais conhecimentos que necessitamos de maior aprofundamento teórico para melhor desempenho na função de Gestão Esportiva destacamos os seguintes conhecimentos: • Gestão Estratégica do Esporte: Como elaborar um Planejamento Estratégico e implanta os Planos Estratégicos das diversas Entidades de Prática e de Administração Esportiva, definindo metas, objetivos, indicadores e ações de curto, médio e longo prazo. • Governança Corporativa: As transformações da sociedade passaram a exigir mais transparência e implantação de ferramentas de governança corporativa na Entidades Esportivas. • Gestão Básica: Os conceitos básicos de Administração e Gestão, além das competências, habilidades e atitudes que são necessárias para um bom Gestor. • Legislação Esportiva: O bom Gestor Esportivo deve ter o conhecimento básico das Leis, Normas e Regulamentos relacionados ao Esporte e a Gestão Esportiva. • Gestão das Pessoas: Como formar equipes de trabalho competentes, comprometidas e motivadas, processos de liderança e como relacionar-se com estrelas presentes no esporte. • Gestão dos Equipamentos Esportivos, Infraestrutura e Tecnologia: As particularidades inerentes às diversas modalidades esportivas, hoje com presença fundamental para o desenvolvimento esportivo. • Gestão da Comunicação: A relação com o Jornalismo Esportivo e Redes Sociais, deve ser estudado e incorporado ao conhecimento básico dos novos Gestores Esportivos. • Gestão das Entidades de Prática Esportiva: Particularidades de Clubes, OSCIPS, ONGs, também devem ser estudadas para solução da Gestão de cada um desses segmentos. • Gestão Financeira: O conhecimento de Gestão Financeira Básica com toda a complexidade de Orçamentos e Prestação de Contas, é fundamental para Profissionais de Educação Física que atuam gestão de entidades. • Gestão de Marketing: Os conhecimentos das teorias de marketing aplicadas ao segmento esportivo (equipes, atletas, eventos) são imprescindíveis para o bom desenvolvimento e aproveitamento das diversas modalidades esportivas. • Elaboração de Projetos: É uma ferramenta ainda pouco utilizada na Gestão Esportiva, mas a maioria das atividades de Gestão deveria ser

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Introdução

baseada em apresentação de Projetos, em especial na busca de patrocínios das modalidades, equipes, eventos ou atletas. • Gestão de Eventos Esportivos: desvenda as particularidades desse segmento, hoje muito complexo frente a concorrência e as exigências de nossa sociedade. Podemos afirmar que com esses conhecimentos básicos o Profissional de Educação Física terá ferramentas suficientes para desenvolver um excelente trabalho na Gestão Esportiva em qualquer Entidade que for atuar. Este livro pretende inserir os Profissionais de Educação Física nas boas práticas da Gestão do Esporte, convidando a todos que necessitam da sua prática a se especializarem. Esperamos ter conseguido produzir uma obra que provoque o leitor a questionar os atuais processos e achar soluções em modelos de gestão do esporte cada vez mais inovadores e tecnológicos.

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Gestão esportiva

Conceitos Neste capítulo procuramos entender qual a diferença entre Administração e Gestão. No Portal Educação encontramos as seguintes explicações: “Administração – [Deriva do latim, “administrare”], gerir; ação de administrar; função de administrador; gestão, gerência. Gestão – [Deriva do latim, “gerere”], administrar; ato de gerir; gerência; administração; administração ou gerência. Administrar é planejar, controlar, dirigir e controlar pessoas para atingir de forma eficiente e eficaz os objetivos de uma organização. Gestão é lançar mão das funções e conhecimentos necessários para, por intermédio de pessoas, atingir os objetivos de uma organização de forma eficiente e eficaz. Administração - Concepção técnica racional e Enfoque no Processo administrativo, Gestão - Concepção gerencial e Processo político-administrativo, Administração - Princípios de previsão, organização, comando, coordenação e controle, Gestão - Princípios de participação, de autonomia e de responsabilidade. Administração significa gerir um bem, zelar por negócios dos que os possuem, portanto é a prática de gerir. Então, a administração é vista “[...] como processo de planejar para organizar, dirigir e controlar recursos humanos, materiais, financeiros e informacionais visando à realização de objetivos” (MARTINS, 1999, p.24). Assim, a administração é uma atividade universal, pensada racionalmente, que é desenvolvida com vistas à realização de um objetivo relacionado à organização social em qualquer realidade e, ao mesmo tempo, determinados por uma sociedade.

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Enquanto que o termo gestão surgiu da necessidade de um novo conceito de administrar, que expressasse as mudanças que aconteciam dentro da ação administrativa, que superasse a visão tecnicista da administração, que fosse além das tarefas: coordenar, planejar, organizar, dirigir e controlar, que incorporasse um novo momento social, político e cultural. Um conceito mais interdisciplinar, fundamentado na filosofia, sociologia, antropologia e política. Desta forma, por retratar uma visão estratégica mais ampla, mais descentralizada, um processo político-administrativo, com as ações mais interligadas e contextualizadas, promovendo condições mais adequadas, tanto materiais, quanto humanas, para promover o sucesso dos processos social, cultural, educacional e político dentro das empresas, aqui, optou-se pelo termo gestão, enquanto concepção mais democrática, mais participativa, que suscita a colaboração dos sujeitos sociais envolvidos no processo”.1 Outras definições: Gerência. [De gerente + -ia2, seg. o padrão analógico.] S. f. 1. Ato ou efeito de gerir. 2. As funções de gerente; gestão, administração. (BUARQUE, 1997); Dirigir. [Do lat. dirigere.] V. t. d. 1. Dar direção a; administrar; gerir; governar: dirigir uma empresa; dirigir um país. 2. Dar orientação a; comandar, superintender; conduzir: 3. Encaminhar, orientar; (BUARQUE, 1997); Profissão. [Do lat. professione.] S. f. 3. Atividade ou ocupação especializada, e que supõe determinado preparo: a profissão de engenheiro; a profissão de motorista. (BUARQUE, 1997); Profissional. [De profissão + -al1, seg. o padrão erudito.] Adj. 2 g. 1. Respeitante ou pertencente a profissão, ou a certa profissão: ensino profissional; deformação profissional; diversas categorias profissionais pleiteiam revisão de salário. 2. Que exerce uma atividade por profissão ou ofício: fotógrafo profissional; atleta profissional. (BUARQUE, 1997). Planejamento. [De planejar + -mento.] S. m. 1. Ato ou efeito de planejar. 2. Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, 1

(https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/educacao/gestor-de-conteudo-diferenca-de-administracao-e-gestao/44042).

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Gestão esportiva

segundo roteiro e métodos determinados; planificação. 3. Processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações (pelo governo, pela direção de uma empresa, etc.) visando à consecução de determinados objetivos. (BUARQUE, 1997); Gestão Profissional: Gerência/Administração/Direção ética e responsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, que visa cumprir ou superar metas estabelecidas por um Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente Profissional remunerado ou não. Hatzidakis (2003 in MAZZEI & BASTOS 2012). Gestão Esportiva: Gerência/Administração/Direção ética e responsável de uma empresa, entidade, órgão ou negócio, ligados a prática esportiva que visa cumprir ou superar metas estabelecidas por um Planejamento, sendo efetuada por um Dirigente Profissional ou não, remunerado ou não Hatzidakis. (2003 in MAZZEI & BASTOS 2012). Esporte: “Esporte é um fenômeno sociocultural, que envolve a prática voluntária da atividade predominantemente física competitiva com finalidade recreativa ou profissional, ou predominantemente física não competitiva com finalidade de lazer, colaborando para a formação física, intelectual ou psíquica de seus praticantes e espectadores” (HATZIDAKIS, 1999). “Esporte é um fenômeno social e multicultural que envolve a prática de atividades predominantemente físicas, competitivas ou não, praticado com regras, regulamentos e/ou convenções, de forma profissional ou amadora, com finalidade de rendimento, condicionamento físico, saúde e /ou lazer, podendo contribuir para a formação física, intelectual, psíquica e ética de seus praticantes, bem como influenciar seus espectadores. É uma ferramenta para o desenvolvimento educacional com possibilidade de inclusão social, como também um produto que atende a indústria do Entretenimento, Saúde e Educação” (CONFEF, 2019 em aprovação).

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Diferenças entre o dirigente esportivo e o gestor esportivo É fundamental diferenciar as atividades do Gestor Esportivo e do Dirigente Esportivo. O Gestor Esportivo, normalmente é o profissional contratado para “gerir” uma determinada Entidade ou Setor de uma Entidade Esportiva ou Evento Esportivo ou Carreira de Atleta. Normalmente o Gestor Esportivo é selecionado, levando em consideração sua formação e experiência, sendo uma função remunerada e normalmente subordinada a outro Gestor em posição superior ou a um Dirigente Esportivo ou Conselho de Administração ou Assembleia Geral das Entidades de Administração ou Prática Esportiva ou de Órgãos Públicos de Gestão do Esporte. Já o Dirigente Esportivo, é a pessoa “eleita” por membros, associados, conselho de administração ou Assembleias Gerais das Entidades de Administração ou Práticas Esportivas, ou também indicados por “padrinhos políticos” para órgãos públicos de Gestão do Esporte, nem sempre com formação, atributos, competência e conhecimentos para desempenhar um bom papel no crescimento da Entidade, tendo em vista esse componente político: ele tende a atender interesses do grupo que o elegeram, nem sempre melhores tecnicamente para o crescimento das Entidades. O Dirigente Esportivo, quando é o “Presidente” das Entidades de Prática e Administração Esportiva, acaba sendo o responsável pela palavra final nas decisões, assim sendo o componente “politico” acaba sendo decisivo na Gestão. Daí a necessidade de o Gestor Esportivo contratado ter uma grande capacidade de convencimento e negociação, para efetivamente “tentar” que sejam tomadas sempre as melhores decisões administrativas, baseadas em dados e não em interesses políticos, sendo, no entanto, sabedor que a palavra final sempre será do Presidente. Até 2013, a legislação proibia a remuneração dos Dirigentes Esportivos, sob pena de as entidades perderem os benefícios fiscais que eventualmente tivessem. A partir desta data com a inclusão do Art. 18-A na Lei 9615/98 (Lei Pelé) a remuneração dos Dirigentes Esportivos passou a ser permitida, conforme o texto abaixo: “Art. 18. Somente serão beneficiadas com isenções fiscais e repasses de recursos públicos federais da administração direta e indireta, nos termos do inciso II do art. 217 da Constituição Federal, as entidades do Sistema Nacional do Desporto que:

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I - Possuírem viabilidade e autonomia financeiras; II - Apresentarem manifestação favorável do Comitê Olímpico Brasileiro-COB ou do Comitê Paraolímpico Brasileiro, nos casos de suas filiadas e vinculadas; III - atendam aos demais requisitos estabelecidos em lei; IV - Estiverem quites com suas obrigações fiscais e trabalhistas. IV - Estiverem em situação regular com suas obrigações fiscais e trabalhistas; (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011). V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o Plano Nacional do Desporto. (Incluído pela Medida Provisória nº 502, de 2010) V - Demonstrem compatibilidade entre as ações desenvolvidas para a melhoria das respectivas modalidades desportivas e o Plano Nacional do Desporto. (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011). Parágrafo único. A verificação do cumprimento da exigência contida no inciso I é de responsabilidade do INDESP, e das contidas nos incisos III e IV, do Ministério Público. Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências contidas nos incisos I a IV deste artigo será de responsabilidade do INDESP. (Redação dada pela Lei nº 9.981, de 2000) Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilidade do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Medida Provisória nº 502, de 2010) Parágrafo único. A verificação do cumprimento das exigências contidas nos incisos I a V deste artigo será de responsabilidade do Ministério do Esporte. (Redação dada pela Lei nº 12.395, de 2011). Art. 18-A. Sem prejuízo do disposto no art. 18, as entidades sem fins lucrativos componentes do Sistema Nacional do Desporto, referidas no parágrafo único do art. 13, somente poderão receber recursos da administração pública federal direta e indireta caso: (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) I - seu presidente ou dirigente máximo tenham o mandato de até 4 (quatro) anos, permitida 1 (uma) única recondução; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)

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II - Atendam às disposições previstas nas alíneas “b” a “e” do § 2o e no § 3o do art. 12 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de 1997; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) III - destinem integralmente os resultados financeiros à manutenção e ao desenvolvimento dos seus objetivos sociais; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) IV - sejam transparentes na gestão, inclusive quanto aos dados econômicos e financeiros, contratos, patrocinadores, direitos de imagem, propriedade intelectual e quaisquer outros aspectos de gestão; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) V - Garantam a representação da categoria de atletas das respectivas modalidades no âmbito dos órgãos e conselhos técnicos incumbidos da aprovação de regulamentos das competições; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) VI - Assegurem a existência e a autonomia do seu conselho fiscal; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) VII - estabeleçam em seus estatutos: (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) a) princípios definidores de gestão democrática; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) b) instrumentos de controle social; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) c) transparência da gestão da movimentação de recursos; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) d) fiscalização interna; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) e) alternância no exercício dos cargos de direção; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) f) aprovação das prestações de contas anuais por conselho de direção, precedida por parecer do conselho fiscal; e (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) g) participação de atletas nos colegiados de direção e na eleição para os cargos da entidade; e (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) VIII - garantam a todos os associados e filiados acesso irrestrito aos documentos e informações relativos à prestação de contas, bem como àqueles relacionados à gestão da respectiva entidade

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de administração do desporto, os quais deverão ser publicados na íntegra no sítio eletrônico desta. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) § 1o As entidades de prática desportiva estão dispensadas das condições previstas:(Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)

I - no inciso V do caput; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) II - na alínea “g” do inciso VII do caput; e (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) II - na alínea “g” do inciso VII do caput, no que se refere à eleição para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada pela Medida Provisória nº 671, de 2015) II - na alínea g do inciso VII do caput deste artigo, no que se refere à eleição para os cargos de direção da entidade; e (Redação dada pela Lei nº 13.155, de 2015) III - no inciso VIII do caput, quanto aos contratos comerciais celebrados com cláusula de confidencialidade, ressalvadas, neste caso, a competência de fiscalização do conselho fiscal e a obrigação do correto registro contábil de receita e despesa deles decorrente. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) § 2o A verificação do cumprimento das exigências contidas nos incisos I a VIII do caput deste artigo será de responsabilidade do Ministério do Esporte. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) § 3o Para fins do disposto no inciso I do caput: (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito)

I - será respeitado o período de mandato do presidente ou dirigente máximo eleitos antes da vigência desta Lei; (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) II - são inelegíveis o cônjuge e os parentes consanguíneos ou afins até o 2o (segundo) grau ou por adoção. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) § 4o A partir do 6o (sexto) mês contado da publicação desta Lei, as entidades referidas no caput deste artigo somente farão jus ao disposto no art. 15 da Lei no 9.532, de 10 de dezembro de 1997, e nos arts. 13 e 14 da Medida Provisória no 2.158-35, de

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24 de agosto de 2001, caso cumpram os requisitos dispostos nos incisos I a VIII do caput. (Incluído pela Lei nº 12.868, de 2013) (Produção de efeito) ”. (BRASIL.Lei 9615/98. Art 18 A). No caso de o Dirigente Esportivo não ser remunerado, fica a questão quais motivos o levam a querer ocupar a função. Destacamos alguns: Poder, Status, Prestígio, Relacionamento Social, Intenção de melhorar seu esporte, satisfação pessoal, ego e/ou oportunidades de ganhar dinheiro. Para atingir o cargo, diversas são as formas: ser praticante da modalidade, ser pai de praticante, ser treinador, ser filho de outros dirigentes, ter influência política nas instâncias de eleição, ser político entre outras formas. Assim sendo feito esse breve relato das possibilidades de trabalho do Gestor Esportivo, reiteramos que a competência profissional e o conhecimento são fundamentais para um bom desempenho e sucesso profissional, no entanto, a capacidade de relacionamento interpessoal com seus superiores, a capacidade de articulação política e adaptabilidade são a base de uma boa Gestão Esportiva.

Atuação do gestor esportivo As possibilidades de atuação para o Gestor Esportivo são muito amplas, desde a Gestão de Entidades de Administração do Esporte (Confederações, Federações, Ligas), bem como as Entidades de Prática Esportiva (Clubes e Academias), Órgãos Públicos e Privados de Gestão Esportiva, Organizações não Governamentais (ONGs), Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPS), Gestão de Eventos Esportivos, Gestão de Carreiras, entre outras. O Conselho Federal de Administração (CFA) apresenta competências, habilidades e atitudes presentes e necessárias para um bom Administrador: Competências: • identificar problemas, formular e implantar soluções. • desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico sobre a realidade organizacional. • assumir o processo decisório das ações de planejamento, organização, direção e controle. • ser capaz de negociar, mediar e arbitrar conflitos. • elaborar e interpretar cenários.

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Gestão esportiva

Habilidades: • relacionamento interpessoal; • visão do todo; • liderança; • adaptação à transformação; • criatividade e inovação; • atitudes: • comportamento ético; • comprometimento; • profissionalismo; • proatividades; • motivação. O profissional de educação física, durante toda sua carreira no esporte, desenvolve todas as competências e habilidades acima, naturalmente na direção técnica de equipes esportivas e nas atividades de docência quando atua nessa área, tendo assim um grande diferencial no mercado de trabalho na Gestão Esportiva.

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Gestão de pessoas

A Gestão de Pessoas e fundamental para qualquer organização. Ter a capacidade de recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento e retenção de talentos é garantir o sucesso da Entidades/Organização Esportiva. Atualmente o “capital intelectual” é extremamente valioso e, portanto, deve ser preservado. O conceito de capital intelectual é: “um conjunto de informações que são adquiridas, aprimoradas e transformadas em conhecimento pelos indivíduos ao decorrer dos anos. Na linha do tempo, essas informações podem ser modificadas através de treinamentos, experiências, pesquisas, reciclagens e pelo meio ambiente” (https://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_intelectual).

Todas as pessoas possuem um potencial intelectual, seja em grau de conhecimento, criatividade, competência e habilidades, que podem ser semelhantes ou bem diferentes umas das outras. Esse potencial é desenvolvido com o tempo e começa ainda na infância, tendo influência da cultura local e global, dos pais, familiares, amigos e da sua educação formal, infantil, fundamental e média. O conhecimento é um capital ilimitado que, quanto mais trabalhado, mais se desenvolve, principalmente na era digital em que vivenciamos e por isso, o conhecimento não pode ficar estagnado. Vale ressaltar também que, aquele que obtém o maior capital intelectual consegue se destacar e adquirir um maior valor no mercado. No Esporte devemos traçar estratégias para Gestão de Pessoas na área administrativa e na área esportiva. Devemos conhecer a evolução na Gestão de Pessoas e também devemos entender o processo de Liderança tanto na área administrativa, quanto na área esportiva.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações. A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de colaboradores de uma empresa e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoas é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH/DP é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza, e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais. As pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus colaboradores como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. O Gestor desportivo deve organizar a Gestão de Pessoas de sua Organização/Entidade, desenvolvendo e implementando estratégias para o Setor de Recursos Humanos. Isso inclui a formulação de regras e regulamentos para a boa gestão de pessoas; Ainda é importante reconhecer as competências dos Gestores em especial de Academias. “As competências de gestão podem ser classificadas nas categorias de conhecimentos, habilidades e atitudes e os resultados da pesquisa nos remeteram aos indicadores destas três categorias sendo sete relativas a Conhecimentos (Gestão de Pessoas, Finanças, Vendas, Conhecimento técnico sobre as várias áreas da academia, Marketing, Conhecimentos administrativos, Planejamento), nove relativas a Habilidades (Liderança, Relacionamento Interpessoal, Compor o Mix de Marketing, Visão Sistêmica, Saber Delegar, Temperança, Mediação, Gestão Participativa, Estratégia) e dezesseis relativas a Atitudes (Foco no Cliente, Gerência, Busca do Conhecimento, Empatia, Presteza, Planejar, Foco nos Resultados, Orientar-se pela Missão e Valores Institucionais, Visão, Postura Profissional, Capacidade de reestruturar o trabalho, Administrar, Inovar, Atender Pessoas, Otimizar capacidade instalada, Promover a academia)” (MELLO & SILVA, 2013).

Também identificar os princípios e as ações para atrair, recrutar e motivar pessoas, implementando políticas de desenvolvimento por meio da formação dessas pessoas, sempre tendo em mente em desenvolver as competências para uma gestão eficaz das pessoas;

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Gestão de pessoas

Estratégias para gestão de pessoas Alguns pontos sempre devem ser observados dentro das estratégias para a Gestão de Pessoas. Descrevemos abaixo os principais: a) Contratar os profissionais certos - Ter um processo de recrutamento e seleção para realmente contratar as pessoas certas para as funções e cargos certos, que terá como consequência maior eficácia e eficiência no desempenho individual e coletivo. b) Falar para as pessoas de sua entidade/organização sobre suas expectativas - O processo de comunicação claro, direto e constante, em ambos os sentidos, facilita a gestão de pessoas para que elas tenham uma clara visão de suas expectativas e necessidades das funções e atividades a serem desempenhadas para atingir determinados objetivos. c) Fornecer a sua equipe todos os recursos necessários - A disponibilidade de recursos necessários para realização das tarefas solicitadas, é um requisito importante para o bom desempenho das equipes. d) Criar oportunidades para que as pessoas de sua entidade/organização fazerem o seu melhor - Criar situações e oportunidades para que os membros de sua equipe de trabalho possam utilizar o máximo do seu potencial, tende a alavancar e agilizar sua entidade/organização. e) Reconhecer o trabalho das pessoas de sua entidade/organização - O reconhecimento profissional, de desempenho ou realização de tarefas é a melhor forma de incentivar e aumentar o empenho das pessoas bem como propiciar um ambiente de trabalho positivo. f) Fazer da sua entidade/organização um “grande lugar” para se trabalhar - O clima organizacional é muito relevante para o bom desempenho das pessoas. g) Dar voz às pessoas de sua entidade/organização bem como dar feedback às pessoas de sua entidade/organização - Novamente o processo de comunicação é citado. Reiteramos que o processo de comunicação claro, direto e constante e todos nas organizações devem ter a oportunidade de expressar suas opiniões e dar sugestões sobre temas relevantes da organização, bem como o feedback constante entre as partes. h) Compartilhar com as pessoas de sua entidade/organização o que o trabalho delas tem de mais importante - Valorizar o trabalho de todos em especial destacando a importância das realizações para organização é sempre ponto positivo na entidade/organização.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Gestão de RH em entidades/organizações esportivas A Gestão de Recursos Humanos em Entidades/Organizações Esportivas é o meio para otimizar as atividades dos membros, de forma a atingir a sua missão e as suas metas. Nas Entidades/Organizações Esportivas, a maioria das pessoas são voluntárias, com poucos ou nenhum pessoal contratado. Isso gera o desafio de garantir pessoas comprometidas, consistentes e motivadas. As Entidades/Organizações Esportivas devem formalizar a situação de suas pessoas: eleitos, voluntários ou contratados. Adequar as pessoas existentes para organizar as atividades necessárias (habilidades) ao período de tempo pelo qual essas atividades são necessárias (disponibilidade). O desafio é fazer com que a sua Entidade/Organização se beneficie das pessoas competentes e disponíveis.

Gestão de estrelas A Gestão de Estrelas/Astros do Esporte é o grande desafio do Gestor Esportivo. Como gerencias o “ego” dos atletas e treinadores de alto-nível. Entende-se por estrelas/astros do esporte, aqueles esportistas ou treinadores que se destacam dos demais, seja pela sua competência técnica, seja pela importância que tem para a equipe, seja pelo salário. Quando essas “estrelas” tem atitudes de superioridade em relação aos demais membros da equipe, acabam sendo um grande desafio ao Gestor, em especial porque não tem peças de reposição. O Gestor não tem como simplesmente “demitir” e substituir a “estrela”. Assim sendo a habilidade de relacionamento, a capacidade de convencimento deve ser utilizada para não prejudicar o trabalho de toda a equipe. O Gestor deve conhecer as posturas, atitudes e personalidade da “estrela”, antes mesmo de contratá-la para compor sua equipe, tendo ciência das consequências positivas e negativas que ela poderá trazer para sua equipe.

Gestão de voluntariado Nos primórdios do esporte no Brasil, todos os Dirigentes e organizadores de eventos esportivos eram voluntários. Com a modernização e a entrada de recursos financeiros, cada vez mais o “voluntariado” no esporte, foi sendo esquecido. No entanto, com a redução dos investimentos no esporte, se faz necessário resgatar o voluntariado para manter o desenvolvimento esportivo no país.

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Gestão de pessoas

Segundo definição das Nações Unidas, “voluntário é o jovem ou o adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem-estar social, ou outros campos...”. O esporte é uma atividade que necessita de voluntários em diversos de suas atividades, sendo que serve de aprendizado e experiência profissional para os jovens nas mais diversas áreas. Desenvolver um programa de voluntariado, oferecendo treinamento e benefícios indiretos (certificados, uniformes, etc.), cria oportunidade de aproveitamento de mão-de-obra ávida por conhecimento, experiência e futuras possibilidades de profissionalização, além de engajados, participantes e conscientes. Os voluntários podem atuar em diversos segmentos da Gestão Esportiva, em especial nos Eventos Esportivos. No entanto um ponto fundamental é o conhecimento da legislação brasileira para o voluntariado, evitando assim demandas trabalhistas. Abaixo transcrevemos a lei do serviço voluntário: “LEI Nº 9.608, DE 18 DE FEVEREIRO DE 1998 Dispõe sobre o serviço voluntário e dá outras providências. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte Lei: Art. 1o Considera-se serviço voluntário, para os fins desta Lei, a atividade não remunerada prestada por pessoa física a entidade pública de qualquer natureza ou a instituição privada de fins não lucrativos que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência à pessoa.(Redação dada pela Lei nº 13.297, de 2016) Parágrafo único. O serviço voluntário não gera vínculo empregatício, nem obrigação de natureza trabalhista previdenciária ou afim. Art. 2º O serviço voluntário será exercido mediante a celebração de termo de adesão entre a entidade, pública ou privada, e o prestador do serviço voluntário, dele devendo constar o objeto e as condições de seu exercício. Art. 3º O prestador do serviço voluntário poderá ser ressarcido pelas despesas que comprovadamente realizar no desempenho das atividades voluntárias. Parágrafo único. As despesas a serem ressarcidas deverão estar expressamente autorizadas pela entidade a que for prestado o serviço voluntário”...

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Liderança Nas Entidades/Organizações esportivas a Liderança é ponto chave para o crescimento e desenvolvimento dos Esportes. Ter conhecimento das principais características da Liderança é fundamental para atingir os objetivos. Grandes Líderes podem atuar para o bem como Martin Luther King Jr., defensor dos direitos civis, Mahatma Gandhi, Abraham Lincoln, Nelson Mandela, Madre Tereza de Calcutá entre outros, mas infelizmente Grandes Líderes podem atuar para o mal, levando ao desastre seus liderados, tais como Hitler e Mussolini entre outros. Definimos Líder como “é todo indivíduo que, graças à sua personalidade, dirige um grupo social, com a participação espontânea dos seus membros”. Ser Líder é muito diferente de ser um Chefe. Presidentes, diretores, professores, gerentes, entre outros, dirigem, chefiam entidades, mas nem sempre são líderes. No quadro abaixo podemos diferenciar as duas possibilidades:

O CHEFE

O LÍDER

Manda

Orienta

Diz: Eu

Diz: Nós

Diz: Vá

Diz: Vamos

Procura culpado

Assume a Responsabilidade

Fiscaliza

Confia

Desmoraliza

Acompanha

São importantes para um Líder: • Experiência • Capacidade Técnica • Cargo • Qualidades pessoais • Estilo Os Líderes têm as seguintes características: • Conhecer suas capacidades; • Conhecer as características do grupo que lidera; • Ser flexível, adaptando-se às situações; • Saber ceder espaço para outros;

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Gestão de pessoas

• • • • • •

Reconhecer o esforço do grupo; Influenciar o grupo; Delegar tarefas e motivar o grupo; Identificar problemas; Desenvolver planejamento e estratégias; Formar futuros líderes.

Os Líderes devem seguir alguns “Mandamentos” para ser respeitado e conquistar seus liderados. São eles: • Respeitar os membros do grupo acreditando em suas possibilidades. • Confiar no grupo, mais que em si mesmo. • Evitar críticas em público, dando exemplo em vez de criticar. • Evitar dar ordens, procurando a cooperação. • Designar funções e tarefas, levando em consideração os interesses e aptidões dos membros do grupo. • Não assumir a responsabilidades de outros, mesmo achado que faria melhor. • Consultar os membros do grupo. • Explicar ao grupo suas atitudes. • Ser imparcial nas decisões do grupo.

Gestão de conflitos Gestão de conflitos entre pessoas e equipes são habituais em qualquer organização. Pessoas e equipes competem por recursos financeiros, equipamentos e inclusive clientes. Gerenciar conflitos eventualmente dentro da organização pode ocorrer eventualmente, lembrando que os conflitos nem sempre são negativos. Um conflito pode motivar a equipe a se unir para enfrentar concorrentes. Antes de intervir em um conflito, o gestor deve analisar a situação para decidir se é realmente necessária à sua intervenção, e se tem a personalidade adequada para essa intervenção ou se deve atribuir a intervenção à outra pessoa, com perfil mais adequado a resolver o conflito. Tomada a decisão de intervir, é importante definir a estratégia para tratar o conflito. Isto implica nos seguintes aspectos: • Identificar o problema, as pessoas envolvidas no conflito, sua origem e os problemas acarreta;

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Gestão, compliance e marketing no esporte

• Examinar as relações dos envolvidos e os demais membros da equipe: dessa maneira podemos identificar outras pessoas que podem ajudar a solucionar o problema; • Identificar os problemas e suas consequências negativas: perda de tempo, desmotivador, criação de ambiente negativo; • Aproximar as pessoas afetadas pelo conflito, trabalhando em conjunto para encontrar a solução do conflito; • Aplicar a solução e avaliar as consequências até a solução definitiva dos conflitos. Tratar de conflitos não é uma tarefa muito agradável, mas não enfrentar o problema pode gerar consequências muito negativas. A melhor estratégia é prever o surgimento dos conflitos e desenvolver estratégias para preveni-los.

Tomada de decisões Nos processos de Gestão em Clubes Esportivos Metropolitanos da cidade de São Paulo é sempre preocupante os resultados e dificuldades da Gestão, já que o Gestor Principal, vem de uma eleição e, por conseguinte, não necessariamente é um profissional da área de Gestão do Esporte e quiçá da Administração de Empresas, e ainda, muitas vezes, não tem tempo para dedicação integral ao cargo. Um dos problemas que afeta diretamente esse tipo de gestão política é que nenhum processo administrativo profissional consistente sobrevive à quantidade de Diretores, Conselheiros, Sócios Responsáveis, criando múltiplas demandas políticas, técnicas, pessoais ou de interesse de pequenos grupos diariamente. Um exemplo desta falta de proporção entre diretores amadores e gerentes profissionais de um Clube pode ser comprovada quando Cruz Júnior, Carvalho e Laurindo (2005), que elaboraram seu método de pesquisa sobre Clubes, e ao reunir o grupo de trabalho constataram a seguinte formação: O grupo de trabalho no clube era constituído de todos os 12 gerentes, além de 10 supervisores e 9 coordenadores ligados aos gerentes. No que concerne aos diretores do clube, foram consultados 20, dos quais 5 se envolveram mais ativamente no processo de redefinição da estrutura. Ressalta-se que existem mais diretores do que gerentes. Enquanto os gerentes são funcionários não associados que possuem a visão de fornecedor, os diretores são associados

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Gestão de pessoas

não remunerados para a função, que, além de serem consumidores, também representam os interesses dos demais associados na gestão do clube. (CRUZ JÚNIOR; CARVALHO; LAURINDO, 2005, p. 432).

Os gestores remunerados, por conta do excesso de demandas individuais de sua “Diretoria”, por vezes não conseguem atender aos problemas diários da entidade de maneira ordenada, competente e profissional com foco nas necessidades dos consumidores, que neste caso específico são a comunidade de associados / usuários do Clube, e assim, atingirem seus objetivos primários de auto sustentação no cargo. 5. Acompanhamento para saber se o problema foi resolvido. 4. Transformação do Plano em Ação. 3. Seleção de um ou mais alernativas. 2. Identificação de soluções possíveis. 1. Definição de Problema.

Processo de tomada de decisão é papel comum a um dirigente profissional tomar decisões utilizando regras simples que compõem um processo que alimentará sua decisão, sejam elas decisões programadas ou decisões não programadas no seu dia a dia, conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010). As tomadas de decisões corretas no processo de gestão é outro aspecto considerado crucial para o desenvolvimento das organizações, conforme destaca Yu: Decidir, tomar uma decisão; escolher, optar; palavras que traduzem o sentido de assumir um curso de ação e obter resultados já esperados. É o domínio que executivos, gestores, profissionais, professores, estudantes e pessoas co-

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Gestão, compliance e marketing no esporte

muns almejam alcançar na carreira. Não obstante todo esse interesse prático, somado à riqueza de vários estudos sobre fenômeno humano em todo o planeta, há pouca literatura de maior alcance ao público brasileiro e que se afaste de posturas doutrinárias, buscando apresentar a Teoria e a Prática da Decisão em toda a plenitude e a complexidade que os últimos 50 anos de pesquisa permitiram desvendar. [...] (YU, 2011).

Os processos envolvidos nas tomadas de decisão podem ser sintetizados em um quadro geral de tomadas de decisão nas organizações Yu (2011).

Tomada de decisão nas Organizações – Início

Início

Decisões em administração

Decisão versus implementação Complexidade e incerteza Decisão como um processo Qualidade do Processo

Decisão e Estrutura Organizacional

Principais formas de estruturas Processo decisório nas diferentes estruturas

Abordagens

Históricas Prescritiva Descritiva Integrada

Tomada de decisão nas Organizações – Descritiva Influência no processo decisório Disponibilidade Representatividade Excesso de confiança Ancoragem Tratamento de informação (ou incerteza) Maldição confirmação e do conhecimento Procrastinação Egocentrismo Escalada do comprometimento

Heurística e Vieses

Descritiva

Intuição Conhecimento Tácito Decisão naturalista Decisão política versus racional Elementos da decisão política Quando é prejudicial e quando é benéfica Poder e interesses Coalizões

Decisões Políticas

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Gestão de pessoas

Tomada de decisão nas Organizações – Prescritiva Enquadramento do Problema Identificação dos Objetivos Desenvolvimento de alternativas Representação gráfica do problema Dinâmica de grupo

Estrutura da Decisão

Prescritiva

Método de Análise de Decisão

Escolha da melhor ferramenta Em condições de certeza Em condições de incerteza Multiobjetivos Complexidade de dinâmica Sistema de informação e organizações Principais técnicas e ferramentas Interação com o ser humano

Sistema de apoio a Decisão

Tomada de decisão nas Organizações – Prática Gerencial

Decisão Estratégica

Complecidade e classificação Formulação inicial Geração de alternativas Avaliação de soluções e autorizações Relação com o planejamento estratégico Gestão do processo

Negociações

Decisão no contexto de negociação Elementos da decisão e táticas Uso de agentes externos Vieses cognitivos Selecionando uma estratégia

Prática Gerencial

Os dirigentes, e pode-se estabelecer que o exemplo é também apropriado ao dirigente de um Clube, podem assumir papéis diferentes quando da tomada de decisão, imaginando que eles são os responsáveis pelo planejamento, organização, liderança e controle das atividades da organização. Espera-se que este dirigente saiba desempenhar um conjunto de expectativas comportamentais oriundos do cargo que ocupa. Ao analisarmos a Quadro 6, proposta por McDaniel e Gitman (2010), podemos obter meios de analisar o papel mais apropriado ao dirigente amador de um Clube Esportivo, colocando neste Dirigente um destes papeis: Papel que envolve informações, Papel Interpessoal ou Papel de tomador de decisões.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Os diversos papéis que os dirigentes desempenham em uma Organização Papel

Descrição

Exemplo

Papéis que envolvem informação Monitor

Busca e agrupa informações relevantes para a Organização

Conhecer restrições legais aplicáveis à tecnologia de um novo produto

Disseminador

Provê informações às áreas da empresa que as necessitam

Proporcionar dados atuais de produção aos operários da linha de montagem

Porta-voz

Trensmite informações a pessoas de fora da Organização Papéis Interpessoais

Principal Executivo

Representa a companhia sob o aspecto simbólico

Cortar a fita na cerimônia de inauguração de um novo prédio

Líder

Orienta e motiva os empregados para o cumprimento das metas organizacionais

Ajudar os subordinados a fixarem metas de desempenho mensais

Contato

Age com um intermediário entre as pessoas dentro e fora da organização

Representar a divisão de vendas e varejo da companhia em uma reunião de vendas geral

Papéis de um tomador de decisões Papéis Empreendedor

Busca novas oportunidades e da início a mudanças

Implantar um novo processo de produção usando uma nova tecnologia

Disturbance Handler

Atua em eventos e crises inesperados

Lidar com uma situação de crise, como um incêndio

Alocador de Recursos

Designa o uso de recursos financeiros, humanos e de outras categorias

Aprovar os fundos necessários para a aquisição de equipamentos de informática e contratação de pessoal

Negociador

Representa a companha em processos de negociação

Participação em negociações salarias com representantes sindicais

Diferentes papéis de um dirigente Espera-se do Dirigente, que dentre o desempenho de suas funções, ele consiga alocar corretamente seus recursos de maneira coerente afim de executar seus planos. A organização depende do desenvolvimento de uma estrutura capaz de atender às demandas e para tanto deve-se pensar nas pessoas, posições, departamentos e as atividades no âmbito das empresas. Para isso, ele deve dispor de elementos estruturais para tornar eficiente e eficaz os processos de trabalho conforme sugerido por McDaniel e Gitman (2010):

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Gestão de pessoas

• “dividindo as tarefas (divisão do trabalho); • agrupando funções e empregados (departamentalização); • atribuindo autoridade e responsabilidade (delegação)”. Como esse processo de “Tomada de Decisão” é um dos mais importantes dentro de uma organização, os modelos de Estruturas Organizacionais mais complexos podem auxiliar no processo de formação de equipes mais eficientes e eficazes. A observação de Clubes com estas estruturas poderá significar um passo no entendimento entre a fronteira amador-profissional.

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Gestão financeira

A Gestão Financeira é fundamental para a Gestão Esportiva. A definição de um Planejamento Financeiro, Orçamento, Execução e Prestação de Contas são fundamentais para governança da Entidades/instituição esportivas. Toda entidade/instituição deve planejar suas receitas e despesas, após o planejamento detalhado deve ser elaborado o orçamento que contempla todo o planejamento. A seguir deve executar rigorosamente o que foi orçado e finalmente de apresentar a prestação de contas de forma clara e transparente aos seus membros, associados e público interessado. Função e responsabilidade: É função e responsabilidade do Gestor garantir que uma Entidade/ Instituição seja solvente; além disso deve preocupar-se em fazer crescer os ativos da Entidade/Instituição e atingir um equilíbrio adequado do fluxo de caixa anual da organização. A boa gestão financeira é de responsabilidade de toda Entidade/Instituição. No entanto, a responsabilidade última está nas mãos do tesoureiro e do staff financeiro.

Definições chave A Gestão Financeira pode ser definida como o monitoramento e a divulgação do fluxo de caixa e forma prudente e em conformidade com a Lei. É o processo pelo qual se planeja, orça, implemente e reporta suas atividades de forma regular. É um componente do Planejamento Estratégico. Gerir os fundos de forma transparente, eficiente e eficaz é essencial para garantir receitas contínuas e crescimento para sua Entidade/Instituição Um dos principais passos para uma boa gestão financeira é ter uma clara compreensão do que está sendo dito, quando as finanças estão sendo avaliadas.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Ativos/Bens: Valores que a entidade/instituição possui ou de que usufrui, podem ser bens correntes, que pertencem à organização por um curto período, como dinheiro, ou bens fixos ou de longo prazo, como uma propriedade que possui por muito tempo. Passivos: Bens que são de propriedades alheia; os passivos se referem às dívidas da Entidade/Instituição. Podem ser passivos correntes, a serem pagos em um curto espaço de tempo, como o dinheiro devido para pagamento de passagens, ou passivos de longo prazo, como uma hipoteca. Despesas gerais: Custos necessários para a manutenção diária da Entidade/ Instituição. Essas despesas não são específicas de um serviço ou projeto e incluem gastos como aluguel/energia elétrica. Excedente ou superávit: Excesso de receitas sobre as despesas. Déficit: Excesso de despesas sobre as receitas. Liquidez: O montante de dinheiro de acesso imediato para pagar as contas. Reservas: O volume de fundos disponíveis em determinado momento, mas que não estão sendo utilizados. Balanço: Uma demonstração de todos os ativos e passivos da Entidade/ Instituição. É um retrato instantâneo da posição financeira em um dado momento. Demonstrativo de resultados do exercício: Um registro das receitas e despesas geradas em um determinado período. Essas contas mostram se a Entidade/Instituição possui um excedente ou um déficit. Despesas de Capital: Despesas com a aquisição ou incremento de ativos/bens fixos, como compra de equipamentos, construções e ampliações de um prédio. Ciclo de Gestão Financeira: O ciclo de gestão financeira pode ser dividido em nível macro em quatro etapas: Planejamento Orçamento Implementação e contabilidade Avaliação e Prestação de Contas

Planejamento O Planejamento bem-sucedido é essencial para visão, missão e objetivos estejam definidos para a realização de qualquer tipo de gasto, já que eles irão lhe mostrar onde deve alocar os seus fundos.

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Gestão financeira

Se a entidade/instituição apresenta problemas, não se antecipe em concluir que sua causa é de natureza financeira. O problema financeiro pode ser sintoma de uma governança mais difícil ou de questões filosóficas. No entanto, uma vez que o poder é indissociável do dinheiro, boas práticas financeiras podem ajudar a manter boas estruturas de poder e melhorar a governança. Nem sempre a solução é aumentar as receitas sem um plano financeiro para sua utilização. Planejamento Financeiro é o processo que ajuda a desenvolver estratégias para assumir o controle das finanças de sua Entidade/Instituição de forma a atingir seus objetivos; fazer o balanço da situação financeira e determinar suas metas e objetivos.

Orçamento O orçamento é o processo pelo qual uma Entidade/Instituição define a distribuição de gastos com seus programas e serviços para um dado período ou projeto. Inclui o planejamento como um precedente intrínseco. Orçamentos eficazes apenas podem ser estabelecidos depois que o planejamento financeiro tenha determinado os limites e o tipo de gastos que irão ocorrer dentro de sua Entidade/Instituição. Uma vez que o orçamento esteja estabelecido, é fundamental que seja seguido. Por essa razão, é necessária a comunicação constante na Entidade/ Instituição, especialmente o tesoureiro, e outros funcionários como os gestores de projeto e os auditores. O orçamento é provavelmente a ferramenta mais importante que uma Entidade/Instituição pode ter. Ele fornece um plano não apenas para operações de negócios de longo prazo, mas também para operações diárias. Ele ajuda a projetar as metas e transmite o quanto quer gastar e um cronograma destes gastos. O orçamento dá uma ideia imediata do grau de racionalidade do planejamento da Entidade, porque a definição do orçamento fornece aos investidores mais detalhes sobre os recursos que serão gastos. Permite que verifiquem se a organização distribuí os gastos adequadamente. Os orçamentos não envolvem apenas despesas; eles devem conter também aspectos de receitas das Entidades/Instituições: • Taxas de filiação; • Inscrições em competições; • Venda de ingressos;

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Gestão, compliance e marketing no esporte

• Receitas publicitárias; • Direitos de Transmissão. A elaboração de um orçamento é um processo relativamente simples: Dinheiro que entra x Dinheiro que está sendo gasto. • As fontes de receitas, ou valores que entram, incluindo contribuições em benefícios (bens e mercadorias). • Custos de serviços prestados; • Custo gerais, incluindo salários, locações, etc. • Quaisquer outros custos, como investimento em equipamentos, manutenção, benefícios adicionais de funcionários e impostos sobre a folha de pagamento. Após determinar as receitas e despesas, você pode desenvolver um orçamento definindo as áreas onde as receitas serão despendidas. Ao calcular as despesas, não esquecer de considera inflação ou aumento de custos, como reajuste salariais e de locações. Na elaboração do orçamento evitar: • Despender recursos sem um orçamento; • Lançar iniciativa para as quais não a previsão orçamentária; • Realocar recursos orçamentários de uma área para outra, já que isso denota fala de controle financeiro. • Pedir mais recursos aos financiadores porque não fez estimativa correta; • Multiplicar encargos para buscar receitas adicionais junto a mais de um financiador para um mesmo item orçamentário (mesma despesa de dois financiadores); • Incluir valores excessivos por itens de orçamento classificados como diversos/outros; • Despesas gerais muito elevadas, o que inclui salários ou aluguéis excessivamente altos. Compondo um orçamento: As despesas orçamentárias são monitoradas com relatórios regulares sobre as diferenças entre os valores orçados e os reais. Essas diferenças são normalmente chamadas de desvios orçamentários e são classificados como favoráveis ou desfavoráveis. A análise ajuda a:

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Gestão financeira

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificar com rapidez se tudo está correndo como esperado. Identificar onde há necessidade de ações em vista do desempenho. Reavaliar planos, políticas e decisões em vista do desempenho. Revisar os orçamentos, se necessário. Planejar e coordenar o uso de recursos. Prever potenciais problemas.

O Orçamento e o controle orçamentário podem ser ferramentas eficazes de gestão. A chave para torná-los eficazes é garantir que todos os gestores relevantes estão envolvidos no processo e que a quantidade certa de informação é apresentada, com o nível adequado de detalhamento e no tempo próprio.

Tipos de Orçamentos: • • • •

Orçamento Anual Orçamento de projetos Orçamentos de capital. Aplicação de Recursos

Os recursos para o esporte podem ser aplicados em: • • • • • •

Programas e Projetos de Fomento; Manutenção da Entidade; Formação de Recursos Humanos; Preparação Técnica; Manutenção de Atletas; Organização e Participação em Eventos Esportivos.

Para que um orçamento chegue a sua maturidade, é necessário que os responsáveis pela sua gestão acompanhem o seu fluxo mês a mês, anotando as dificuldades e as necessidades de alocação de recursos, ou de uso das reservas financeiras para cobertura de necessidades prementes que escaparam do planejamento. Este período pode chegar a cinco anos de observações para se atingir a maturidade. Caso o orçamento não seja seguido com um nível de observação eficaz esse período pode ser muito maior.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Implementação e contabilidade Além de seguir à risca os valores orçados, a apresentação contábil utiliza o seguinte: • Escrituração: consiste em efetuar, de forma sistematizada, os registros das ocorrências que influenciam a evolução patrimonial. A escrituração, portanto, é realizada levando em consideração a ordem cronológica de todos os acontecimentos. A técnica contábil da escrituração é baseada em documentos comprobatórios, ou seja, todos os acontecimentos a serem escriturados devem corresponder a um documento legalizado que comprove a sua veracidade. • Demonstrações contábeis: consiste em apresentar todos os registros efetuados em uma forma condensada, que apresente os resultados atingidos pela empresa em um determinado período. Os fatos registrados devem constar em demonstrações expositivas, que, segundo a lei 6.404/76, são denominadas demonstrações financeiras. • Auditoria: técnica que busca ratificar a exatidão dos registros já efetuados e apresentados nas demonstrações contábeis. Consiste em um exame pormenorizado de todos os dados escriturados pela contabilidade, verificando se todos foram efetuados seguindo os princípios fundamentais da contabilidade. Essa técnica pode ser aplicada de duas formas distintas: auditoria interna e auditoria externa. • Análise de balanço: levando em consideração que as demonstrações contábeis representam dados sistematizados, que apresentam de forma sintética os resultados da empresa, nem sempre os usuários têm condições de interpretá-los. Assim, cabe à própria contabilidade decompor, comparar e interpretar os demonstrativos contábeis, com a finalidade de fornecer informações mais ágeis para os usuários.

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Gestão financeira

Avaliação e prestação de contas Importante que todas as despesas sejam devidamente justificadas, mediante apresentação de comprovantes legais, devidamente conferidos. Todas as empresas devem ter o CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) relativo ao serviço ou produto fornecido do qual ela está autorizada a fazer legalmente. Temos um exemplo prático disso: Em determinado evento de corrida de rua, foi apresentada na prestação de contas, uma nota fiscal e recibo de pagamento de locação de grades. No entanto após auditoria constatou-se que a empresa que emitiu a nota, não tinha no seu CNAE a locação de equipamentos. Tratava-se de uma empresa de venda de materiais de construção, sendo o valor “glosado” e os valores devolvidos. Assim sendo é fundamental sempre, verificar o CNAE de todos os fornecedores, sendo que as notas fiscais da prestação de serviço ou venda somente podem ser referentes a atividades previstas em seu CNAE.

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Aspectos legais no esporte

Introdução a legislação esportiva Antes de entramos no assunto, fica aqui nossa homenagem ao Prof. Dr. Manoel José Gomes Tubino (1939 - 2008) autor de um dos livros base deste capítulo (500 anos de Legislação Esportiva Brasileira: do Brasil Colônia ao Início do Século XXI - Editora Shape, Rio de Janeiro - 2002) e que foi um dos principais Profissionais da Gestão do Esporte do Brasil. Em um resumo rápido sobre a legislação esportiva brasileira, podemos nos deparar com uma curta história de Leis que foram promulgadas e que efetivamente fizeram diferença na prática das instituições: Decreto Lei 3.199 de 14 de abril de 1941 - A precursora das Leis, Estabelece as bases de organização dos desportos em todo o país (no seu status não consta a sua revogação expressa). Um dos pontos que devemos considerar como um dos mais importantes foi o da Criação e organização do CND, Conselho Nacional de Desportos que regulou a criação da maioria das Instituições Esportivas do País e que até 1993, quando foi descontinuado pela Lei Zico, elevou todos os esportes do País a praticamente o seu passo atual. Lei 6.251 de 08 de outubro de 1975, revogada pela Lei Zico. Decreto 80.228 de 25 de agosto de 1977, revogado pela Lei Zico. Lei “Zico” 8.672 de 6 de julho de 1993, revogada pela Lei Pelé. Lei “Pelé” 9.615 de 24 de março de 1998 - Ainda em vigor, já recebeu diversas alterações no seu texto principal: Medida Provisória nº 1.926, de 1999; Decreto nº 3.659, de 2000; Medida Provisória nº 39, de 2002; Decreto nº 4.201, de 2002; Lei nº 12.867 e Lei 12.868, de 2013 e que atualmente, com mais de 20 anos, já demonstra a necessidade de sua substituição por uma 5ª Lei geral do esporte. É fato que a Câmera dos Deputados Federais prefere não mexer em vespeiros, já que a Lei Pelé é a atual reguladora do mercado do Futebol

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Profissional e isso só poderá criar diversos problemas e discussões, só que em contrapartida as modalidades olímpicas, sofrem com a falta de atualização de sua legislação. Não é objetivo deste capítulo procurar identificar todas as demais Leis que poderíamos chamar de satélites ao esporte, ou seja, que de uma maneira ou outra influenciam as ações atuais, mas levantar as principais e que determinaram os destinos do esporte no País. É fato que em nossa última Lei que «Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências», que foi a Lei Pelé, fez em 2019, 21 anos em vigor. Sua última alteração foi para regulamentar a profissão de árbitro de futebol e dar outras providências há quase 6 anos atrás. Aos de boa memória, a Lei Pelé foi promulgada com o pensamento de resolver dois grandes problemas no Brasil: Regulamentar o passe dos jogadores de Futebol profissional e de criar uma nova possibilidade de financiamento para as atividades esportivas que foi a retorno do jogo por meio das casas de bingo. Sim, houveram progressos, mas falta um órgão regulador das entidades esportivas no País. O sistema esportivo brasileiro está complexo demais, na política formal, recentemente rebaixado para Secretaria de Esporte do Ministério da Cidadania, mantém Secretarias de Governo Estaduais (nem sempre exclusivas, mas na maioria com os menores orçamentos do estado) e Secretarias Municipais de Esporte (na maioria das vezes não são só de esporte, muitas englobam Educação, Cultura, Turismo e Esporte, e com os mesmos problemas orçamentários). Já que vivemos em um país com todas as liberdades, não há nenhuma hierarquia entre todos eles. Os programas esportivos são sugestionados obedecendo as possibilidades de financiamento. Sobre os Comitês, temos três: Comitê Olímpico do Brasil (COB), Comitê Paralímpico Brasileiro (CPB) e o recém Comitê Brasileiro de Clubes (CBC) que congregam grande parte das entidades esportivas brasileiras, sem que haja qualquer hierarquia entre eles, sendo que os seus componentes: o sistema Confederativo e Federativo e os Clubes obedecem também às possibilidades de financiamento oferecida por cada um deles. Cabe uma observação neste ponto, o esporte, principalmente o olímpico, hoje está nas mãos das parcas verbas advindas dos governos em suas três instâncias, e das loterias, pela Lei Agnelo / Piva. Mesmo que as Confederações, Federações, Ligas e Entidades de Prática Esportiva tenham suas receitas próprias, o sistema está muito dependente de verbas governamentais, deixando assim de ser independente e tornando o esporte amador brasileiro muito instável e sem previsão futura.

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A Lei ainda possibilita que em cada Município existam os seus próprios sistemas esportivos, e formalmente não é de nosso conhecimento alguma cidade que adotou esta prática, nem mesmo de algum estado que resolveu criar seu próprio sistema. Ou seja, o dinheiro é quem manda, e ser o principal gestor destas entidades transfere um poder muito grande sobre os caminhos do esporte. O fato é que na prática, reunindo um grupo de abnegados competidores de alguma modalidade esportiva, criando um estatuto que respeite as normas do novo código civil brasileiro, podemos fundar uma Confederação Brasileira. Depois de alguns anos de existência pode se requerer oficialmente a participação na Lei de Incentivo junto ao Secretaria Nacional de Esportes em igual proporção com alguma outra Confederação Brasileira que tem suas ligações Técnicas com as respectivas Federações Internacionais e que detém o status de “oficiais”. Vamos lembrar que sediamos uma Copa do Mundo e tivemos que criar uma Lei às pressas para oficializar diversas ações entre elas a de oficializar a CBF como a única responsável pelo Futebol Profissional no Brasil e com ligações oficiais com a FIFA. Lei 12.663 de 5 de junho de 2012. (Dispõe sobre as medidas relativas à Copa das Confederações FIFA 2013, à Copa do Mundo FIFA 2014 [...]) Podemos observar que neste mundo de liberdades no Brasil é que nas atividades mais sérias que o país desenvolve existem as agências reguladoras que tomam contam da seriedade dos processos, determinam regras e regulamentos, e fiscalizam o mercado, desprezando-se os espaços que são dados nestes órgãos à corrupção e imaginando que elas cumprem 100% com seu papel. Possivelmente seja o momento de o Governo Federal criar uma destas Agências no esporte a ANE (Agência Nacional do Esporte), aos moldes do antigo CND. Assim, todas as entidades podem continuar com as liberdades que a Lei possibilita, mas temos que ter minimamente alguém que regule os abusos e puna aqueles que não cumprem a atual legislação de forma especifica. Quem sabe esta nova onda que a “Operação Lava Jato” está trazendo ao país, possa ajudar a regulamentar o mercado e quem sabe atualizar toda a nossa legislação esportiva em um só lugar, uma nova Lei, a 5ª Lei Geral do Esporte. Quem trabalha com Gestão Esportiva tem a obrigação de conhecer diversos aspectos legais para desenvolver um bom trabalho, não se limitando somente a legislação esportiva, mas outras normas legais que afetam ou estão subordinadas as Entidades/Instituições Esportiva.

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Legislação sobre clubes A legislação sobre Clubes Esportivos remota de 1941, quando o então presidente Getúlio Vargas promulgou o Decreto Lei n.º 3.199 de 14 de abril de 1941, que traz em algumas citações assuntos relevantes para as então “Associações Esportivas” ou “Entidades Desportivas”. Pontos a destacar nessa antiga lei, a criação de um órgão público que pudesse fiscalizar as Entidades de Administração do Desporto que por ora estavam se organizando. Entendia-se também que a criação de espaços esportivos especializados deveria nascer da iniciativa privada, mas que na falta de condições para isso, o Estado deveria se prontificar a criar tais espaços. Outro destaque daquela legislação, a entidade esportiva, patriótica, pois afinal, o desporto é representativo e de alguma maneira estas entidades participariam no processo de representar o país em jogos internacionais, e exigidos por lei que na direção destas entidades não houvesse gestores remunerados, o que se perpetua até hoje nos Clubes Esportivos. A atividade profissional ainda cabe maiores esclarecimentos, pois, aos olhos da Lei, a única atividade esportiva profissional no país ainda é o futebol, mesmo que em várias outras os atletas sejam já remunerados para a sua prática. Para as mulheres, ainda caberia a discriminação. “Art. 54. Às mulheres não se permitirá a prática de desportos incompatíveis com as condições de sua natureza, devendo, para este efeito, o Conselho Nacional de Desportos baixar as necessárias instruções às entidades desportivas do país”. (BRASIL. Decreto Lei n.º 3.199 de 14 de abril de 1941). Mais à frente, o Presidente Ernesto Geisel, promulgou a Lei nº 6.251 - de 8 de outubro de 1975. Nesta Lei, ainda se entendia como necessária a gestão do desporto por um órgão governamental acima das Confederações e Comitês. Já há o entendimento que algumas das entidades de prática desportiva poderiam se dedicar apenas aos esportes recreativos e assim não seriam obrigados a compartilhar das mesmas obrigações das entidades que mantinham entre seus objetivos o desporto de competição. Mas ainda se mantém por lei a obrigação do estado em auxiliar financeiramente aqueles que se prontificassem a desenvolver o esporte. A Lei nº 8.672 - de 6 de julho de 1993, conhecida também pelo nome de Lei Zico, também dispõem sobres as Associações Desportivas e dava a elas lugar de destaque no Sistema Brasileiro do Desporto. Pela primeira vez a lei brasileira deixa de citar um único sistema desportivo, abrindo para que cada estado e município possa desenvolver o seu próprio sistema. Sobre esta matéria, embora extremamente democrática não se tem muitos esclarecimentos e o processo não caminhou para um desenvolvimento que se trouxe impactos importantes sobre o meio.

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Pela Lei Zico, as Associações Desportivas não mais configuram nominalmente, mas sim como “pessoas jurídicas que desenvolvem práticas não-formais”. Esta realidade está baseada no desenvolvimento das atuais “ONG’s”, apelido dado as Organizações Sociais, OS’s e Organizações Sociais Cíveis de Interesse Público OSCIP’s além de outras possíveis configurações que possam apresentar. De certa forma, equilibrou-se na legislação os Clubes que tem mais tradição e que suas administrações são complexas dada a quantidade de serviços por eles oferecidos aos seus associados, às entidades criadas e chamadas de ONG’s, Organizações Não Governamentais, que tem estruturas muito menores e não necessariamente desenvolvem suas atividades em locais privados. A legislação em vigor é a Lei 9.615 de 1998 conhecida como Lei Pelé. Dada a complexidade da Lei Pelé e suas diferentes formas de entendimento, vale citar a inclusão, a partir da Lei 12.395 de 2011, da Confederação Brasileira de Clubes, órgão que congrega diversos Clubes Esportivos do Brasil e que já podemos diferenciar pela própria Lei das “Entidades de Prática Desportiva”. Esse último termo que pode ser simplificado para EPD, não trata mais apenas de Clubes, mas de um amplo número de entidades que desenvolvem o desporto. Desta forma, os Clubes, que tem patrimônio próprio, tradição dado os anos de existência, e uma estrutura de serviços diferenciados são representados legalmente por uma entidade de Administração chamada de Confederação Brasileira de Clubes (renomeada para Comitê Brasileiro de Clubes), garantindo assim o seu diferencial perante todos os outros tipos de EPD que forem criadas e constituídas. [...] Art. 16. As entidades de prática desportiva e as entidades de administração do desporto, bem como as ligas de que trata o art. 20, são pessoas jurídicas de direito privado, com organização e funcionamento autônomo, e terão as competências definidas em seus estatutos ou contratos sociais. (Redação dada pela Lei nº 13.155, de 2015) § 1o As entidades nacionais de administração do desporto poderão filiar, nos termos de seus estatutos ou contratos sociais, entidades regionais de administração e entidades de prática desportiva. (Redação dada pela Lei nº 13.155, de 2015) [...] Art. 20. As entidades de prática desportiva participantes de competições do Sistema Nacional do Desporto poderão organizar ligas regionais ou nacionais.

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[...] § 2o As entidades de prática desportiva que organizarem ligas, na forma do caput deste artigo, comunicarão a criação destas às entidades nacionais de administração do desporto das respectivas modalidades. (BRASIL, 2011) Sendo assim, as mudanças trazidas pela nova legislação brasileira, torna o Clube Esportivo como um dos responsáveis pela prática esportiva, e não mais o único responsável. Essa alteração que pode parecer um desprestígio frente a história dos Clubes, abre um lugar único para o “negócio” clubes, já que não mais serão vistos apenas por desenvolverem práticas esportivas, mas como uma entidade que prestar serviços gerais, sejam eles culturais, sociais, de utilidade pública e etc. aos seus associados e não apenas esportivos.

Leis gerais do desporto Definindo LEI: “É a regra geral de direito, abstrata e permanente, dotada de sanção, expressa pela vontade de uma autoridade competente, de cunho obrigatório e de forma escrita” Também temos que ter em mente o Princípio da obrigatoriedade do conhecimento: O desconhecimento da Lei não exime o Réu de Culpa. O Desporto está previsto em nossa constituição:

“Constituição • Seção III

DO DESPORTO Art. 217. É dever do Estado fomentar práticas desportivas formais e não-formais, como direito de cada um, observados: I - a autonomia das entidades desportivas dirigentes e associações, quanto a sua organização e funcionamento; II - a destinação de recursos públicos para a promoção prioritária do desporto educacional e, em casos específicos, para a do desporto de alto rendimento; III - o tratamento diferenciado para o desporto profissional e o não-profissional; ” Especificamente para o Desporto, temos a Lei 9615 de 24/03/1998 conhecida como Lei Pelé: Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências.

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“ CAPÍTULO I • DISPOSIÇÕES INICIAIS • Art. 1o O desporto brasileiro abrange práticas formais e não-formais e obedecer às normas gerais desta Lei, inspirado nos fundamentos constitucionais do Estado Democrático de Direito. • § 1o A prática desportiva formal é regulada por normas nacionais e internacionais e pelas regras de prática desportiva de cada modalidade, aceitas pelas respectivas entidades nacionais de administração do desporto. • § 2o A prática desportiva não-formal é caracterizada pela liberdade lúdica de seus praticantes”. Além de conhecer toda a Lei Pelé, devemos conhecer também suas diversas regulamentações, as quais citamos: • Regulamentações da Lei 9615 de 24/03/1998 conhecida como Lei Pelé: Institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências. • Medida Provisória nº 39, de 2002, altera a Lei nº 9.615, de 24 de março de 1998, que institui normas gerais sobre desporto e dá outras providências. • Decreto nº 7.984, de 2013, regulamenta a Lei nº 9.615, de 24 de março de 1998, que institui normas gerais sobre desporto. • Decreto nº 8.692, de 2016, o controle de dopagem a que se refere a Lei nº 9.615, de 24 de março de 1998. • Lei nº 12.867, de 2013, regula a profissão de árbitro de futebol. • Lei nº 12.868, de 2013, inclui o Art. 18-A na Lei nº 9.615, de 24 de março de 1998, que institui normas gerais sobre desporto.

Outras normas que os gestores devem conhecer • • • •

Lei nº 10.671, de 2003, dispõe sobre o Estatuto de Defesa do Torcedor Art. 42 da Lei 9615 de 24/03/1998, Direito de Arena Lei nº 10.891, de 2004: Institui a Bolsa-Atleta Lei nº 10.264, de 2001: Acrescenta inciso e parágrafos ao art. 56 da Lei no 9.615 conhecida por Lei Agnelo-Piva, destina recursos das Loterias para o Esporte. • Lei nº 11.438, de 2006, dispõe sobre incentivos e benefícios para fomentar as atividades de caráter desportivo • Leis Estaduais e Municipais de Incentivo Fiscal ao Esporte • Lei nº 10.406, de 2006, instituiu o Código Civil.

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• Normas para Estatutos de Associações Desportivas - Clubes • Lei nº 8.078, de 1990, Código de Defesa do Consumidor aplicada a prestação de serviços (academias, clubes, entretenimento) • Legislação sobre Relações Trabalhistas • Lei nº 9.696, de 1998, dispõe sobre a regulamentação da Profissão de Educação Física e cria os respectivos Conselho Federal e Conselhos Regionais de Educação Física. • Normas e Portarias do Sistema CONFEF/CREFs • Lei nº 8.069, de 1990, dispõe sobre o Estatuto da Criança e do Adolescente (menor esportista) • Lei nº 10.741, de 2003, dispões sobre o Estatuto do Idoso • Lei nº 8.666 de 1993, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública • Contratos de Patrocínio • Regulamentos de Competição • Resolução CNE nº 29 de 2009 – Código Brasileiro de Justiça Desportiva - CBJD. Todas as entidades/instituições devem ter um bom departamento jurídico ou advogado consultor, no entanto o Gestor Esportivo deve ter conhecimento das legislações pertinentes, até para colaborar com o departamento jurídico, fornecendo as informações pertinentes para cada situação enfrentada. Exemplificando, em caso de ações trabalhistas, cabe ao Gestor fornecer ao departamento jurídico/advogado da Entidade/Instituição, documentos e provas para que os mesmos possam preparar de forma consistente as peças jurídicas para defesa, em especial quando relacionada com atletas.

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As entidades de prática desportiva, EPD.’s, serão tratadas neste capítulo com o seu nome mais conhecido que é o de Clube Esportivo. Esta já é uma grande diferença que observamos entre a definição legal, apresentada pela Lei Pelé, e como as pessoas reconhecem estas entidades. Passaram-se quase duzentos anos da fundação do primeiro Clube Esportivo no Brasil, e hoje, de certo modo, podemos considerar que essas bicentenárias entidades, dirigidas por uma administração mista, meio voluntária (Leiga) e meio profissional, ainda se mantêm como o berço do esporte brasileiro. Procurando significar a definição de Clube, na etimologia da palavra, encontramos: “Local de reuniões políticas, literárias etc. Local onde os sócios praticam esportes, dançam, jogam etc. Do inglês: Club” Cunha (1982). Desta forma, podemos entender que um Clube está sempre ligado a um determinado grupo específico de pessoas que realizam atividades conjuntamente. Um Clube pode representar uma pequena sociedade, criada por um grupo de pessoas que partilham de certos interesses como atividades desportivas, culturais ou recreativas (de lazer), individuais ou conjuntamente. Os membros de um Clube associam-se ou deixam-no livremente sendo uma de suas intenções o enriquecimento de sua vida social. Os Clubes então, propõem-se a reunir, em um mesmo espaço, grupos de pessoas de mesmo interesse e muitas vezes do mesmo nível sócio econômico, e visitando o passado vamos conhecer quais foram os motivos pelos quais essas pessoas se uniram em torno de um objetivo esportivo, cultural ou social e se transformaram em uma pessoa jurídica. Sob o ponto de vista do progresso da sua construção física, os Clubes, em um olhar do presente ao passado, foram criados parte por parte, ou seja, não foram construídos com todos os seus departamentos, edificações e

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instalações. Não foram planejados de uma pedra fundamental até o seu modelo atual, tudo foi acontecendo aos poucos. Do ponto de vista de administração de um Clube, no início, os próprios associados, fundadores ou os criadores da entidade, podiam dar conta e atender todas as suas necessidades. Assim, o processo de construção do espaço e da administração era feito de acordo com as possibilidades financeiras e disponibilidade de cada um desses grupos de pessoas. Com o passar do tempo, os Clubes aumentaram de tamanho e também de necessidades, fazendo com que pessoas que não pertenciam ao quadro social precisassem ser contratadas com o objetivo de dar conta de algumas demandas internas. Além disso, diversos serviços básicos passaram a ser necessários como: alimentação, limpeza, segurança, portarias, manutenção e outros serviços mais complexos como, aulas culturais e esportivas, eventos sociais, culturais, esportivos, e etc. No mesmo momento em que cresciam em termos físicos, diversificavam suas atividades, proporcionando lazer para toda a família. Em dois dos mais tradicionais Clubes Esportivos de São Paulo, o Clube Athletico Paulistano (CAP), fundado em 1900, e o Esporte Clube Pinheiros (ECP), fundado em 1899, pode-se notar esse processo de mudança em pequenos relatos de suas histórias, que foi esse crescimento por células. No CAP: “Por quinze anos, a partir de 1900, o Paulistano tinha vivido e crescido no Velho Velódromo. ” Brandão (2000). E no ECP: (na época E.C. Germânia): “A célula primordial de um patrimônio que não cessou de crescer foi adquirida no início da década, que assistiu à colocação das primeiras estacas para a saudosa casa de barcos e dos cochos de natação [...]” Viana (1992). Supõe-se então, que cada uma das partes de um Clube foi criada pela vontade de um grupo significativo de pessoas que ou representavam a maioria ou, de alguma forma, influenciaram o gestor principal a decidir sobre a sua construção. Em relação a gestão dessas organizações, o poder de decisão e os acordos políticos internos também fizeram parte da história dos clubes desde sua criação, assim, de alguma forma, podemos entender que a política1 é parte integrante e importante da Gestão de um clube e deve ser considerada em qualquer estudo. Paris Roche (2002) fez uma avaliação voltada especificamente às entidades esportivas, entre elas os Clubes Esportivos, e segundo o autor, essas entidades não tem o hábito de planejar, não têm meios, nem tampouco fazem previsões 1

Política é: [...] prática ou profissão de gerir negócios públicos; arte ou ciência de governar; atividade que abrange disputa de cargos de governo e proselitismo partidário. [...] (BORBA et. al, 2004)

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e projetos para sua gestão. “Enquanto os objetivos das entidades esportivas movem-se no âmbito dos desejos, e em parte do abstrato, os projetos são coisas tangíveis e concretas, que podem evitar as crises ou sustentar mudanças sólidas nas organizações”. Com uma visão que dá conotação de gestão amadora ao Clube Esportivo, Pinasa, compara uma empresa com visão de lucros com uma do terceiro setor: Os Clubes Esportivos têm características técnicas e operacionais diferentes do terceiro setor para um setor empresarial que complica a sua direção e gestão: a melhoria contínua é dificultada devido à falta de sistemas de controle adequados (sem indicadores comparáveis que estabeleçam resultados econômicos como as empresas com fins lucrativos), e também dirigir a partir da missão, ou seja, os gestores devem garantir o desenvolvimento dos melhores serviços possíveis com base nos recursos disponíveis e não apenas obter o máximo benefício. (Pinasa,2004, p. 74).

Pela longevidade deste modelo de organização, poderíamos até presumir que essa administração voluntária, aliada a uma gestão profissional, além de facilitar a vida do associado do clube poderia manter todo o patrimônio adquirido remodelando, capacitando e mantendo em perfeitas condições, seus recursos humanos e negócios denominado de “Clube”. Porém, o modelo voluntário inspira também muitos cuidados, conforme relata Pinasa (2004), sobre o modelo de gestão encontrado nos Clubes Esportivos, uma vez que há um compromisso voluntário “não profissional” de seus líderes e permissividade excessiva do fracasso. Dada essa dúvida sobre a eficiência ou não e tendo em vista a importância dessas organizações no contexto do País, estabelecemos como importante que se faça uma análise dos modelos organizacionais adotados pelas entidades desse segmento e como são tomadas as decisões de gestão. Partindo então desta realidade, analisamos alguns Clubes Esportivos sobre a relevância da administração voluntária, muitas vezes até amadora (leiga) de Clubes, realizada pelos seus associados, e essencial para a sua sobrevivência política, cultural, social e esportiva e seus “GAP’s”, e a Gestão considerada profissional que presumivelmente se utiliza de processos modernos de gestão para manter o equilíbrio financeiro destas entidades, levando-se em conta a área de esportes e lazer. Para que se possa entender o Cenário dos Clubes Esportivos no Brasil, não basta discorrer sobre datas e locais, ou mesmo pessoas que se reuniram para, após a primeira ata, formalizar um Clube.

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Se nos dias atuais ainda sofremos influências da Europa, no início do século XIX essa influência era uma questão do Estado, o Brasil recebeu a Família Real Portuguesa (1808), e junto com ela trouxe o que podia do “glamour” das cortes reais europeias e ampliou ainda mais a importância de se ter no Brasil tudo que se tinha na Europa. Uma das ações quase imediatas deste período, foi o aumento no fluxo de imigrantes europeus. De acordo com a Confederação Brasileira de Clubes – CBC, o Clube mais antigo do País, ligado à colônia alemã, é a Sociedade Germânia / RJ, fundada em 20 de agosto de 1821, ainda no período de Brasil colônia e a apenas 13 anos após a chegada da Família Real. Foi um período marcado pela descoberta da prática esportiva organizada, neste mesmo período vários acontecimentos relatados por (Möller, 2008), especificamente sobre a prática esportiva e a formação de Clubes já estavam se desenrolando na Europa em destaque:1804, foi inaugurada em Viena (Áustria), a primeira piscina pública a “Diana-Bad”, 1812, é fundando o “Pugilistic Club” em Londres, o primeiro Clube de Boxe, 1816, em Hamburgo (Alemanha) é fundado o primeiro Clube de Ginástica, O “Hamburger Turnerschaft” e em 1842, foi inaugurada a primeira piscina coberta da Europa. Era fato que as famílias burguesas de grandes comerciantes e donos de terra da então colônia do Brasil, mandavam seus filhos se educarem nas melhores escolas e universidades da Europa. Foi fato também que para se constituir e melhorar a capital do Brasil (Rio de Janeiro) e as demais grandes cidades brasileiras, diversas companhias estrangeiras vieram para o Brasil, e com elas, engenheiros e demais funcionários graduados e suas famílias. Vieram ingleses, alemães, belgas, italianos, americanos, e até os próprios brasileiros repatriados e graduados que voltaram de seus estudos no exterior. Isso é parte de nossa história. A Segunda Revolução Industrial estava deixando o Mundo mais complexo, e porque não dizer que até mais globalizado, sem que houvesse a tecnologia para estreitar as distancias. Em comprovação de todas essas mudanças, Bourdieu (1983 apud MELO 2009) traz um pequeno texto para exemplificar claramente essa origem: O Esporte é uma prática moderna, ainda que possamos encontrar fenômenos análogos em outros momentos históricos. Suas origens se encontram na Inglaterra do Século XVIII, é mais claramente sistematizado nas escolas públicas inglesas no século XIX e rapidamente se espalha por outros países, entre os quais pioneiramente a França e os Estados Unidos. Sua difusão tem estreita relação com os desdobramentos da segunda Revolução Industrial,

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com a procura de novos mercados e o aumento dos relacionamentos econômicos internacionais. No Brasil o campo esportivo começa a se estruturar em meados do século XIX. Bourdieu (1983 apud MELO 2009, p. 71)

Em “o estudo do esporte e sua construção do espaço social”, Díaz (2008), traz uma reflexão sobre como a sociedade, que começou a se reestudar com a primeira revolução industrial, pensou em um dos prováveis subprodutos disso, regulamentando o espaço desportivo. Essa transformação ocorreu por meio de uma homogeneização do espaço público que a modernidade submeteu a normas fixas. Delimitou-se todo o comercio internacional, traçaram-se novas e retas fronteiras entre os países e também se delimitou e sistematizou o esporte como o conhecemos. Da mesma forma que as cidades foram se modernizando, e isso significava a construção de ruas, avenidas, casas e prédios com cercas e muros, a economia também foi sendo mais controlada, até a fazenda fiscal já controlava os rendimentos dos então habitantes das cidades. Neste mesmo espaço, o esporte até então praticado em locais públicos como praias, praças, rios, campos, etc. teve de ser levado para espaços fechados e controlados. No mesmo processo de normalização do esporte, foram sendo criados os torneios locais, campeonatos regionais, intercâmbios e competições internacionais, houve a necessidade de juízes e sistemas, classificação esportiva de Clubes, Cidades e Nações diferentes, como resultante deste processo e no final do século XIX houve um marco esportivo que foi a Fundação do Comitê Olímpico Internacional. Para que isso acontecesse muitas outras atividades foram desenvolvidas em termos esportivos até aquele momento. O Fenômeno “Esporte” foi retratado por Bourdieu (1978), e um trecho de suas reflexões nos auxilia a entender esse momento: Acho que deveríamos nos perguntar primeiro sobre as condições históricas e sociais da possibilidade deste fenômeno social que aceitamos muito facilmente como algo óbvio, o “esporte moderno”. Isto é sobre as condições sociais que tornam possível a constituição do sistema de instituições e de agentes diretamente ou indiretamente ligados à existência de práticas e de consumos esportivos, desde os agrupamentos “esportivos”, públicos ou privados, que têm como função assegurar a representação e a defesa dos interesses dos praticantes de um esporte determinado e, ao mesmo tempo, elaborar e aplicar as normas que regem estas práticas, até os produtores e vendedores de bens (equipamentos, instrumentos, vestimentas especiais, etc.) e de ser-

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viços necessários à prática do esporte (professores, instrutores, treinadores, médicos especialistas, jornalistas esportivos, etc.) e produtores e vendedores de espetáculos esportivos e de bens associados (malhas, fotos dos campeões ou loterias esportivas, por exemplo). (BOURDIEU,1978, p. 2)

Da mesma forma que a economia e a educação foram normalizadas o esporte também foi obrigado a passar pelo mesmo processo. Segundo Díaz (2008), nas cidades do período da industrialização houve a divisão dos locais de moradias baseados nas diferentes culturas, classes sociais, etnias e raças como modo mais idôneo de se evitar os conflitos. Os Clubes Esportivos surgiram dentro deste mesmo referencial, atendendo a uma gleba de pessoas nestes diferentes bairros metropolitanos. Não é objetivo deste trabalho criar um julgamento sociológico sobre a validade ou não destes processos, mas eles podem ser facilmente detectáveis após mais de cem anos passados. Os Clubes Esportivos, incialmente, foram frequentados por pessoas que residiam próximos as suas instalações, criando assim Clubes com diferenças de culturas, classes sociais e até de interesses por esta ou aquela modalidade esportiva. Em mais uma contribuição, Bourdieu (1978) confirma a diferença de classes: [...] além da ideologia aristocrática do esporte como atividade desinteressada e gratuita, perpetuada pelos tópicos rituais do discurso de celebração, e que contribui para mascarar a verdade de uma parte crescente das práticas esportivas, a prática de esportes como o tênis, a equitação, o iatismo, o golfe, deve sem dúvida uma parte de seu “interesse”, tanto nos dias de hoje quanto em sua origem, aos lucros de distinção que ela proporciona (não é por acaso que a maior parte dos clubes mais seletos, isto é, mais seletivos, são organizados em torno de atividades esportivas que servem de ocasião ou de pretexto para encontros eletivos). (BOURDIEU,1978, p. 8)

Na realidade brasileira e principalmente paulistana, com os primeiros Clubes Esportivos sendo criados por estrangeiros de diversas nacionalidades, a manutenção da cultura trazida dos seus países acrescenta mais realidade a nossa história esportiva, facilmente comprovável pela quantidade de Clubes centenários ligados a colônias italianas, alemãs, portuguesas, inglesas que ainda estão presentes no nosso dia-a-dia. Segundo Santos (2006), trazendo um aspecto como a inserção social, racismo e identidade regional/nacional que compõem a tríade básica para entendermos

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o esporte da então capital do país do início do século XX. Entre todas as modernidades apresentadas para os Brasileiros em cem anos (1800-1900), ainda deveríamos lidar com o aspecto da ascensão e diferença social. Éramos uma sociedade composta de muitos e ricos comerciantes e fazendeiros brasileiros que também eram os políticos da época, estrangeiros de altas patentes nas indústrias como pessoas de excelente capacidade financeira, e por outro lado, brasileiros pobres recém-saídos de um Império que conservou a escravidão até bem próximo ao final do século e, escravos libertos há poucos anos para o final do século XIX, além de imigrantes de baixa qualificação técnica e ou refugiados dos conflitos mundiais daquele período. Os diversos Clubes espalhados pelo Brasil que foram fundados ainda no século XIX demonstram que Clubes Esportivos eram uma tendência da época, não importando assim o local de sua instalação, mas a ideia de associação e grupos de interesses.

Clubes e a crise Como em qualquer setor da economia, há sempre quem se manifeste a respeito de como anda a produção, lucros, contratações e dispensas. No meio ambiente de Clubes Esportivos não seria diferente. Em alguns periódicos e livros surgem comentários sobre crise no setor. Para que se entenda o panorama da gestão nos Clubes, é necessário definir o que se entende pelo “status” de crise, já que há quem suponha que há crise e também quem defenda que não passa de uma adaptação aos tempos modernos. Antes de definir se o cenário atual é considerado em crise ou não, é necessário que se saiba o que é crise. Um dicionário poderia resolver essa questão definindo que crise nada mais é do que uma conjuntura perigosa, situação anormal e grave, ou um momento grave ou decisivo, e até mesmo, usando o lado político que encontramos nos Clubes, uma situação de um “governo” que se defronta com sérias dificuldades para se manter no poder, ou seja, pode-se chegar a um senso comum de que estar em Crise é viver uma situação diferente da normal, ou até diferente da que se vivia anteriormente. Mas somente essa definição não satisfaz. Como reforço, Augustine (2009) define uma crise como “uma mudança – repentina ou gradual – que resulta em um problema urgente a ser abordado imediatamente”. Nos tempos atuais, vivendo uma era de informação onde muitas mudanças são passíveis de acontecer com uma velocidade vertiginosa, em diversos

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segmentos, de alguma forma, as coisas mudam, e no espaço temporal desta mudança podemos dizer que existe uma crise. As organizações, de todas as formas de serviços e produção, (ORGANIZAÇÃO: palavra esta derivada de “organismo”, que significa “corpo organizado que tem existência autônoma”, “corporação ou instituição pública”) vêm se perpetuando na sociedade moderna por meio de modelos de mais de duzentos anos e, considerando as necessidades atuais, o modelo original, de alguma forma, tem de mudar. Nepomuceno (2013), reforça essa ideia: [...] Não podemos dizer que nossas organizações atuais estavam erradas, que não cumpriram o papel, desde que foram criadas, ao longo dos últimos 200 anos. [...] O modelo de gestão atual, que rege as organizações, foi concebido a partir de 1800 imaginando um planeta com 1 bilhão de habitantes. [...] Não há possibilidade de se pensar na humanidade com o tamanho que temos hoje sem elas. [...] (NEPOMUCENO,2013, p. 71) No mundo atual estamos caminhando para sete bilhões de habitantes e com isso, já se torna difícil pensar em viver sem as organizações, mas Nepomuceno (2013) ainda nos auxilia no entendimento, elucidando um conjunto de fatores que colaboram com uma crise organizacional: a) O pico de um aumento populacional, que nos leva a uma forte pressão por eficiência. b) Um processo de decadência organizacional, que as faz voltarem-se para si mesmas, por falta de instrumentos eficazes de fiscalização de massa. c) O descontrole das ideias, que torna tudo isso rapidamente evidente, gerando crises de relacionamento com a sociedade, pois o que era aceito antes não é mais atualmente, pois muda a conjuntura cognitiva. Nepomuceno (2013, p. 75) Quando se fala em crise no meio ambiente dos Clubes Esportivos, pode haver um erro de avaliação. Como qualquer organização, os Clubes fazem parte das estatísticas de empresas que se fecham com o passar dos anos. Em pesquisa recente na “Rede Mundial de Computadores” (www), pudemos comprovar a existência de 204 Clubes Centenários no Brasil2 até junho de 2014. 2

De acordo com o site da Confederação Brasileira de Clubes que centraliza estas informações no Brasil.

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Sobre os demais modelos de organizações centenárias no Brasil os números encontrados não passavam de 34 empresas. O site da Revista Exame (As Empresas Brasileiras..., 2010) cita alguns exemplos de Empresas Brasileiras centenárias como: Gerdau, Matte Leão, Vinícola Salton, Hering, Alpargatas, Malwee, Açúcar União, Karsten, Tecidos Cedro & Cachoeira e Refrigerantes Cini. Em um cenário hipercompetitivo como o dos Clubes pode-se ilustrar com uma análise do tempo de permanência das empresas no índice Standard & Poor’s (S&P) das maiores empresas dos Estados Unidos. [...] Criado em 1920, o índice Standard & Poor’s, ainda em sua formação original com apenas 90 empresas, apresentava 65 anos de tempo médio de permanência das organizações que o compunham. Já em 1998, a média de permanência no expandido S&P500 havia caído para 10 anos. Se a história for um guia, nos próximos 25 anos, somente um terço, das atuais 500 empresas, fará parte do índice. (CARLOMAGNO; SCHERER, 2013, p. 8) Possivelmente a visão de que há uma crise no meio ambiente dos Clubes Esportivos está baseado no diferencial entre criação de novos Clubes e de fechamento de Clubes e, especificamente, o impacto causado na sociedade paulista com o recente fechamento do tradicional Clube de Regatas Tietê. Pelas posições de Nepomuceno (2013), a crise afeta mais do que Clubes e sim as organizações como um todo. Mesmo com a manutenção de tradicionais Clubes em São Paulo e da longevidade deste ramo de atividade, não se pode deixar de lado alguns estudos e reportagens que são no mínimo críticos com relação às atividades ainda praticadas e os resultados delas nos Clubes. Possivelmente, estas críticas podem estar mais relacionadas aos produtos oferecidos e ao seu envelhecimento do que propriamente uma crise setorial. Em um ambiente de mudanças, alguns Clubes podem ter sentido a necessidade de mudar mais rápido do que outros, ou até mesmo ter tido condições e planejamento para mudar enquanto outros de gestão mais tradicionalista e sem muita atualização no seu modo de pensar os seus negócios, ainda não conseguiram mudar nada em décadas de sua existência. Assim, pode-se considerar que neste intermédio temporal, ou até de mudança de século, após uma pesquisa, pode-se encontrar Clubes que mudaram muito pouco da sua realidade desde a fundação, Clubes que mudaram bastante e já se recuperaram de alguma provável crise e Clubes que mudaram negativamente e estão em vertiginosa queda nos seus indicadores.

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O estudo de Galatti (2010) demonstra parte deste problema no que se refere à chamada “crise” instalada nos Clubes: [...] Na contemporaneidade o clube esportivo é ainda uma das principais organizações de fomento ao esporte em diferentes países, como no Brasil. Entretanto, nas últimas décadas, o esporte transformou-se e vem se adaptando ao mundo globalizado, à sociedade de consumo e mais individualizada, à velocidade dos meios de comunicação, manifestando-se de formas múltiplas e atendendo aos diferentes segmentos da sociedade. Diferentemente, o clube esportivo se divide entre aspectos tradicionais de sua gestão e funcionamento e as exigências atuais de diversificação e profissionalização, o que caracteriza o momento atual dessa instituição como de crise, em especial diante do modelo de esporte federado [...] (GALATTI,2010, p. 11) Configura-se, então, uma necessidade de se reverter esta tendência através da quebra de paradigmas que envolvem a gestão deste tipo de organização. Mudanças nas demandas dos consumidores deixam as empresas que não se atualizam para trás. Assim, verifica-se que diversos canais de informação tratam do tema, com posicionamentos que convergem em dois sentidos: o primeiro, confirmando que os Clubes Esportivos são importantes para o desenvolvimento e a manutenção do esporte no Brasil, e o segundo, apontando que a crise está instalada neste modelo de instituição, ou pelo menos no modelo de produtos oferecidos por estas organizações. Toda crise tem o poder de afetar a reputação de uma organização, seja ela relacionada a eventos incontroláveis ou naturais ou a mudança de relacionamento com o consumidor. Augustine (2009) nos apresenta seis estágios da Gestão de Crises que de alguma forma podem nos fazer entender que a palavra crise serve como que para disparar um sistema de controle com mais efetividade por parte das organizações, são eles: a) b) c) d) e) f)

Como evitar crises. Como se preparar para lidar com as crises. Como reconhecer uma crise. Como conter uma crise. Como solucionar uma crise. Como aprender com uma crise.

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Do estágio número um, provavelmente os Clubes já passaram, ou seja, o fato de haver na mídia comentários de que há uma crise no modelo ou mesmo no produto oferecido pelos Clubes Esportivos, e não houve como evitá-las. Essa crise pode ter sido fomentada por um mundo globalizado, com excesso de oferta de atividades de lazer, seja através de meios eletrônicos ou novas possibilidades de experimentação e prática; com problemas de deslocamentos das cidades grandes e de distância entre residência e Clubes Esportivos. No entanto, crises também têm sido atravessadas por outros segmentos, nos quais as organizações buscam superar. A sociedade não perdeu seu foco por montar grupos de mesmos interesses, sendo assim, o “associativismo”, que está ligado diretamente aos Clubes, inclusive os de interesses esportivos ainda está em voga. Caminhos para a superação de crises têm sido apontados no sentido de se programar mudanças nas organizações. A visão de Schumpeter (1989 apud AGUILERA; LAZARINI, 2009) tem como base a consideração de que o capitalismo é gerado por incessantes mudanças, e o processo de “Destruição Criativa” é um fator essencial para tal: algo é destruído para dar lugar a um novo. Esta posição é confirmada por Drucker (2010), ao defender o processo de “Destruição Criativa” dizendo que o nível de mudança está cada vez maior. Para o autor, pode-se reagir a ela, adaptar-se a ela ou adotar uma posição proativa e liderá-la, influenciando assim futuras tendências. Organizações do segundo setor da economia, que têm um número de empresas centenárias bem menor, já tiveram que passar por processos semelhantes. (VASCONCELLOS et al., 2008), nos introduz ao tema: As empresas brasileiras vêm desenvolvendo esforços crescentes para vencer desafios da competitividade num contexto de mercado globalizado, o que vem exigindo mudança completa nos métodos de gerenciamento. Lidar com diversas culturas, cenários competitivos de diferentes perfis, adaptar-se às normas e aos regulamentos de cada país e, ao mesmo tempo, gerenciar resultados globais e locais têm sido cada vez mais uma tarefa difícil. [...] (VASCONCELLOS et al., 2008, p. vii) O exemplo do Clube de Regatas Tietê de São Paulo que comemorou seus 100 anos, e que nos tempos dourados revelou Maria Esther Bueno para o Tênis brasileiro, tinha uma dívida que superava em 35 vezes a sua receita anual segundo Madia (2010). Fechado como espaço privado e municipalizado,

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remodelado, atualmente passou a se chamar Centro Esportivo e de Lazer Tietê, administrado pela Prefeitura Municipal de São Paulo. Para reforçar a importância dos Clubes no mercado, Cruz Júnior, Carvalho e Laurindo, citam que: Usualmente, os Clubes não são associados a grandes prestadores de serviços. No entanto, são organizações representativas na sociedade, pois empregam um grande contingente de pessoas trabalhando em jornadas diárias extensas, incluindo domingos e feriados, e em quase todos os dias do ano.[...] (CRUZ JÚNIOR; CARVALHO E LAURINDO, 2005, p.429) Sobre a concorrência, Barros (2012) complementa a idéia: Desta forma, em termos da concorrência no mercado, Clubes Esportivos encontram na sociedade moderna como concorrentes principalmente: a) Shoppings Centers com seus estacionamentos, segurança, praças de alimentação, cinemas e outras formas de lazer; b) Esportes de aventura que têm sua prática ligada à natureza e que não combinam com ginásios esportivos fechados e suas arquibancadas; c) Jogos eletrônicos que têm o conforto do lar para os seus praticantes; d) Condomínios fechados que são vendidos com grandes áreas de lazer e que poupam o morador de entrar no trânsito cada dia mais destrutivo a saúde humana das grandes cidades; e) Academias a cada dia mais completas, em locais mais acessíveis e com horários direcionados a atender as grandes demandas; entre outras. (BARROS, 2012). Pode-se dizer então que o momento atual é de crise ou se assemelha a ela, ou melhor que isso, um momento de mudanças profundas que evidenciam a necessidade de uma melhor gestão para minimizar ou superar um possível status de crise para um status de normalidade e rotina.

Tipologia De acordo com o conceito de Breuer et al. (2015), nos países da União Europeia o tamanho de um Clube é um fator relevante para a sua compreensão. O tamanho médio dos clubes desportivos difere entre os países. Em geral

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os clubes maiores tendem a organizar esporte competitivos e recreativos, considerando que os clubes pequenos geralmente se concentram nos esportes recreativos. Os Clubes médios tendem a ser multiesportivos e têm mais membros do que os clubes dedicados a apenas um esporte. Já no Brasil, os Clubes Esportivos se apresentam de forma diferenciada, muitos adaptados as suas realidades locais, campo, mar, cidade, etc. Há também diferentes tamanhos de Clubes, uns maiores em área total, outros em áreas construídas, ou podemos também dizer que há diferenças em área útil, para utilização dos diversos grupos de associados, sejam quadras ou equipamentos esportivos, sejam teatros e cinemas, sejam bares e restaurantes. Por último há diferença entre o número dos seus associados, assim o clube poderá ter extensa área e poucos associados ou ser um clube em área metropolitana e limitada e ter muitos associados. Foram encontradas apenas três classificações de Clubes, sendo duas delas dedicadas a divisão dos Clubes pela sua utilização e apenas uma delas dedicada a separar os Clubes pela quantidade de associados dando-lhes tamanhos de pequenos, médios e grandes. Pela classificação elaborada por Libardi (2004), os Clubes são divididos em: a) b) c) d) e)

Clubes Socioculturais e Esportivos; Clubes de Campo; Clubes Temáticos; Clubes de Futebol (Profissionais/Amadores) Associações Desportivas Classistas

Essa classificação de Libardi foi baseada na oferta de serviços de cada um dos tipos apresentados, no período de maior utilização e nos dias da semana mais utilizados. O autor é brasileiro e desta forma esta classificação está baseada em Clubes encontrados no Brasil. Já em outra classificação apresentada por Cueva (2011), autor mexicano radicado nos Estados Unidos, os Clubes são divididos na seguinte tipologia: a) b) c) d)

Country Clubes (Clubes de Campo) Clubes Citadinos (Metropolitanos) Clubes de Golf Clubes Desportivos

Estas divisões também foram baseadas nos serviços oferecidos pelos diversos Clubes, mas Cueva ainda os classificou pelos seus tamanhos, dando-lhes modelos de estruturas organizacionais diferenciadas:

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a) Clubes Desportivos grandes b) Clubes Desportivos regulares c) Clubes Sociais Felizmente Cueva justifica que não existem dois Clubes iguais no mundo já que eles são formados por pessoas diferentes que procuram fazer sempre o melhor para que o local de sua instalação tenha tudo que o grupo possa fazer de melhor. Assim, justifica que os seus gestores além de ter foco nas melhores instalações, tem que estar presos à sua história, missão e visão. Em outra classificação encontrada, Battaglia (2003) em seu trabalho sobre a Administração de Clubes, coloca como referência uma divisão por tamanhos, baseada no número de associados: a) Clubes Pequenos: até 5.000 associados b) Clubes Médios: de 5.000 associados até 15.000 associados c) Clubes Grandes: acima de 15.000 associados Uma classificação justificada como meramente quantitativa, com o cuidado de explicar que o tamanho e número de associados não qualifica o Clube como bom ou ruim, apenas pequeno ou grande. “Os efeitos de tamanho em Clubes desportivos ainda não foram analisados de forma sistemática”. Wicker et al. (2014). A escolha de Clubes de Tamanhos diferentes para a análise é justificável por ser critério de estudo feito por Wicker et al. (2014). Pesquisas anteriores mostraram que o tamanho teve um impacto sobre o funcionamento dos Clubes desportivos Koski (1995); Stamm e Lamprecht (1998); Wicker e Breuer (2010; 2013a). Essas são as classificações encontradas, e todas fazem parte da visão do momento da publicação de um determinado trabalho, ou seja, não foram apresentadas como uma tipologia oficial de Clubes, mas como uma separação entre tipos de clubes para justificar os seus trabalhos em gestão do esporte. A estas classificações apresentadas poderiam ser acrescentados os Clubes Náuticos ou Iate Clubes, os Clubes Militares, os Clubes Hípicos, os Jockey Clubes e os Clubes e Associações de profissionais específicos como Clubes dos Magistrados, Associação dos Funcionários Públicos, etc. Quanto ao tamanho, uma classificação somente pelo número de associados do Clube pode ser entendida como uma forma de separar em Clubes populosos e Clubes mais seletos, mesmo assim, essa classificação deverá considerar a área do Clube já que ele pode ter muitos associados e uma grande área que aos olhos de quem frequenta vai estar proporcional, nunca vazio

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e nunca lotado demais, ou ter um número menor de associados e ter uma pequena área dando sempre a impressão de estar cheio ou populoso demais. Um fator que deve ser considerado também com muita relevância, é a importância que um determinado Clube Esportivo tem no bairro, onde está instalado, e se há outros Clubes próximos que se possam fazer comparações. Em uma cidade como São Paulo, com mais de 8 milhões de habitantes, um Clube localizado na zona norte pode ser considerado grande em importância para aquela região, enquanto que um Clube com a mesma área pode ser considerado médio na zona sul onde há maior concentração de Clubes, e, por conseguinte ficaria mais fácil comparar tamanhos, mas não a importância sobre a comunidade. Assim, a tipologia dos clubes pode ser entendida como uma exposição dos diversos tipos encontrados naquele determinado ambiente ou realidade, e quanto ao tamanho caberia a formulação de uma expressão matemática que pudesse compreender duas ou mais variáveis como quantidade de associados, área total, área construída ou útil e até um diferencial se for de campo ou metropolitano, haja visto que grandes espaços inseridos em uma metrópole criam uma sensação diferente ao olhos do seu frequentador que não necessariamente seria entendido se a classificação do Clube fosse colocada a baixo de um clube de campo com área diversas vezes maior, mas que não se faz uso para atividades associativas. Assim, oferecemos uma nova tipologia de Clubes Esportivos no Brasil, para que em estudos futuros esta classificação possa ser aperfeiçoada cada dia mais e contribuir com os estudos da Gestão do Esporte, e aproveitando a classificação proposta pelos autores citados: 1. Clubes Metropolitanos; • Culturais • Esportivos Grandes, (acima de 3.001 associados) • Esportivos Médios, (de 1.001 a 3.000 associados) • Esportivos Pequenos, (até 1.000 associados) • Sociais 2. Clubes de Campo ou de inspiração campesina; • Clubes de Golf • Clubes Hípicos, • Country Clubes,

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3. Clubes Temáticos; • Clubes Náuticos ou Iate Clubes, • Clubes Militares, • Jockey Clubes 4. Clubes do Desporto Profissional; • Clubes de Futebol 5. Clubes de origem Classista; • Associações Desportivas Classistas • (fundados pelas empresas com fins de recrear seus funcionários), • Clubes e Associações de profissionais • (magistrados, funcionários públicos, etc.) Com um mundo cada vez mais globalizado, ao acompanharmos os estudos realizados em outros países do mundo sobre Clubes Esportivos, podemos verificar que alguns “questionamentos comuns” aparecem constantemente como: a. Formas diversificadas de arrecadação; b. Crise no setor de Clubes e o que isso impacta em uma reação no setor; c. Financiamentos do Governo para promover maior frequência ao Clube em benefício da saúde; d. Melhora na Gestão dos Clubes, seja ela Voluntária ou Profissional. Em um recente estudo que aborda a Missão Organizacional e a Diversificação de Receita entre clubes esportivos sem fins lucrativos, publicado no “Journal of Financial Studies” do “Department of Sport Economics and Sport Management” da “German Sport University Cologne” produzidos por Wicker, Feiler, Breuer (2013), os autores tocam em um assunto difícil para Organizações sem fins lucrativos que é seu sistema de receita. Este estudo realizado em Clubes da Alemanha analisa a forma como diferentes tipos de missões organizacionais afetam o nível de receita e sua diversificação nas organizações. Com base na teoria da contingência, presume-se que diferentes missões estão associadas a diferentes fontes de financiamento. Estas missões podem ser complementares ou conflitantes, a atenção especial deve ser dada à combinação de missões. O setor do desporto foi escolhido para a pesquisa como um cenário empírico porque associações desportivas sem fins lucrativos podem ter várias missões, enquanto o seu objetivo global é promover o esporte.

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Os resultados mostram que a diversificação das receitas é determinada significativamente pela missão organizacional. Historicamente, as declarações de missão típicas como o fomento do desporto de elite (rendimento), tradição, convívio, programas não-esportivos, esporte e juventude tiveram um efeito positivo sobre a diversificação de receitas, enquanto os clubes com uma orientação comercial e um foco em lazer e desporto voltado para a saúde, tiveram receitas mais concentradas. Os resultados têm implicações para a gestão do clube no sentido de que algumas missões estão associadas com maior risco financeiro e que a combinação de missões deve ser escolhida com cuidado. Os valores médios de diversificação das receitas deste estudo e de pesquisas anteriores indicam que as organizações desportivas sem fins lucrativos na Alemanha têm um nível médio de diversificação de receitas. Tais estudos como estes poderão influenciar na Gestão de Clubes Esportivos no Brasil, no sentido de fazer com que o pensamento da área financeira influencie as áreas operacionais a procurar uma diversificação de receitas ao invés dos canais já conhecidos como: receitas advindas do Governo via “Leis de Incentivo” e etc., patrocínios esportivos cada vez mais raros e receitas próprias do Clube como as mensalidades dos associados. Pereira, Faccone (2008), abordaram em outro estudo a “Análise das alternativas de Gestão nos Clubes Desportivos e Sociais”. A criação de Associações atende à necessidade de reunir-se em torno de atividades recreativas, culturais e esportivas que demonstram a sua importância por meio da continuidade destas práticas mais típicas de cada povo. Estas Associações (Clubes), que são a espinha dorsal de prática dos esportes tradicionais, e que dão sentido à sua face institucional, enfrentam problemas crescentes, tais como: a. A necessidade de levantar fundos, uma vez que as exigências são maiores a cada dia. b. A profissionalização crescente. c. A necessidade de um maior controle da organização, causado conflitos entre profissionais e voluntários (leigos ou amadores). d. A necessidade de novos parceiros. Por esta razão, acreditamos que essas organizações exigem que as pessoas tenham formação profissional, para voltar a ser o mesmo que eram há vários anos atrás, quando o ambiente era diferente e foram capazes de concentrar grande parte da população através de atividades esportivas, sociais e culturais.

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Isto requer que o líder do clube seja um bom líder, capaz de transmitir claramente as demandas dos clientes e motivar sua equipe para alcançá-los. Eles devem trabalhar como uma equipe de alto desempenho, compromisso e não gerar obrigações sobre as pessoas através de conversas. Deve aprender a se comunicar com clareza, ser capaz de reconhecer falhas em público e de corrigir em particular; deve dizer às pessoas o que devem fazer e não o que são ou deixam de ser; e ainda comandar em tempo hábil. Organizações que operam neste contexto mostra que vivem em um constante processo de ajuste (devido, principalmente, à profissionalização do esporte e sua comercialização), o que leva à existência de uma variedade de formas estruturais, de caráter dinâmico, enquanto continuamente devem se ajustar ao ambiente em mudança e ainda termina com a descrição estrutural das principais características das organizações esportivas dedicadas à promoção e desenvolvimento do desporto. Clubes Esportivos então são classificados como sendo centros provedores de atividades esportivas, entre outros agentes como Centros Comunitários, Universidades e Escolas. Consideram que o fim superior é de promover e desenvolver o esporte, com a missão de satisfazer os desejos de uma comunidade por realizar atividades físicas e socializar por meio das práticas destas atividades. O objetivo principal destas entidades é de prover as atividades esportivas tanto no nível recreativo como competitivo assim como para indivíduos ou equipes, visando participar de competições oficiais, para conseguir êxitos esportivos e integração social. Suas atividades principais devem ser de prover as atividades desportivas. A importância da qualidade da liderança nos Clubes Esportivos é agravada pelo fato de que eles são organizações complexas, que combinam três elementos: uma administração, uma associação voluntária de indivíduos e relações pessoais informais. Para isto é preciso acrescentar duas linhas paralelas de autoridade: a) do conselho de administração ao pessoal operacional, b) dos profissionais e dos voluntários.

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Desafios que devem enfrentar os Gestores das organizações do 3º Setor Desafios que devem enfrentar os Gestores das organizações do 3º Setor Desafios que devem enfrentar os Gestores das organizações do 3º Setor

Conflitos com o Conselho de Administração

Gerir e motivar o pessoal

Problemas com os Clientes / Associados e com grupos externos

Construção de um apoio externo e difusão do conhecimento da própria organização

Integração de pedidos divergentes

Melhoras nas “prestações de contas” da própria instituição

Recursos limitados e incertos

Pressão temporal

Presença de voluntários

Falta de um ambiente de trabalho estimulante e de apoio

Falta de Conhecimento e experiência gerencial

É perceptível a diferença entre as crenças dos gestores desportivos atuais com as noções teóricas sobre gestão esportiva, parece ser um método adequado dedicar mais recursos à formação e mudança de mentalidade dos dirigentes desportivos. Está claro que não se questiona se o dirigente é voluntário / amador ou profissional, mas sim, a sua formação e capacitação para realizar esta gestão. Ao classificarmos um gestor como voluntário, necessariamente não quer dizer que ele não tenha conhecimentos avançados de gestão. Ele apenas não está recebendo recursos em troca da aplicação dos seus conhecimentos. Acompanhando os estudos em vários países, fica claro de que muitos problemas são comuns como por exemplo voluntários exercendo cargos de gestão, problemas com arrecadação, e a necessidade de formalização da administração quanto maior for o número de associados. Uma característica comum entre os diversos estudos é que os Clubes mantem a longevidade, diferentemente das empresas com fins lucrativos. A Gestão do Esporte, ao contrário dos Clubes Esportivos se apresenta relativamente recente comparativamente a criação destas organizações, Stier (1999 apud CHELLADURAI, 2009) traz um pouco do histórico da Gestão do Esporte: Cerca de 40 anos atrás, dois movimentos significativos vieram fomentar o surgimento de gestão esportiva. Em primeiro lugar, James G. Mason da Universidade de Ohio começou um programa de treinamento para os gestores de esportes profissionais. Embora o programa tenha começado em 1966, o conceito foi originalmente sido proposto para o Dr. Mason em 1957 por Wal-

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ter O’Malley, presidente do Brooklyn Dodgers, uma franquia de esporte profissional. (STIER, 1999 apud CHELLADURAI, 2009, p. 4)

Quanto ao desenvolvimento da gestão das organizações esportivas, segundo Pires e Lopes, ao sistematizar os aspectos mais significativos da Gestão do Esporte, pode-se desenhar uma nova área de conhecimento. São seis as ideias sugeridas pelos autores: a) O estado de crise do esporte moderno que determina a necessidade de existirem novas mentalidades no que diz respeito ao seu desenvolvimento. b) A complexidade das práticas esportivas que obriga a uma sistematização das teorias da gestão contextualizadas ao mundo do Esporte. c) O surgimento de várias organizações relacionadas das mais diversas maneiras, com a Gestão do Esporte, o que permite a institucionalização não só de uma área do conhecimento como, também, de intervenção profissional. d) A existência de investigação científica na área, para o desenvolvimento da Gestão do Esporte. e) As oportunidades profissionais que estão surgindo em um mundo em que os empregos estão escassos demonstram que estamos na presença de uma dinâmica de afirmação no quadro das oportunidades de emprego para as novas gerações. f) A formação inicial de nível superior no âmbito da Educação Física e da Gestão do Esporte parece-nos ser uma realidade que vai garantir o nível do sistema e a existência duma forte pressão provocada pelas novas gerações acabadas de sair das universidades. [...] (PIRES E LOPES, 2001.) Em nossa realidade, é importante ressaltar que o Esporte não é somente praticado em Clubes Esportivos, mas eles são a base da cadeia esportiva nacional. Após a promulgação da Lei nº. 8.672 (Lei Zico) em 1993 BRASIL (1993), passaram a ser criados Clubes Empresa com a possibilidade de se auferir lucros com o Esporte, e estes deveriam contar com uma estrutura profissional em sua administração. Além destas organizações de prática esportiva, as organizações do sistema “S”, formado por SESC, SESI e SEST (entre outras empresas do sistema “S”), as Prefeituras Municipais, às ONG’s com diversos programas e projetos esportivos oferecidos à população, além dos Clubes Municipais, complementam a base esportiva nacional.

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A gestão de Clubes Esportivos, por questões estatutárias, se configura da existência de um Presidente, eleito pelos associados ou por meio do Conselho Deliberativo. Este Presidente eleito passa a ser o responsável e ter poderes políticos para administrar o patrimônio dos demais associados. No entanto, essa legitimidade não assegura a ele conhecimentos técnicos para administrar, gerir e manter a organização que preside. A gestão de um Clube sem profissionalismo pode se tornar uma tarefa árdua, já que juntamente com esse Presidente são nomeados diversos Diretores para auxiliarem neste processo, muitos deles com a oportunidade ou voluntarismo de contribuírem na sua própria área, como um associado advogado na parte jurídica, um associado economista para o planejamento, um associado Engenheiro para obras e patrimônio Azevêdo e Spessoto (2009); Melo Neto (1998). Na prática, a área esportiva de um clube geralmente não é dirigida diretamente por um profissional de Gestão do Esporte. Diretores esportivos, em grande parte dos casos, são associados, com formação em outras áreas, e logo, tomam decisões que não levam em consideração as possíveis e reais necessidades do esporte, simplesmente porque não foram capacitados para isto Azevêdo e Spessoto (2009). Uma boa definição do status destes associados participantes da direção de um Clube foi dada por Cruz Júnior, Carvalho e Laurindo (2005), “Enquanto os gerentes são funcionários não associados que possuem a visão de fornecedor, os diretores são associados não remunerados para a função, que, além de serem consumidores, também representam os interesses dos demais associados na Gestão do Clube. ” Em 2002, José Maurício Capinussú publicava nas suas conclusões: [...] “A era romântica do dirigente amador atinge seus últimos estertores, uma vez que a ação do administrador desportivo se torna cada dia mais ampla e complexa, exigindo sua permanente participação na vida da instituição”. [...] A necessidade da presença de um Gestor profissional para atender a essa demanda de mercado de forma empreendedora torna-se mais forte. Alguém que fique as horas do dia para cumprir os objetivos e metas levantados pela Diretoria Executiva segundo Libardi (2010). As fronteiras da gestão de Clubes (Figura 4) foi adaptada por Barros (2012) da descrita por Mintzberg (2010). O gestor/gerente/coordenador de Esportes tem que se relacionar muito bem com todas as fronteiras, lembrando sempre que para ser funcional, deve atuar como elo entre a fronteira política e a fronteira operacional.

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Fronteiras da Gestão de Clubes adaptada de Mintzberg

O objetivo principal da pesquisa realizada era de identificar, descrever e comparar aspectos do processo de gestão da área de esportes dos Clubes Esportivos e analisá-los à luz de teorias e modelos administrativos, especificamente quatro ações estavam no foco, a caracterização dos Clubes, a descrição dos seus organogramas, a tomada de decisão e as mudanças organizacionais e os impactos na gestão da área de esportes. O material coletado durante as entrevistas e documental destes seis Clubes indicam que: a) O setor denominado de Clubes Esportivos, não coaduna apenas com essa nomenclatura, já que três características foram encontradas para os Clubes e podem haver mais do que isso. Os Clubes podem ser Sócio recreativos, Esportivos e Sociais e aí sim Esportivos. b) O Planejamento Estratégico, que está em vigor no mundo corporativo fazendo com que as Organizações pensem nos seus anos futuros já que se trata de um planejamento plurianual, não chegou aos Clubes que ainda se organizam para planejar o seu ano em cima do orçamento anual.

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Gestão de entidades de prática do esporte

c) Os organogramas que representam a hierarquia e os processos de gestão, ainda são funcionais, departamentalizados e mantém uma estrutura de “máquina burocrática”, quando existem. d) As tomadas de decisão são baseadas nas possibilidades orçamentárias, de acordo com os Gestores ouvidos, e a qualidade da decisão não mentem um rito encontrado nas teorias da administração. Muito disso pode ser por conta da quantidade de decisões que devem ser tomadas a cada encontro do Gestor Voluntário com o Gestor Profissional, já que eles não estão juntos em todos os períodos de trabalho, característica única dos Clubes. e) Os Clubes estão em constante mudança e cinco deles apresentaram mudanças que causaram impactos administrativos nos últimos anos. Mesmo sendo empresas que tendem a serem centenárias, como alguns deles já o são, não há um dia igual ao outro. Foi evidenciada a Fronteira Política das fronteiras da Gestão de Mintzeberg adaptado por Barros (2012), já que o vértice estratégico deste modelo de organização é composto exclusivamente de voluntários, e a partir da linha média todos são colaboradores contratados pela organização. Todas essas situações e indicadores apresentados levam para longe o quadro de crise, ao menos para os Clubes participantes da pesquisa. Como em todo meio ambiente de organizações, algumas posições são colocadas mediante impressões advindas deste ou daquele resultado pontual.

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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

A Gestão de Equipamentos Esportivos é uma das áreas de atuação dos Gestores Esportivos atuais, sendo esta uma tarefa complexa para os gestores, uma vez que eles terão uma série de funções a desenvolver. Tais funções exigirão a coordenação de recursos humanos, bem como planejar desde a concepção à construção da instalação, além de assegurar os recursos necessários para seu funcionamento e ter de empreender soluções rápidas para os desafios que surgem cada vez mais no seio da sociedade. Equipamentos Esportivos são locais, espaços, instalações, ginásios, arenas, sendo um dos objetivos a prática de atividades físicas e esportivas. A função de um equipamento desportivo é oferecer sistematicamente uma opção de espaço para a prática desportiva em um local especificado.

Histórico Primeira Arena-Multiuso O Coliseu de Roma, construído nas primeiras décadas da Era Cristã, foi planejado e construído utilizando conceitos próximos aos atuais. • Com capacidade para 50.000 pessoas sentadas, • Grande quantidade de acessos para o público, • Inclinação das arquibancadas que permitiam boa visão dos espetáculos, Planejada e equipada de forma a permitir uma grande diversidade de atrações, com elevadores de palco, rampas de acesso, e amplitude de acessos internos capazes de colocar em cena grandes equipamentos cênicos (barcos, bigas, etc).

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Gestão, compliance e marketing no esporte

A Arena-Multiuso Coliseu não possuía: • iluminação capaz de permitir eventos noturnos, • banheiros para o público, • facilidades como restaurantes ou pontos de venda de comida e bebida. Após o fechamento do Coliseu, o esfacelamento de Roma e o cancelamento das competições atléticas e festivais de lutas, o homem afundou em séculos de trevas no que concerne às atividades esportivas. Ressurgimento do Esporte no século XIX. Com a revolução industrial e os avanços tecnológicos, uma nova sociedade começou a se formar. As práticas esportivas ressurgiram através de velhas práticas como a esgrima, os esportes equestres, o tiro, bem como pela criação de novos esportes que em poucas décadas tornaram-se extremamente populares. Na Europa, o rúgbi, o críquete, e o futebol, e nos EUA o beisebol, conquistam cada vez mais popularidade. Novos públicos são formados exigindo estádios compatíveis com o aumento da audiência. A retomada do ideal olímpico e das Olimpíadas modernas, foi o impulso que restava para que os esportes, como nos tempos da Grécia Antiga, readquirissem a importância dentro da sociedade moderna. A segunda década do século XX representou ao longo de seus anos um salto espetacular na evolução das arenas esportivas. Tanto na Europa como na América, várias grandes arenas foram construídas, algumas delas tornaram-se verdadeiros ícones modernos como o velho Wembley, o San Siro ou o Yankee Stadium. O Estádio Olímpico de Berlim merece destaque, antes da segunda guerra mundial (1929). Somente na década de 1950, a construção de grandes instalações esportivas foi retomada. E para isso contribuíram principalmente, os grandes eventos, como Olimpíadas e Campeonatos Mundiais de Futebol, além de eventos continentais como Campeonatos Europeus, Jogos Asiáticos e Pan-Americanos. A partir da década de 1960, inicia-se também um verdadeiro “boom” na construção de grandes arenas “indoor”, trazendo embutidos conceitos que iriam influenciar decisivamente o planejamento e a construção das instalações esportivas do futuro. Hoje, o conceito principal e que norteia os projetos contemporâneos é o da multifuncionalidade. Tomando-se como exemplo uma das arenas mais célebres construídas nos anos de 1960, o Madison Square Garden, verificamos que esse equipamento é ainda hoje, o de maior rotatividade de eventos em todo o mundo. Nos anos de 1970 e 1980 do século XX, várias grandes arenas foram construídas, notadamente nos Estados Unidos. Algumas delas trouxeram avanços tecnológicos importantes que causariam grande impacto nas arenas do futuro.

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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

O mais relevante foram os tetos retráteis. A introdução desses mecanismos permitiu que grandes estádios de grama natural, de futebol e rúgbi, passassem a receber outros tipos de eventos em seu interior.

Conceitos Equipamento Esportivo é “...o espaço edificado ou conjunto de espaços resultantes de construção fixa e permanente, organizados para a prática de atividades desportivas, que incluem as áreas de prática e as áreas anexas para os serviços de apoio e instalações complementares.” (DIÁRIO DA REPÚBLICA ELETRÔNICO, 2009).

No entanto tendências modernas recomendam a construção de Equipamentos Multiuso, que são edificados para múltiplos usos, conforme a necessidade temporal. Gestão de instalações esportivas é entendida por um conjunto de procedimentos que possuem como objetivo a otimização social, esportiva ou econômica das instalações esportivas, levando-se em consideração os objetivos diferentes para cada tipo de modelo de gestão nos setores público ou privado (CONSTANTINO, 1999).

Planejamento de equipamentos esportivos O Planejamento é fundamental para sucesso e sustentabilidade dos Equipamentos Esportivos. O Planejamento do Projeto deve incluir o Gestor Esportivo e também: • • • • • • • • •

Acessibilidade e Inclusão Planejamento para Segurança e Administração de Risco Manutenção de Instalações Tipo de Instalações: Aquáticas, Ginásios, Estádios ou Arenas. Complementos Técnicos das Instalações Vestiários Arquibancadas Iluminação Acústica

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Formas de gestão de equipamentos esportivos Segundo Pinto & Sarmento, (2009), discussões acerca da maneira ideal de gerir uma instalação esportiva resultou em três modelos de gestão: • Gestão pública ou direta: realizada por própria entidade, organização ou associação local cujo capital pertença integralmente à entidade local; • Gestão indireta: a gestão é realizada por uma organização pública de natureza privada, como clubes, associações ou empresas. • Gestão privada: forma em que a lógica dominante se restringe ao lucro, às regras do mercado livre e acesso condicionado a determinados setores sociais e econômicos. Gerir estes espaços exige do gestor a tomada de decisões com base em conhecimentos de áreas diversas, como política, conhecimento esportivo, gestão, manutenção dos equipamentos, logística, economia, dentre muitos outros (Cunha, 2007).

Classificação dos equipamentos esportivos São diversas as classificações dos equipamentos esportivos no mundo, variando conforme a legislação de cada pais. No Brasil utilizamos a classificação realizada pelo IBGE, que apresentamos abaixo:

Classificação de Equipamentos no Brasil Instalação

Descrição

Campo de Bocha

Instalação esportiva construída em piso de terra ou saibro, cercado por madeiramento branco e apresentando linhas demarcatórias pretas.

Campo de Futebol

Instalação esportiva destinada essencialmente à prática de futebol, configurada pela existência de área de jogo, gramada ou não, com dimensões oficiais ou não, existência ou não de arquibancada e de instalações adequadas destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (banheiros, vestiários, ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, restaurantes/lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).

Campo de Malha

Instalação esportiva composta por campo de terra batida com linhas limite e marcas de cimento que arrematam a área de terra batida, sobre a qual se espalha uma fina camada de areia.

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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

Complexo Aquático

Equipamento composto por um conjunto de instalações esportivas destinadas à prática de modalidades esportivas aquáticas (natação, saltos ornamentais, nado sincronizado, polo aquático etc.) e de outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou descontínuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação esportiva. Integram, ainda, o espaço do complexo aquático as instalações destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/lanchonetes, auditórios etc.).

Complexo Esportivo

Equipamento esportivo composto por pelo menos duas instalações e/ou equipamentos esportivos diferenciados, em que se praticam modalidades esportivas heterogêneas, bem como por outras áreas abertas, livres ou construídas, constituindo um espaço contínuo ou descontínuo, neste último caso desde que adjacente a outra instalação esportiva. Integram, ainda, o espaço do complexo esportivo as instalações destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, refeitórios, alojamentos, restaurantes/ lanchonetes, auditórios etc.).

Estádio de Futebol

Equipamento esportivo destinado essencialmente à prática do futebol, configurado pela existência concomitante de: área de jogo gramada e com dimensões oficiais; arquibancada que oferece condições de assistência ao público; e instalações adequadas destinadas a serviços e apoio à prática do esporte (banheiros, vestiários, ambulatórios, depósitos, áreas administrativas, restaurantes/ lanchonetes, e demais áreas de serviço e apoio).

Ginásio

Equipamento esportivo coberto e fechado lateralmente com alvenaria, composto por quadra com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros etc., que permite a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol. com alvenaria, composto por quadra com iluminação interna, arquibancada, vestiários, banheiros etc., que permite a prática de pelo menos uma modalidade de esporte;

Instalação Esportiva

Unidade esportiva fundamental onde propriamente se realiza a atividade esportiva (quadra, campo de futebol, piscina etc.). A instalação pode aparecer isoladamente ou como uma fração de espaço maior, o equipamento esportivo, que inclusive pode ser composto por um conjunto de instalações esportivas.

Piscina Olímpica

Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação de recordes, composta de oito raias.

Piscina Semiolímpica

Instalação esportiva que permite a realização de competições oficiais de natação e a homologação de recordes, com ressalva de serem obtidos em piscina curta, composta de seis raias.

Piscina Recreativa

Instalação esportiva destinada ao lazer e que não possui um padrão de construção que permita a realização de competições oficiais de natação, nado sincronizado, saltos ornamentais ou polo aquático.

Pista de Atletismo

Instalação esportiva com pista oval, formada por duas retas e duas curvas, onde são disputadas corridas de curta e média distância. Considera-se, também, a instalação esportiva com piso e extensão adequados à prática do atletismo, ainda que não possuindo as características de uma instalação destinada às competições oficiais.

Quadra

Instalação esportiva que pode ser coberta ou não, iluminada ou não, contando ou não com arquibancada, banheiros e vestiários, que permite a prática de pelo menos uma das seguintes modalidades de esporte: futsal, basquetebol, voleibol e handebol. No caso de quadra coberta, com arquibancada, esta se caracteriza pelo fato de possuir abertura lateral, o que a diferencia de um ginásio. Contando ou não com arquibancada, banheiros e vestiários) que permite a prática de pelo menos uma modalidade esportiva. No caso de quadra coberta, com arquibancada, essa se caracteriza como tal pelo fato de ser aberta lateralmente, o que a diferencia de um ginásio;

Tanque de saltos ornamentais

Instalação esportiva semelhante a uma piscina funda, destinada a provas de trampolim e de plataforma, e adequada à prática de saltos ornamentais.

Caracterização de instalações esportivas segundo IBGE. Adaptado de: Brasil – IBGE (2006a)

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Atividades inerentes a gestão de equipamentos esportivos Peiró, Martinez-Tur e Tordera (1999), apresentam a Gestão de Instalações Esportiva subdivididas em cinco grandes Áreas. Na tabela abaixo, os autores detalham cada uma das áreas:

Gestão de instalações esportivas Área de Gestão Econômico-Administrativa Elaboração do orçamento ordinário

Monitoramento da eficácia administrativa

Monitoramento e controle do orçamento

Capacitação de recursos extraordinários

Balanços e inventários

Controle de financiamento

Memórias econômicas

Elaboração de um inventário

Controle de Folha de pagamentos e seguridade social

Controle e monitoramento do inventário

Monitoramento fiscal

Elaboração do orçamento extraordinário

Gestão de encargos Área de Gestão de Pessoas Dimensionamento de pessoal

Canais para expressão de queixas

Compensações básicas

Planos de capacitação e formação de pessoas

Compensações complementares

Procedimentos técnicos de seleção e contratação

Planejamento temporal do trabalho

Descrição dos postos de trabalho

Relações laborais, conflitos e negociações

Planejamento do desenvolvimento de carreira

Comunicação com diretores

Procedimentos de alocação de pessoas

Regras para sanção Área de Gestão de Manutenção das Instalações Cuidado e manutenção de pistas e/ou serviços

Planejamento da manutenção

Remodelação das instalações

Ampliação das instalações

Distribuição das atividades entre os funcionários

Construção de novas pistas e serviços

Monitoramento e controle das instalações

Renovação do material esportivo

Controle e supervisão das intervenções de manutenção

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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

Área de oferta e da exploração de instalações esportivas Atividades planejada de formação esportiva

Planejamento, regulação e coordenação do uso

Organização de campeonatos e torneios regulares

Acordo de utilização com grupo de usuários

Acontecimentos esportivos eventuais

Cessão da instalação a clubes, associações ou grupo de usuários

Presença de monitores e treinadores

Consulta com instituições públicas

Área de Marketing e Promoção Monitoramento da utilização

Difusão através de outros meios

Estudo das necessidades e demandas

Captação de novos usuários

Estudo da oferta de outras instalações

Monitoramento das possibilidades de mercado

Estudo do funcionamento de outras instalações

Acordos para fomentar o uso

Avaliação da discrepância oferta-demanda

Eventos com fins promocionais

Difusão através de meios de comunicação Gestão de Instalações Esportivas. Adaptado: Peiró,Martizez-Tur e Tordera (1999)

As fontes de receitas das instalações esportivas são ponto fundamental para o Gestor Esportivo, devendo ser planejadas e aplicadas. Entre as fontes de receita destacamos: Naming Rights: venda dos direitos para ser o nome da Instalação. Temos diversos exemplos: Allianz Arena (Munich), Emirates Stadium (Londres), Mercedes-Benz Stadium (Atlanta), Allianz Park (São Paulo). Bilheterias e Season tickets; A venda antecipada de ingressos, bem como de carnês para temporada toda como forma de fidelizar os torcedores e evitar a venda direta na bilheteria no dia do evento. O pacote de ingresso para uma temporada pode conceder ao torcedor por custo fixo. O pacote geralmente oferece um preço com desconto sobre a compra de um ingresso para cada um dos jogos em casa de uma equipe. Matchday Sponsor: Busca de patrocínios pontuais para dias de eventos especiais, desde a bola do jogo até outras alternativas previamente acordadas entre o Gestor do Estádio e o Patrocinador interessado. Programas de Sócio torcedor: Grande fonte de renda para equipes e seus estádios. Os torcedores pagam uma mensalidade e obtém uma séria de benefícios. O uso de novas tecnologias para o Relacionamento com os torcedores é uma grande possibilidade (CRM).

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Comercialização de camarotes e hospitalidade: Fonte de recursos fundamental e muito utilizada atualmente. Muitas empresas investem em Camarotes Corporativos como forma de relacionamento com seus clientes.

Gestão e exploração de instalações esportivas e de lazer Outra ferramenta que deve ser usada para gestão de instalações esportivas é a tabela abaixo, um checklist detalhado de muitas atividades e observações para os Gestores. GENERALIDADES Gestão técnica centralizada Informações e sistemas de alerta Gerenciamento em tempo real GESTÃO DE MENOR CUSTO Custos anuais de funcionamento: > 10% do gasto do investimento atualizado Disponibilidade de informações financeiras de qualidade, completas e por natureza de atividade Análise dos números (estatísticas) interpretados com base nas particularidades locais

COMPONENTES DE UM CÁLCULO DE EXPLORAÇÃO Pessoal Fluidos de consumo Despesas diversas Os dois primeiros representam 85% das despesas de funcionamento da instalação COMPATIBILIDADE ANALÍTICA Custo preciso do serviço a ser prestado Conducente a estreito relacionamento com o pessoal Concilia concepção global e implementação prática de modo progressivo Evita sofisticação, selecionando apenas informações úteis

AS PLANILHAS Instrumentos objetivos de esclarecimento Instrumentos de ajuda à gestão Custo por usuário Custo “por hora” de funcionamento NÚMEROS-CHAVE DE AUXÍLIO À GESTÃO Gastos com pessoal: 45 a 55 % do orçamento Gastos com fluidos de consumo: 17 a 35 % do orçamento

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Gestão dos equipamentos esportivos, infraestrutura e tecnologia

MANUTENÇÃO “Mais em conservação, menos em reparos” Intervenções diversas Intervenções especializadas Polivalência Opção entre mobilidade e postos fixos Gestão de estoques Limpeza e vigilância ECONOMIA DE ENERGIA Controle de consumo Firme determinação de economizar O SERVIÇO DOS ESPORTES Aplicar a política esportiva municipal Informar ao público sobre as atividades oferecidas Assegurar pleno uso das instalações Administrar o orçamento Coordenar as ações das associações esportivas da comunidade Avaliar a satisfação dos usuários Representar a comunidade na programação e concepção das instalações A ANIMAÇÃO A satisfação do serviço prestado Ação direta no pleno uso e nas receitas A COMUNICAÇÃO Suportes municipais; anúncios luminosos, faixas, cartazes e painéis Suportes locais: imprensa, rádio e televisão Comunicados direcionados à comunidade empresarial GESTÃO DE PREÇO: UM RISCO FINANCEIRO E POLÍTICO A definição do preço de um serviço Preço verdadeiro” e “custo verdadeiro”

Reiterando que a tendência de equipamentos multiuso se sobrepõe a construção de equipamentos de usos específicos, a sustentabilidade é fundamental, desde o planejamento até a utilização final dos Equipamentos Esportivos e não devemos esquecer da acessibilidade dos equipamentos esportivos. Outro ponto que deve ser estudado são as inovações tecnológicas que pode ser aplicada no relacionamento com os torcedores bem como para os espaços das instalações esportivas.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Entre as novas tecnologias que devem ser conhecidas e estudadas pelos Gestores Esportivos relacionamos: • Wi-fi (5G) e monitoramento de usuários em estádios em tempo real; • Uso das Mídias Sociais (Facebook, Instagram, Twitter, Youtube, TV Própria, CRM para Sócio Torcedor); • Tecnologias para vendas de ingressos (físicos, pela web e formas de cobrança); • Tecnologia de acesso (catracas, coleta de ingressos); • Tecnologias para Centros de Controle e Operações de Estádios (segurança, monitoramento, identificação facial, gravação de vídeos). • Placares e placas de publicidade, tecnologias 3D; • Novos equipamentos esportivos e novas tecnologias de roupas esportivas; • Utilização de Analytics e Database para saúde e para análise de desempenho.

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Gestão da comunicação

O relacionamento com a imprensa e participação nas mídias sociais hoje são um segmento importante para a Gestão Esportiva, especialmente para Gestão de Crises, causadas por noticiários.

Conceitos Todo gestor esportivo deve conhecer alguns conceitos na área de comunicação, os quais relacionamos abaixo: Jornalista: é o profissional preferencialmente formado em Jornalismo. É a pessoa responsável pela apuração, investigação e apresentação de notícias, reportagens, entrevistas ou distribuição de notícias ou outra informação de interesse coletivo. O trabalho do jornalista é chamado jornalismo. Entre as áreas em que o jornalista trabalha estão o Rádio jornalismo, Telejornalismo, Web jornalismo (Jornalismo Digital), Jornalismo Impresso, Assessoria de Imprensa, Assessoria de Comunicação, Assessoria Empresarial, entre outras áreas do Jornalismo e da Comunicação Social. Por ser uma profissão que tem como fatores primordiais a defesa das liberdades de imprensa e de expressão, o jornalista é um dos principais pilares da democracia. Mídias ou Meios de comunicação social: são todos os tipos de aparatos analógicos ou digitais utilizados para transmitir textos, imagens e áudios para uma massa heterogênea e indeterminada de pessoas. Os meios mais conhecidos são os livros, jornais, revistas, rádio, cinema, televisão, gravações (discos de vinil, fitas cassete, VHSs, cartuchos, CDs, DVDs, Blu-ray, etc.), vídeo games e internet. Assessoria de imprensa também chamada de Relações com a Mídia: é uma das atividades de comunicação corporativa que visa à conquista de mídia espontânea por meio do relacionamento entre marcas e jornalistas de veículos

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Gestão, compliance e marketing no esporte

de comunicação. Podem ser descritas como a interação da empresa com editores, repórteres e jornalistas. O objetivo é comunicar mensagens noticiosas relevantes, histórias ou informações pelos canais de mídia adequados. Assessoria de comunicação: uma área mais ampla do que assessoria de imprensa. Abrange profissionais de habilidades variadas: Jornalismo, Publicidade, Relações Públicas e Marketing. Agencias de comunicação: São empresas que desenvolvem as estratégias de comunicação de uma Entidade/Organização. Podem desenvolver também atualização de redes sociais, a produção de conteúdo para canais digitais, assessoria de imprensa. Press Kit: Press kit em inglês, kit de imprensa ou pacote de imprensa é um conjunto de materiais de divulgação de uma pessoa, esporte, organização ou empresa que é distribuído por assessorias de imprensa a canais de mídia para divulgação. Comumente, são distribuídos para anunciar lançamentos ou coletivas de imprensa. EPK (“Electronic Press Kit”), é um equivalente ao kit de imprensa, em formato digital. Normalmente, trata-se de um site ou e-mail, mas também pode ser distribuído em CDs ou DVDs. Mídia Training: também conhecido como treinamento de imprensa, é um processo de treinamento dos porta-vozes de determinada organização, com o objetivo de aperfeiçoar sua capacidade de se relacionar com os jornalistas, seja na hora das entrevistas, em eventos ou em encontros de relacionamento. É essencial em qualquer estratégia de assessoria de imprensa, ou de relações públicas, planejada pela agência para seus clientes, antes que quaisquer ações proativas sejam executadas. Press release: ou comunicado de imprensa, é uma ferramenta usada na atividade de assessoria de imprensa. Um comunicado de imprensa é normalmente redigido por um profissional da área da Comunicação, como um Relações Públicas. Consiste em um texto que tem como função promover alguma característica ou acontecimento de uma organização ou empresa, como uma inauguração, promoção, prêmio conquistado, divulgação de um novo produto, etc. O texto deve ser escrito cumprindo algumas normas, com o objetivo de ver a sua publicação em algum meio de comunicação. Desta forma, a visibilidade da empresa em questão aumenta. Quando o jornalista lê o comunicado de imprensa, ele deve determinar se realmente é notícia ou não. Mídias Sociais: “ferramentas de mídias sociais” são sistemas projetados para possibilitar a interação social a partir do compartilhamento e da criação colaborativa de informação nos mais diversos formatos. Eles possibilitaram a publicação de conteúdos por qualquer pessoa, baixando a praticamente zero

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Gestão da comunicação

o custo de produção e distribuição ao “long tail” - antes esta atividade se restringia a grandes grupos econômicos. Elas abrangem diversas atividades que integram tecnologia, interação social e a construção de palavras, fotos, vídeos e áudios. Esta interação e a maneira na qual a informação é apresentada dependem nas várias perspectivas da pessoa que compartilhou o conteúdo, visto que este é parte de sua história e entendimento de mundo. Mídia espontânea: a menção positiva de uma marca em conteúdo de caráter editorial. A conquista de mídia espontânea pode ter como finalidade tanto menções edificantes à marca quanto o gerenciamento de menções negativas, como ocorre em crises envolvendo empresas.

Funções da assessoria de imprensa Entre as principais funções de uma Assessoria de Imprensa estão: a) Estabelecer relações sólidas e confiáveis com os meios de comunicação; A veracidade das informações, a periodicidade, a rápida resposta as questões levantadas, criam essa relação. b) Ser fonte de informação respeitada e requisitada; ao estabelecer as relações sólidas, a assessoria será sempre consultada e acionada pelos meios de comunicação, visando facilitar o trabalho das mídias. c) Criar situações para a cobertura sobre atividades dos assessorados; promover eventos, criar pautas ou fatos que interessem a cobertura jornalística, sendo criativo sem exageros é uma estratégia positiva. d) Implementar a cultura de comunicação de massa nos assessorados; deixar claro o seu papel dentro da Entidade/Instituição e criar a cultura de que todas as informações devem ser repassadas para assessoria, e, e) Capacitar os assessorados a entender e lidar com a imprensa. O Desenvolvimento de Mídias Training constante, simulações de perguntas e preparação dos entrevistados para atender as mídias.

Importância da assessoria de imprensa 1. 2. 3. 4.

Criar exposição positiva na mídia. Gestão da Imagem. Construção do relacionamento junto à imprensa. Tornar o assessorado conhecido no mercado.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

5. Utilização de ferramentas estratégicas para conquistar espaço em mídia (tradicional e eletrônica). 6. Atrair cobertura jornalística para temas ou fatos relacionados aos seus assessorados. 7. Acompanhamento da visibilidade de seus clientes. 8. 8) Gestão do acervo de informações com todo material veiculado na imprensa. 9. Transmissão estratégica de informações para que a imagem do assessorado seja veiculada positivamente pela mídia. 10. Respaldo da opinião pública. 11. Preparação dos profissionais do esporte para que compreendam a importância do trabalho da imprensa esportiva e o impacto causado por ela em suas carreiras ou em suas atividades. 12. Propor boas pautas, elaborar textos, estreitar o relacionamento com os jornalistas e aproveitar as melhores oportunidades de exposição estratégica.

Divulgação de eventos Cada tipo de evento necessita de um plano de ações de comunicação diferenciado para seu sucesso. São inúmeras as formas de comunicar a produção, abrangendo com antecedência questões como credenciamento, funcionamento de sala de imprensa, press-kits, entrevistas coletivas, convidados, espaços para concessão de entrevistas e gravações, segmentação de temas de interesse para sugestões, etc. A divulgação deve ocorrer ANTES, DURANTE E APÓS o evento. O Evento deve deixar de ser IDÉIA para ser NOTÍCIA. Devemos encaminhar Notas de Divulgação (realize), contendo a mensagem em redação simples, objetiva e precisa. (QUEM? Promove OQUE? QUANDO? A QUEM? COMO? ONDE? PORQUE?) A divulgação DEVE: Chamar a atenção, despertar o interesse, criar o desejo, levar a Ação. Atualmente são diversas os locais de divulgação adequados ao poder de investimento do Gestor. As redes sociais hoje são as mais utilizadas, mas também podemos utilizar TV, Rádio, Jornal, Revista, Cinema, Cartazes, Circulares, Faixas, Muros, Panfletos, Folders, Outdors, Indors, Backlights, Frontlights, Mala Direta, Mershandising, Stands, Brindes, Degustações, Bandeiras, Balões, Paragliders, Luminosos, etc.

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Gestão da comunicação

Mapeamento da imprensa Mapear a imprensa é procurar analisar o perfil do seu evento para procurar a mídia correta nos lugares certos. Não adianta chamar qualquer repórter, de qualquer cidade e apostar na sorte. É preciso foco e direcionamento correto! Devemos estar atentos a alguns pontos tais como: Abrangência geográfica (regional, nacional ou internacional) • • • • •

Onde ocorre o evento? A quem interessa? Onde esse público se concentra? É um evento marcante pela periodicidade (como Olimpíadas)? Quem participa é conhecido pelo segmento? O quanto?

Escolhendo os melhores meios: • Lotar as caixas de e-mail dos jornalistas não é a melhor estratégia. Além disso, nem toda pauta é viável para um determinado meio. Por isso é importante analisar o perfil do evento para direcionar o conteúdo. Assessoria, produção e clientes precisam estar com o discurso bem afinado. • Definir objetivos do trabalho, o público-alvo, levantar informações diferenciadas para aumentar a possibilidade de trabalho com editorias diversas são alguns pontos que devem ser discutidos. A partir desse alinhamento, é possível escolher os veículos que serão contatados para relacionamento, apresentando um leque de abordagens para cada tipo de mídia. • Eventos cujas datas estão muito próximas precisam de divulgação imediata e nada melhor que a internet para essa execução. Sites e blogs especializados repercutem com eficiência a pauta, e ainda ganham ajuda das redes sociais! • Tenha sempre material disponível para oferecer aos veículos, como imagens de porta-vozes, de participantes, até mesmo de edições anteriores, caso seja uma produção constante.

Redes sociais e gestão de crises Nos dias de hoje, fake-news ou reclamações em redes sociais criam sérios problemas para Entidades/Instituições se não forem devidamente monitoradas e respondidas. É fundamental ter um Plano de Gestão de Crises, para uma rápida resposta. Gonçalves, apresenta os passos para enfrentar esse problema:

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Gestão, compliance e marketing no esporte

“1. Crie um pré-plano de gestão de crises A partir da criação de um pré-plano para o gerenciamento de instabilidades nas redes sociais é possível minimizar o tempo de resposta e os efeitos negativos dos problemas apontados pelos consumidores. Criar um protocolo de procedimentos para este tipo de situação é uma ótima ajuda para a equipe de mídias sociais e impede que decisões precipitadas e erradas sejam tomadas. Tenha certeza que toda a equipe responsável pelo gerenciamento das redes sociais saiba que, durante uma crise, qualquer tipo de mensagem automatizada não relacionada será desabilitada. 2. Monitore as redes sociais Para saber o que os seus consumidores estão comentando sobre a sua empresa nas mídias sociais, é preciso monitorá-las, certo? Além de analisar o que as pessoas publicam mencionando diretamente a sua marca (através de um “@empresa” ou postando no perfil oficial no Facebook), os clientes também falam espontaneamente das marcas nas redes sociais. A melhor forma de capturar estes tipos de menções, é através do monitoramento de mídias sociais. Utilizando ferramentas de análise de redes sociais ...é possível monitorar diversas mídias e descobrir potenciais crises de imagem antes que elas atinjam grandes proporções! 3. Descubra se é uma crise ou não Saiba diferenciar o que é uma crise e o que é não é. Por mais que também seja interessante monitorar este tipo de publicação, um consumidor que envia um comentário reclamando sobre algo específico não pode ser tratado como uma catástrofe. Existem três características para uma verdadeira crise nas mídias sociais. Se alguma delas acontecer, sua empresa está definitivamente em apuros. • Inconsistência na comunicação. • Críticas diferentes das usuais. • Uma crise nas redes sociais possui um impacto em toda a companhia.

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Gestão da comunicação

4. Seja veloz (mas use o tempo a seu favor) Um problema nas redes sociais deve ser resolvido o mais rápido possível, entretanto, tenha muito cuidado, isso não quer dizer que você deva agir de forma precipitada. Responder as reclamações ou eliminar o foco do problema de maneira rápida é essencial para impedir que a crise cresça e atinja outras redes sociais e canais de comunicação. 5. Reconheça o problema e peça desculpas Geralmente, o indicado é se posicionar informando que “reconhece o erro e que providências urgentes estão sendo tomadas”, em menos de uma hora. Esta é uma boa resposta preliminar para o mercado e os consumidores. Se tiver um plano estratégico de contenção de crises pré-estabelecido, se torna possível responder os consumidores de forma rápida e eficiente reconheça o problema e peça desculpas. Seja transparente com o seu público. Responder de forma ofensiva ou irônica pode piorar a situação, mesmo o consumidor não tendo razão na reclamação. 6. Responda o seu público na mesma rede social onde se originou a crise. A empresa não pode se fingir de cega ou surda e não responder as reclamações, pois isso só irá aumentar o potencial barulho na rede. Responda o seu público na mesma rede social onde se originou a crise. Assim que tiver reunido informações, responda primeiramente na rede social onde surgiu o problema. Se a crise surgiu no Facebook, faça uma resposta no próprio Facebook. Não leve o problema para outra rede social se a crise não tiver se propagado para lá também. Desta forma a empresa impede de que o problema seja disseminado e atinge diretamente as pessoas envolvidas. Nunca se sabe onde a crise vai surgir, portanto, é importante a empresa ter presença ou estar monitorando as principais redes sociais. Desta maneira, estará preparada para lidar com uma situação imprevista, em qualquer um dos principais canais de comunicação social com os seus consumidores. Aprenda com a crise.

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7. Aprenda com a crise. Respondido e resolvidos os problemas e o foco da crise, é importante parar e analisar quais foram as suas causas e que processos ou métodos podem ser adotadas para que isso nunca se repita. O gerenciamento de crises nas redes sociais é uma preparação constante e por isso é necessário observar todos as atividades que foram realizadas, desde o surgimento do problema, até a sua resolução final”. (GONÇALVES, 2018).

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Gestão de marketing no esporte

Teorias de marketing geral Importante que se esclareça o Marketing antes de usarmos como ferramenta para o esporte. A palavra “Marketing”, que já não tem uma tradução direta para o português, passou nos últimos anos a ser usada para justificar diversas ações, e muitas delas não têm muitas relações com a própria atividade. Market, do Inglês, significa mercado, acrescentado o sufixo “ing”, poderia ser traduzido pela palavra “mercadando”, mas como esta palavra não existe em nossa língua o mais próximo seria “pôr no mercado”, ou “colocar no mercado”. Partindo então deste significado, devemos levar em consideração que Marketing é mais próximo de planejamento, ou mesmo, de uma ação coordenada para colocar um determinado produto no mercado. Para que isso ocorra, diversos autores ligados ao Marketing publicaram seus estudos com ferramentas que possam facilitar esse caminho. Uma das definições de Marketing Esportivo mais condizentes com as ações de uma equipe esportiva é do americano Kirk L. Wakefield que direciona as ações de introdução ao mercado pela forte busca de fãs, inclusive colocando esse ponto como a obtenção de fonte de renda crítica para o sucesso do empreendimento, sendo essa renda advinda do pagamento de ingressos, obtenção de patrocinadores, verbas governamentais e atração da mídia: “As regras no marketing esportivo são diferentes das regras em outras formas de marketing. O Marketing Esportivo deve construir uma base de fãs altamente identificada, de modo que torcedores, patrocinadores, mídia e governo paguem para promover e apoiar a organização para os benefícios do intercâmbio social e da identidade pessoal, grupal e comunitária dentro de um ambiente competitivo cooperativo. ” (WAKEFIELD,2007, p. 12).

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Assim, não podemos confundir as ações de Marketing com Publicidade, ou mesmo com Comunicação ou Patrocínio. Esse erro de avaliação poderá fazer um gestor procurar um Gerente de Marketing de uma indústria ou de um grande comércio acreditando que ele apenas trata de assuntos de patrocínios e projetos esporádicos. Devemos ter consciência de que a luta dos Diretores ou Gerentes de Marketing das grandes empresas é para colocar seus próprios produtos no mercado, e que quando patrocinam alguém é para beneficiar o seu produto e nunca porque tem algum tipo de ligação sentimental com o esporte. Tudo passa a ser negócio, a empresa ajuda enquanto a equipe esportiva ajuda a obter mais clientes. Os esportes, eventos esportivos, atletas fazem parte de uma grande indústria mundial que movimentam negócios extraordinários nas indústrias da Educação, Saúde e Entretenimento. Tendo em vista tal fato, devemos traçar estratégias de Marketing Esportivo para desenvolvimento dessa indústria. Temos que estudar os impactos dos “negócios esportivos” na economia de nossa região, conhecer as tendências e o potencial de crescimento, bem como acompanhar a audiência esportiva, detectando as possibilidades estratégicas e de fontes de receitas. Quando nos propomos a estudar Marketing Esportivo, devemos pensar além. Devemos estudar Marketing. Conhecendo as Teorias de Administração de Marketing, podemos aplicar aos diversos segmentos da vida, tais como bens, serviços, eventos & experiências, pessoas, lugares & propriedades, organizações, informações, ideias, etc. Existem outras definições de Marketing muito utilizadas, como as seguintes: “É o processo de planejamento e execução da concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços, organizações e eventos para criar trocas que venham a satisfazer objetivos individuais e organizacionais”. (American Marketing Association). “É uma atividade humana dirigida à satisfação das necessidades e desejos através de um processo de troca”. (KOTLER). “Conquistar e manter clientes”. (THEODORE LEVITT). Quando falamos em “necessidades do ser humano”, nos baseamos na hierarquia das necessidades de Maslow, também conhecida como Pirâmide de Maslow. “...A Hierarquia de necessidades de Maslow, também conhecida como pirâmide de Maslow, é uma divisão hierárquica proposta por Abraham Maslow (1908-1970), em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide.

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• Necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo; • Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; • Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube; • Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros, face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos; • Necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser: “O que os humanos podem ser, eles devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza”). É neste último patamar da pirâmide que Maslow considera que a pessoa tem que ser coerente com aquilo que é na realidade “... temos de ser tudo o que somos capazes de ser, desenvolver os nossos potenciais”. (https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow acesso em: nov. 2018)

Realização Pessoal Estima Amor/Relacionamento Segurança Fisiologia

moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos auto-estima, confiança, conquista, respetio dos outros, respeito aos outros amizade, família, intimidade sexual segurança do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde, da propriedade respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção

J. Finkelstein (translated to pt-BR by Felipe Sanches) - Based on http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Maslow%27s_hierarchy_of_needs.svg

Se sabemos as necessidades de nossos clientes (fãs), temos um passo na frente de poder atraí-los para as atividades propostas. Se vamos montar uma equipe esportiva, seja da modalidade que for, devemos entender em que fase se encontram as pessoas daquela comunidade e como vou conseguir acessá-las.

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Pegue como o exemplo a dificuldade de montagem de uma equipe esportiva na capital de São Paulo. Devemos lembrar que assistir a um jogo, é uma atividade de entretenimento para quem o assiste, embora para o atleta, técnico e demais membros da comissão técnica sejam incorporados todos os “dramas e sensações” de uma partida esportiva. Em São Paulo, esse jogo terá uma dura concorrência com as demais atividades da cidade, já que pelo tamanho da cidade, temos muitos habitantes, mas temos muitas opções disponíveis. Em uma cidade do interior essa ação pode ter um final completamente diferente. Caso seja uma cidade com poucas opções de entretenimento, um jogo de alto rendimento sendo realizado pode significar uma ótima opção para levar a família para se divertir. A pergunta que se deve sempre fazer: Nosso projeto esportivo beneficiou o espaço dos fãs, dando-lhes o mínimo que se espera em uma atividade esportiva? Uma vaga de estacionamento nas proximidades do Ginásio? Um banheiro limpo? Um local para compra de gêneros alimentícios? Um locutor que além de anunciar os patrocinadores e jogadores explique o que está acontecendo naquele espetáculo esportivo? E por aí deverão ir nossos questionamentos. No fundo, todos de planejamento.

Estratégias de marketing “Estratégia é a produção de planos para atingir objetivos. Estratégias de Marketing são aqueles planos desenhados para atingir objetivos do marketing. Uma boa estratégia de Marketing deveria integrar os objetivos, políticas, e sequências de ação (tática) num todo coerente da organização. O objetivo de uma estratégia de marketing é colocar a organização numa posição de cumprir eficientemente a sua missão”. (https://pt.wikipedia. org/wiki/Estrat%C3%A9gias_de_marketing. Acesso em: nov.2018) Para definirmos uma ESTRATÉGIA DE MARKETING devemos responder as seguintes questões: Quais clientes queremos? O que o cliente quer? Quando ele o quer? Onde ele o quer? Como ele quer comprá-lo? Quanto ele está disposto a pagar? A Estratégia de Marketing de um produto, vai desde sua concepção (IDÉIA), até a recompra (SATISFAÇÃO). Outro conceito importante é de “Ferramentas de Marketing”, que é o conjunto das atividades de análises, propaganda, pesquisa, promoção, venda, merchandising, relações públicas, assessoria de imprensa, distribuição e gerência de produto. Devemos conhecer a Teoria dos “4 Ps” (E. Jerome McCarthy) que define algumas variáveis controláveis que devem ser levadas em conta para traçar uma estratégia:

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Os 4 Ps do marketing também são chamados de Mix de Marketing ou Composto de Marketing representam os quatro pilares básicos de qualquer estratégia de marketing: Produto, Preço, Promoção (e/ou Propaganda) e Praça (Ponto de venda). Quando falamos de Produto incluímos: Variedade de produtos, qualidade, design, características, nome de marca, embalagem, tamanhos, serviços, garantias e devoluções. Já no segmento de Preço, incluímos preço de lista, descontos, concessões, prazos de pagamento, condições de financiamento. Quando definimos a Promoção, devemos pensar em promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas e marketing direto. Finalmente quando falamos em Praça (Ponto) pensamos em canais, cobertura, variedades, locais, estoque e transporte. Devemos conhecer as ferramentas de pesquisa e comportamento dos consumidores, pois as pesquisas bem elaboradas e interpretadas são ferramenta fundamental da tomada de decisões dos responsáveis pelas estratégias de marketing. Temos que conhecer os processos das pesquisas, definindo os propósitos e objetivos e definindo o tipo de pesquisa que iremos realizar. Com a descoberta do perfil do consumidor e seus sonhos e aspirações, podemos utilizar suas “emoções” nos processos de decisão desse nosso público alvo. Tomemos como exemplo uma equipe de Futebol. Se for uma das grandes equipes do Futebol brasileiro, ela já estabelece o seguinte conceito de troca Simples:

Relação de troca simples

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Neste exemplo, o Clube faz um troca com seu público, dando-lhe paixão em troca da compra do ingresso (e de todas as ações de um fã junto ao seu mais querido produto como compra de artigos personalizados, Programas de visitação ao estádio, compra de transmissão exclusiva para a cidade sede do jogo, etc...); O público com a televisão são outra troca simples, enquanto o público acessa ao canal que está transmitindo o seu jogo preferido, o público por ter acessado está dando os pontos de audiência que serão transformados em dinheiro na venda de espaços publicitários durante os jogos; E finalmente, para fechar o ciclo, a troca entre Televisão e Clube, onde o Clube vende o jogo e a equipe recebe o direito de arena. As trocas complexas são as mais difíceis de entender e negociar, e por não serem tão simples com o exemplo anterior, exigem um grande esforço do Gestor e do Dirigente esportivo em dar conta de todos os compromissos, um exemplo desta complexidade está na figura a seguir:

Relação de troca Complexa

Marketing estratégico do esporte - o ambiente Profissional de Educação Física que vai se atualizar em Marketing deve se interessar por estratégia. No meio esportivo isso não poderá ser diferente já que tanto em quadra / campo / pista / piscina como em um escritório a estratégia é essencial.

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Uma das primeiras exigências em termos de estratégia é conhecer o terreno onde se pisa e aquele onde se vai pisar. Em primeiro lugar, vamos buscar definições do que é o mercado e desenvolver isso para o Esporte. Segundo Ferrell, Hartline (2005) “Em seu nível mais básico, mercado é um conjunto de compradores e vendedores”. No esporte devemos entender como vendedores todos aqueles que produzem atividades semelhantes. Conjunto de Equipes de Basquetebol, Conjuntos de Equipes de Futebol, Conjunto de Equipes de Voleibol, etc, mas notem que mercado não é somente as equipes de “vendedores”, mas inclui também dos “compradores”, que no caso do esporte são os fãs. Em segundo lugar, vamos povoar um pouco mais esse mercado conhecendo o “ambiente do marketing”. Saciloto (2006) nos auxilia neste processo de entendimento do ambiente do marketing definindo o macroambiente como: a empresa, seus fornecedores, intermediários, clientes, concorrentes e o público. Transformando os “players” para o esporte: Quem seriam os fornecedores? Partindo do princípio que o esporte tem como produto principal os atletas poderíamos classificar como fornecedores aqueles que fornecem atletas para as equipes. Esses fornecedores podem ser: as próprias equipes nas categorias de base, agentes e ou representantes e outras equipes nas categorias de base. Quem seriam os intermediários? Poderíamos colocar como as Confederações e Federações esportivas que tratam de todos os assuntos referentes aos Campeonatos que a equipe irá participar, já que elas mesmo não desenvolvem as mesmas atividades de uma equipe. Quem seriam os clientes? Os fãs que devem ser cultivados e atraídos a todo o momento porque é deles que se extraem as verbas necessárias para a manutenção do nosso “negócio esporte” seja de forma direta ou indireta. Direta se eles pagarem ingressos para nos assistir, e indireta quando eles consomem a nossa modalidade na TV ou comprando produtos relativos a ela. Quem seriam os concorrentes? Mais uma vez, dependemos de definições para esse meio. Concorrentes podem ser as equipes adversárias se formos analisar apenas o meio de uma determinada modalidade, mas se formos ver o “mercado esporte”, concorrentes são todas as outras modalidades esportivas que fazem concorrência com a que “nós desenvolvemos” acrescentando a isso todas as demais formas de lazer que os fãs podem se ocupar e que afastam sua visão da “nossa modalidade”. (Por isso se justifica que equipes de uma mesma modalidade, quando fora de quadra / campo / pista / piscina, trabalhem juntas pelo seu próprio ambiente). Finalmente quem seria o Público? Neste caso, podemos definir que público seriam todos aqueles que não conseguiram ainda ter contato com a

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modalidade que “nós desenvolvemos” e que deve haver estratégias de “conquistar novos clientes”. Existem outros ambientes que devem fazer parte dos estudos dos estrategistas do esporte: O ambiente demográfico: Saber onde se está inserido, monitorando o tamanho da população, taxa de crescimento, distribuição das faixas etárias, composição étnica, níveis de instrução, padrões domiciliares e as características e os movimentos regionais. Um exemplo disso é quando assistimos uma partida esportiva de modalidades olímpicas desenvolvidas no interior do estado de São Paulo e os ginásios estão sempre lotados enquanto a mesma modalidade tem dificuldades de lotar um ginásio menor na capital do estado. O ambiente econômico: para que haja um mercado devem existir pessoas com poder de compra. Assim alguns fatores devem entrar nesta lista como: renda da população, preços, endividamentos e disponibilidade de crédito. Os padrões de consumo devem se sempre observados. O ambiente natural: a escassez de atletas, custos elevados de matérias primas naturais como água, luz, etc., níveis de poluição e a mudança de pensamento dos governos. O ambiente tecnológico: como as oportunidades ilimitadas de inovação, redes sociais e demais possibilidades de acompanhamento dos movimentos das equipes via web, desenvolvimento de novos materiais tecnológicos para o desenvolvimento da equipe, etc. O ambiente político-legal: as decisões podem ser afetadas por mudanças no ambiente político-legal sejam pela constituição de novas leis (federais, estaduais e municipais), com a mudança de governos e também com os grupos de pressão que influenciam e ou limitam as atividades. O ambiente sociocultural: Este ambiente está ligado diretamente às nossas crenças, valores e normas. Os fãs e o público podem absorver, quase que inconscientemente, as visões de mundo que definem seu relacionamento consigo, com as outras pessoas, com as demais organizações, com a sociedade, com a natureza e com o universo. Persistência de valores culturais, existência de subculturas e mudanças de valores ao longo do tempo também devem ser observados pelos estrategistas do esporte. O ambiente aqui foi tratado de forma resumida e procurando transformar os conhecimentos de Marketing para o Marketing do Esporte. A definição de ambiente posiciona a equipe esportiva em lugar base em que todos os ambientes devem ser estudados e sempre sendo acompanhados. Na realidade esportiva do Brasil, muitas equipes nascem por oportunidades e nem sempre são instaladas em locais que poderiam ser considerados os melhores

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para o seu desenvolvimento. Dentro desta realidade, cumpre à equipe ter alguém que fique encarregado de fazer este estudo ambiental para saber como lidar com todos os “stakeholders” (stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados dessa mesma organização, resumindo são as partes interessadas). Devemos notar que uma equipe esportiva depende muito de seus fãs, como uma empresa que só sobrevive por meio dos seus clientes, e para que isso se torne uma realidade faz-se necessário que da mesma forma que existam os responsáveis pelo bom andamento da parte técnica, devam existir uma figura que seja responsável pelas estratégias para conseguir mais fãs. É ilusório quando uma equipe consegue um patrocinador para uma determinada temporada e acredita que estará dando o retorno desejado sendo campeã de um determinado Campeonato (só uma das equipes chega a esse título), coloca o nome do patrocinador na camisa (atualmente as mídias fazem de tudo para esconder esses nomes de suas publicações / transmissões) ou pinta o ginásio e o decora inteiro com faixas e banners. Seria ficar muito limitado a um público de 1 a 5 mil fãs (capacidade da maioria dos espaços de competição de modalidades olímpicas) se eu for pensar apenas em decorar meu ginásio e ou exibir o nome do meu patrocinador na camisa. A não ser que meus patrocinadores sejam locais, como o açougue, a padaria, o supermercado, a farmácia e a escola particular do bairro, mas se for uma marca de alcance nacional / estadual e até municipal, minhas estratégias de ambiente devem ser bem mais desafiadoras e não se pode limitar o desenvolvimento do trabalho para 5 mil fãs. Em 2019 o teto no Brasil são as equipes de Futebol: Flamengo e Corinthians que já passaram de 20 milhões de fãs (pesquisa IBOPE/REPUCOM Flamengo 22.373.172 e Corinthians 21.536.382 seguidores nas redes sociais em abril/2019). Quantos fãs devem existir em equipes de esportes olímpicos mais conhecidas como o Basquetebol do Flamengo, o Voleibol do SESC-RJ ou do SESI/SP, SADA/Cruzeiro, a Natação do Minas e do Pinheiros, e por aí vai... Reiteramos, nada pode ser desenvolvido em um terreno que não sabemos como andar. Conhecer o ambiente é ponto fundamental.

Tendências do marketing Em um cenário competitivo o cliente tem infinitas opções de escolha. Oferecer um motivo de escolha diferente e relevante. Uma “Proposta de um valor superior” de nosso produto, serviço ou ideia. Posicionar nosso produto,

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serviço ou ideia na mente do consumidor. O Focus estratégico deve procurar conquistar a alma=coração do CLIENTE. A empresa que oferecer aos seus clientes “experiências”, “realização de sonhos”, sempre estará na mente e no coração desses clientes, pois ela conseguiu criar atributos diferenciados. As empresas têm procurado gerar “brand experience” permitindo que seus consumidores vivenciem os valores e conceitos que sua “Marca” quer transmitir. A Marca vai muito além de seu logotipo. Deve ser construída de forma sólida para permanecer na mente dos clientes, devendo definir o posicionamento e sua identidade para ser diferenciada, definindo claramente suas estratégias de comunicação e quando optar pelo esporte em sua estratégia, definir a gestão de sua marca nos esportes. Do que os negócios precisam? • Visibilidade, Venda, Lançamento, Reposicionamento e/ou Promoção de: Marcas, produtos, ideias, serviços ou negócios. • Captação, manutenção, relacionamento e/ou fidelização de: Clientes, funcionários, fornecedores, comunidade ou parceiros. Devemos conhecer as Teorias de Marketing para aplicar no Esporte.

O marketing no esporte e do esporte Marketing do Esporte é utilizar o esporte (eventos esportivos e/ou atletas) como uma das ferramentas no Plano de Marketing do “NEGÓCIO”, para captação, manutenção e fidelização de mercados alvo, por meio da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente. Existem empresas que planejam estratégias para utilizar fatos, atividades, eventos e/ou oportunidades no esporte para alavancar seus negócios. São ações de investimentos, feitos no esporte, pela iniciativa privada ou pública, visando retorno de imagem e de mercado, como consequência dos trabalhos de comunicação; São estratégias do planejamento de marketing, da iniciativa privada ou pública, visando a utilização das relações e dos acontecimentos esportivos, a fim de permitir a visibilidade do seu: nome, marca, logotipo ou logomarca; gerando uma maior participação na mente, e consequentemente uma maior participação no mercado. Podemos utilizar o Esporte para segmentar o mercado para atingir públicos diferenciados.

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Há diferenças entre o Marketing de uma equipe esportiva para o Marketing de um produto agregado ao esporte, como por exemplo, uma chuteira. Ambos precisam do meio esportivo para o desenvolvimento de um plano de Marketing, mas não podem ser tratados da mesma forma, mesmo assim podemos usar Marketing Esportivo para os mesmos dois casos.

Ações de marketing esportivo O Marketing Esportivo é mais do que simplesmente estampar o nome da empresa em camisas esportivas. São diversas as possibilidades de ações ligadas ao Marketing Esportivo, em consequência é fundamental traçar um bom Plano, definindo claramente as estratégias, ações e ferramentas de controle. Dentre algumas estratégias básicas podemos lembrar: • Patrocínio esportivo de equipes, eventos, atletas, modalidades esportivas, definindo o papel do patrocínio na estratégia da marca; • Propaganda simples durante eventos esportivos, seja em comerciais (compra de espaço nas mídias que transmitem eventos esportivos, compra de placas, compra de espaços físicos, no local do evento; • Endosso de produtos por atletas (Garotos Propaganda); • Estampar o nome da empresa em camisas; • Investimento em mídias alternativas (compra de espaço: na roupa do atleta, no boné do corredor, etc.); • Licenciamento; • Franquia; • Promoções de venda; • Ações de relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros, etc. Independente das estratégias escolhidas como investimento na ativação da Marca no Esporte, devemos definir os objetivos e a métricas para avaliar o Retorno sobre o Investimento (ROI).

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Vantagens do marketing esportivo O Marketing Esportivo tem uma série de vantagens que devem ser conhecidas e exploradas: • Variedade de opções de investimento de acordo com as verbas disponíveis: desde um merchandising no local do evento até o patrocínio de uma equipe ou de algum campeonato. • Variedade de esportes adequados a diferentes targets (públicos alvo). • Variedade de atributos, valores, experiências, emoções ligadas ao ESPORTE: Agilidade

Energia

Qualidade

Alegria

Esforço

Radical

Carisma

Força

Resistência

Companheirismo

Juventude

Riqueza

Coragem

Leveza

Saúde

Desempenho

Participação

Tecnologia

Emoção

Plasticidade

Vitória, Etc.

“Atingir” o público em momento receptivo (de relaxamento e de encontro com seus ídolos; • • • • •

Agregador de Grupos Sociais (Família, Amigos, Escolas, etc.); Trata-se de publicidade indireta; Confere ao patrocinador o status de promotor social; Leva a comunicação para o dia-a-dia das pessoas; Tem espaço constante na mídia.

Proporciona: EXPERIÊNCIAS, SONHOS, SENSAÇÕES E EMOÇÕES

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Ativação de marcas no esporte Existem diversas possibilidades de tirar melhor proveito mercadológico utilizando o Esporte como ferramenta: • Identificar um evento cujo público esteja associado ao target de seus produtos, ou que reúna um conjunto de conceitos que sua empresa deseja fixar como imagem ou filosofia de trabalho. • Patrocínio de clubes trazem sempre resultados a longo prazo e o investimento é alto. Escolha um time em condições de estar entre os primeiros em sua categoria. • O patrocínio de atletas gera benefícios a longo prazo. Estabelecer um contrato que traga satisfação para ambas as partes, e ter certeza de que sua empresa terá fôlego para segurar um atleta bem-sucedido - que procurará renovar o contrato financeiro com valores cada vez mais altos e será disputado por seus concorrentes. • Cuidado com patrocínios de clubes ou atletas famosos, mas em declínio. Saiba enfrentar essa descida com dignidade para o clube/atleta e sem oferecer riscos para a imagem de seus produtos. • Seja criativo, durante eventos esportivos, você pode “envolver” seus clientes, a comunicação é mais pessoal e subliminarmente, sua imagem é realçada pelo patrocínio. • Utilize Ferramentas de Patrocínio, tais como desenvolvimento de produtos, exposição da Marca (Mídia). • Ações de Relacionamento com público, tais como visita de atletas e equipes (clínicas e tarde de autógrafos), torcida uniformizada, ações de relacionamento com CLIENTES E CONSUMIDORES. • Venda de produtos: Camisas, Tênis, etc. • Propaganda direta, comerciais, placas, nome nos uniformes, etc. • Pesquise: conheça o Esporte, a Modalidade, os Dirigentes, outros Patrocinadores, e interprete corretamente a pesquisa. • Escolha e Contrate profissionais sérios, competentes com antecedentes positivos. • Cuidado com intermediários, que acabam inflacionando o mercado e nem sempre entregam o que se propõe. • Conhecer erros e acertos de outras empresas, evita que sejam cometidos os mesmos erros por você.

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Problemas do marketing esportivo Como Profissionais de Educação Física podemos assessorar empresas em seus projetos de Marketing no Esporte e também as dificuldades que teremos ao traçar estratégias de Marketing para nossas equipes ou atletas. Devemos estar atentos ao lado problemático de utilizar o esporte como ferramenta de marketing. Entre algumas desvantagens podemos citar: • Amadorismo de algumas estruturas dirigentes em todos os níveis, bem como de alguns técnicos e atletas, que se preocupam somente com os resultados e esquecem que tem compromisso com os patrocinadores, que sem o patrocinador a equipe pode deixar de existir. Muitos esquecem que o “Patrocinador Paga a conta”; • Direcionamento inadequado de verbas, mal administradas, aplicadas em modalidades com as quais os investidores simpatizam e não por critérios técnicos; Exemplo prático é do empresário que patrocina uma modalidade ou equipe que não tem nenhuma ligação com o target de sua empresa, mas o filho joga ou ele é praticante daquela modalidade ou equipe. • Ação predatória de alguns promotores de eventos e “agenciadores” de atletas e equipes, que inflacionam o mercado para obter mais lucro, mas não entregam o que prometem aos patrocinadores. • Concorrentes que investem em Marketing de Emboscada, obtendo visibilidade sem direito de fazê-lo em eventos que sua empresa é a possuidora dos direitos; • Saturação de eventos, que são realizados em excesso, causando o esgotamento do segmento no mercado; • Não utilização de ferramentas e instrumentos precisos de medição de Retorno de Investimento (ROI); somente ferramentas de medição de “exposição de mídia” não significa que está atingindo o público-alvo ou que o patrocinador está atingindo seus objetivos. • O patrocinador esportivo responde quase que pela totalidade dos gastos da equipe patrocinada; em outros países o patrocínio esportivo é parte dos gastos necessários para manutenção das equipes. No Brasil é responsável quase pela totalidade. Assim quando o patrocinador deixa de investir, a equipe se extingue. • Dificuldade em deixar de usar o Esporte em sua Estratégia de Marketing. A repercussão da saída de patrocinadores é muito negativa, muitas vezes prejudicando a imagem construída durante o período de patrocínio.

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As marcas no esporte (branding) Construção, posicionamento e identidade de marca. Atualmente temos os consumidores cada vez mais exigentes, assim sendo o branding ou gestão da marca se torna fundamental. No esporte existem inúmeros cases de branding, que comprovam a eficiência do esporte como ferramenta para a construção da marca, tanto na construção como reposicionamento e maximização da marca. As empresas devem saber posicionar a sua marca, e deve adequar aos atributos da modalidade, evento ou atleta escolhido. Branding é um poderoso meio de garantir vantagens competitivas, criando diferenciações e agregando valor aos produtos que representa. Falar sobre marcas no esporte é um assunto por demais abrangente, sendo assim vamos definir o escopo deste item: Marcas das Equipes Esportivas Olímpicas. Nada melhor do que tocar em um assunto que não é usual, ou seja, pouco se discute e se escreve sobre as marcas das equipes esportivas. Quando falamos sobre marcas dos patrocinadores das equipes o assunto normalmente é discutido pelo departamento de Marketing das Empresas juntamente com o das equipes e nesta batalha há uma grande diferença de tamanho, tanto em estrutura quanto em número de colaboradores. Normalmente um Clube, de médio porte tem poucos colaboradores dedicados, com exclusividade, ao Marketing, se comparado a uma grande corporação. Uma equipe atrelada a uma prefeitura terá menos estrutura ainda na área de Marketing, mas é muito importante que esses poucos sejam bem esclarecidos sobre quais os objetivos de marketing de uma equipe pequena e qual a estimativa de valor da sua marca. Quando se fala de Futebol, os patrocinadores estão preocupados com a quantidade de torcedores que acompanham o Clube. Patrocinar um Corinthians e um Flamengo é sinal de colocar a marca em muita evidência já que estes Clubes são campeões em número de torcedores, fora as transmissões de TV e a internet com os diversos canais de transmissão e divulgação de campeonatos e resultados. Do outro lado da história, um Clube pequeno estaria fazendo mais sucesso se tivesse o acompanhamento de patrocinadores locais, como o açougue, supermercado do bairro, farmácia, padaria, ótica e etc.. Pela mesma lógica, são comércios que tem pouca capacidade de demanda e um aumento nas vendas pode ser significativo em termos de resultados. Mas para isso é necessário que se criem indicadores, o antes e o depois. Mesmo assim, a verba é curta e o trabalho é grande. Essas equipes tem a missão de encher as arquibancadas para serem atraentes.

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Sobre o meio termo destas duas realidades é que colocamos a dificuldade em orientar e valorizar as marcas. Clubes tradicionais no Brasil que não estão ligados ao Futebol como Pinheiros, Minas Tênis, SOGIPA, devem sempre reclamar pela dificuldade de achar quem queira fechar um patrocínio pela área de Marketing. Suas marcas são muito fortes, tem mais de 100 anos de tradição enquanto Clubes. A competição entre a marca do Clube e a do Patrocinador pode gerar um desinteresse provocando uma procura por outros canais de divulgação pelas empresas com potencial em patrocinar. O número de associados pode chegar a 30 a 40 mil nos maiores Clubes, mas esses números não são tão significativos a ponto de atrair patrocinadores, já que as despesas de uma equipe são bem acima de um milhão de reais. Em contraponto, há, nestes Clubes que servem a classe A uma ideia de que os seus associados valem muito mais do que o dinheiro que o Patrocinador envia para apenas uma determinada equipe, e assim as ações de marketing dento do Clube são sempre muito limitadas, é importante que se frise isso já que Marketing é troca, e devemos primar por uma troca justa. Vamos fazer as contas e entender o problema: Nos Clubes de Futebol o interesse está nas grandes torcidas, nas transmissões de televisão e em tudo que movimenta o comercio das camisas da equipe que leva o patrocinador estampado durante o contrato. Esse negócio gera milhões de reais para ambas as partes. Clubes recebem o dinheiro e os patrocinadores recebem o que estavam procurando, fama / notoriedade / importância frente a todos aqueles milhões de torcedores. Nos muito pequenos, o assunto é outro, placas dos negociantes locais podem ser vendidas a R$100,00, R$ 200,00, as de tamanho maior podem chegar a R$ 1.000,00, R$ 2.000,00 por mês e lógico que vai uma boa negociação entre as partes, mas um total de R$ 20.000,00 mês esses Clubes / Equipes já fazem muito com esse dinheiro. Hoje, uma equipe de Voleibol de Alto Rendimento, se for disputar títulos de Superliga no gênero masculino, pode chegar a ter orçamentos acima dos 10 milhões ano. Nos formatos atuais sobrevivem, na sua maioria, com Leis de Incentivo ao esporte ou uma marca que tenha muita ligação com o esporte e atividade física para que o negócio seja interessante para quem patrocina também. Lembrando que nas Leis de Incentivo, o departamento financeiro da empresa patrocinadora tem muito interesse já que se deixa de pagar impostos para divulgar a marca, custo quase zero para empresa, e mais uma conta para o Governo. Há a figura do dono de empresa e apaixonado pelo esporte, como foi o caso da equipe da Atlântica Boa Vista do Rio de Janeiro, e alguns outros casos, mas cada vez mais raros.

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Em uma quadra Italiana de Voleibol podemos observar quantos patrocinadores são necessários para manter o nível da modalidade e do seu campeonato, mas torna o espaço bem poluído e as imagens ficam “sujas”. Devemos lembrar que a TV a cabo, mesmo tendo aumentado o seu potencial de transmissão (hoje temos diversos canais que passam exclusivamente esportes), se deparam com os custos de transmissão e ao invés de pagar direito de arena aos atletas, pedem que eles abram mão disso para poder fechar a conta e assim transmitir. Mesmo assim todo campeonato exige cotas de patrocínio que tanto Confederações como Canais procuram buscar quem as pague, estes custos vêm diminuindo com a tecnologia do streaming tv. Até quando o governo estará disposto a manter a Lei de Incentivo ao Esporte Federal? Até quando Estados e Prefeituras vão manter as suas Leis de Incentivo? (Aqueles que têm sorte de ter uma Lei destas em seu estado ou município). Provavelmente este seja o melhor momento para que se discuta quais são as futuras posições para os esportes olímpicos. A fórmula americana parece ser bem atraente já que os patrocinadores fecham com as LIGAS, e elas são encarregadas de distribuir entre as equipes as cotas. Em alguns casos até o patrocinador de material esportivo fecha com todas as equipes. Assim os números podem começar a ficar interessantes. Pinheiros, Minas, SOGIPA, Tijuca, poderão manter suas marcas em alta e os patrocinadores também vão estar mais presentes e com mais força, valorizando todas as marcas e Clubes presentes. O que atrapalha esse tipo de visão é nossa cultura. Nós estamos acostumamos a competir desde a preparação da estrutura de nossas equipes. Queremos os melhores jogadores na nossa equipe e se possível, antes de começar o campeonato, os dirigentes já querem ser considerados campeões. O esporte deveria ser disputado tecnicamente na quadra, mas fazem anos que os campeões estão entre aqueles que conseguiram disponibilizar as melhores estruturas, trazer mais verbas, melhores jogadores, melhores técnicos, etc. A disputa técnica entre dois técnicos ficou em segundo plano. Pode ser o caso de “visão turva” de quem escreve, mas se continuarmos insistindo neste modelo, e caso o governo desista de dar continuidade a Lei de Incentivo, vamos ter problemas para voltar aos velhos “patrocinadores”... Lógico que sempre haverá um grupo de empresas que se dispõem a patrocinar, mas podemos perder muito com isso. Qual a solução? Fica a dica de um excelente tema de estudo e pesquisa, lembrando que devemos nos ater a realidade do esporte brasileiro atual.

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Elaboraçao de projetos

Inicialmente devemos saber que para Elaboração de Projetos, devemos antes ter realizado um Planejamento, que por definição é o ato ou efeito de planejar, criar um plano para atingir um determinado objetivo. Iniciamos o Planejamento quando estabelecemos esse objetivo, alocamos recursos e determinamos as ações para atingir o objetivo determinado. Em seguida criamos um Plano, que é o resultado do Planejamento. O Plano é o documento que descreve as decisões que nasceram desse Planejamento, ou seja os objetivos, ações e necessidades para atingir os objetivos. Finalmente apresentamos o Projeto, que é o documento que descreve o conjunto de atividades necessárias para atingirmos os objetivos do Planejamento previsto no Plano. Projeto: É um empreendimento detalhado e planejado com clareza, organizado em um conjunto de atividades contínuas e interligadas a ser implantadas, voltadas a um objetivo. O Projeto irá descrever e detalhar “ações” a partir de um Plano. Consiste na sistematização das atividades planejadas e contidas em um “Plano”. Deve ter início e fim bem definidos (objetivos claros que quando atingidos determinam o final do mesmo). Cada Projeto é único que define o que queremos e como faremos.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Tipologia de projetos Existem diferentes tipos de Projetos, adequados a cada objetivo: • • • • • • • • • •

Projetos Conceituais Projetos Básicos Projetos Executivos Projetos de sistemas Projetos de mapeamento Projetos de infraestrutura Projetos de estratégias Projetos de EVENTOS Projetos de MARKETING Projetos de SOLICITAÇÃO DE PATROCÍNIO, APOIO, PARCERIA ou MECENATO.

Planejamento de projetos Ao realizarmos o Planejamento de Projetos, podemos utilizar como roteiro uma série de perguntas que irão estruturar nossos Planos e Projetos. Inicialmente devemos saber “Onde estamos hoje? ”, que basicamente consiste no Diagnóstico de nossa realidade atual e responder “O que queremos, onde queremos chegar? ”, ou seja, quais são nossos Objetivos ou Produtos que queremos. Qual é o Escopo, o que deve ser feito/entregue/criado. A partir daí, devemos continuar formulando e respondendo perguntas, sendo o Planejamento as respostas a solução para elas. • Porque será feito? É a justificativa e os benefícios que iremos obter ao atingir os objetivos traçados. • Quando será feito? Em quanto tempo? É a apresentação do Cronograma bem como os Grupos de Entregas das ações e tarefas necessárias e definidas. • Onde será feito? Como será feito? Do que precisa? São os Requisitos/ Premissas do Projeto. Requisitos definem detalhes relativos ao escopo, as especificidades do produto a ser entregue. Já premissas são os fatores assumidos como verdadeiros. • Quanto custará? Como pagaremos? Estrutura de Custos/Investimentos bem como as fontes de financiamento, Receita para realização do Projeto.

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Elaboraçao de projetos

• Quem irá fazer? Quem irá ajudar? Quais a partes interessadas? Trata-se de definir os Recursos Humanos necessários a realização do Projeto (Equipe), bem como o envolvimento e/ou conhecimento de todas as partes interessadas no mesmo (Stakeholders). • O que pode dar errado? Riscos e Restrições. É a previsão do que não pode dar errado e se der o que deve ser feito.

Planejamento (o autor)

Planos de projetos O Plano é um documento formaliza os resultados do Planejamento e registra as decisões tomadas durante esse planejamento, que vimos no tópico anterior, respondendo as questões levantadas no Planejamento: • • • • • •

Onde estamos? Diagnóstico O que será feito? Onde queremos chegar? Objetivos/Produto Porque será feito? Justificativa/Benefícios Quando será feito? Em quanto tempo? Cronograma/Grupo de Entregas Onde será feito? Como será feito? Do que precisa? Requisitos Quanto custará? Como pagaremos? Estrutura de Custos/Investimentos/ Receita • Quem irá fazer? Quem irá ajudar? Quais a partes interessadas? Equipe/ Stakeholders • O que pode dar errado? Riscos e Restrições.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Um Plano de Projetos deve conter os seguintes pontos: • O Índice • Sumário Executivo que é a síntese das respostas das perguntas acima. Deve conter no máximo duas páginas e ser escrito somente ao final o Plano. • Declaração de Escopo que é o principal item de um bom Plano de Projeto. Onde é definido de forma clara e detalhada o que deve ser entregue ao final do Projeto. O Guia PMBOK define que é “essencial para o sucesso do projeto, pois, descreve as entregas do projeto e o trabalho necessário para criá-las. Ela é desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de abertura, dos requisitos, premissas e restrições”. • EAP e Dicionário: Trata-se da Estrutura Analítica do Projeto, que é um processo de subdivisão do trabalho do Projeto em mini-projetos que podem ser gerenciados de forma mais fácil. É uma “arvore com a hierarquia orientada para as entregas. • Organização do Projeto (com papeis e responsabilidades): quem faz o que até quando, como. • Cronograma detalhado: Apresentação gráfica dos prazos a serem cumpridos em cada fase do projeto. • Orçamento: Apresentação detalhada dos investimentos e despesas para cada parte do projeto. • Plano de gerenciamento do escopo: É uma ferramenta de planejamento que descreve como a equipe irá definir o escopo e como será desenvolvido, monitorado, controlado e verificado. • Plano de gerenciamento do cronograma: Segundo o PMBOK, 2008, “o plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma ferramenta de cronograma, e estabelece o formato e critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto (PMI, 2013, p142). Portanto, para qualquer atualização no cronograma do projeto, o envolvido deverá antes consultar este documento, afim de assim manter a integridade do cronograma. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao longo de todo o projeto (PMI, 2013, 145). Todos os gerentes de projeto, bem como os envolvidos na gerência, devem estar a par desse documento, não somente para atualizar o cronograma, mas também para entender sua gerência, abordagem e organização”.

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Elaboraçao de projetos

• Plano de gerenciamento de custos: “São quatro os elementos necessários para o gerenciamento de custos de um projeto: o plano de gerenciamento de custos, a estimativa de custos, a determinação de orçamentos e o controle de custos”. (PMBOK 2008). • Plano de gerenciamento de qualidade: Conforme PMBOK 2008 o gerenciamento da qualidade nele descrita “[...] é compatível com as abordagens proprietárias recomendadas por Deming, Juran e Crosby [...]”, desta maneira referenciamos o gerenciamento da qualidade pela Trilogia Juran da seguinte forma: 1. Planejamento da qualidade: Estabelecer as metas de qualidade; identificar os clientes; determinar as necessidades dos clientes; desenvolver características dos produtos que atendam às necessidades dos clientes; desenvolver processos que produzam as características do produto; estabelecer os controles de processos e declarar os resultados para a operação. 2. Controle da qualidade: Avalia o desempenho real da qualidade e compara com as metas planejadas e atua se houver diferença. 3. Melhoria da qualidade: Fornecer as equipes com recursos, treinamento e motivação; estabelecer equipes de projetos; identificar projetos de melhoramento; estabelecer a infraestrutura A definição de Planejamento da qualidade por Juran é “a atividade de (a) estabelecer as metas de qualidade e (b) desenvolver os produtos e processos necessários à realização dessas metas. ” As ferramentas utilizadas para planejar a qualidade conforme PMBOK são: Análise de custo-benefício, custo da qualidade, gráficos de controle, Benchmarking, projetos de experimentos, amostragem estatística, fluxogramas e as metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade, sendo elas: Seis sigmas, Lean Seis Sigma, Desdobramento da função da qualidade (QFD), CMMI®, entre outras”. • Plano de gerenciamento das comunicações: O plano de gerenciamento das comunicações descreve como os processos de comunicação serão gerenciados desde a identificação das partes interessadas até o encerramento do projeto. Ele é um dos planos auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. Deve ser um documento de fácil entendimento. Abaixo algumas das informações mais comuns do plano: Requisitos de comunicação das partes interessadas; Relatório/ Informação (formato, conteúdo, nível de detalhe, modelo); Propósito; Responsável; Destinatários; Meios de comunicação ou tecnologia;

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Gestão, compliance e marketing no esporte

•

•

•

•

Frequência; Início e término; Critério para escalação; Método para atualização do plano; Glossário do projeto; Modelos e diretrizes para reuniões, e-mail, etc. Plano de gerenciamento de pessoal: O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. O plano é continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe em andamento e ações de desenvolvimento. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem: Recrutamento e seleção. Tabela de horários. O plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, descreve quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano de gerenciamento de pessoal pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, dependendo das necessidades do projeto. O plano é continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleção de membros da equipe em andamento e ações de desenvolvimento. As informações no plano de gerenciamento de pessoal variam de acordo com a área de aplicação e o tamanho do projeto, mas os itens a serem considerados incluem: Recrutamento e seleção; Tabela de horários; Treinamentos. Premiações; Conformidade e Segurança. Plano de gerenciamento de risco: é um documento composto por um diagnóstico da situação do projeto em relação aos riscos e medidas para evitá-los ou minimizá-los, com o cronograma de adequação. Plano de gerenciamento de aquisições: Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Controle Integrado de Mudanças: Mudar sem prejudicar, a importância do controle integrado nas modificações de um projeto. Em diversos projetos a alteração do planejamento inicial é necessária para o seu sucesso. Para que haja mudanças com segurança no projeto, é preciso um controle integrado de suas modificações, passando por várias etapas, processos e pessoas, viabilizando assim as alterações.

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Elaboraçao de projetos

• Sistema de gestão da configuração: é um conjunto de ferramentas, dados e informações que é usado para prover suporte ao gerenciamento de ativos e configuração. O SGC é parte de um sistema geral de gerenciamento de conhecimento de serviços e inclui ferramentas para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar, analisar e apresentar dados sobre todos os itens de configuração e seus relacionamentos. O SGC também pode incluir informações sobre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e liberações. • Aprovações e assinaturas em todos os documentos do Projeto.

Etapas do projeto Todos os Projetos de Eventos Esportivos devem refletir o que foi Planejado e contido no Plano Esportivo. Os itens são os seguintes: “Apresentação: Quem somos? Introdução: Quais os cenários dos problemas que queremos resolver? Justificativa: Porque fazer? Quais serão os benefícios? Objetivos: O que fazer? Público-alvo: Quem iremos atender? Metas: Como fazer para alcançar os objetivos? Metodologia: Como fazer? Avaliação: Impacto do que fizemos. O que mudou? Indicadores: Como iremos medir os resultados? Parceiros: Quem são? Comunicação do projeto: Como contar a história? Recursos e fontes de financiamento: Onde obter os recursos? Orçamento: Quanto vai custar? Cronograma de atividades: Quais prazos devem ser cumpridos? Cronograma de desembolso: Quando pagamos as contas? Planejamento e administração do projeto: Como acompanhar o desenvolvimento do Projeto? Sustentabilidade do projeto: Como teremos continuidade do Projeto? Equipe: Quem vai fazer? Quais Recursos Humanos são necessários? Quais funções?

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Utilizando o canvas Como pudemos ver no capítulo anterior, o volume de informações contidas em um Projeto é muito grande, sendo que muitas vezes as pessoas não leem por completo esses planos nem projetos. Uma metodologia adotada para facilitar a apresentação dos projetos é o CANVAS. O CNAVAS é um =a tela em branco usada para pinturas. A partir de um CANVAS, Alexander Osterwalder, criou em 2008 o Business Model Canvas. Ele é suíço e viajou o mundo para afinar com mais de 400 empreendedores a ferramenta que ele consolidou: o canvas do modelo de negócio, explicado no livro Business Model Generation.

Business Model Canvas: Osterwalder, Pigneur & al. 2010 – SEBRAE 2013

Como elaborar projetos de patrocínio Como já citamos anteriormente, existem tipos de Projetos diferentes, sendo que Projetos de Solicitação de Patrocínio tem suas características próprias. O patrocínio, concebido corretamente e executado com criatividade, tem um poder inigualável para construir marcas envolvendo as partes interessadas e apresentar oportunidades comerciais lucrativas.

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Elaboraçao de projetos

Devemos ter uma visão clara que existem diversos tipos de Projetos, cada qual com objetivos diferentes: Patrocínio: “É uma ação de marketing promocional que, ao dar suporte às demais ações do composto promocional, contribui para o alcance dos objetivos estratégicos de marketing da empresa, em especial no que se refere à imagem corporativa, promoção da marca, posicionamento do produto, promoção de vendas e comunicação com clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros” (Melo Neto). Mecenato: ministro de Augusto, protetor de artistas e homens de letras. Patrocinador generoso, protetor das letras, ciências e artes, ou dos artistas e sábios. PAITROCINADOR. Não espera nenhum tipo de retorno. Parceria: Reunião de pessoas para um fim de interesse comum; sociedade, companhia. Apoio: Tudo o que serve de sustentáculo, de suporte. Permuta: Dar mutuamente; trocar.

IMPORTANTE: LEMBRAR QUE: Evento ou Esporte ou Equipe ou

PRODUTOS

Atleta ou Serviço ou Ideia Patrocinador ou Parceiro ou Apoiador ou

CLIENTES

Investidor ou Mecenas

Definir a estratégia para VENDER SEUS PRODUTOS

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Conhecer bem seus produtos para responder as seguintes questões para elaborar um bom projeto de patrocínio: • • • •

É um bom negócio para os Cliente/Parceiro/Patrocinador/Apoiador? Está satisfazendo as necessidades? Atinge o público alvo? Tem um orçamento razoável, compensado o investimento?

Ao elaborar o projeto de patrocínio, lembre-se e tenha certeza que você não está pedindo esmola, nem caridade, nem é uma pobre vítima. Você está oferecendo um bom negócio. Além disso para elaborar um bom projeto de patrocínio, deve-se conhecer bem seus Clientes, respondendo as seguintes questões: • • • • •

Quais suas estratégias de Marketing? Que tipos de atividades apoia? Quais suas necessidades de divulgação? Qual é o público-alvo? Qual é a sua capacidade financeira?

Para elaboração de um bom projeto de patrocínio devemos seguir algumas etapas: • Conhecer bem seu “produto”. O que irá oferecer e as possibilidades do mesmo. • Elaborar o pré-projeto. • Segmentar o mercado. • Buscar empresas “alvo”. • Visitar empresas “alvo” / conhecer o “momento”. • Finalizar o Projeto. • Apresentação personalizada específica para os segmentos escolhidos. • Follow up. • Entregar o produto “patrocinado”, conforme prometido no projeto, comprovando a entrega de forma detalhada. Após o cumprimento dos compromissos assumidos no projeto de patrocínio, você terá a possibilidade de uma nova venda.

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Elaboraçao de projetos

Quando encaminhar o Projeto de Patrocínio, você deve ter as seguintes precauções: • Encaminhar o projeto à pessoa responsável da empresa patrocinadora; • A proposta deve ser bem organizada e clara; • Pode ser encaminhada em diversos formatos (digitada, pen-drive, dvd, etc.); • Os orçamentos devem ser razoáveis; • Utilizar sempre termos positivos; • Incluir layouts e perspectivas como se o patrocínio estivesse fechado. • Fundamental conter dados do público do seu produto (faixa etária, hábitos de consumo, perfil socioeconômico, etc.). • Apresentar sugestões de todas as ações possíveis; (promoções casadas, ações específicas, fornecimento de mailing, etc.) • Procurar demonstrar os benefícios tangíveis para o cliente. • Cuidado com o envolvimento emocional; • Procure profissionais para elaboração e apresentação do projeto. • Nem sempre quem elaborou o projeto é o melhor vendedor da ideia. Exemplificando: Ao encaminhar o Projeto de Patrocínio, nunca deve se prometer algo que não possa ser entregue. Ao “vender” o patrocínio de uma equipe, normalmente, deve estar claro ao patrocinador que o mesmo terá direito a utilização da imagem “coletiva” e não individual dos atletas da equipe. Por exemplo os patrocinadores da Seleção Brasileira de Futebol, podem usar a imagem coletiva da seleção, mas caso queiram utilizar a imagem individual de algum atleta, uma nova negociação deve ser feita. Tal situação deve constar dos contratos de patrocínio de forma detalhada. Fique atento, a situação acima deve ser insistentemente esclarecida aos patrocinadores, evitando mal-entendidos que causem a perda do Patrocínio. Todas as “propriedades” a que o patrocinador terá direito deverão ser descritas de forma detalhada, incluindo tempos para gravação de comerciais e como poderá ser explorada a imagem dessas “propriedades”.

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Gestão estratégica do esporte

Gestão estratégica A Gestão Estratégica, baseada em um Planejamento Estratégico é fundamental para um Gestão de Qualidade. É definir de maneira clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organização, formulando missão, visão e valores, e ainda programar e controlar os objetivos, as estratégias e os planos de ações definidos. É uma atividade complexa que envolve as diversas funções do Gestor Esportivo, além da percepção interna e externa da organização. A complexidade desta atividade é diminuída com uma postura proativa do gestor. Ser proativo significa antecipar-se às mudanças, planejando e propondo as mudança e transformações necessárias a organização esportiva. Para isso é fundamental a elaboração do Planejamento Estratégico da Entidade. O alinhamento do Planejamento Estratégico, entre as Entidades de Esportes seguindo a hierarquia, é fundamental para o desenvolvimento das diversas modalidades, visando acelerar a aplicação de recursos limitados e tornando mais eficientes os investimentos para o crescimento esportivo no país, ainda mais com a limitação de recursos após os Megaeventos.

Proposta de planejamento estratégico Apresentamos uma proposta de Planejamento Estratégico para as Entidades Esportivas, lembrando que seria fundamental o alinhamento com os objetivos estratégicos das respectivas Entidades Nacionais, Estaduais e Municipais de Prática Esportiva.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

A presente proposta nasceu de um trabalho realizado durante o Curso Avançado de Gestão Esportiva do Instituto Olímpico Brasileiro. Foi baseado em questionários aplicados aos presidentes das Federações filiadas da Confederação Brasileira de Esporte - CBAt, definindo a Missão, Visão e Valores da modalidade, pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades nos diversos estados (SWOT). Após análise das respostas dos formulários foi elaborada e adaptada a presente proposta de Mapa Estratégico Padrão, para ser utilizado como base por entidades esportivas para seu Planejamento Estratégico Específico, bem como definição de metas e indicadores adequados a cada realidade regional e elaboração do seu Plano de Negócios.

Orientações preliminares O Planejamento Estratégico e um Plano de Negócios são fundamentais para a gestão estratégica e o desenvolvimento de qualquer organização pública ou privada. Especificamente no esporte, o Planejamento Estratégico e os Planos de Negócios são pouco utilizados pelas Entidades Esportivas, seja pelo desconhecimento de técnicas para elaboração dos mesmos, seja pelas dificuldades alegadas pelos dirigentes em implantarem esse Planejamento. A falta de recursos para contratação de profissionais que desenvolvam o Planejamento Estratégico é outra justificativa utilizada para a sua ausência. Visando diminuir os investimentos na elaboração do Planejamento Estratégico, é solucionado com a utilização de Modelos de Planejamento Estratégico, que depois de adequados à realidade de cada Entidade, deverão ser implantados para melhor desenvolvimento dos objetivos, de cada uma, em sua região de abrangência. O Planejamento Estratégico é o processo através do qual a organização se mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro. Quando bem elaborado e alinhado, em todos os níveis, é fundamental para o desenvolvimento esportivo eficaz e eficiente. Muitas das Entidades necessitam de orientação para elaborar e implementar o seu Planejamento Estratégico, definindo suas prioridades e seus objetivos estratégicos, definindo seus Negócios, Clientes, Produtos e Necessidades. Além disso, as Entidades não definem suas Missões, Visões, Crenças e Valores. Poucas Entidades analisam os Ambientes Interno e Externo, as Ameaças e Oportunidades, suas Forças e Fraquezas, criando indicadores e metas.

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Gestão estratégica do esporte

Uma proposta de Mapa Estratégico Modelo aplicável a cada realidade em muito facilitaria o entendimento do Planejamento, o que incentivaria os dirigentes a adotarem essa ferramenta para o desenvolvimento de suas Entidades e, consequentemente, de todos os envolvidos com o Esporte. Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Entidade, visando maior grau de interação com o ambiente. O autor quando fala em direção, reforça sobre o âmbito de atuação, do macro político, macro objetivos, macro estratégias, das estratégias funcionais, políticas funcionais, objetivos funcionais e de atuação da Entidade em especial para uma Gestão Estratégica do Esporte. Definimos Gestão Estratégica como as decisões que determinam o desempenho da Entidade a longo prazo e inclui a análise dos ambientes externo e interno, definição e implementação de estratégias bem como metodologias para avaliação e controle das metas a serem alcançadas. Além da Gestão Estratégica, precisamos definir outros termos presentes neste artigo. Vamos definir Missão como a razão da existência da Entidade que delimita as atividades dentro do espaço que a Entidade deseja ocupar em relação às oportunidades do negócio. Definimos como Visão qual a imagem que se deseja para as Entidades no futuro. Deve inspirar e motivar toda a equipe da Entidade. Deve ser um futuro ambicioso que esteja associado aos clientes. Já as situações externas às Entidades, atuais ou futuras, são oportunidades que devem ser aproveitadas, adequadamente, para o desenvolvimento das mesmas causando influência positiva. As ameaças são exatamente a situação oposta, ou seja, situações externas atuais ou futuras que podem impactar negativamente nas Entidades. Forças são as características internas às federações, que podem influenciar, positivamente, no seu desempenho. Fraquezas são definidas como características internas às federações que podem influenciar, negativamente, no seu desempenho. Objetivos Estratégicos são as ações de médio e longo prazo necessárias para se atingir a visão. Finalmente, Mapa Estratégico é a representação gráfica das estratégias, que evidenciam os desafios que as Entidade Estaduais terão que superar para concretizar sua missão e visão. O Mapa Estratégico é estruturado por meio de objetivos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados por relações de causas e efeitos. O objetivo do planejamento estratégico está no desenvolvimento de estratégias que irão orientar a organização a obter um melhor desempenho e,

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Gestão, compliance e marketing no esporte

melhores resultados, não existindo um modelo ideal para o mesmo. Existem vários modelos e técnicas eficazes e a organização tem que definir qual o modelo que melhor se adapta a realidade de sua atuação.

Metodologia do planejamento estratégico Existem no mercado diversas metodologias para desenvolvimento do Planejamento Estratégico. Optamos por utilizar a metodologia PDCA (Plan, Do, Check, Act) Fig. 1.

Figura 1 - PDCA

A etapa denominada como “P (PLAN)”, é o momento em que são cumpridas as atividades de planejamento, ou seja, a definição da identidade organizacional da Entidade (negócio, missão, visão, crenças e valores), a análise do cenário e elaboração da Matriz SWOT, a definição dos objetivos estratégicos, metas e indicadores além da criação do Plano de Ação. A seguir temos a etapa “D (DO)” em que ocorre a execução dos planos de ação e projetos estabelecidos para que as metas sejam alcançadas. Prosseguindo chegamos a etapa “C (CHECK)”, que é o momento em que há o cruzamento dos resultados obtidos com a implementação dos planos de ação e projetos com metas estabelecidas na etapa P.

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Gestão estratégica do esporte

Finalmente a etapa “A (ACT)” que é o momento em que, diante deste cruzamento realizado na etapa C, identifica-se as ações corretivas necessárias. Não temos o objetivo de cumprir todo o Planejamento Estratégico de cada Entidade, mas sim cumprir somente a Etapa P, tendo instrumentos suficientes para propor um Mapa Estratégico Padrão, que deverá ser adaptado a realidade de cada uma das Entidades. A partir da utilização do Mapa, cada gestor deverá propor seus Planos de Ação, traçar suas metas, verificar os resultados e criar o círculo virtuoso de identificar os motivos do não cumprimento das metas, corrigir o que for possível e realimentar o processo. É fundamental o gestor das Entidades criar seu Plano de Negócios. Ao final propomos um Mapa Estratégico Guia para facilitar sua implantação adequada a realidade de cada entidade. O mesmo se justifica, uma vez que irá fornecer uma proposta que visa facilitar a realização do Planejamento Estratégico das Entidades, otimizando assim os recursos disponíveis para o desenvolvimento do Esporte no Brasil, fundamental para a sobrevivência da Entidade. Apresentamos abaixo os instrumentos e cada Entidade deve poderá adaptar a sua realidade e traçar metas, objetivos, indicadores para atingi-los. Qual é o negócio da Entidade?

Tabela 1 Negócios da Entidade NEGÓCIO Geração de Atletas de Alto-desempenho. Promoção do Esporte. Promoção do Esporte. Qualidade de Vida. Busca de Vida Saudável e Entretenimento Outras definidas pela Entidade

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Qual é a missão da Entidade?

Tabela 2 Missão da Entidade MISSÃO Promover o negócio esporte de forma organizada, democratizada, visando um posicionamento esportivo e social de destaque. Aumentar o número de praticantes do esportes incentivando os praticantes Promover competições visando a popularização do esporte. Difundir a qualidade de vida através da prática do esporte Estabelecer as bases essenciais no desenvolvimento motor e social do indivíduo através de promoção de eventos esportivos Promover competições esportivas proporcionando desenvolvimento social Outras definidas pela Entidade

Qual é a visão da Entidade?

Tabela 3 Visão da Entidade VISÃO Modelo de excelência no esporte Integrar as pessoas por meio do esporte promovendo competições Ser um centro de referência na organização e promoção de esportes. Manter a excelência da entidade no cenário esportivo brasileiro Outras definidas pela Entidade

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Gestão estratégica do esporte

Quais as Fraquezas da Entidade?

Tabela 4 Fraquezas da Entidade Atuação no interior pode ser incrementada Falta de uma fórmula de compensação financeira para o Presidente (ajuda de custo ou verba de representação) Carência de profissionais para a elaboração de projetos que possibilitem a obtenção de recursos financeiros. Insuficiência de recursos financeiros Falta de parceiros e projetos de parceria Estrutura pequena e amadora Insuficiência de base de dados e sistema de informações Número insuficiente de cursos de capacitação para técnicos e árbitros Falta de pessoal especializado Falta de infraestrutura administrativa Falta de website Ineficiência na busca de projetos de parceria (Marketing) Desarticulação entre projetos e estratégias da Entidade Divulgação amadora e deficiente Outras definidas pela Entidade

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Quais as Forças da Entidade?

Tabela 5 Forças da Entidade Credibilidade perante ao público outros segmentos. Desejo de manutenção da tradição do esporte. Direção aberta a mudanças Reconhecimento e tradição Total transparência na prestação de contas. Transparência da gestão, moralidade e imparcialidade administrativa Autonomia para desenvolvimento do trabalho Bom relacionamento com outras entidades Cumprimento do calendário Liderança Oportunidade de participação de entidades carentes Potencial de surgimento de atletas de alto rendimento Presidente, diretores e colaborador técnico-administrativo qualificados e dedicados Rede de relacionamento Transparência nas ações Outras definidas pela Entidade

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Gestão estratégica do esporte

Quais as Ameaças para Entidade?

Tabela 6 Ameaças para Entidade. Falta de recursos financeiros. Falta de prioridade no investimento no esporte. Preço alto e falta de equipamentos básicos, espaço dos eventos Falta de uma política pública do esporte. Recursos Humanos: falta qualificação e capacitação e vontade de se capacitar. Desvalorização e má qualificação do profissional de Educação Física Ensino. Falta de remuneração dos dirigentes. Desarticulação entre projetos e estratégias. Desorganização do sistema desportivo. Pouca divulgação do esporte pela mídia. Falta de sede própria. Morosidade no atendimento às demandas. Alguns clientes não percebem vantagens na filiação. Modalidade totalmente amadora inviabilizando fortalecimento. Outras definidas pela Entidade

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Quais as Oportunidades para Entidade?

Tabela 7 Oportunidades para Entidade OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS DA ENTIDADE Demandas de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis Posição de destaque do esporte no cenário nacional e internacional Planejamento Estratégico (estabelecimento e cumprimento de metas) Leis de Incentivo Maior valorização do Esporte por parte do Poder Público Perspectivas de oportunidades profissionais com o crescimento do Esporte. Potencial de crescimento de participação no mercado (Patrocínio e Financiamento) Potencial de divulgação do esporte pelo Streaming Maior orçamento Possibilidade, oportunidade de prestar serviços ao Estado e Municípios. Consciência das pessoas da necessidade de um estilo de vida saudável para melhor qualidade de vida. Dedicação, motivação e abnegação dos agentes do esporte. Credibilidade por parte dos clubes em relação à Entidade Maior fiscalização do CREF na atuação dos profissionais de EF Uso do esporte como entretenimento Maior influencia política Uso do esporte como negócio Interesse do Estado em se tornar referência do esporte internacional Competições Nacionais/Internacionais no Estado

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Gestão estratégica do esporte

Modelos de mapas estratégicos padrão Tabela 8 Mapa Estratégico Modelo para Entidades de Esporte MODELO DE MAPA ESTRATÉGICO PADRÃO PARA FEDERAÇÃO Visão: Descreva a visão Missão: Descreva a Missão

APRENDIZADO

PROCESSO INTERNOS

CLIENTES MERCADO

RESULTADOS

Difusão da prática do esporte

Inserção e ascensão social

Oportunidades de patrocínios.

Intercâmbio internacional de atletas de alto desempenho

Sustentabilidade financeira da OEO

Mobilização social através do esporte

Organizar eventos esportivos

Provocar as audiências de públicos

Geração de valor para modalidade.

Popularizar a prática do esporte.

Centros de treinamento

Exemplo em gestão

Polimento e aclimatação para competições

Cooperação com clubes e confederação.

Intercambio científico com centros de formação.

Política para o esporte.

Capacitação de treinadores

Ciência do esporte

Profissionalização

Capacitação gestores

P&D em tecnologia desportiva

Qualificação de equipes multidisciplinares

Ética e transparência da gestão Evolução dos result. Esportivos e de recordes

Detecção e desenvolvimento de talentos (base de dados)

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Cada uma das células acima é um “Objetivo Estratégico” definido para Entidade Esportiva. Após a definição dos “Objetivos Estratégicos” no Mapa Estratégico, passamos a traçar os projetos ligados a cada um dos objetivos, as metas a serem atingidas e os indicadores para o monitoramento e avaliação dos resultados esperados. Também é importante definir a prioridade de cada um dos projetos, levando-se em consideração o impacto e a capacidade financeira para execução dos projetos.

Tabela 9 Modelo de Negócios para Entidades (BMG) MODELO DE MAPA DE NEGÓCIOS PARA FEDERAÇÕES Principais Parcerias

Atividades Chaves

Árbitros

Proposta de Valor

Relacionamento com Clientes

Segmento de Clientes

Organização de Campeonatos

Usuários

Atletas

Campeonatos

Educação

Clubes

Eventos

Entretenimento

Poder Público

Outras

Saúde

Mídias

Visibilidade

Patrocinadores

Outras

Treinadores

Recursos Principais

Outros

Convocação de Seleções

Clubes Poder Público

Autorização de Competições

Patrocinadores

Canais

Promotores de Eventos

Clubes Internet Estádios Outros

Equipamentos Organização Outros

Atletas

Outros

Estrutura de Custos

Fontes de Receitas

Equipamentos

Anuidades, Taxas e Emolumentos

Recursos Humanos

Patrocinadores

Viagens

Poder Público

Outros

Projetos de Captação de Leis de Incentivo Outros

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Gestão estratégica do esporte

Nossa experiência comprova que muitas das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são comuns à maioria das Entidades. Entre as principais forças comuns a todas podemos citar a credibilidade perante aos filiados e outros segmentos, o desejo de manutenção da tradição do Esporte do estado no cenário nacional, a direção aberta a mudanças, a total transparência na prestação de contas, na gestão, moralidade e imparcialidade administrativa. Já entre as fraquezas comuns à maioria das Entidades destacamos que a maioria concorda que a atuação no interior pode ser incrementada, falta de uma fórmula de compensação financeira para o Presidente (ajuda de custo ou verba de representação), a carência de profissionais para a elaboração de projetos que possibilitem a obtenção de recursos financeiros e a insuficiência de recursos financeiros. As ameaças mais preocupantes e comuns a todas as Entidades estão a falta de recursos financeiros da Entidade e dos clubes, a falta de prioridade no investimento no esporte e o preço alto e falta dos equipamentos, equipamentos básicos, espaço dos eventos. Finalmente entre as oportunidades estão a grande demanda de recursos humanos qualificados e de profissionais com novos perfis, posição de destaque do Esporte no cenário nacional e internacional e a possibilidade de Planejamento Estratégico (estabelecimento e cumprimento de metas). Baseado nesses resultados elaboramos o Mapa Estratégico Padrão, bem como o Plano de Negócios Padrão que facilitam a elaboração dos Planos Estratégicos Específicos de cada uma das Entidades, otimizando os recursos que serão investidos para o desenvolvimento do Esporte Brasileiro.

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As exigências da sociedade moderna exigem transparência. O Gestor Esportivo deve estar totalmente focado nas necessidades de informação das partes interessadas na organização esportiva que dirige. “Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. ” (IBGC, 2015) “Compliance é o cumprimento consciente e deliberado da legislação e de políticas internas, guiado pelos princípios e valores que compõem a identidade da organização, visando sua longevidade. ” (IBGC, 2017) “As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum”. (https://www.ibgc.org.br/governanca/ governanca-corporativa). Os princípios da boa governança corporativa são: transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Transcrevemos abaixo o áudio divulgado durante o I Fórum Olímpico, o Comitê Olímpico do Brasil que explica de forma clara o que foi chamado de “Tripé da Sustentabilidade”.

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“ O Tripé da Sustentabilidade que norteia a ações do COB A busca pela Sustentabilidade pelas Organizações Esportivas já é uma realidade. O mundo mudou e o Esporte como uma de suas mais importantes forças, não poderia ficar de fora dessas mudanças. Por isso vê-se cada vez mais nas Organizações Esportivas uma consciência por ser mais sustentável. Uma Organização Esportiva mais Sustentável é aquela que se apoia em um tripé de Ética, Governança e Compliance. Ética: é o conjunto de valores que baliza o comportamento humano. Quanto mais éticos forem os envolvidos no Esporte, muito mais progresso, longevidade e sustentabilidade teremos. A corrupção destrói, a Ética constrói. Pela Ética as organizações se tornam mais confiáveis para todos os seus stackeholders. Atletas, patrocinadores fãs. Onde há confiança por causa do comportamento Ético tudo fica mais fácil, ágil e sustentável. Somente pela Ética seremos capazes de termos Organizações Esportivas que desempenhem bem o seus papeis e promovam o bem para toda a nossa sociedade. Governança: O conjunto de regras e boas práticas que modelam o governo das organizações. Uma boa Governança é aquela que está enraizada em valores éticos. Valores que se tornam regras e boas práticas trazendo assim o melhor governo para organização. As melhores regras para composição e votação de assembleias, a eleição de um bom Conselho de Administração, Comitês de Ética, Fiscal, Controle e Supervisão. Esses são caminhos para uma Governança. Quanto mais modernas forem as Organizações Esportivas em termos de Governo, tanto mais longevidade elas terão. A Sustentabilidade no Esporte passa sem dúvida por esta conexão entre Ética e Governança. Compliance: A Ética baliza com os Valores. A Governança regula com as Regras. O Compliance faz cumprir. Antes de ser um departamento, uma área um escritório de uma organização, é uma Atitude. Quando todos os membros de uma Organização Esportiva buscam agir de Conformidade com a Lei, Estatutos, Regimentos, Regras, etc., então podemos dizer que ali encontramos uma Atitude de Conformidade. Pelo Compliance cria-se programas de Integridade, Códigos de Conduta Ética, treinamentos para inspirar a conduta virtuosa. O Compliance cria uma cultura ética na Organização. Estabelecer uma área de Compliance dentro de uma Organização Esportiva, não é uma tarefa fácil, mas quando e se bem implantada, esta área fará toda a diferença, pois age na prevenção na consolidação e na fiscalização das condutas de todos os envolvidos da Organização Esportiva. Conclusão o tripé é capaz de continua a fazer uma revolução no esporte mundial e brasileiro é formado pelo valor da Ética, pelas regras estabelecidas na Governança e pela Atitude de Conformidade”.

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Compliance e governança no esporte

Os princípios da “boa” Governança, tem uma Base Ética e o Compliance aplica. A Governança no Esporte surgiu nos anos 90, devido a escândalos que envolviam corrupção e má administração. Evoluiu tornando-se uma palavra de ordem desestruturada e vista como uma cura universal para todos os problemas do esporte. Essencialmente trata-se de abordar questões relativas a poder e controle em entidades complexas e tomar medidas contra o risco e abuso do poder na alta-administração. O Comitê Olímpico Internacional assumiu os “Princípios básicos universais da boa governança dos movimentos olímpico e do esporte”, incluindo na recomendação 27 da Agenda Olímpica 2020: “Atender os princípios básicos da boa governança: todas as organizações que pertençam ao movimento olímpico, deverão aceitar e atuar em conformidade com princípios básicos universais da boa governança. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Visão, missão e estratégia Estruturas, regulamentos e processo democrático O mais alto nível de competência, integridade e padrões éticos Prestação de contas, transparência e controle Solidariedade e desenvolvimento Envolvimento, participação e assistência aos atletas Relações harmoniosas com os Governos, preservando a autonomia”.

Não seguir os mecanismos de Governança, traz riscos tais como: • Consequências legais • Risco para reputação • Riscos financeiros • Consequências disciplinares • Expulsão/Exclusão • Extinção de um Esporte. Apresentamos abaixo uma sugestão, um roteiro para implantar o Compliance e a Governança em Entidades Esportivas. Ele é um guia que reúne os principais quesitos de avaliação das três principais avaliadoras do mercado: Sou do Esporte, Gestão, Ética e Governança do COB e Rating INTEGRA, além das recomendações Cartilha de governança em entidades esportivas do Ministério do Esporte publicada em 2018, que “reuniu os princípios básicos de boa governança no esporte, espalhados em diversos normativos como a Lei Pelé (Lei nº 9.615/1998), o Marco Regulatório da Organizações da Sociedade Civil (Lei nº 13.019/2014), a Lei de Acesso à Informação (Lei nº 13.527/2011), a

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Lei do PROFUT (Lei nº 13.155/2015), bem como apresentar os conceitos fundamentais da governança e o que as entidades podem fazer para aprimorá-la em seu âmbito de atuação”. Reiteramos que apresentamos aqui as exigências básicas das entidades de avaliação, sendo que recomendamos no futuro, o aumento do grau próprio de exigências para aumentar o nível da avaliação. Devemos reafirmar que não se implanta a Governança no Esporte do dia para noite. É um processo lento de convencimento das partes envolvidas, inseguranças e resistências, vícios impregnados no esporte, atitudes positivas dos dirigentes esportivos, exposição das limitações das entidades. Sabemos das dificuldades que serão enfrentadas para atender todas as mudanças necessárias, mas estamos juntos para auxiliá-los no que for possível. O importante reafirmar que todas as exigências abaixo são das entidades avaliadoras, e que é necessário a comprovação documental das recomendações abaixo. A adoção das recomendações para boas práticas de governança por todas as Entidades Esportivas é um grande desafio para todos os Gestores mas podemos afirmar que trará grandes benefícios, para todo o Esporte Brasileiro. A cobrança da sociedade e de nossa comunidade por atitudes éticas e transparentes demonstra a importância da adoção dessas práticas por todos os entes do Esporte Nacional.

Governança no esporte É um processo CONTÍNUO, com a participação todos os Stakeholders, que contribui para aprimoramento da Gestão e atendimento das demandas dos mesmos Stakeholders e de toda a SOCIEDADE! O sistema pelo qual as entidades esportivas e as organizações em geral são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre associados, conselho de administração, diretoria, órgãos de apoio, de fiscalização e todas as partes interessadas (patrocinadores, governo, Entidades, clubes, treinadores, atletas, árbitros, público, mídia) (Brull, T 2017). Princípios básicos de governança (IBGC): Transparência - disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse. Equidade - tratamento justo e isonômico de todas partes interessadas, levando em consideração seus direitos, deveres, necessidades, interesses, expectativas. Prestação de Contas (accountability) - prestar contas de modo claro e tempestivo, assumindo as consequências de seus atos.

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Responsabilidade Social - zelar pela viabilidade econômico-financeira das organizações, reduzir seus impactos negativos e aumentar os positivos. Três entidades avaliam a Governança em sistemas diferentes: • Associação Sou do Esporte (Organização não governamental. Lançou em 2015 o Prêmio “Sou do Esporte de Governança Corporativa). • Governa Ética e Transparência GET (COB). Sistema que avalia o grau de Governança das Entidades Nacionais de Administração do Esporte (Confederações). • Rating INTEGRA. Sistema de avaliação de Governança lançado pelo Instituto Ethos e a ONG Atletas pelo Brasil. Sou do Esporte utiliza um Conjunto de indicadores que somam 135 itens, aglutinados nos 5 grandes vetores, a nota final da entidade analisada. Estes 5 vetores representam os princípios básicos da boa governança. Transparência, Equidade, Prestação de Contas, Integridade Institucional e Modernização. Já o programa GET - GOVERNANÇA, ÉTICA, TRANSPARÊNCIA, do Comitê Olímpico do Brasil tem por objetivo prover consultoria e acelerar o desenvolvimento dos processos administrativos das Entidades utilizando um modelo de referência de maturidade organizacional de mercado, possibilitando assim, a criação de um Programa de Desenvolvimento Corporativo personalizado. Ele prevê índice de maturidade corporativa, de acordo com a capacidade de atendimento de cada uma das solicitações previstas. São os seguintes os níveis de maturidade das entidades: 1. Inicial: Processo em conformidade com a lei. Mínimo requisitado para seu funcionamento. 2. Conhecido: Processos já conhecidos, porém executados sem padronização. Cada colaborador da entidade realiza de uma forma diferente. 3. Padronizado: Processo conhecido, mapeado, formalizado e com política definida. 4. Gerenciado: Processo padronizado, apresentado medida de eficiência, com mediação de performance. 5. Otimizado: Processo eficiente, onde se busca ainda implementar ações de melhorias.

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Governança GET • Estatuto e Contrato social • Assembleia Geral • Diretoria • Conselho Fiscal • Conselho de Administração • Comitê de Auditoria • Processo Eleitoral • Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades. Processo e Suporte • Contabilidade • Tesouraria • Gestão de Compras • Gestão de Contratos • Orçamento • Prestação de Contas • Recursos Humanos • Tecnologia da Informação. Estratégia • Planejamento Estratégico • Gestão de Projetos e Portifólio Transparência Relatório Anual de Gestão Compliance • Integridade • Ética e Prevenção de Atos Lesivos • Políticas e Normas • Auditoria • Gestão de Risco e Controles Internos Rating Integra de Governança no Esporte, realizado pelo Atletas pelo Brasil, Comitê Brasileiro de Clubes, Comitê Olímpico do Brasil, Comitê Paraolímpico Brasileiro, Instituto Ethos e Pacto pelo Esporte. É um vetor de mudança e indutor de boas práticas de governança, integridade transparência às Entidades esportivas, Entidades e clubes.

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O Rating prevê 5 estágios de evolução das práticas: Estágio 1: Conformidade legal Estágio 2: Iniciativas pontuais Estágio 3: Políticas internas Estágio 4: Aprendizagem contínua Estágio 5: Liderança e Influência. São os seguintes os pontos avaliados: Governança e Gestão Constituição da entidade e órgão colegiados 1. ESTATUTO SOCIAL 2. ASSEMBLEIA GERAL 3. DECISÃO COLEGIADA E CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO 4. PROCESSO ELEITORAL 5. CONSELHO FISCAL 6. REPRESENTAÇÃO DE ATLETAS 7. GESTÃO ORGANIZACIONAL 8. ESTRUTURA EXECUTIVA E DELEGAÇÃO DE PODERES E RESPONSABILIDADES 9. CÓDIGO DE CONDUTA 10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11. ORÇAMENTO 12. COMITÊS DE ASSESSORAMENTO E PATROCINADORES 13. Mecanismo de Controle 14. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS 15. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE) 16. ACCOUNTABILITY (PRESTAÇÃO DE CONTAS – COM ÉTICA) 17. GESTÃO DE CONTRATOS 18. GESTÃO DE FORNECEDORES 19. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES Transparência e Comunicação 1. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE 2. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 3. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO 4. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES

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Mecanismos de Controle 1. POLÍTICAS, NORMAS E CONTROLES INTERNOS 2. SISTEMA DE INTEGRIDADE (COMPLIANCE) Accountability (Prestação de Contas – Com Ética) 1. GESTÃO DE CONTRATOS 2. GESTÃO DE FORNECEDORES 3. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES Transparência e Comunicação 1. PRESTAÇÃO DE CONTAS PARA GOVERNO E PATROCINADORES 2. COMUNICAÇÃO DAS INFORMAÇÕES GERAIS DA ENTIDADE 3. DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS 4. RELATÓRIO ANUAL DE GESTÃO 5. TRANSPARÊNCIA NAS REGRAS DAS COMPETIÇÕES Apresentamos abaixo uma série de recomendações para as Entidades Esportivas baseadas no Sou do Esporte, GET e Rating Integra: Governança Estatuto Social Estatuto é o contrato que rege e estabelece a forma de funcionamento da Entidade incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança. Contribui para dar transparência ao sistema de governança da Entidade e para fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes. Recomenda-se que a Entidade seja formalmente/legalmente constituída e possua Estatuto Social, registrado em Cartório de Registro Civil de Pessoas Jurídicas, estando de acordo com a legislação vigente e outras regras eventualmente aplicáveis. Entre outros pontos legais deve prever o reinvestimento de todo o eventual resultado financeiro na manutenção da Entidade e no desenvolvimento de seus objetivos. Também deve estabelecer o acesso irrestrito de seus associados e filiados aos documentos da Entidade e às informações sobre ela. Uma das novas exigências é a previsão estatutária da destituição imediata e a inelegibilidade, pelo período de dez anos, de um dirigente ou administrador condenado, transitado em julgado, em última instância, por praticar um ato de gestão irregular ou temerária ou ter outra ação transitada no Poder Judiciário. Todas as normas básicas sobre as Assembleias Gerais Ordinárias e Extraordinárias, requisitos mínimos para compor a diretoria, atribuições de cada poder também devem ser previstas no estatuto. (Detalhamos mais essas exigências nos textos específicos sobre os temas).

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Além do estatuto a Entidade deve ter em ordem, atualizadas e dentro da conformidade prevista em lei, todos os documentos legais de estabelecimento da Entidade. Em um grau mais avançado recomenda-se que conste no estatuto citações específicas Assembleia Geral Assembleia Geral é o órgão de participação direta onde são tratadas as grandes decisões da Entidade. É também momento relevante de prestação de contas e exercício de transparência pela administração, e oportunidade para que os membros possam contribuir com a Entidade, apresentando ideias e opiniões. Nestas reuniões que são eleitos membros do Conselho de Administração (quando for o caso) e do Conselho Fiscal. A existência e a forma de funcionamento, em regras gerais, da Assembleia Geral (AG) devem estar definidas no Estatuto Social da Entidade. Entre as atribuições da AG estão eleger, dar posse e destituir o(s) representate(s) legal(is) da Entidade, diretorias e Conselhos (Fiscal, de Administração quando existir), além de revisar e alterar o texto do estatuto, em AG específicas para tal finalidade. Recomenda-se que as reuniões ordinárias da AG sejam realizadas, pelo menos, 1 (uma) vez ao ano. As convocações das AGs e a veiculação de suas respectivas pautas, são realizadas mediante comunicação escrita aos seus membros com antecedência mínima de 8 dias. Todas as AGs devem ao seu final lavrar uma ata que devem ser devidamente registradas no Cartório de Registro Civil das Pessoas Jurídicas. Durante a AG devem ser apresentadas as prestações de contas, assim como as demonstrações financeiras de resultados e patrimoniais. Todas as convocações das AGs e a veiculação de suas respectivas pautas deve acontecer com antecedência mínima de oito dias, devendo ser publicadas em seu site bem como comunicadas a todos os participantes das AGs. Também devem ser previstos no estatuto os procedimentos para a realização de assembleias gerais extraordinárias. Recomenda-se que os atletas tenham representatividade em conselhos, comissões ou assembleia geral da Entidade, bem como a criação de um órgão exclusivamente formado por atletas, como a comissão de atletas. Nas Assembleias recomenda-se no mínimo ¼ (um quarto) dos votos destinado aos atletas. Diretoria A Diretoria é o órgão responsável pela gestão da Entidade, cujo principal objetivo é fazer com que a Entidade cumpra seu objetivo e sua função social. Ela executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo Conselho de

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Administração (quando previsto), administra os ativos da Entidade e conduz seus negócios. Por meio de processos e políticas, a diretoria viabiliza e dissemina os propósitos, princípios e valores da Entidade. Os requisitos mínimos para a eleição dos membros da Diretoria e suas principais atribuições e papéis devem ser estabelecidos no Estatuto da Entidade. A Diretoria eleita deve ser formada por membros que possuem qualificação e experiência profissional adequadas ao nível de importância e competências específicas de seus cargos. Recomenda-se a publicação do currículo dos Diretores, comprovando a exigência. Recomenda-se reuniões de diretoria formal pelo menos 1 (uma) vez a cada trimestre, com registro formal de pautas e atas. A diretoria deve ser composta no mínimo por três membros, contando com o(a) diretor(a)-presidente, o(a) vice e o(a) diretor(a)-tesoureiro(a). As principais atribuições da diretoria, direitos e deveres, devem ser estabelecidas no estatuto social. Recomenda-se a formalização da função do (a) diretor (a) -presidente, com limites decisórios definidos pelo estatuto da Entidade. Os requisitos para a nomeação do (a) diretor (a) -presidente devem ser estabelecidos no estatuto social, bem como a previsão do mandato máximo de até quatro anos, sendo permitida uma única recondução expressamente. Recomenda-se que a Entidade apresente um organograma com desenho atualizado e de fácil compreensão da estrutura organizacional e que o mesmo seja amplamente divulgado tanto interna quanto externamente. Conselho Fiscal O Conselho Fiscal é a parte integrante do sistema de governança da Entidade, podendo ser permanente ou não. Representa um mecanismo de fiscalização independente dos Diretores, cujo objetivo é preservar o valor da Entidade. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual. A Entidade deve prever em seu estatuto um Conselho Fiscal, que se reúna pelo menos 1 (uma) vez ao ano e as cláusulas sobre suas regras de funcionamento, formas de convocação, documentação, realização e participação devem ser claramente definidas no Estatuto Social da Entidade. Deve ainda ser previsto que o Conselho Fiscal opine sobre as prestações de contas dos administradores, assim como as demonstrações financeiras de resultados e patrimoniais emitindo pareceres. Deve ser composto por membros independentes da administração da Entidade, sendo eleito pela Assembleia Geral e reportando-se diretamente a ela. O Estatuto deve assegurar a autonomia do Conselho Fiscal e existe uma sugestão que a eleição

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do mesmo seja em anos alternados bienalmente, da eleição da Diretoria, não coincidindo o mandato. Conselho de Administração O Conselho de Administração é o órgão colegiado encarregado do processo de decisão da Entidade em relação ao seu direcionamento estratégico. Ele exerce o papel de guardião dos princípios, valores, objeto social e do sistema de governança da Entidade, sendo seu principal componente. No caso das Entidades, levando-se em consideração o tamanho das mesmas, não é exigido um Conselho de Administração, mas deve prever em seu estatuto que as principais diretrizes estratégicas e decisões de maior relevância da Entidade são tomadas pela assembleia geral ou outro órgão delegado por ela. Recomenda-se que as principais decisões de gestão sejam tomadas de forma colegiada. Recomenda-se que devem ser definidos indicadores de desempenho para avaliar suas principais atividades, que devem ser usados para subsidiar tomada de decisão. Processo Eleitoral O processo eleitoral é o método e regras utilizadas por um grupo para designar representantes para ocupar um cargo por meio de votação. Abrange regras de realização, de reeleição e de contagem e apuração do resultado dos votos. As atas de eleição da Presidente e Vice-Presidente (s) e demais cargos eletivos devem ser devidamente registrados, conforme legislação vigente. O processo eleitoral deve garantir estatutariamente a representatividade dos atletas no colégio eleitoral da Entidade, bem como assegurar a defesa prévia em caso de impugnação do direito de participar da eleição. Recomenda-se que os meios de comunicação e os candidatos tenham o direito de acompanhar a apuração dos votos quando for o caso, devendo a mesma ser amplamente divulgada nos canais de comunicação da Entidade, de forma a garantir a transparência e acompanhamento das partes interessadas. A eleição deve ser convocada mediante um edital publicado em um órgão da imprensa de grande circulação (no mínimo em três edições), visando garantir sua ampla divulgação. O sistema de votação e de contagem de votos deve prever e controlar eventuais fraudes. Recomenda-se que para eventuais campanhas de candidatura aos cargos eletivos da Entidade, os candidatos apresentam obrigatoriamente a declaração dos recursos recebidos e utilizados para fins de campanha eleitoral e que

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sejam vedadas contribuições financeiras sem origem identificada ou de grupos proibidos de fazer doações (tais como Clubes, Árbitros, Atletas, órgãos de administração pública direta ou indireta; entidades de classe ou sindicais; pessoas jurídicas sem fins lucrativos que obtenham recursos do exterior; instituições beneficentes ou religiosas; e organizações não governamentais que recebam recursos públicos). Estrutura organizacional, papéis e responsabilidades A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma Entidade mantenha o foco nos seus objetivos, depois de definidos a missão, a visão e os valores que servem de bases para definição de como a empresa vai dirigir suas atividades, isto é, quais são as suas estratégias de mercado. Estas servirão de base para a formulação da sua estrutura. Os papéis e responsabilidade definem o que cabe como responsabilidades e atividades principais a serem desempenhadas por cada funcionário/setor. Toda Entidade deverá normatizar limites as alçadas de aprovação para os níveis de Presidência, Diretoria e Gerência. Como já citado anteriormente, deve ter um desenho da estrutura organizacional (organograma) atualizado até o nível de Diretoria e de fácil acesso e divulgado internamente. Processo e Suporte Contabilidade A contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações quantitativas e qualitativas ocorridas no patrimônio (conjunto de bens, direitos e obrigações) das Entidades (qualquer pessoa física ou jurídica que possui um patrimônio). Através dela é fornecido o máximo de informações úteis para as tomadas de decisões, tanto dentro quanto fora da empresa, estudando, registrando e controlando o patrimônio. Recomenda-se que a Entidade contrate um profissional responsável, mesmo que terceirizado, pela contabilidade da Entidade. Deve publicar, anualmente, as demonstrações financeiras auditadas contendo parecer de auditores independentes, balanços patrimoniais, demonstrações do déficit/ superavit do exercício, demonstrações das mutações do patrimônio social, demonstrações dos fluxos de caixa e notas explicativas (exigência da Lei Pele n 9615, artigo 27, parágrafo 6, inciso 5). Também deve manter arquivados os documentos que suportam a contabilidade por um período de, no mínimo, 5 anos. Em caso de obrigatoriedade de entrega de ECD – EFD – SPED contribuições, a Entidade deve sempre cumprir os prazos de entregas legais. (Sistema Público de Escrituração Digital (SPED) – Escrituração

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Contábil Digital (ECD) Livro Diário e seus auxiliares, se tiver; Livro Razão e seus auxiliares, se tiver; Livro Balancetes Diários, Balanços e fichas de lançamento comprobatórias dos assentamentos neles transcritos. A ECF é uma obrigação acessória que tem por objetivo interligar os dados contábeis e fiscais que se referem à apuração do IRPJ e da CSLL, agilizando o processo de acesso do Fisco e tornando mais eficiente o processo de fiscalização através do cruzamento de dados digital). Recomenda-se que as demonstrações financeiras são auditadas por auditor independente cadastrado no CNAI (Cadastro Nacional de Auditores Independentes). Deve possuir plano de contas contábil alinhado com o negócio da Entidade. Tesouraria A tesouraria é o órgão de uma Entidade encarregado da contabilidade e do armazenamento do dinheiro (tratado como “o caixa” ou “capital”). Suas principais operações financeiras são contas a receber, contas a pagar, administração do fluxo de caixa, captação e aplicação de recursos financeiros. Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelos processos de pagamentos, recebimento e controle do fluxo de caixa, mesmo que compartilhado com outras funções. Gestão de Compras A gestão de compras é a atividade de obter com eficiência os materiais certos, nas quantidades corretas, com entregas na data certa e com os preços mais vantajosos para a empresa. Os processos de compras das Entidades devem estar em conformidade com os critérios mínimos exigidos pelos seus mantenedores (ex.: ConEntidade, Lei Piva – recursos públicos). Deve instituir uma Política de Compras formalizada e vigente validada pela alta administração, e se possível ter um profissional responsável por compras, podendo ser compartilhado com outras atribuições. É fundamental que a Entidade exija em contrato que seus fornecedores, terceiros ou prestadores de serviços se comprometam com o cumprimento da legislação. Gestão de Contratos A gestão de contratos é a administração eficaz de todas variáveis envolvidas nesse tipo de documento, que vão desde de datas e condições até clareza de termos e garantias. É um tipo especializado de gestão de documentos, que exige técnicas e procedimentos de organização bem específicos. A gestão contratual começa desde a fase pré-contratual, quando cláusulas e condições estão

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sendo acertadas; passa pela fase contratual propriamente dita, quando os termos do documento estão em vigência ou execução; e termina na fase pós-contratual, após a execução ou encerramento do contrato. A Entidade deve criar uma minuta-padrão para os contratos, contendo uma relação de cláusulas mínimas, além de formalizar apropriadamente todos os seus contratos. Cada área ou departamento deve ter uma relação dos contratos celebrados em nome da Entidade, com o devido controle de acompanhamento, vigência e saldo de cada contrato. Orçamento O orçamento é uma avaliação ou cálculo estimado do custo de um serviço, projeto ou empreendimento. Os Dirigentes das Entidades devem elaborar um orçamento anual com base no regime de competência. O orçamento anual deve aprovado pelo Diretor Presidente da Entidade e pela Assembleia Geral. Recomenda-se que um profissional seja responsável pelos processos de orçamento da Entidade, mesmo que compartilhado com outras funções. Prestação de Contas A prestação de contas é uma ação realizada na área da economia e das finanças, pública ou privada, que consiste na apresentação de um relatório que mostra os movimentos financeiros ou econômicos de uma empresa, de uma Entidade pública ou de um indivíduo durante determinado período de tempo. Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pelo processo de prestação de contas da Entidade, mesmo que compartilhado com outras atividades, para atender o Governo e os Patrocinadores e Filiados. Demonstrações Financeiras A Entidade deve publicar as demonstrações financeiras anualmente em seu website, conforme a legislação vigente aplicável, e as mantém publicadas, após sua aprovação pela Assembleia Geral depois de submetidas ao parecer favorável do Conselho Fiscal. Recursos Humanos É um conjunto de princípios estratégicos e técnicos que contribui para atrair, manter, motivar, treinar e desenvolver o patrimônio humano da organização. É recomendado que as Entidades que possuem funcionários contratados, tenham procedimento para controle de ponto e gestão de horas extras,

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além de recolher todos os encargos trabalhistas conforme legislação. O pagamento de salário deve ser realizado conforme datas estabelecidas na legislação vigente. Visando obter um grupo adequado de candidatos para cada vaga, evitando assim contratações com apenas uma opção, a Entidade deve realizar processo formal de recrutamento dando opções diversas ao RH e à área contratante. Recomenda-se que a Entidade tenha um profissional responsável pela atividade de recursos humanos, podendo ser compartilhado com outras atribuições. Além disso a Entidade deve formalizar a estrutura de remuneração, cargos e funções de seus funcionários. Tecnologia da Informação Tecnologia da informação é o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos de computação que visam a produção, o armazenamento, a transmissão, o acesso, a segurança e o uso das informações. Toda a Entidade deve utilizar 100% de softwares legalizados. Deve utilizar softwares básicos (Office) para controlar as informações da Entidade além de ter todos os dispositivos protegidos por antivírus e atualizações periódicas de seus softwares. Quando necessário possuir servidores ou serviço para armazenamento de dados na nuvem e um profissional responsável, mesmo que terceirizado, pela tecnologia da informação (TI) na Entidade. Estratégias Planejamento Estratégico O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Toda a Entidade deve definir sua missão, visão e valores. A estratégia da Entidade deve ser formalizada em um documento, sendo possível identificar aonde a organização deseja chegar e qual o caminho irá prosseguir. A Entidade deve definir objetivos distintos para alcançar a estratégia traçada com base nas diretrizes da assembleia geral. Gestão de Projetos e Portfólio A Gestão de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negócio.

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A Entidade deve criar uma listagem atualizada com todos os projetos realizados pelas áreas funcionais. Os projetos devem possuir documento (s) onde estão formalizados o objetivo, o escopo, o custo e as principais datas relacionadas ao projeto. Deve ser realizado acompanhamento periódico dos projetos, formalizando o andamento das atividades planejadas. Transparência A transparência é o desejo de informar tudo aquilo que, no plano empresarial, possa afetar significativamente os interesses dos stakeholders, os quais, mais bem informados, terão melhores condições de analisar os riscos que estão assumindo. Toda a Entidade deve possuir um site e publicar no mínimo as suas principais informações, entre elas: Estatuto atualizado; Código de Ética e Conduta; Atas do Conselho Fiscal; Política de Compras, Organograma; Órgãos e poderes (Diretoria, Conselho Fiscal, TJD, etc.); Relação de patrocinadores; Calendário anual das competições e atividades esportivas que organiza e das quais participa. Regulamento das principais competições que organiza, divulgado antes do início destas; Resultados de competições; Critérios de elegibilidade para a participação de atletas nas competições, publicados antes da sua realização; Projetos financiados por recursos públicos. Relatório Anual de Gestão É o instrumento de planejamento que apresenta os resultados alcançados com a execução dos Projetos anuais, apurados com base no conjunto de ações, metas e indicadores. A Entidade deve elabora um relatório anual de gestão com detalhes das atividades realizadas ao longo do ano, por área de atuação, projetos, resultados para a avaliação da diretoria, assembleia geral e seus filiados. Compliance Integridade Característica ou estado do que ou de quem é íntegro, ou seja, algo ou alguém que tem uma conduta ética, íntegra e justa.

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Compliance e governança no esporte

A Entidade deve possuir mecanismos para que seus integrantes conheçam as normas externas e internas a que estão submetidos. A alta administração da Entidade deve se posicionar e se comprometer com a promoção da integridade, atuando diretamente na criação de uma cultura de integridade. Toda a Entidade deve fazer uma análise preliminar para conhecer os principais riscos de compliance aos quais está exposta. Seus empregados devem conhecer os requerimentos legais e regulatórios críticos concernentes à sua área e devem ser orientados a manter um comportamento ético. Ética e Prevenção à Atos Lesivos Toda a Entidade deve ter um código de ética e conduta ou documento equivalente para orientar o comportamento de seus empregados, atletas, treinadores e dirigentes, sendo o mesmo amplamente divulgado e disponibilizado no website da Entidade. Políticas e Normas As Entidades devem adotar a prática de elaborar e atualizar normas internas (normas, políticas e procedimentos), destacando uma área/pessoa responsável pela elaboração e atualização dos mesmos, mesmo que compartilhado com outras atividades. Auditoria Recomenda-se que a Entidade realize auditoria externa anualmente, designando uma área/pessoa responsável por acompanhar o trabalho da auditoria externa dentro da Entidade. Gestão de Riscos e Controles Internos Toda a Entidade deve possuir uma lista dos principais riscos organizacionais. Cada área deve desenvolver e possuir formalizados os principais controles internos dos processos que executa. Além disso toda Entidade deve estabelecer mecanismos de controle interno que garantem o cumprimento da legislação e a conformidade com certidões de regularidade, respeitando e cumprindo as convenções coletivas em que seus empregados estão enquadrados, e mantendo a conformidade com a legislação trabalhista, tributária, ambiental e sanitária. Comunicação das informações gerais da Entidade. A Entidade deve realizar ações de comunicação voltadas para seus stakeholders, disponibilizando um canal aberto de comunicação para fãs e adeptos do atletismo.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Recomenda-se que a Entidade designe a função responsável pela comunicação com o público externo, mantendo um canal oficial para divulgar as informações gerais das suas atividades às partes interessadas.

Ética no esporte Para falar de ética no esporte é necessário antes, que possamos trazer algumas definições do que é ética. Outra confusão que as pessoas fazem é confundir ética com moral, e definitivamente elas não são iguais. Segundo Cortella: “Ética é o que marca a nossa convivência. Seja com as outras pessoas, seja com o mercado, seja com os indivíduos. Ética é aquela perspectiva para olharmos para os nossos princípios e os nossos valores para existirmos juntos. Quando o seu pai falava – nesta casa não se faz isso – o que ele queria dizer com isso? Que neste convívio, neste lugar onde somos o que somos, onde temos a nossa família, não se faz isso”.(CORTELLA, 2008, p.105).

De acordo com Souza (2009, pg. 5), “Ética é o que diferencia o que é bom ou mau, correto ou incorreto, justo ou injusto, e esses conceitos podem variar de pessoa para pessoa”. E a pergunta que Souza (2009, pg. 6) traz em seu livro, é muito esclarecedora sobre se as atitudes tomadas são éticas ou não: “Eu posso divulgar para todos como foi que eu fiz ou como foi que eu consegui? Se a resposta for não, provavelmente a atitude em questão não se enquadra nos padrões éticos” Quando trazemos as situações éticas para o esporte nos deparamos com a seguinte posição trazida por Cashman (2007 in RUBIO at. al. 2007, pg. 9): “A Carta Olímpica declara que o esporte deveria ser praticado de uma maneira ética: o objetivo do Olimpismo é dispor, em qualquer lugar, o esporte a serviço do desenvolvimento harmonioso do homem”. Com uma outra contribuição e desta vez mais próxima da prática, a Federação Paulista de Atletismo, na década de 2000/10, publicou um manual de ética e comprometimento para os seus funcionários, mas que traz também uma fala sobre os princípios de ética: “Espera-se uma conduta de honestidade, justiça, respeito, cumprimento da lei e das regras frente a todos os clientes, intermediários e funcionários em geral”. Assim, podemos tirar algumas conclusões do que deveria ser um comportamento ético no esporte, vamos colocar uma situação que já ouvimos

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Compliance e governança no esporte

falar chamada de “fazer pressão”, melhor dizendo: “Montar uma estrutura pré-concebida em um ginásio esportivo com diversos torcedores “raivosos”, xingando, pressionando, ameaçando, muitas vezes cuspindo para conseguir uma vitória e classificar a equipe”. O que poderíamos dizer de quem montou isso? Outra que se tornou comum: “A torcida xinga, os jogadores reclamam e alguns até partem para a agressão. A vida dos árbitros de futebol ao redor do mundo não é fácil. E no último domingo, o juiz que apitava a partida entre Pelita Bandung e Raya Persiwa, pela Liga da Indonésia, precisou de atendimento médico após ter o nariz quebrado por um violento soco aplicado por um jogador. ” Mas que bom que isso só acontece por lá, na Indonésia.” (Matéria do portal globo.com de 22/04/2013, http://sportv.globo.com/site/programas/ta-na-area/noticia/2013/04/jogador-se-revolta-soca-rosto-e-quebra-nariz-de-arbitro-na-indonesia.html acessada em 10/03/2017) Muito se fala sobre arquibancadas lotadas e possibilidades de aumento de arrecadação para melhorar a sustentabilidade das equipes. Entendo que em primeiro lugar devamos partir de alguns compromissos éticos. O que se passa dentro de campo não se deve progredir para as arquibancadas e o contrário também é verdadeiro. Em uma comparação rápida do esporte com a cultura, quando se vai ao teatro e a peça não está dentro das expectativas podem ocorrer duas reações: simplesmente levantar e ir embora ou aguarda até o final da peça e depois debater sobre os pontos de discordância com quem lhe fez companhia na peça. Isso é moral e ético, porque se espera isso de você, mas e se um grupo de pessoas começasse a vaiar os atores, ou a xingar? Já no esporte as pessoas querem se manifestar naquele exato momento sobre a sua discordância com a atitude de um jogador, a escalação do técnico do seu próprio time, e pior de tudo, xingar o árbitro por uma falta que ele acha que não foi. Ora, todas essas manifestações já passaram a ser quase que rotineiras no esporte brasileiro, mas que de uma forma ou de outra espantam outras pessoas que poderiam frequentar as nossas arquibancadas. Do atleta, o compromisso ético então deveria ser o mesmo de quando ele assina um contrato, seja ele remunerado ou não, com uma equipe esportiva em qualquer modalidade, afinal ele está lá para praticar esporte e isso por si só já deveria dizer-lhe que há a necessidade de ser ético e moral, para com ele mesmo, com os colegas e com todos aqueles que ele serve como exemplo. Modalidades esportivas com menor risco de contato são convidativas para a família. Uma competição de natação, um jogo de voleibol, uma competição de ginástica artística, uma competição de atletismo, etc. Até esportes de luta

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Gestão, compliance e marketing no esporte

podem ser bem convidativos como o Judô ou o Tae-kwon-do que mantem conceitos forte de disciplina, ética e moral entre outras modalidades. Se cada um dos participantes levasse em consideração os conceitos éticos gerais, saberiam que algumas situações devem ser evitadas, mesmo que o atleta ou a sua torcida estejam extremamente contrariados com o acontecimento. As dúvidas devem ser decididas em outra esfera. A modalidade Rúgbi é um grande exemplo, de extremo contato entre os jogadores, a disciplina é impecável e todos respeitam e acatam as orientações da arbitragem. Os lutadores de MMA, mesmo sendo um esporte extremamente violento, obedecem aos árbitros ao sinal de pare e procuram manter um conceito alto de “Fair Play” (Fair Play é uma expressão do inglês que significa modo leal de agir. O conceito de Fair Play está vinculado à ética no meio esportivo, onde os praticantes devem procurar jogar de maneira que não prejudiquem o adversário de forma proposital). Constituir um espaço esportivo ético, não é só colocar os seus valores neste trabalho, já que pode ser que eles não sejam suficientes, mas colocar aquilo que o grupo de pessoas que vivem desta modalidade têm de melhor para contribuir. Ao contrário do que algumas pessoas podem pensar, espaços éticos não são desprovidos de competição. Assistir a um jogo de Futsal sem que haja um confronto verbal ou físico entre as duas torcidas deveria ser uma regra, mas muitas vezes ela é quebrada por um grupo de pessoas que não souberam agir com o comportamento ético esperado por todos. Um técnico esportivo que sinaliza para os pais na arquibancada que o árbitro está errando demais contra a sua equipe, passa que tipo de mensagem? Muito em breve pode haver um grupo de pais prontos para entrar em confronto com esse árbitro, seja por ofensas pessoais, ou ameaçando e até agredindo-o. São muitas as posturas éticas que devem ser discutidas entre os que tem o esporte como profissão ou mesmo como lazer aos finais de semana. Algumas modalidades têm uma característica de muito contato ou de algumas regras interpretativas que são difíceis de se discutirem no calor da competição onde os seus participantes devem ter um alto nível de controle. Se todos mantêm esta regra, aquele que se descontrola acaba sendo retirado do espaço, sem que isso vá interromper o prazer de participar dos demais. Alguns casos só com uma legislação mais rigorosa poderão acabar com processos que na atualidade não deveriam mais existir. Na Inglaterra o que deu jeito nos torcedores de futebol foi justamente a Legislação e o devido cumprimento da mesma. Hoje pode-se ver que nos jogos ingleses não há nem alambrados separando o público do campo de jogo. Com isso todos ganharam, ainda

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Compliance e governança no esporte

mais porque houve uma elevação dos investimentos no futebol inglês que trouxe mais e melhores jogadores do exterior. Nós por aqui devemos agradecer a todos que constituem um ambiente ético de trabalho e de prática em sua modalidade, já que o futuro dela dependerá deste comportamento. Que isso possa ser uma regra, assim a família brasileira poderá escolher com tranquilidade em qual local esportivo vai poder passar alguns momentos de lazer. Estaremos há um passo do esporte como entretenimento. Só para não ficar dúvidas, vamos à Cortella que define: “A ética é um conjunto de princípios e valores que você usa para responder as três grandes perguntas da vida humana: Quero? Devo? Posso? O que é moral? A prática da resposta. Nós vivemos muitas vezes dilemas éticos. Há coisas que eu quero, mas não devo. Há coisas que eu devo, mas não posso. Há coisas que eu posso, mas não quero. Quando você tem paz de espírito? Quando tem um pouco de felicidade? Quando aquilo que você quer é o que deve ou o que você pode. Todas as vezes que aquilo que você quer não é aquilo que você deve; todas as vezes que aquilo que você deve não é aquilo que você pode; todas as vezes que aquilo que você pode não é o que você quer, você vive um conflito, que muitas vezes é um dilema. ”(CORTELLA, 2008, p.106-107).

Podemos entender então que ética e a moral são uma questão de valores e princípios de cada um dos envolvidos, mas que devem estar em consonância com os demais no mesmo grupo de pessoas que praticam a mesma modalidade esportiva. É algo a ser praticado e não apenas estudado e definido com palavras em um livro ou artigo.

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Gestão de eventos esportivos

Organizando eventos esportivos Organizar eventos esportivos é uma das atribuições do Profissional de Educação Física. Desde um simples campeonato interno até grandes eventos internacionais são desafios que devem ser enfrentados de forma tranquila e habitual. Experiências anteriores sempre ajudam no aperfeiçoamento e desenvolvimento desses eventos. Poit 2006 define: “Evento é um acontecimento previamente planejado, com objetivos claramente definidos. Tem um perfil marcante: esportivo, social, cultural, filantrópico, religioso entre outros. Sua realização obedece a um cronograma e uma de suas metas é a interação entre seus participantes, público, personalidades e entidades”. O mesmo autor dá mais uma definição: “Evento é um conjunto de ações profissionais previamente planejadas, que segue uma sequência lógica de preceitos e conceitos administrativos, com o objetivo de alcançar resultados que possam ser qualificados e quantificados junto ao público alvo”. Giacaglia 2003 explica que “Com a finalidade a ampliar a esfera de seus relacionamentos inerentes ao convívio em família, no trabalho, na escola ou no lazer, e de quebrar a rotina dos afazeres diuturnos, o home cria, organiza e participa de reuniões, que são genericamente chamadas de eventos... Portanto pode-se afirmar que o evento, definido com “acontecimento” ou “sucesso” – tem como característica principal propiciar uma ocasião extraordinária ao encontro de pessoas, com finalidade específica, a qual constitui o “tem” principal do evento e justifica sua realização”.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Os eventos podem ser classificados nas seguintes categorias: SOCIAL: Festas, passeios, etc. CULTURAL: Show, Cursos, Exposições, etc. ESPORTIVO: Campeonatos, Torneios, etc. EDUCACIONAL: Fórum, Seminários, Convenção, Mesa-Redonda, etc. MISTOS: Sócio-cultural-esportivo. Recomendamos sempre que um bom Evento Esportivo, deve procurar também ter agregados outros tipos de eventos. Na abertura agregar apresentações culturais, ou promover um concurso de fotografia, um seminário sobre temas do campeonato, festa de encerramento, etc. Isso atrai um público variado e não só os apreciadores de esportes.

Fases para organização de eventos esportivos Para organizar eventos esportivos, devemos seguir fases bem definidas, que devem ser cumpridas para o sucesso das atividades. São elas: Definir os objetivos; Efetuar o planejamento; Elaborar o projeto; Executar e supervisionar; Avaliar os resultados;

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Gestão de eventos esportivos

fluxograma de eventos NOVO

OBJETIVOS EVENTO

PLANEJAR

ELABORAR O PROJETO

EXECUTAR E SUPERVISIONAR

CORRIGIR

AVALIAR FALHAS

Fonte: Fluxograma elaborado pelo autor.

Objetivos Este é o primeiro passo para o sucesso do evento. Responder qual é o objetivo para realizar um evento esportivo. São diversos os objetivos: confraternização, seleção, desenvolvimento da modalidade, arrecadar fundos, promoção de marca de patrocinadores entre outros. Planejamento “Planejar é determinação antecipada de ações necessárias ao sucesso de uma tarefa; processo através do qual nos adaptamos as mudanças e reduzimos incertezas; antecipação causativa dos acontecimentos”. Durante o Planejamento Esportivo definimos as atividades a serem desenvolvidas, os recursos materiais, humanos e financeiros envolvidos, a divulgação e o plano de avaliação dos eventos. Tem que se imaginar o máximo de situações possíveis e ter planejado as ações necessárias para evitar problemas.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Todos os aspectos envolvidos na produção de eventos esportivos devem ser previamente planejados. Produzir o evento, significa organizar o evento, mas acima de tudo executar e controlar todas as providências necessárias para assegurar as melhores condições à sua realização, sem problemas administrativos, disciplinares ou estruturais. Para que ocorra uma boa produção de eventos devemos sempre trabalhar com antecedência, criar condições para que haja um bom ambiente de trabalho. Atividades em Eventos Esportivos Recomendamos sempre que um bom Evento Esportivo, deve procurar também ter agregados outros tipos de eventos (culturas, social, educacional, etc.). Na abertura agregar apresentações culturais, ou promover um concurso de fotografia, um seminário sobre temas do campeonato, festa de encerramento, etc. Isso atrai um público variado e não só os apreciadores de esportes. Entre as atividades devemos planejar as Comissões para Organização, desfile de abertura e enceramento, festas, concursos e seminários. Tipos de Eventos Esportivos (Jogos, Campeonatos, Torneios, Festivais, etc.). A faixa etária e os gêneros envolvidos, datas, períodos e horários, a elaboração dos Regulamentos, um Plano de Risco e os critérios de avaliação geral do evento.

Recursos materiais Quando pensamos em Recursos Materiais, pensamos em: Local: Reservar o local, verificar a demarcação dos espaços, a iluminação para caso de eventos noturnos, os vestiários e arquibancadas. Enfim tudo necessário para realização do evento esportivo. Equipamentos: todos os equipamentos necessários para o evento esportivo, desde os uniformes a serem utilizados bem como implementos esportivos (traves, redes, mesas, colchões, etc.). Premiação: A definição do tipo de premiação (troféus, medalhas, diplomas, financeira) e a quantidade da premiação.

Recursos humanos Outro ponto fundamental na organização dos eventos, é a definição da quantidade de pessoas envolvidas no evento e suas funções. Definindo as diversas atividades a serem realizadas, através de Comissões que devem ser

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Gestão de eventos esportivos

ocupadas por pessoas devidamente treinadas e adequadas a cada uma das funções ou atividades. É importante ter em mente que as vezes uma mesma pessoa desempenha diversas funções. Dentre as principais podemos citar: •

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Comissão Organizadora Geral ou Central: Ocupada pelos gestores do evento, responsáveis por todo o Planejamento e definição das atividades e todas as decisões finais sobre o evento, pois devem ter a visão geral do mesmo. Comissão Administrativa e Recursos Humanos: Responsável em gerir as pessoas, selecionar e treinar todos os envolvidos, inclusive os voluntários, fundamentais para quaisquer eventos esportivos, desde que bem treinados, e ocupando funções que tenham aptidão. Comissão Finanças, cujo os ocupantes serão responsáveis por toda a movimentação financeira do evento esportivo, todas as entradas (taxa de inscrição, patrocínios, convênios) e saídas (pagamento de todas as despesas necessários) e prestação de contas. Comissão Marketing ocupada pelos responsáveis pela captação de recursos, seja através de patrocínio, leis de incentivo, convênios, etc. Comissão Técnica ocupada pelos responsáveis pelas tabelas de jogos, sorteios, aplicação dos regulamentos, estatísticas do evento. Comissão Segurança ou Comissão Médico-Hospitalar, sempre necessária para garantir a participação tranquila nos eventos esportivos. Em caso de acidentes é a responsável pelo atendimento. Comissão de Honra ou Comissão de Recepção e Solenidades: seus integrantes devem ter grande conhecimento de cerimonial, e grande criatividade e organização. Comissão de Logística e Transporte: seus componentes serão responsáveis pela guarda e transporte de material e integrantes dos eventos quando necessário. Comissão de Relações Públicas: deve ter o perfil para melhor atendimento do público, autoridades, patrocinadores e todos os segmentos envolvidos. Comissão de Informática: composta por pessoas com habilidades técnicas, responsáveis por sites, redes sociais, planilhas de controle, estatísticas, etc. Comissão de Arbitragem ou Comissão Disciplinar: responsável pela escalação dos árbitros. Os mesmos podem ser voluntários mas recomenda-se a contratação de equipes de arbitragem com experiência, preços pré-combinados, com formação em suas respectivas federações. Também os membros da Comissão Disciplinar, responsáveis pelos eventuais responsáveis pelos julgamentos disciplinares e de recursos.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

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Comissão Hospedagem e Alimentação composta por essas atividades quando necessário.

Recursos financeiros Todos eventos esportivos tem um investimento necessário para sua realização, o planejamento financeiro tem que ser claro e bem definido. A previsão de arrecadação, seja através de taxas de inscrição, patrocínios, convênios, doações, leis de incentivo ou de outras fontes devem ser analisadas e prevista, assim como a previsão de custos, compostos por diversas rubricas, entre elas: Aluguel de locais, arbitragem, material de competição, uniformes, premiação, alimentação, transporte, hospedagem, assistência médica, seguro, pessoal de apoio, súmulas e impressos, divulgação, impostos e taxas, despesas extras, lucro.

Divulgação A divulgação de eventos esportivos deve ser realizada antes, durante e após os eventos esportivos. Antes para comunicar a realização do evento, período de inscrição, formas de participação. Deve comunicar o que é o evento, quando será realizado, a quem se destina, como será realizado, onde será realizado e os objetivos do evento. Essa divulgação deve chamar a atenção do público, despertar o interesse dos participantes e do público, criar o desejo de participação e levar a ação dos grupos interessados. Pode ser realizada em Redes Sociais, tv, rádio, jornais, revistas, pôsteres, faixas e outdoors (quando autorizados), merchandisings, brindes e todas as formas disponíveis. Também pode contar com uma assessoria de imprensa.

Avaliação de eventos esportivos A avaliação é o processo de “balanço” que a organização fará após a realização do evento. Deve ser apresentado Relatório Final do Evento incluindo resultados técnicos-administrativos-financeiros. Através da avaliação, os organizadores do evento poderão: Celebrar suas capacidades em uma organização. Identificar fraquezas que podem ser corrigidas.

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Gestão de eventos esportivos

Avalie como uma equipe. Reserve um tempo para uma breve reunião depois do evento para dialogar sobre como foi, enquanto os detalhes estão recentes. Algumas coisas que você pode dialogar incluem: O evento satisfez as metas e objetivos? A equipe estava bem preparada para o evento? O que as pessoas falaram informalmente e/ou formalmente sobre o evento? Aconteceram problemas inesperados? Diante de tudo o que se passou no evento, valeu a pena? Os recursos captados forma suficientes? Algumas formas básicas para captação de dados que contribuirão em processo de avaliação são contabilizar os resultados financeiros, levantar números exatos de público presente, aplicar questionário de opinião nos participantes. Uma das formas de avaliação dos Jogos Olímpicos do Rio 2016, além do relatório final publicado pelo Comitê Organizador dos Jogos, a sociedade vem discutindo os “Legados” deixados pelos mesmos. Os “Legados” não são apenas instalações esportivas e resultados esportivos, mas também pelos “Legados” sociais e de infraestrutura, tais como reforma dos aeroportos, meios de transporte e outras.

Regulamentos de eventos esportivos Toda competição esportiva necessita de um bom regulamento para ser disputado de forma tranquila, justa e privilegiando critérios técnicos para seus resultados. É importante os regulamentos serem claros e detalhados, procurando prever o máximo de situações de conflito e dúvida, e possa facilmente dirimir as questões. O regulamento pode ser divulgado antes das inscrições, deixando claro que os participantes concordam, ao inscrever-se, tacitamente a todos as normas nele apresentadas. Outra opção é a apresentação do regulamento ao congresso técnico para sua aprovação após discussão dos participantes. Em ambos os casos após aprovado, o mesmo deve ser seguido fielmente, não mudando as regras durante a competição. Um modelo básico de Regulamentos em Eventos Esportivo deve ter os seguintes pontos: a) Objetivos, finalidades, locais e organizadores: Nestes títulos o organizador deve apresentar os objetivos e finalidades para realização do evento esportivo e quem são os responsáveis pela organização e locais e períodos de realização do evento. Por exemplo, integrar a comunidade;

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incentivar a prática esportiva; selecionar os melhores; etc. Qual a entidade organizadora, patrocinadora, executora do evento. Quem é responsável pela arbitragem. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “REGULAMENTO GERAL DOS JOGOS (MODELO) TÍTULO I - DAS FINALIDADES Art. 1º - Os JOGOS MODELO são uma competição que tem por objetivo __ ____________________________________________________ TÍTULO II - DA ORGANIZAÇÃO E EXECUÇÃO Art. 2º - Os JOGOS MODELO são eventos promovidos pela ____________ ___________________________ com o apoio da ___________________________ _____________, por meio de seu _______________________________________ , para sua organização técnica, direção e realização, além do apoio de outras entidades privadas. TÍTULO III - LOCAIS E PERÍODO DE REALIZAÇÃO Art. 3º - Os JOGOS MODELO utilizarão as instalações esportivas ___________ ____________________________________________________ Parágrafo Único: Para melhor andamento da competição, poderão também ser utilizados outros locais. Art. 4º -Os JOGOS MODELO serão realizados no período de ________________ _________________________. Parágrafo Primeiro: as disputas estarão concentradas nos períodos matutino, vespertino e noturno dos sábados e domingos. Caberá a cada EQUIPE inscrita adaptar-se à programação que será previamente estabelecida e comunicada pelo Comitê Organizador. Parágrafo Segundo: Poderão acontecer, durante a semana, disputas, caso haja anuência das envolvidas. ” Importante: por convecção, a numeração dos artigos de 1º a 9º devem ser apresentados em números ordinais do 10 em diante em números naturais. Já os “Parágrafos” devem ser apresentados por extenso: Parágrafo Único, Primeiro, Segundo e assim por diante.

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Gestão de eventos esportivos

b) Condições de participação, congressos e solenidades: Nesta parte do regulamento, o organizador deve detalhar os detalhes necessários para participação no evento, os documentos a serem apresentado e os prazos e formas de inscrição, modalidades e categorias que serão disputados bem como as faixas etárias e outras condições para participação e necessidades de uniformes. Será informado a realização de “Congresso Técnico” caso ocorra, bem como deve deixar claro se ocorrerão cerimônias e solenidades, a obrigatoriedade de participação e as penalidades caso isso não ocorra. Abaixo apresentamos novamente um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “TÍTULO IV - DA PARTICIPAÇÃO Art. 5o - Somente poderão participar dos JOGOS MODELO as equipes ____ _________________________________________________________ Art. 6o – Nas modalidades coletivas somente poderão participar dos JOGOS MODELO atletas nascidos a partir de XXXX (ano de nascimento) até XXXX. Art. 7o - Somente serão aceitos, para efeito de identificação dos atletas para a participação nas competições dos JOGOS MODELO, os seguintes documentos com foto, a serem apresentados antes do início das disputas: RG, Carteira de Trabalho, Passaporte, Carteira de Habilitação, Reservista ou Carteiras de Conselhos Profissionais. Parágrafo Único: Somente serão aceitos documentos originais. Nenhum tipo de cópia será válido, mesmo as autenticadas. TÍTULO V - DAS INSCRIÇÕES Art. 8o - As inscrições deverão ser feitas mediante ficha de inscrição a ser entregue da seguinte forma: ____________________________________________ ____________ Parágrafo Primeiro: O período de inscrição, tanto online (envio de formulários via correio eletrônico) quanto presencial (entrega dos formulários impressos), das modalidades coletivas será divulgado no site. O número de vagas é limitado também conforme divulgado no site. As equipes serão aceitas no prazo estipulado ou até o término das vagas. O prazo de inscrição das modalidades individuais será disponibilizado no site do evento. Parágrafo Segundo: As inscrições somente serão confirmadas após a entrega dos formulários impressos, atendendo às exigências já especificadas nos artigos deste Regulamento Geral.

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Parágrafo Terceiro: As inscrições serão limitadas, prevalecendo a ordem de protocolo. Parágrafo Quarto: O Comitê Organizador do JOGOS MODELO poderá aceitar ou negar inscrições fora do prazo para atender necessidades de composição da tabela. Parágrafo Quinto: O Comitê Organizador do JOGOS MODELO poderá solicitar ao Gestor das Equipes, em qualquer fase da competição, documentos que comprovem as informações prestadas nos formulários de inscrição, sendo que o não atendimento dessa solicitação no prazo estipulado provocará a desclassificação sumária das equipes. Parágrafo Sexto: A constatação de qualquer irregularidade implicará na imediata desclassificação da equipe envolvida, sendo que os resultados obtidos, independentemente da fase em que isto ocorrer, não serão retroagidos. Parágrafo Sétimo: Documentos contendo informações falsas ou adulteradas serão encaminhados pelo Comitê Organizador às autoridades competentes, para que sejam tomadas as providências legais cabíveis. Parágrafo Oitavo: Para o preenchimento dos formulários de inscrição, deverão ser observadas as determinações dos Regulamentos Específicos de cada modalidade, assim como instruções divulgadas no site oficial do evento. Parágrafo Nono: Somente podem ser inscritos no JOGOS MODELO, treinadores, fisioterapeutas ou massagistas, devidamente registrados em seu Conselho Profissional nos 2 primeiros casos e no Ministério do Trabalho no caso de Massagista, com documento não vencido. Somente poderá permanecer no banco de reservas os Treinadores, fisioterapeutas ou massagistas, devidamente inscritos na ficha de inscrição, cumprindo todas as exigências nela previstas, devendo apresentar as Carteiras de registro no respectivo Conselho Profissional. Parágrafo Dez: No banco de reservas somente será permitida, além dos atletas para eventuais substituições, a presença de no máximo 2 (dois) Treinadores e de 1 (um) Fisioterapeuta ou Massagista, todos devidamente registrados nos formulários de inscrição e súmulas. TÍTULO VI - DOS CONGRESSOS TÉCNICOS E CERIMONIAIS Art. 9o - O Congresso Técnico das modalidades coletivas será realizado em data, local e horários a serem divulgados, sendo obrigatória a presença de pelo menos um representante de cada Equipe a ser inscrita. O não comparecimento de uma entidade acarretará no impedimento de inscrição de qualquer equipe representada por essa entidade. Parágrafo Único: Os Congressos Técnicos das modalidades individuais serão realizados pelo menos 1 (um) mês antes da realização da competição. As datas serão divulgadas por meio do site oficial dos JOGOS MODELO.

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Art. 10 – O Desfile de Abertura será realizado em data, local e horários a serem divulgados, sendo obrigatória a presença para desfile uniformizado de toda a equipe inscrita. O não comparecimento da equipe poderá acarretará a desclassificação da equipe. Parágrafo Único: Após o Desfile de Abertura, será realizado o primeiro jogo do evento, que será “sorteado” durante a abertura. TÍTULO VII - DAS MODALIDADES ESPORTIVAS Art. 11 - Os JOGOS MODELO reunirão as seguintes modalidades esportivas (sugestões e exemplos): Atletismo, Basquete, Futebol de Campo, Futsal, Handebol, Judô, Natação, Skate, Tênis de Mesa e Vôlei. Parágrafo Único - As modalidades somente serão disputadas se, dentro da categoria, houver um mínimo de 04 (quatro) equipes inscritas TÍTULO VIII - DA COMPETIÇÃO Art. 12 - As Modalidades Esportivas dos JOGOS MODELO serão regidas por Regulamentos Específicos, que são parte integrante deste Regulamento Geral. Art. 13 - As inscrições de atletas para as modalidades coletivas serão limitadas, sendo que para as demais modalidades não há limite de inscrições. Art. 14 - Nas Modalidades Esportivas dos JOGOS MODELO serão seguidas as regras oficiais das Entidades Nacionais de Administração de cada Modalidade Esportiva, exceto nos casos especificados neste Regulamento Geral e nos Regulamentos Específicos. TÍTULO IX - DO MATERIAL ESPORTIVO E UNIFORMES Art. 15 - As equipes deverão apresentar-se para as competições devidamente uniformizadas, de acordo com as regras oficiais vigentes no País para cada modalidade. Parágrafo Primeiro: O não comparecimento ao jogo devidamente uniformizado ocasionará em WO para a equipe em questão. Parágrafo Segundo: Será considerada como mandante do jogo a equipe que se encontrar à esquerda na tabela de jogos, sendo que, no caso de coincidência na cor dos uniformes, caberá ao adversário (lado direito) a troca dos mesmos no prazo de 15 (quinze) minutos. Parágrafo Terceiro: Caso seja verificada a participação de atleta em desacordo com os dispositivos deste artigo durante a disputa, o mesmo deverá deixar a quadra até que a irregularidade seja sanada. Caso a irregularidade seja constatada somente após o encerramento da partida, não caberá protesto.

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c) Exceções às regras: Normalmente deve constar nos Regulamentos que serão seguidas as “Regras Oficiais da Modalidade”, exceto o que é previsto no Regulamento que prevalece, por exemplo tempo de jogo menor, número de substituições diferentes, uso de uniforme, etc. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “Art. XX - Durante a competição serão obedecidas às Regras Oficiais vigentes da Confederação Brasileira de __________________________, exceto nos casos previstos nos demais artigos deste Regulamento Específico, do Regulamento Geral e dos Editais. ” d) Sistemas de disputa e classificação Devemos descrever detalhadamente fases, sistemas (eliminatórios, rodízio ou mistos), critérios de divisão dos participantes, etc. Em cada fase: pontos ganhos, vitórias, saldos, cartões, etc. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “ TÍTULO X - DAS PARTIDAS E SISTEMA DE DISPUTA Art. 16 - Para as modalidades coletivas, haverá uma tolerância de 15 (quinze) minutos do horário previsto somente para a primeira partida da rodada do dia. Parágrafo Primeiro: O horário previsto na Tabela de Jogos é o de início da partida e não de chegada ao local do jogo. Parágrafo Segundo: Os Treinadores dos times deverão entregar ao Representante Técnico a documentação dos atletas, juntamente com a pré-súmula, 30 (trinta) minutos antes do horário previsto nas tabelas para o início da partida. Art. 17 –Na fase classificatória das modalidades coletivas do JOGOS MODELO as equipes serão divididas em ______________________________, baseada na classificação do ano anterior, conforme tabela divulgada no site. As equipes serão divididas em grupos que disputarão no sistema de ___________________________ XX vagas por grupo para a fase final. A fase final será disputada no sistema de _________________ ___________________. Parágrafo Primeiro: Serão classificadas para a fase final as X equipes que obtiverem o maior número de pontos em seus grupos, respeitando-se os critérios de pontuação (específicos da modalidade) e desempate, caso haja. Parágrafo Segundo: A Equipe que cometer dois WOs na modalidade estará automaticamente desclassificada da competição, sendo que os resultados que a mesma tiver obtido até aquele momento serão anulados e não farão mais parte da contagem de pontos, além de estar impedida de participar da próxima edição dos JOGOS MODELO. Parágrafo Terceiro: A cada WO cometido, a Equipe será punida da seguinte forma: _____________________________________________.

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Parágrafo Quarto: Para apuração da classificação das Equipes, a partir do terceiro lugar, será usado o seguinte critério: 3o lugar quando a Equipe tiver perdido para a campeã na semifinal; 4o lugar, quando tiver perdido para a vice-campeã na semifinal, e assim sucessivamente”. e) Penalidades e protestos: O Organizador deve definir tipos de penalidades por expulsões, indisciplina, falta de equipes (WOs), etc. além de procedimento para protestos. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “TÍTULO XI - DAS PENALIDADES E PROTESTOS Art. 18 - Nas modalidades coletivas, será eliminada a equipe que deixar de comparecer (WO) a 2 partidas no horário pré-determinado pela tabela na fase de classificação, sendo que serão respeitados 15 (quinze) minutos de tolerância somente para a primeira partida da rodada do dia. Art. 19 - O atleta expulso estará automaticamente suspenso para o jogo seguinte do qual, dentro da competição, irá participar, sendo que, de acordo com a gravidade da transgressão, poderá receber outras punições do Comitê Organizador. Parágrafo Único: Aplica-se esta disposição também a Dirigentes, Treinadores e Orientadores das equipes. Art. 20 - Serão aplicadas penas disciplinares (classificadas em advertência por escrito, suspensão e até mesmo eliminação dos JOGOS MODELO) às pessoas de responsabilidade definida e pertencente às Equipe inscritas, assim como suas respectivas torcidas, que tenham incorrido nas seguintes infrações: a) prejudicar o bom andamento da competição (de advertência até 5 jogos); b) promover desordens - antes, durante e depois dos jogos - nos locais onde os mesmos estão sendo realizados, assim como nas proximidades (de advertência até a eliminação); c) não obedecer orientações dos organizadores dos jogos (de advertência até 3 jogos); d) estimular a prática da violência nos jogos (de suspensão de 1 jogo até eliminação); e) proferir palavras ou fazer gestos ofensivos à mora (suspensão de 1 jogos até 3 jogos)l; f) atirar objetos nos locais dos jogos (suspensão de 1 jogos até 3 jogos); g) invadir os locais dos jogo (suspensão de 1 jogo até 3 jogos); h) participar de atos de agressão entre atletas e/ou dirigentes das Equipe (eliminação dos jogos); i) faltar com o respeito ou incentivar o desrespeito às autoridades ou dirigentes da competição (advertência até suspensão de 1 a 3 jogos);

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j) tentar ou agredir os árbitros, demais autoridades e adversários (suspensão de 2 jogos até eliminação); k) não coibir atitudes inadequadas e/ou desrespeitosas de atletas e/ou dirigentes (de advertência até 3 jogos); l) depredar as instalações ou locais dos jogos (suspensão de 1 a 5 jogos e reembolso dos prejuízos); m) burlar ou descumprir o presente regulamento (advertência até eliminação dos jogos). Parágrafo Primeiro: Aplica-se esta disposição também para as equipes participantes. Parágrafo Segundo: Em caso de reincidência as penalidades serão progressivas. Parágrafo Terceiro: A pena de eliminação de atletas ou EQUIPE dos JOGOS MODELO, será aplicada a todas as modalidades em que estiverem participando. A eliminação de equipe somente na modalidade definida. Parágrafo Quarto: Será responsável pela aplicação das penalidades previstas no caput deste artigo a COMISSÃO DISCIPLINAR TEMPORÁRIA (CDT). Parágrafo Quinto: A CDT será composta por X membros com direito a 1 voto cada sendo o do Presidente o voto minerva. Parágrafo Sexto: Todos os relatórios dos Jogos serão encaminhados ao Presidente da EQUIPE envolvida, sendo que os mesmos terão o prazo de 24h para apresentar por escrito por e-mail os argumentos para defesa dos envolvidos. A CDT julgará os envolvidos e publicará a decisão no site, sendo que as decisões entram em vigor a partir da data de publicação. Art. 21 - Caberá direito de protesto ao Comitê Organizador a respeito de irregularidades observadas durante a realização do JOGOS MODELO, sempre que uma Equipe puder comprovar, por meio de documentos públicos reconhecidos, que outro deixou de cumprir quaisquer das exigências deste Regulamento Geral. Parágrafo Primeiro: Será competente para interpor protesto o Gestor da Equipe. Parágrafo Segundo: Todos os recursos deverão ser apresentados por escrito ao Comitê Organizador, até as 12h00 da terça-feira seguinte ao da ocorrência. Parágrafo Terceiro: Será cobrada a taxa de R$ XXX para interposição de protesto, sendo que o valor deverá ser depositado em_____________________ e o recibo anexado ao protesto. Parágrafo Quarto: Ao Comitê Organizador caberá o direito de exigir da Equipe denunciada toda a documentação necessária para a comprovação da sua defesa, no caso das provas apresentadas pela Equipe denunciante suscitarem dúvidas ou contestações. Caso a Equipe denunciada não envie o que foi solicitado no prazo estipulado pelo Comitê Organizador, a Equipe denunciante ganhará a causa. O Comitê Organizador também poderá solicitar a presença da pessoa, ou do grupo de pessoas, que deu motivo à denúncia.

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Art. 22 - Todas as pessoas participantes dos JOGOS MODELO que infringirem este Regulamento Geral, os Regulamentos Específicos, Editais, Regimentos e/ou decisões do Comitê Organizador, ou ainda que cometerem faltas disciplinares no decorrer dos jogos, estarão sujeitas, no que couber, às sanções previstas por este Regulamento Geral, bem como nas previstas pela legislação competente em vigor. Parágrafo Único: Não cabem, sob hipótese alguma, protestos às decisões disciplinares, técnicas e administrativas do Comitê Organizador. f) Premiações e disposições finais: É importante o organizador definir claramente no Regulamento, o tipo e quantidade de prêmios (troféus, medalhas, diplomas, prêmios em dinheiro, etc.) bem como todas as outras normas necessárias para bom andamento do evento. Sempre para encerrar o qualquer regulamento, devemos prever que os casos omissos (aqueles não previstos no regulamento, serão resolvidos pelo Comitê Organizador”. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “TÍTULO XII - DAS PREMIAÇÕES Art. 23 - Os atletas de cada modalidade esportiva coletiva classificada em primeiro e segundo lugares serão contemplados com medalhas; as equipes campeãs e vice-campeãs receberão troféus. Nas modalidades individuais os atletas classificados em terceiro lugar também receberão medalhas. Parágrafo Único: Somente farão jus a medalhas os atletas e treinadores inscritos em súmula nas partidas finais. TÍTULO XIII - DO USO DA IMAGEM Art. 24 - A imagem dos atletas, individual ou coletiva, assim como dos profissionais de esporte, saúde e demais dirigentes das Equipe inscritas nos JOGOS MODELO, obtidas durante a realização das competições, poderão ser utilizadas pelo Comitê Organizador, a título de divulgação, sem fins comerciais, nos seguintes meios: site, mural de informação, revistas, jornais ou livros e programas de TV, dentro dos parâmetros do código civil brasileiro. TÍTULO XIV - DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 25 - Deverão ser consideradas válidas somente as informações contidas neste Regulamento Geral nos Regulamentos Específicos e no site oficial dos JOGOS MODELO. Art. 26 - O Coordenador Técnico Local será a autoridade máxima nos JOGOS MODELO durante as disputas, tendo poder para transferir ou suspender os jogos das rodadas e tomar as possíveis providências cabíveis para o bom andamento da competição.

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Art. 27 - Qualquer jogo, rodada ou competição poderá ser suspensa ou transferida por motivos imperiosos, sendo que caberá ao Comitê Organizador estipular a nova data. Art. 28 - O Comitê Organizador não se responsabiliza por acidentes sofridos ou causados antes, durante ou depois dos jogos pelos participantes durante todo o período de realização dos JOGOS MODELO. Parágrafo Único: Todos os envolvidos nos JOGOS MODELO, ao assumirem sua participação neste Torneio, declaram estar bem fisicamente, isentando a responsabilidade da Secretaria Municipal de Esportes do Município de São Paulo e da Federação do Desporto Escolar do Estado de São Paulo sobre qualquer acontecimento que por ventura venha a acontecer. Art. 29 - Os casos omissos a este Regulamento Geral e aos Regulamentos Específicos serão resolvidos pelo Comitê Organizador. ”. g) Regulamentos específicos por modalidade: Quando estamos organizando Torneios ou Jogos (mais de uma modalidade), devemos definir normas específicas tais como “tempo de Jogo, número de substituições, critérios de desempate, sistema de disputa específicos”. Abaixo apresentamos um texto modelo que pode ser “copiado” e adaptado ao regulamento de seu evento esportivo: “REGULAMENTO ESPECÍFICO DE _____________ Art. 1 o - Esta modalidade será disputada por equipes masculinas e femininas, devendo ser inscritos no mínimo XX e no máximo XX atletas por naipe. Art. 2o- Durante os jogos serão obedecidas as Regras Oficiais vigentes da XXX (Confederação Brasileira de XXXXX), ressalvando-se o disposto nos demais artigos deste Regulamento Específico, do Regulamento Geral e dos Editais. Art. 3 o - As partidas serão divididas em X tempos de XX minutos cada com intervalos de X minutos. Parágrafo Único: Em cada tempo da partida será permitido 1 (um) tempo técnico de 30 (trinta) segundos. Art. 4 o - Haverá uma tolerância de 15 (quinze minutos) somente para o início do primeiro jogo da rodada, sendo que os demais começarão no horário pré-estabelecido. Parágrafo Único: Os Treinadores das equipes deverão entregar ao Coordenador Técnico Local a documentação dos atletas, juntamente com a pré-súmula, 30 (trinta) minutos antes do horário previsto na tabela para o início da partida. Art. 5 o - Na fase classificatória as equipes serão divididas em XX grupos que disputarão no sistema __________________________ XX vagas por grupo para a fase final. A fase final será disputada no sistema _______________________.

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Parágrafo Primeiro – Serão classificadas para a fase final as equipes que obtiverem o maior número de pontos segundo o seguinte sistema de pontuação: a) Vitória: 03 pontos; b) Empate: 02 pontos; c) Derrota: 01 ponto; d) Ausência (WO): 0 ponto. Parágrafo Segundo: Em caso de empate no número de pontos ganhos entre duas ou mais Equipes ao final da fase de classificação, passará à fase seguinte a equipe que tiver: a) obtido o maior número de vitórias; b) obtido o maior saldo de pontos/gols; c) convertido o maior número de pontos a favor; d) vencido o confronto direto (para duas Equipes), e; e) persistindo o empate, será realizado sorteio. Parágrafo Terceiro: Se alguma Equipe que perdeu uma partida por WO estiver empatada com outra (s) em número de pontos ganhos, o placar desta partida, a ser considerado para efeito de apuração dos números de sua campanha, é o de 20 X 00. Parágrafo Quarto: A Equipe que cometer dois WO’s estará automaticamente desclassificada da competição, sendo que os resultados que a mesma tiver obtido até aquele momento serão anulados e não farão mais parte da contagem de pontos. Art. 6 o - Os casos omissos serão resolvidos pelo Comitê Organizador. ”

Organização de cerimônias em eventos esportivos Durante o Planejamento devemos nos preocupar com a organização das cerimônias de abertura ou encerramento e de premiação. Devemos definir o roteiro e tipo de cerimônia (festa, desfile, etc.), onde vai ocorrer a concentração das Equipes que irão desfilar ou participar e onde ficarão concentradas as apresentações, planejar como será a distribuição das equipes e apresentações no espaço disponível (ginásio, quadra, estádio, salão, etc.). Outro ponto que leva ao sucesso ou fracasso de quaisquer eventos é a localização e potência do som, a qualidade e preparação dos mestres de cerimônia, que devem ter um jogo de cintura, adequando-se ao tipo de público do evento. A definição do roteiro das atividades, definindo o tempo, momento e tipos de apresentações, tomando cuidado de haver uma progressão na emoção a ser causada por cada uma delas. Daiuto (2001) recomenda o seguinte roteiro para uma cerimônia de abertura de eventos esportivos:

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Concentração das delegações; Desfiles das equipes; Hasteamento das Bandeiras (Brasil, Estado e outras) ao som do Hino Nacional; Entrada da Bandeira do Evento (quando for o caso); Entrada do fogo simbólico; Acendimento da pira; Saudação aos participantes; Juramentos (atletas e árbitros); Declaração de Abertura do Evento; Retirada das delegações; Apoteosa (apresentações e festas). A segurança do público, equipes e apresentações bem como a infraestrutura de atendimento ao público, delegações e participantes (sanitários, médicos, alimentação, transporte, entradas e saídas, etc.). Merece destaque o local e tipo da Pira Olímpica (combustível, acendimento e apagamento, etc.), bem como o roteiro da tocha (fogo simbólico). Cerimônias não devem ser muito longas, causando tédio do público (desfile, apresentações, premiações, homenagens, etc.) Já durante o desfile devemos tomar alguns cuidados protocolares. Por convecção os Desfile sempre devem ocorrer no sentido anti-horário, as autoridades ficarão a à direita dos participantes. Durante a cerimônia as delegações devem preferencialmente permanecer de frente ou de lado para autoridades, nunca de costas. Após o desfile deve ocorrer a entrada das bandeiras e símbolos do evento, hasteamento das bandeiras (execução do hino nacional), entrada da tocha e acendimento da pira. A seguir ocorrem as saudações aos presentes, juramentos dos atletas, treinadores e árbitros e a abertura oficial do evento que deve ser feita pela maior autoridade presente no local. Ocorrendo isso, passamos a retirada das delegações e a seguir os espetáculos e apresentações previstas. ” Um grande exemplo de Cerimônias de Abertura de eventos são as Cerimônias dos Jogos Olímpicos. A complexidade de organização do megadesfile pode ser usada como referência para qualquer desfile de abertura. O maior problema dos Jogos é o tempo de desfile das mais de 200 (duzentas) delegações, que se torna muito cansativo. Mas no caso dos Jogos Olímpicos, as delegações permanecem na área pois fazem parte do espetáculo, sendo que após o acendimento da pira olímpica e retirada das delegações o evento termina.

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Cerimônias de abertura e de encerramento, tradicionalmente são desfiles em ginásios ou estádios, no entanto outras formas podem ser utilizadas, mas a preocupação deve ser de trazer a emoção ao público e participantes. Coquetéis de abertura ou encerramento, concurso de miss, bateria, cerimônias de premiação e entrega de troféus, são outros exemplos de cerimônias que podem ser realizadas. Mais uma solenidade tradicional em eventos esportivos é a Cerimônia de Premiação, entrega de medalhas e troféus. Os principais pontos a serem observados são: a) Pódio Os protocolos esportivos exigem atenção à localização correta do pódio e sua devida identificação, tradicionalmente com os três níveis de diferentes alturas para representar as colocações. A localização do pódio é importante para que o visualize os vencedores e também para que as equipes de imprensa e fotógrafos (quando for o caso) tenham uma área para se acomodar. Lembre-se que premiar é um dos momentos mais esperados de um evento esportivo, tanto para os atletas como para os espectadores. b) Hinos e bandeiras A execução dos hinos ocorre durante o hasteamento das bandeiras dos países dos vencedores quando for o caso. Mas podemos também executar o hino nacional, quando se trata de uma competição com atletas do mesmo país, para lembrar a todos que apesar das rivalidades, somos iguais. Quando tratar-se de países diferentes, é fundamental ter o hino e a bandeira correta, para ser hasteada na ordem correta. Somente executa-se o hino do país primeiro colocado. É preciso estar atento ao hasteamento de bandeiras, à ordem dos hinos na premiação, às autoridades que irão entregar os prêmios aos primeiros colocados. A regra indica premiar em ordem decrescente de colocação na competição, com os hinos do terceiro, segundo e primeiro colocados tocados nessa ordem. As autoridades que irão entregar as medalhas ou troféus também obedecem essa escala: a mais importante entrega para o primeiro colocado e daí por diante.

Tipologia de eventos esportivos Muitos organizadores de eventos, denominam suas competições de forma equivocada, por desconhecimento das classificações existentes. Assim sendo apresentamos abaixo os tipos mais comuns, tendo em vista que as competições esportivas podem ser classificadas em diversos tipos, entre eles podemos destacar:

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• JOGOS: Sequência de disputa POLIESPORTIVA, em que se objetiva a classificação em diversas modalidades, podendo ou não haver um Campeão Geral. • TORNEIO: Sequência de Jogos ou disputa poliesportiva ou não, em que se objetiva a classificação de um ou mais concorrentes, sem que haja confronto direto e obrigatório entre os participantes, geralmente realizados em curto espaço de tempo, podendo ou não haver um Campeão Geral. • CAMPEONATOS: Sequência de Jogos ou disputa de uma única modalidade, em que se objetiva a classificação de um ou mais concorrentes, havendo confronto direto e obrigatório entre todos ou a maioria dos participantes, geralmente de longa duração. • COPA: Nomenclatura utilizada em competições esportivas (Jogos, Torneio ou Campeonato) cujo troféu normalmente é uma Taça ou Copa. • OLIMPÍADA: Período de tempo de 4 anos. Nomenclatura usualmente utilizada para designar Jogos ou Torneios. Os Jogos Olímpicos comemoram o início de uma Olimpíada. • A competição pode ser MISTA (Ex. Copa do Mundo de Futebol).

Sorteios de tabelas em eventos esportivos Definido o tipo de competição, devemos definir os sistemas de disputa das competições. Em qualquer um dos Sistemas que definirmos, a distribuição dos competidores poderá ser feita em “GRUPOS” ou “CHAVES” da seguinte forma: SORTEIO ALEATÓRIO: O “valor técnico” dos participantes é desprezado ou desconhecido. SORTEIO DIRIGIDO: O “valor técnico” dos participantes é considerado para definir os competidores “CABEÇA DE CHAVE” (BYE), sorteando-se as demais posições. DISTRIBUIÇÃO DIRIGIDA: A distribuição dos participantes é toda dirigida, levando-se em consideração o “valor técnico” de todos. Vale reafirmar que as equipes ou jogadores divididos em “CHAVES” ou “GRUPOS” devem sempre ter o número de participantes IGUAIS ou o mais próximo e equilibrados possível. Por exemplo, um campeonato disputado por 13 equipes, as mesmas podem ser divididas logicamente das seguintes formas conforme os objetivos e interesses do organizados:

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1 grupo de 13 equipes, 2 grupos: um com 6 equipes e outro com 7 equipes cada, 3 grupos: 2 grupos 4 e 1 grupo de 5 equipes cada, 4 grupos: 3 grupos de 3 equipes e1 de 4 equipes cada, 5 grupos: 3 grupos de 3 equipes e 2 de 2 equipes cada, 6 grupos: 5 grupos de 2 equipes cada e 1 grupo de 3 equipes. Notem que a diferença de equipes entre os grupos é sempre de no máximo 1. Não deve ocorrer de um grupo de 2 equipes a mais que o outro (2 grupos 1 de 5 e outro de 8 equipes por exemplo).

Sistemas de disputas de competições esportivas Muitos são os processos/sistemas de disputa que podem ser adotados para a realização de uma competição esportiva. Porém devemos nos preocupar em escolher aquele que permita um desenvolvimento regular, criterioso e metódico. A competição deve ser justa, equilibrada para permitir que realmente a melhor equipe seja a vencedora.

ELIMINATÓRIAS

Simples Dupla Repescagem Consolação Bagnall-Wild

RODÍZIOS

Simples ou Turno Duplo ou Turno e Retorno Em grupo ou séries Rotação Lombardo Escada

ESCALAS OU EXTENSÃO

Pirâmides Funil Teia de Araha Educativos ACUMULAÇÃO "Kachi-Nuki"

COMBINADOS

Rodízios e Eliminatórios Eliminatórios e Escalas]Rodízio e Escalas Escalas e Rodízios Escalas e Eliminatórias

Fonte: O autor adaptado de DAIUTO, 2001

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Fechada Aberta Coroa

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Os mais utilizados atualmente os seguintes: • ELIMINATÓRIAS: Simples, Duplas e Repescagem. • RODÍZIOS: Simples ou Turno, Duplos ou Turno e Returno. • COMBINADOS OU MISTOS: Combinação de um ou mais Sistemas. Todas as competições podem ser divididas em diversas fases utilizando-se sistemas diferentes em cada uma das fases.

Sistema eliminatórias simples O Sistema de Eliminatória Simples, também conhecido como mata-mata, é aquele que os competidores são eliminados após perderem um único confronto. (Importante entender que um confronto pode ser um jogo, ou a maioria de uma série de jogos sempre entre os mesmos competidores (melhor de 3 partida, ou 5 ou sete (sempre números ímpares) sendo vencedor do confronto o competidor que obtiver primeiro o maior número de vitória no confronto). Características: O concorrente é eliminado quando sofre uma derrota em um confronto; Sistema utilizado quando o espaço de tempo é pequeno considerando o número de participantes; Para descobrir o número de jogos neste sistema, utiliza-se a seguinte fórmula:

Número de Jogos (Nj) = Número de participantes (Np) - 1

As tabelas perfeitas de Eliminatória Simples são aquelas que têm o número de participantes das potências de 2 (2, 4, 8, 16, 32 equipes...e assim por diante), pois quando isso ocorre não haverá nenhum participante isento na primeira rodada. Caso o número de participantes seja diferente das potências de 2, teremos equipes que jogarão uma vez a menos (cabeças de chave ou bye) que aguardarão os vencedores dos jogos da primeira rodada. Teremos obrigatoriamente que excluir da primeira rodada um certo número de participantes (cabeças de chave ou bye) de maneira que, a partir da segunda rodada o número de participantes seja sempre potência de 2. Para descobrir esse número de participantes (cabeça de chave ou bye) devemos procurar a potência de 2 maior, mais próxima do número de participantes.

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Subtraímos o número de participantes, sendo que a diferença é o número de cabeças de chave ou bye. Por exemplo, supondo que o número de participantes seja 11 equipes. A potência de 2 mais próxima superior a 11 é 16. Assim 16-11=5. Isso significa que teremos 5 equipes que jogarão somente na segunda rodada. Estão isentas de jogar na primeira rodada (são equipes bye ou cabeças de chave). Assim as 6 equipes restantes jogam na primeira rodada, sendo que as 3 equipes vencedoras, se juntam as 5 equipes bye, para somarem as 8 equipes que disputam a segunda rodada (8 é potência de 2). Para descobrir o número de rodadas utiliza-se o expoente da potência de 2. Ex.: 2x = 2² (4 participantes: duas rodadas), 2³ (8 participantes: 3 rodadas), 2⁴ (16 participantes: 4 rodadas) .... A representação gráfica das Tabelas de Jogos é feita através da “Árvore de Jogos” que apresentamos abaixo modelo de árvores de potências de 2:

21 (2 participantes: uma rodada – um jogo): Equipe 1 Jogo 01 Equipe 2

Equipe Vencedora do Jogo 01

Abaixo apresentamos a Tabela Descritiva da Árvore de Jogos acima: Modalidade: DATA

DIA

HORA

Naipe: (masculino ou feminino) LOCAL

GRUPO

JOGO No

ROD.

EQUIPE

X

EQUIPE

01

1

1

X

2

OBSERVAÇÕES

A Classificação Final deste Torneio é: CAMPEÃO:

Equipe Vencedora do Jogo 01

VICE CAMPEÃO:

Equipe Perdedora do Jogo 01

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22 (4 participantes: duas rodadas: Np-1= 3 jogos): 1ª Rodada

2ª Rodada

Equipe 1

Jogo 01

Equipe Vencedora do Jogo 01

Equipe 2

Jogo 03 Vencedor do Jogo 03

Equipe 3

CAMPEÃO

Jogo 02

Equipe Vencedora do Jogo 02

Equipe 4

Abaixo apresentamos a Tabela Descritiva da Árvore de Jogos acima:

Modalidade: DATA

DIA HORA

LOCAL

Naipe: (masculino ou feminino) GRUPO

JOGO No

ROD.

EQUIPE

X

EQUIPE

01

1

1

X

2

02

1

3

X

4

03

2

VJ01

X

VJ02

OBSERVAÇÕES

FINAL

CAMPEÃO:

Equipe Vencedora do Jogo 01

VICE CAMPEÃO:

Equipe Perdedora do Jogo 01

3º Lugar:

Equipe Perdedora do Campeão

4º Lugar:

Equipe Perdedora do Vice-Campeão

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23 (8 participantes: duas rodadas: Np-1= 7 jogos): 1ª Rodada

2ª Rodada

3ª Rodada

Equipe 1 Jogo 01

Venc. J01

Equipe 2

Jogo 05 Venc. J05

Equipe 3 Jogo 02

Jogo 07 Venc. J02

Equipe 4 Venc. J07 Equipe 5

CAMPEÃO

Jogo 03

Venc. J03

Equipe 6

Jogo 06 Venc. J06

Equipe 7 Jogo 04

Venc. J04

Equipe 8

No caso de números que não são potência de 2 (2x = 2, 4, 8, 16, 32…). Faremos o procedimento já explicado anteriormente. Vamos usar o exemplo de 11 participantes.

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Exemplo com 11 participantes. Potência de 2 mais próxima 16 (16-11=05). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos: 1ª Rodada

2ª Rodada

3ª Rodada

4ª Rodada

Equipe 1 Jogo 04 Equipe 2

Venc. J04 Jogo 08 Venc. J08

Equipe 3

Jogo 10

Equipe 4

Jogo 05

Jogo 01

Venc. J01

Venc. J05

Equipe 5 CAMPEÃO Equipe 6 Equipe 7

Jogo 06

Venc. J06

Jogo 02

Venc. J02

Jogo 09

Equipe 8

Venc. J09 Equipe 9

Equipe 10

Jogo 07

Jogo 03

Venc. J03

Venc. J07

Equipe 11

Observe que as equipes 4, 5, 7, 8, 10 e 11 jogam antes e 1 jogo a mais. As equipes 1, 2, 3, 6 e 9 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada, aguardando os vencedores. Outro ponto a ser observado é a distribuição das equipes o mais equilibradamente possível. Notem que temos 5 equipes distribuídas acima da linha pontilhada e 6 equipes abaixo da linha pontilhada.

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Exemplo com 12 participantes. Potência de 2 mais próxima 16 (16-12=04). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos: 1ª Rodada

2ª Rodada

3ª Rodada

4ª Rodada

Equipe 1 Equipe 2

Jogo 05

Venc. J05

Jogo 01

Venc. J01

Jogo 09

Equipe 3

Venc. J09 Equipe 4

Jogo 11

Equipe 5

Jogo 06

Jogo 02

Venc. J02

Venc. J06

Equipe 6 CAMPEÃO Equipe 7 Equipe 8

Jogo 07

Venc. J07

Jogo 03

Venc. J03

Jogo 10

Equipe 9

Venc. J09 Equipe 10

Equipe 11

Jogo 08

Jogo 04

Venc. J04

Venc. J08

Equipe 12

Observe que as equipes 2, 3, 5, 6, 8, 9, 11 e 12 jogam antes e 1 jogo a mais. As equipes 1, 4, 7 e 10 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada, aguardando os vencedores. Outro ponto a ser observado é a distribuição das equipes equilibradamente. Notem que temos 6 equipes distribuídas acima da linha pontilhada e 6 equipes abaixo da linha pontilhada.

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Abaixo apresentamos a árvore de jogos com as mesmas 12 equipes, mas com a árvore de jogos montada de forma equivocada, não mantendo o equilíbrio dos participantes.

Exemplo com 12 participantes (distribuição equivocada). Potência de 2 mais próxima 16 (16-12=04). 23: duas rodadas: Np-1= 10 jogos: 1ª Rodada

2ª Rodada

3ª Rodada

4ª Rodada

Equipe 1 Jogo 01

Venc. J01

Equipe 2

Jogo 05

Equipe 3 Jogo 02

Venc. J05 Venc. J02

Jogo 09

Equipe 4

Venc. J09

Equipe 5

Jogo 11

Jogo 03

Venc. J03

Equipe 6

Jogo 06

Venc. J06

Equipe 7 Jogo 04

Venc. J04

Equipe 8

CAMPEÃO Equipe 9 Jogo 07

Venc. J07 Jogo 10

Equipe 10

Venc. J09 Equipe 11 Jogo 08

Venc. J08

Equipe 12

Observe que as equipes de 1 a 8 jogam antes e 1 jogo a mais. As equipes de 9 a 12 são cabeças de chave ou bye, não jogam a primeira rodada, aguardando os vencedores. Notem que a distribuição das equipes acima e abaixo da linha pontilhada é completamente desequilibrada. Temos 8 equipes na parte de cima da tabela e apenas 4 na parte de baixo. Isso não é recomendado. Tem que se prestar muita atenção, mantendo sempre o equilíbrio na distribuição das equipes.

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Gestão de eventos esportivos

O sistema eliminatório simples tem vantagens e desvantagens. VANTAGENS: Sistema rápido e de fácil compreensão e montagem. Permite a disputa de um grande número de concorrentes num curto espaço de tempo. Sistema bem popular Bom sistema para chegar-se ao campeão. DESVANTAGENS: Sistema as vezes injusto nas colocações finais, tendo em vista que uma equipe muito boa pode ser eliminada em um dia ruim. Pode prejudicar o índice técnico da competição (SORTE). A cada rodada 50% dos participantes são desclassificados. Muitas vezes ocorrem jogos nas primeiras rodadas que, em outros sistemas, seriam verdadeiras finais de competição. Importante que neste sistema de disputa não é recomendável ocorrer disputa de 3º e 4º lugares, pois essas equipes já terão sido derrotadas. Assim para definir a classificação, usamos o critério de que quem perdeu para a equipe campeã será a terceira colocada e quem perdeu do vice-campeão será o quarto colocado e assim sucessivamente, permitindo que classifiquemos todos os competidores.

Rodízio simples é aquele em que todas as equipes participantes se enfrentam pelo menos uma vez dentro do grupo ou chave em que foram sorteados. As equipes podem ser divididas em quantas chaves ou grupos o organizador quiser, desde 1 até mais. Características: Processo indicado quando há tempo disponível e instalações adequadas para seu desenvolvimento. Todos competidores competem entre si. A formula para conhecer o número de jogos:

Número de Jogos = Número de Competidores na Chave x (Número de Competidores na Chave –1) 2

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Por exemplo: Um campeonato com 10 competidores podemos realizar o rodízio das seguintes forma: 1 grupo de 10 = NC=10, portanto NJ= 10-9/2 = 45 jogos 2 grupos de 5 equipes cada: Primeira fase NJ por grupo = 5-4/2 = 10 jogos por grupo totalizando 20 jogos na primeira fase. Aí teremos que calcular o número de jogos das demais fases dependendo do sistema de disputa escolhido. Se tivermos mais de uma chave ou grupo, devemos definir quantos se classificam em cada um e os critérios de classificação, bem como o sistema de disputa da fase seguinte do campeonato até definir a equipe campeã. Tradicionalmente a equipe que somar o maior número de pontos dentro de um grupo ou chave é a campeã daquela chave, classificando-se para fase seguinte. Normalmente utiliza-se a seguinte pontuação: VITÓRIA

2 ou 3 pontos

EMPATE

1 ou 2 pontos

DERROTA

0,5 ou 1 ponto

AUSÊNCIA (WO)

-1 ou 0 pontos

VANTAGENS • Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os competidores. • Possibilita a organização de parciais e recordes. • Fácil compreensão por parte dos competidores. DESVANTAGENS • Longa duração (grande número de participantes) • Requer boa infraestrutura • Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.

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Gestão de eventos esportivos

Normalmente a tabela é organizada da seguinte forma: Número PAR de competidores (exemplo 4 competidores (A, B, C e D)) Distribuem-se os competidores em duas colunas e linhas, fixando-se o competidor da parte superior esquerda da primeira rodada e fazendo o “rodízio” das demais equipes até que todas tenham se confrontado. Conforme o exemplo abaixo (fixamos a equipe A): 1a RODADA

2a RODADA

3a RODADA

AxB

AxD

AxC

CxD

BxC

DxB

Notem que todas as equipes jogaram contra todas. Para se calcular o número de rodadas neste caso de número par de competidores, usamos a fórmula Número de Competidores menos um (NC-1). Assim no caso acima 4 competidores temos 3 rodadas. No caso de número de competidores ímpar, o número de competidores é igual ao número de rodadas. Número IMPAR de competidores (exemplo de 5 competidores (A, B, C, D e E)) Distribuem-se os competidores em duas colunas sendo que sempre teremos um competidor sobrando. Basta fazer o “rodízio” das equipes até que todas tenham se confrontado (sempre no sentido anti-horário por convenção). Conforme o exemplo abaixo, faz-se uma rotação de todos os competidores. A cada rodada um competidor estará isento e ficará centralizado acima das colunas. 1a RODADA

2a RODADA

3a RODADA

4a RODADA

5a RODADA

A

E

D

C

B

BxE

AxD

ExC

DxB

CxA

CxD

BxC

AxB

ExA

DxE

Para definir o campeão da tabela acima, atribuímos os pontos para cada situação conforme explicado anteriormente, Vitória 3, Empate 2, Derrota 1, Derrota por ausência 0. A equipe com maior número de pontos após todos os confrontos, será a campeã e assim sucessivamente.

193

Gestão, compliance e marketing no esporte

MODALIDADE: FUTEBOL DE CAMPO MASCULINO CLASSIFICAÇÃO FINAL GRUPO 1

J

V

E

D

WO

PG

GP

GC

SG

CLASSIF.

A

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

B

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

C

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

J = JOGOS; V = VITÓRIA; E = EMPATE; D = DERROTA; WO = NÃO COMPARECEU; PG= PONTOS GANHOS; GP = GOLS PRÓ; GC = GOLS CONTRA SC = SALDO GOLS; CLASSIF. = CLASSIFICAÇÃO.

Rodízio duplo ou turno e returno é aquele em que todas as equipes participantes se enfrentam pelo menos duas vezes dentro do grupo ou chave em que foram sorteados, uma vez jogando em casa (mandante) e outra vez jogando na casa do adversário (visitante). Por convenção o mandante da tabela sempre é a equipes que está à esquerda da Tabela. As equipes podem ser divididas em quantas chaves ou grupos o organizador quiser, desde 1 até mais. Características: Processo indicado quando há tempo disponível e instalações adequadas para seu desenvolvimento pertencente a todos os competidores. Todos competidores competem entre si duas vezes. A formula para conhecer o número de jogos: Número de Jogos = Número de Competidores na Chave x (Número de Competidores na Chave –1)

VANTAGENS • Sistema bastante justo, pois permite o confronto entre todos os competidores mais de uma vez. • Possibilita a organização de parciais e recordes. • Fácil compreensão por parte dos competidores. DESVANTAGENS • Longa duração (grande número de participantes) • Requer boa infraestrutura. • Requer bom conhecimento na confecção e preenchimento das tabelas.

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Gestão de eventos esportivos

Para se calcular o número de rodadas no caso de número par de competidores, usamos a fórmula Número de Competidores menos um (NC-1)x2. No caso de número de competidores ímpar, o número de competidores é igual ao número de rodadas x 2. Para elaborar a tabela usamos inicialmente a mesma estrutura de turno único, sendo que invertemos os mandantes no segundo Turno ou Returno: 1a RODADA

2a RODADA

3a RODADA

AxB

AxD

AxC

CxD

BxC

DxB

4a RODADA

5a RODADA

6a RODADA

BxA

DxA

CxA

DxC

CxB

BxD

Para haver equilíbrio no mando de jogos, também recomenda-se alternar 1 jogo em casa e um fora, assim a sugestão que que se alterne as rodadas do 1º e 2º turnos, conforme o exemplo abaixo 1a RODADA

2a RODADA

3a RODADA

AxB

DxA

AxC

CxD

CxB

DxB

4a RODADA

5a RODADA

6a RODADA

BxA

AxD

CxA

DxC

CxB

BxD

Detalhes na montagem de tabelas Para montagem de tabelas a prática é fundamental. Conhecer diversos campeonatos e eventos sempre ajuda no entendimento da mecânica das tabelas. Por exemplo a Copa do Mundo de Futebol é um bom exemplo de Sistema de disputa Misto, onde se misturam os diversos tipos de Sistemas de Disputa.

195

Gestão, compliance e marketing no esporte

Na fase eliminatória, dependendo do continente, temos diversos sistemas de disputa para definição das 32 equipes que irão disputar a fase final da Copa do Mundo. Na Europa as equipes são divididas em Grupos, que disputam no sistema de Turno e Returno, classificando-se para a fase final os 2 primeiros de cada Grupo. Além disso os 2 melhores 3os colocados de cada chave disputam uma repescagem. Já na América do Sul, todas as equipes jogam com todas no sistema de Turno e Returno, classificando-se as 4 primeiras e a 5ª colocada disputa repescagem. Na Copa do Mundo, 32 equipes classificadas, são divididas por Sorteio Dirigido em 8 Grupos, que disputam a classificação em Sistema de Turno, classificando-se para fase final as 2 primeiras de cada Grupo. A segunda fase é disputada no Sistema de Eliminatória Simples. Mas fique atento, apesar da fase final ser eliminatória simples, na Copa do Mundo, é realizada uma partida extra para definir o 3º e 4º colocados.

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Ensaios sobre a gestão do esporte

A pirâmide do esporte e o quadrado do marketing

Consumidores do produto

Esporte = n praticantes

Esporte = n praticantes ALTO RENDIMENTO EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO

EQUIPES DE FORMAÇÃO

BASE ESPORTIVA = n crianças Praticantes da modalidade em milhares

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Acima dos 36 anos

MASTERS Consumidores do produto

Aproximadamente dos 8 aos 35 anos

Anos de prática - formação e competição

A estrutura apresentada não é um resultado de uma pesquisa formal, mas sim a constatação de uma realidade com um coeficiente de erro baixo e uma grande possibilidade de estampar o que acontece no esporte atual.

Gestão, compliance e marketing no esporte

Baseado em experiências com formação esportiva e acompanhamento de equipes de rendimento observa-se que crianças que aprendiam uma determinada modalidade esportiva de forma prazerosa, mesmo tendo de abandonar no futuro essa prática, se tornaram grandes consumidores desta mesma modalidade por longo período da vida, desde que o abandono não tenha sido de forma traumática. Devemos entender como consumidores do esporte: aquela pessoa que liga a TV para assistir a um jogo de voleibol (ou qualquer outra modalidade), acompanhar uma reportagem na internet, comprar um artigo esportivo específico (ex.: Tênis, Mochila, Camisa de Jogo, etc.), comprar ingressos para assistir ao vivo e até ser uma opinião positiva dentro de uma empresa que pensa em patrocinar uma equipe esportiva, etc. Se todos os “atores” envolvidos neste processo: alunos, atletas, professores, técnicos, dirigentes, gestores, pais, maridos e esposas (másters) e etc. entendessem a importância de uma excelente introdução à modalidade esportiva: apoio nos primeiros anos de prática, boas experiências competitivas, quem sabe nós teríamos resultados melhores no consumo de materiais esportivos no Brasil. Muito se ouviu falar “do último a ser escolhido para um jogo na aula de educação física da escola”, a Educação Física Escolar está a muitos anos estudando e promovendo processos mais adequados de aulas para os nossos alunos em idade escolar, mas como estão nossos técnicos quando fazem as famosas “peneiras”? Como estão as fórmulas de campeonato que eliminam na primeira rodada as equipes para não se alongar demais a experiência das crianças? Como estão as nossas aulas de Educação Física Escolar? Ainda temos o Professor que joga a bola e lê jornal? Neste processo seria muito importante que todos recebessem o reforço dos profissionais de Marketing para deixar esse caminho cada vez mais suave. O aluno de hoje será o consumidor satisfeito de amanhã. No mínimo é um ponto de reflexão

A análise pela matriz BCG A matriz BCG é uma das ferramentas do Marketing que permite avaliar todos os negócios da empresa de forma gráfica. Aqui vamos adaptar esta ferramenta para o “negócio esporte”, adiantando alguns passos. Ela pode ser utilizada fazendo uma comparação com os concorrentes de mercado, mas este uso já necessitaria um nível mais avançado de quem for realizar esta análise, como nosso objetivo por aqui é de simplificar os

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Ensaios sobre a gestão do esporte

processos deixando-os mais práticos, vamos considerar uma análise interna comparando os diversos produtos de uma mesma Academia / Clube. O primeiro passo seria listarmos todas as atividades que realizamos na Academia / Clube com envolvimento dos nossos clientes / associados. Cada uma destas atividades deve ser diferenciada das demais dando nomes diferentes ou separando-as por letras ou números. Ex.: Aula de Pilates A, Aula de Pilates B, etc. ou Iniciação de Natação 1, Iniciação de Natação 2. Cada uma destas aulas / atividades devemos considerar como uma unidade de negócios. Para cada uma destas unidades de negócios, o avaliador (vamos chamar o responsável pela Matriz BCG desta forma) deverá saber dos horários, número de inscritos atualmente e quantidade de desistências ou de novas inscrições nos últimos 6 meses. Mais para frente, vamos indicar em que lugar da Matriz o avaliador deverá colocar as aulas / atividades que não têm mais de 6 meses de vida. Vamos criar dois eixos: horizontal e vertical. No eixo vertical devemos considerar o crescimento da demanda da aula / atividade que estamos colocando na análise. No eixo horizontal a participação dela dentro do grupo total de aulas que temos em nossa Academia / Clube.

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Gestão, compliance e marketing no esporte

Em cada um dos casos, os números vêm de formas diferentes. Vamos começar com o eixo horizontal, o de percentual de participação relativa na demanda da Academia / Clube.

Unidade de Negócio

Número de alunos nos últimos 6 meses

Média 6 mês mês mês mês mês mês meses 1 2 3 4 5 6

Número máximo 70% do número de alunos máximo de alunos planejados para planejados para essa modalidade essa modalidade de aula / atividade de aula / atividade

Percentual de demanda de aula nos últimos 6 meses

Aula de Pilates 1

4

6

7

7

7

7

6,33

8

5,6

1,13

Aula de Pilates 2

2

2

3

3

3

4

2,83

8

5,6

0,51

Iniciação de Natação 1

12

10

9

9

8

8

7,83

15

10,5

0,75

Iniciação de Natação 2

15

12

12

11

11

10

11,83

15

10,5

1,27

Mesmo o quadro sendo bem explicativo, vale lembrar as fórmulas utilizadas: • Média = soma dos 6 meses e total dividido pelo número 6. • O número máximo de alunos planejados = é o número que a Academia / Clube entende que deveria ter naquela determinada aula / atividade e que cobre os custos e lucro planejados. • 70% do número máximo [...] = O percentual de 70%, neste exemplo, é considerado como mínimo para manter a aula funcionando, cobrindo os custos + um rendimento mínimo para o negócio. (Em cada Academia / Clube esse número será diferente já que dependerá de preços cobrados, custos gerais da Academias / Clubes e pretensão de lucros). • Percentual de demanda é o número da média dos últimos 6 meses dividido pelos 70% do número máximo de alunos planejados. Ex.: 6,33:5,6 = 1,13. Para acharmos o número do eixo vertical, é necessário fazer uma análise de se a turma está crescendo ou decrescendo. Como no eixo anterior, vamos colocar os números em um quadro e depois explica-los. Lembremos que essa análise é representativa, sendo assim os resultados das fórmulas devem se aproximar da realidade, não necessariamente serão números exatos.

200

Ensaios sobre a gestão do esporte

Unidades de Negócio

Número do 1o mês de análise

Média de 6 meses de análise

Número do 6o mês de análise

Percentual de crecimento do 1o para o 6o mê

Aula de Pilates 1

4

6,33

7

1,75

Aula de Pilates 2

2

2,83

4

2,00

Iniciação de Natação 1

12

7,83

8

0,67

Iniciação de Natação 2

15

11,83

10

0,67

Mesmo o quadro sendo bem explicativo, vale lembrar a fórmula utilizada: Percentual de crescimento é o número do 6º mês da análise divido pelo número do 1º mês da análise. Atenção que esse número é representativo, assim vamos considerar como número máximo 2. Caso o resultado seja maior do que 2, vamos considerar ele como 2 para efeitos de posicionamento na tabela (números maiores do que 2 significam um crescimento maior do que 50% do número de alunos, o que passa a ser fora da realidade da maioria das turmas, ou em caso de uma aula / atividade criada muito próximo do início da análise). O número de média de alunos / participantes está nesta tabela para que possamos fazer uma comparação apenas do resultado obtido do 6º mês com a média. Em alguns casos o número médio é maior do que o resultado obtido no 6º mês e isso indica que podemos estar analisando uma atividade sazonal, ou seja, ela tem um ritmo de crescimento em algum momento do ano e depois disso tende a decrescer. Mas vamos usar esse número apenas como análise. Com os cálculos matemáticos realizados, é hora de posicionarmos as 4 aulas / atividades que estamos usando como exemplo na nossa matriz BCG.

201

Gestão, compliance e marketing no esporte

Usando agora os símbolos representativos das áreas de análise da matriz BCG, ficaria assim:

Com o auxílio de Psillakis (2010 in DIAS at all 2010, pg. 455-456) no livro Gestão de Marketing da Editora Saraiva, cada um dos setores será analisado da seguinte forma: AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DO PONTO DE INTERROGAÇÃO: No nosso exemplo a aula denominada de “Pilates 1” está neste setor. Estas aulas têm alta taxa de crescimento e baixa demanda. Ela pode ser uma aula recém proposta e por isso está nesta posição da Matriz ou ela precisa de incentivos para manter sua demanda. AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DA ESTRELA: No nosso exemplo a aula denominada de “Pilates 2” está neste setor. Estas aulas têm alta taxa de crescimento e alta demanda. Precisa de investimento para se manter em crescimento, o ideal é que ela cresça o máximo e depois mantenha a sua demanda. AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DE VACA LEITEIRA: No nosso exemplo a aula denominada de “Natação 2” está neste setor. Estas aulas têm baixo crescimento e alta demanda. São as aulas /

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Ensaios sobre a gestão do esporte

atividades consideradas ideais para se manter na Academia / Clube. Elas têm um nível de rentabilidade muito bom e já não precisam de tantos investimentos para crescerem. Ideal é que todas as aulas / atividades cheguem neste setor. AULAS / ATIVIDADES QUE SE ENCONTRAM NA ÁREA DE PET OU ABACAXI: No nosso exemplo a aula denominada de “Natação 1” está neste setor. Estas aulas têm baixo crescimento e baixa demanda. São aulas / atividades que deverão ser revisadas ou até descontinuadas. O apelido de PET neste setor cai bem quando esse tipo de aula / atividade é mantido apenas porque a Diretoria gosta dela, que são os mesmos motivos pelos quais nós costumamos manter um PET em nossa casa, eles são caros para se manter durante o ano, mas nada troca o amor de um PET. O ideal é repensar está aula, podendo descontinuá-la ou até reinvestir para saber se ela pode reagir e aumentar o seu crescimento e ou demanda. Caso nada disso aconteça, pense no PET e mantenha-a mesmo dando prejuízo por que “gosta dela”. PARA AS AULAS / ATIVIDADES COM MENOS DE 6 MESES DE VIDA: Inicialmente devemos posicioná-las como Interrogação, já que a tendência é que elas cresçam muito e aumentem as suas demandas, se caso isso não ocorra e depois de seis meses elas passem para PET, é hora de rever todo o projeto de investimento. Pronto, análise feita então mãos a obra, é listar as aulas / atividades, coletar os números e posicionar na Matriz BCG. Para saber mais aí vai uma dica: A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. O ciclo natural dos produtos novos seria começar como baixa demanda e alta taxa de crescimento (interrogação), mantendo o crescimento e investimento ele poderá manter a demanda (estrela), caso isso não aconteça é necessária uma intervenção porque você está conseguindo atrair clientes para a aula / atividade e não consegue mantê-los. Se tudo estiver andando bem, com o tempo, o crescimento diminui, mas a demanda continua alta e você encaixa a sua aula / atividade no ponto ideal (vaca leiteira). Caindo a demanda e já estando com crescimento baixo (PET), é hora de decidir, ou um reinvestimento ou o fechamento. Bom trabalho, e mãos à obra!

203

Gestão, compliance e marketing no esporte

O esporte como entretenimento Nosso ensaio sobre o esporte como entretenimento inicia com uma citação do sociólogo espanhol chamado Álvaro Rodriguez DIAZ que publicou, em 2008, o livro “El deporte em la construcción del espacio social”: “O Mercado vem substituindo as funções do Estado Moderno. No último quarto do século XX, uma das consequências da debilidade do Estado e do Bem-Estar Social é a “empresarização” da sociedade. Em certo sentido, determinadas instituições do Estado se converteram em empresas no sentido de adotar critérios de rentabilidade econômica, para que se obrigam a trocar a gestão de suas organizações. ” (DIAZ, 2008, p.30.Texto traduzido pelos autores).

Sobre essa situação cabe uma reflexão: O Brasil está na contramão da pós modernidade? Enquanto na Europa, devido a grave crise econômica que atingiu o continente em 2008, procuravam substituir o auxílio do Estado sobre as atividades ligadas ao Bem-Estar Social (sendo uma delas o esporte) o Brasil mergulhou em uma dependência de verbas públicas em quase todas as suas instituições esportivas. Vale uma lembrança: algumas entidades de administração e de prática esportivas têm empresas privadas como patrocinadores mediante Lei de Incentivo Federal ou Estadual e ambas são consideradas como dinheiro público. Como reverter este quadro de dependência? Nossas entidades precisam, de alguma forma, retomar suas práticas de 20 anos atrás, ou seja, procurar soluções de autofinanciamento, seja pela divisão de suas despesas com todos os participantes, seja por uma nova visão de esporte como entretenimento buscando o apoio das pessoas que são fãs das respectivas modalidades com a arrecadação de verbas mediante o pagamento de ingressos em todos os espetáculos esportivos, sejam eles de atividades escolares até as de adultos profissionais. Não se trata de copiar o futebol que já faz isso a muitos anos e tem toda a aceitação da população, mas iniciar um processo de mudança de gestão e da opinião pública. A fonte pública está secando e cada vez mais vamos depender de outras fontes de financiamento. Aos críticos desta ideia há sempre o discurso de que cobrar ingressos, em alguns casos, provoca custos maiores que a arrecadação com bilheteiros, porteiros, seguranças, etc. A estes críticos convido-os a frequentar mais os teatros, que não sejam daquelas superproduções, mas aos pequenos espetáculos em que muitas vezes essas funções são feitas por voluntários: familiares e amigos.

204

Ensaios sobre a gestão do esporte

Não podemos acreditar que pagar R$ 2,00 para ver o filho jogar seja caro, ou que pagar R$ 15,00 para ver uma equipe de Voleibol “profissional” jogar vai diminuir demais o público, mas mesmo que isso aconteça precisamos dar um passo no sentido de acostumar com essa nova realidade de um Brasil Pós-Moderno deixando a cada dia o dinheiro público para as principais necessidades públicas. Isso poderá acontecer em um processo de transição mais suave antes que alguém determine: “não haverá mais dinheiro público para o esporte”.

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Livros da Coleção Literária 1.

Fragmentos Históricos da Regulamentação da Profissão de Educação Física e da Criação e Desenvolvimento do CREF4/SP

2.

O Desporto Paralímpico Brasileiro, a Educação Física e profissão

3.

Treinamento de força: saúde e performance humana

4. Faculdade Aberta para a Terceira Idade: educação para o envelhecimento e seus efeitos nos participantes 5.

Gestão, Compliance e Marketing no esporte

6.

Ginástica laboral e saúde do trabalhador Saúde, capacitação e orientação ao Profissional de Educação Física

7.

Projeto Desporto de Base (PDB): 30 Anos de História e Realizações (1989/2019)

Um breve relato de experiência da cidade de Piracicaba/SP e uma proposta metodológica para programas de formação e lazer físico-esportivo

8. Estratégias de Recuperação e Controle de Carga de Treinamento 9. Atividade Circense Ações pedagógicas na licenciatura e no bacharelado

10. Os primeiros passos em Fisiologia do Exercício: Bioenergética, Cardiorrespiratório e gasto energético 11. Eu não estudei para isso: temas emergentes no estágio em Educação Física 12. Métodos contemporâneos para elaboração de programas de treinamento de esportes de alto rendimento 13. Dinâmicas lúdicas no ambiente corporativo: da teoria à prática 14. Futebol profissional: metodologia de avaliação do desempenho motor 15. Leis de incentivo ao asporte: novas perspectivas para o desporto brasileiro 16. Memórias de Boas Práticas no Esporte: Profissionais de Educação Fisica no contexto do olimpismo 17. Paralelos entre a iniciação competitiva precoce e a formação de técnicos de Judô 18. Hiit Body Work: a nova calistenia 19. Recomendações para prática de atividade fisica e redução do comportamento sedentário 20. Orientações para avaliação e prescrição de exercícios físicos direcionados à saúde

Este livro, composto com tipografia Palatino Linotype e diagramado pela Malorgio Studio, foi impresso em papel Offset 90g pela Teixeira Impressão Digital e Soluções Gráficas Ltda para o CREF4/SP, em Novembro de 2019.

COLEÇÃO LITERÁRIA EM HOMENAGEM AOS 20 ANOS DA INSTALAÇÃO DO CREF4/SP O Conselho Regional de Educação Física da 4ª Região – CREF4/SP foi instituído pela Resolução CONFEF nº 011/1999 e a designação e posse de seus primeiros conselheiros, membros efetivos e suplentes, pela Resolução CONFEF nº 017, de 29/10/1999, com jurisdição no Estado do São Paulo e sede na sua capital. No dia 06 de dezembro de 1999, em ato solene de sua instalação nas dependências do prédio de administração do Ginásio do Ibirapuera, o CREF4/SP iniciou sua história. Passados 20 anos, com sede em local privilegiado e de fácil acesso aos Profissionais de Educação Física do Estado, mudaram Conselheiros e Diretorias, mas os objetivos deste Conselho permanecem os mesmos: garantir à sociedade o direito de ser atendida com excelência por Profissionais de Educação Física, habilitados pelo registro; normatizar, fiscalizar e orientar o exercício da profissão, de acordo com o que preconiza o Código de Ética Profissional. Organizamos uma Coleção de 20 livros com o objetivo de proporcionar atualização de conhecimentos do Profissional com leituras variadas e de qualidade, tendo como proposta a orientação e o aumento do acervo de obras destinadas à Educação Física. Os livros que compõem esta coleção possuem temas diversificados, abrangendo as áreas de: história, desporto paralímpico, treinamento, gestão, atividades para terceira idade, ginástica laboral, desenvolvimento de projetos, controle de carga, atividades circenses, fisiologia do exercício, escola, esportes, ludicidade, legislação, relatos de experiências, exercício e saúde, e combate ao sedentarismo. Esperamos que a Coleção Literária, em Homenagem aos 20 anos da Instalação do CREF4/SP, colabore com o fortalecimento de nossa Profissão.

Conselheiros do CREF4/SP “Somos nós, fortalecendo a Profissão”

ISBN 978-85-94418-32-6

9 788594 418326 >