APOSTILA IFMG - SISTEMA DA QUALIDADE - 2014

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APOSTILA PARA A DISCIPLINA

Sistema da Qualidade

CURSOS Técnico em Automação Industrial e Técnico em Mecânica Industrial

Professor Rogério Eustáquio de Souza

3ª edição 2º Semestre de 2012

Sistema da Qualidade

SUMÁRIO CAPÍTULO 1 – HISTÓRICO ......................................................................................................... 5 CAPÍTULO 2 – CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE ......................................................... 8 2.1 - A evolução histórica do conceito de qualidade......................................................................................... 9 2.1.1 – Evolução nos Estados Unidos da América - EUA: .............................................................................. 11 2.1.2 – Evolução no Japão: .......................................................................................................................... 13 2.1.3 – Evolução na Europa: ........................................................................................................................ 14 2.1.4 – A Qualidade no Brasil:...................................................................................................................... 15 2.2 - PRINCIPAIS AUTORES .............................................................................................................................. 15 2.2.1 - W. EDWARDS DEMING .................................................................................................................... 15 2.2.2 - J. M. JURAN ...................................................................................................................................... 16 2.2.3 - PHILIP B. CROSBY............................................................................................................................. 18 2.2.4 - ARMAND V. FEIGEMBAUM .............................................................................................................. 19 2.2.5 - OLEGGRESHNER .............................................................................................................................. 20 2.2.6 - KAORU ISHIKAWA............................................................................................................................. 21 2.2.7 - GENICHI TAGUCHI: ........................................................................................................................... 22 2.2.8 - DAVID A. GARVIN: ........................................................................................................................... 22 2.2.9 - V. FALCONI ....................................................................................................................................... 23 2.2.10 - E. P. P A L A D I N I .......................................................................................................................... 24 2.3 - O QUE É QUALIDADE? ............................................................................................................................. 25 2.4 – PORQUE QUALIDADE? ............................................................................................................................ 25 2.5 – QUEM GANHA COM A QUALIDADE?....................................................................................................... 26 2.6 - EVOLUÇÃO DA QUALIDADE .................................................................................................................... 27 2.6.1 – INSPEÇÃO ........................................................................................................................................ 27 2.6.2 – CONTROLE DE QUALIDADE .............................................................................................................. 28 2.6.3 – GARANTIA DE QUALIDADE ............................................................................................................... 28 2.6.4 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - TQM ............................................................................................. 28 2.7 - EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS ................................................................................................................... 29 2.8 – A QUESTÃO HUMANA NA QUALIDADE ................................................................................................... 29 2.8.1 - ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS PARA QUALIDADE .......................................................... 30 2.8.2 - TEORIAS MOTIVACIONAIS................................................................................................................. 30 2.9 - O QUE É UM PRODUTO? ......................................................................................................................... 33 2.10 - O QUE É UM SISTEMA?.......................................................................................................................... 33

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Sistema da Qualidade 2.11 - PROCESSO ............................................................................................................................................. 34 2.12 – CUSTOS DA QUALIDADE ....................................................................................................................... 37

CAPITULO 3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................................. 41 3.1 - LISTA DE VERIFICAÇÃO - Check List ......................................................................................................... 41 3.2 - DIAGRAMA DE PARETO .......................................................................................................................... 43 3.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) .............................................................................. 47 3.4 - FLUXOGRAMA......................................................................................................................................... 49 3.5 - HISTOGRAMA.......................................................................................................................................... 52 3.6 - GRÁFICO DE CONTROLE .......................................................................................................................... 55 3.7- DIAGRAMA DE DISPERSÃO....................................................................................................................... 57

CAPÍTULO 4 - OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ................................................. 61 4.1 - PROGRAMA “ 5 S” ................................................................................................................................... 61 4.1.1 – “5S“ E AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS E PESSOAIS : .......................................................................... 69 4.2.2 - A PRÁTICA DOS “5 S” ........................................................................................................................ 73 4.2 - BRAINSTORMING .................................................................................................................................... 78 4.3 - 5Q2POC ( 5W2H) e MATRIZ GUT ........................................................................................................ 80 4.4 - PDCA ....................................................................................................................................................... 83 4.4.1 - O CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO E MELHORIA DE RESULTADOS ................................................... 84 4.5 - QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (Desdobramento da Função Qualidade) ................................. 85 4.6 - SEIS SIGMAS ............................................................................................................................................ 89 4.7 - JUST IN TIME ........................................................................................................................................... 97 4.8 - KANBAN .................................................................................................................................................. 99 4.9 – KAIZEN e KAIRYO.................................................................................................................................. 102 4.10 - TPM - "TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT" - GESTÃO PRODUTIVA TOTAL ....................................... 103 4.11 – POKA - YOKE....................................................................................................................................... 106

CAPÍTULO 5 – NORMA ISO 9000 E OUTRAS ................................................................... 113

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5.1 - O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO? .................................................................................. 113 5.2 - O QUE É A SÉRIE ISO 9000? ................................................................................................................... 113 5.3 - NORMA QS 9000 ................................................................................................................................... 120 5.4 - NORMA ISO 14000.............................................................................................................................. 122

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:........................................................................................ 123

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CAPÍTULO 1 – HISTÓRICO Na verdade, muito antes de existir o conceito de Qualidade, o homem já se preocupava em criar procedimentos para normatizar processos produtivos. O primeiro Manual da Qualidade de que se tem registro foi desenvolvido há milhares de anos, no Egito Antigo. O Livro dos Mortos detalhava o processo de embalsamamento de cadáveres. Ele era tão eficiente que muitas múmias chegaram intactas até os nossos dias. Já na Idade Média, cada artesão marcava suas peças com as iniciais do próprio nome ou algum símbolo que o identificasse, permitindo que a sua produção fosse reconhecida pelos compradores e usuários. Assim, aonde quer que uma peça chegue, era possível saber quem a tinha feito. Isso é parte do que se convencionou chamar de rastreabilidade, ou seja, descobrir todo o histórico daquela peça. No ano de 1140, foi criado na Europa um sistema de marcação por contraste para atestar a qualidade dos produtos manufaturados em ouro e prata. Esse sistema é o mesmo ainda utilizado hoje. Até o século XVII, os artesãos detinham o domínio completo do ciclo de produção: do atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e da técnica a ser utilizada, construção do produto em si, até a sua entrega. Desse modo, não era difícil fazer um controle de Qualidade. Porém, como a produção era pequena e as peças eram muito caras, poucos tinham acesso a elas. Com o crescimento do comércio no continente europeu, surgiram as primeiras manufaturas, cujos donos, quase sempre comerciantes, contratavam artesãos que trabalhavam por salários, participando, cada um, de uma etapa do trabalho. Reduziu se, assim, o preço da unidade produzida, o que permitia que pessoas de classes mais baixas tivessem acesso a mais bens. Era o início da produção em massa. Invenções como a imprensa de tipos (século XV) e do tear hidráulico (século XVII) demonstraram que era possível mecanizar o trabalho e produzir em série. Com o desenvolvimento da máquina a vapor por James Watt, em 1776, finalmente o 5 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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trabalho humano e a tração animal puderam ser substituídos por outra forma de energia, dando início à Revolução Industrial. Nas fábricas, os operários passaram a ser coadjuvantes das máquinas, executando um trabalho rotineiro e padronizado, sem contato com o cliente e com a visão global do processo produtivo. O trabalho foi então dividido entre os que pensavam (gerentes, administradores, engenheiros) e os que executavam. Como as máquinas eram limitadas e os operários e administradores despreparados, havia muitas falhas, desperdício e acidentes de trabalho. A inspeção final dos produtos e a supervisão do trabalho foi uma conseqüência natural dessa situação. A necessidade de organizar as indústrias fez com que os economistas da época estudassem o seu funcionamento. Os primeiros sistemas de medida foram adotados em 1791, na França, e em 1814, na Inglaterra. Lá, surgiria, em 1901, o primeiro comitê de normas de alcance nacional. No início do século XX, a moderna administração de em presas se consolida através dos trabalhos de Fayol e Taylor. Em 1916, o francês Henry Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, que deu origem à escola de administração clássica. Por ela, a empresa se divide em seis funções básicas: técnica, comercial, financeira, contábil, administrativa e de segurança. E a função administrativa, por sua vez, foi subdividida em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A estrutura da administração pública brasileira, que adotou o modelo francês, tem fortes influências da escola de administração clássica. Outro americano, Henry Ford, definiu o processo produtivo como um conjunto de operações planejadas, ordenadas e contínuas. Foi ele quem instituiu o salário mínimo e a jornada diária de 8 horas. Através da padronização do produto, da linha de montagem, do conceito de ritmo de produção e da economia de escala, ele conseguiu, no início do século XX, fabricar um carro popular baixando o custo do automóvel de US$ 3.600,00 para US$ 360,00, ou seja, a 1/10 do valor inicial. No final da década de 20, suas 90 empresas empregavam 140 mil pessoas e produziam 2 milhões de carros por ano. Em 1931, o estatístico Walter Shewhart lança os conceitos básicos da moderna engenharia de Qualidade no livro: Economic Control of Quality of Manufactured Products. Ele percebeu que o operário era capaz de entender e controlar a sua produção, e criou técnicas para isso. Daí surgiu dois importantes conceitos: o Controle Estatístico de Processos (CEP) e, principalmente, o Ciclo de Melhoria Contínua. Este último conceito, ainda muito utilizado, é mais conhecido como PDCA. Ele se baseia na execução cíclica e sistemática de quatro etapas na análise de um problema: Plan (planejar);planejamento da abordagem, definição das variáveis a 6 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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serem acompanhadas e treinamento do pessoal envolvido; Do (executar); acompanhamento e medição do processo; Check (examinar); verificação e análise dos dados coletados e problemas identificados; e Act (ajustar) agir sobre as causas, corrigi-las ou eliminá-las, para, em seguida, reiniciar o ciclo com uma nova etapa de planejamento. Nos anos 50 desenvolveu-se a moderna concepção da Gestão de Qualidade Total, através dos trabalhos de Feigenbaum, Juran e Deming. Este último defendeu os conceitos da aplicação do controle de Qualidade em todas as áreas da empresa, não como uma “receita de bolo”, mas como um conjunto de princípios a serem adaptados à cultura de cada organização. Para ele, “o consumidor é a peça mais importante de uma linha de produção”. Engenheiro, empresário e consultor, Joseph M. Juran enunciou, em 1950, a aplicação do Princípio de Pareto aos problemas gerenciais, segundo o qual, poucas causas são responsáveis pela maior parte das ocorrências de um problema e um grande número de possíveis causas é irrelevante. Para Juran, a implementação de um Sistema de Qualidade deve se dar em três etapas distintas: planejamento, controle e melhoria. Entre os inúmeros artigos e livros que escreveu, destaca-se o Juran’s Quality Handbook, que ainda hoje é um dos mais importantes manuais de engenharia e gestão da Qualidade. O livro Total Quality Control, lançado por Armand V. Feigenbaum em 1951, finalmente chega ao conceito de Qualidade Total, em que a Qualidade deve estar “embutida” no produto ou no serviço. Ele tem uma abordagem sistêmica do processo produtivo. Na sua visão não basta inspecionar e eliminar falhas, é necessário especificar e implantar uma estrutura de trabalho para toda a organização, documentada, com procedimentos técnicos e gerenciais integrados, para coordenar as ações dos trabalhadores e equipamentos, de modo a garantir a satisfação do cliente a custos competitivos. Os sistemas de Qualidade se espalharam pelo mundo a partir da década de 50, principalmente devido ao sucesso dos produtos norte-americanos no período pósguerra, o que gerou a multiplicação das suas empresas multinacionais. No Brasil, o movimento da Qualidade é reconhecido pelos japoneses como o segundo maior do mundo. A característica mais importante no Brasil é a adesão de empresas de todos os setores (indústrias de transformação e de construção, comércio, serviços inclusive o serviço público e o setor agrícola). O movimento começou ainda na década de 70, especial - mente para as empresas fornecedoras de energia nuclear, quando a exigência de garantia de Qualidade dos equipamentos obrigou as empresas brasileiras a buscar tecnologia e gerência de padrão mundial. 7 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Os anos 80 foram um divisor de águas na industrialização brasileira. Em 1988, foi implantado um programa radical de modernização que motivou, principalmente no setor privado, a adição de novas técnicas de produção, entre elas a Qualidade Total. Com o objetivo de padronizar os métodos de gestão, produção e aferição é que foram criados os sistemas de normas que são usadas atualmente. A “família” das ISO é a mais difundida em todo o mundo. Hoje em dia, sobretudo pelo aumento da concorrência, o que era uma decisão gerencial entre produzir ou produzir com Qualidade se transformou na decisão estratégica entre produzir com Qualidade ou pôr em risco a sobrevivência da empresa.

CAPÍTULO 2 – CONCEITOS BÁSICOS DA QUALIDADE Para Crosby qualidade é a isenção de defeito e de não conformidade. Este conceito pode ser resumido em uma única frase: “fazer certo da primeira vez”. A ênfase é na busca da excelência pela prevenção de defeitos. Juran considera que qualidade tem por base a existência de características de desempenho de um produto ou serviço, necessário ou suficiente para o fim a que se destina. A síntese deste conceito é a adequação ao uso. De acordo com Feigenbaum, qualidade é o melhor possível sobre certas condições do consumidor. Estas condições são referentes ao uso real e ao preço do produto. Conforme Tebou, qualidade é a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor do que seus concorrentes. Ishikawa afirma que qualidade consiste em desenvolver mercadorias mais úteis, econômicas e satisfatórias para o consumidor. Segundo Garbo, qualidade consiste em antecipar as necessidades dos clientes, traduzindo-as em produtos confiáveis, úteis e com o menor preço possível. As definições dos autores podem ser classificadas, de acordo com Garvin, em cinco grupos, sendo que algumas definições se enquadram em vários grupos: Transcendentes: classificam a qualidade como excelência inata; 8 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Produto: afirmam que a qualidade é precisa e mensurável; Usuário: dizem que a qualidade depende de quem observa; Produção: qualidade é a conformidade com as especificações; Valor: define qualidade em termos de preço e custo. A partir dos cinco grupos classificados por Garvin, podemos identificar quatro focos da qualidade: produto, processo, cliente e valor. Segundo esta classificação, Crosby define qualidade com foco no produto; Juran e Feigenbaum definem qualidade com foco no processo; Tebou tem uma visão de qualidade do ponto de vista do usuário; Ishikawa e Garbo, um ponto de vista com foco no valor; na visão da NBR ISO 8402 (1994) qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere a aptidão de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas. Vemos nas definições citações sobre produtos e necessidades dos clientes, embora o foco seja no processo! É semelhante a uma banda de rock que tem o vocalista, o baterista e o guitarrista. Quando o foco de luz está sobre o guitarrista, por exemplo, ele é o mais importante naquele momento, mas não quer dizer que a banda não tenha os outros componentes.

2.1 - A evolução histórica do conceito de qualidade. ÉPOCA

18601865

1908

Anos 30

Anos 40

EVENTOS MARCANTES

CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DA QUALIDADE

 Guerra da secessão (EUA)  Fabricação de fuzis e equipamentos militares

 Padronização  Intercambiabilidade de componentes

 Início da produção em massa  Linhas de montagem fixa e móvel (Ford)

 Padronização/ controle metrológico  Intercambiabilidade de peças e componentes INSPEÇÃO FINAL

 Controle do processo de  Cartas de controle de média e amplitude produção (Laboratórios Bell) (Shewart)  Métodos de controle de recepção  Qualidade média fornecida (average ongoing quality) INSPEÇÃO POR LOTES  II Guerra Mundial  Criação da ISO (1947)

 Controle estatístico no recebimento/ inspeção final 9

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 Padronização militar  Nível de qualidade aceitável     Anos 50

Reconstrução da Europa Desenvolvimento da eletrônica Início da corrida espacial Início da reconstrução do Japão (1946), criação da JUSE (1947)  Seminários Deming (1950)  Qualidade na administração das empresas (Juran)

 Confiabilidade (probabilidade do cumprimento de uma função no tempo)  Controle estatístico de processos (Deming)  Espiral da qualidade(Juran)  Controle estatístico de processo através do ciclo PDCA CONTROLE POR PROCESSOS ENVOLVIMENTO DE TODAS AS UNIDADES NA QUALIDADE FINAL “SATISFAÇÃO” DO CLIENTE

Anos 60

Anos 70-80

Anos 80-90

 Dilema do custo do defeito x custo da produção  Zero Defeito (Crosby, 1961) ATENDIMENTO ÀS EXIGÊNCIAS DO CLIENTE  Círculos de Controle da Qualidade  Desenvolvimento de técnicas e “ferramentas” operacionais

 Guerra Fria  Lançamento da Revista/ JUSE “Quality control for the foreman” (Ishikawa, 1962)

   

 Projeto de experimentos (Taguchi)  “Sedução” do cliente

Sofisticação dos mercados Diversificação dos produtos Inovação tecnológica Atendimento a segmentos de mercado

QUALIDADE PASSA DO PROCESSO AO PROJETO

 Mudança dos paradigmas econômico, tecnológico e industrial  Globalização dos mercados

 Desenvolvimento da ISO 9000, ISO 10000 e ISO 14000  Difusão ampla da qualidade total e de ferramentas avançadas UNIFICAÇÃO DOS MODELOS SISTÊMICOS COM A QT

Tabela 1 - Evolução do Conceito da Qualidade

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2.1.1 – Evolução nos Estados Unidos da América - EUA: Entre 1900 e 1920, iniciou – se uma nova fase para o controle da qualidade: a Era da Inspeção. No início elas eram feitas no produto acabado, nenhuma técnica estatística era usada, e tinham o objetivo de evitar que itens defeituosos chegassem ao consumidor. Nesta época, Taylor, considerado o “Pai” da Administração Científica, deu legitimidade à atividade da medição. Nos dias dos artesãos, o mestre participava pessoalmente no processo de gerenciamento da qualidade. O que surgiu foi um conceito no qual a alta gerência separou-se do processo de gerenciamento para a qualidade. Não só a alta gerência se distanciou do processo, como também o trabalhador pela limitação deste a executar uma única tarefa na linha de produção, se distanciou do produto final. No final dos anos 20, pressionados pela crescente concorrência e pela maior complexidade dos processos iniciou-se a utilização de técnicas estatísticas para o controle dos produtos. A primeira carta de controle da qual se tem registro foi desenvolvida por Shewhart em 1924 e ficou conhecida como “Carta de Controle de Shewhart” e dá início ao Controle Estatístico do Processo – CEP ou SQC (em inglês). Na década de 40, o uso da estatística como ferramenta para controle da qualidade se consolidou como técnica, principalmente devido às condições de guerra. A necessidade de massificar a produção levou a uma inevitável deterioração da qualidade. Nesse período, intensivos programas de treinamento orientados para a utilização destas técnicas foram implementados com os objetivos de: minimizar perdas, reduzir o custo de produção e, principalmente, assegurar a qualidade dos produtos. Durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana enfrentou uma tarefa adicional: uma imensa escassez de bens surgiu no meio de um enorme crescimento do poder de compra. Este fato levou a uma queda da qualidade, uma vez que a prioridade máxima era o prazo de entrega. Nos anos 50 surgiu um novo conceito sobre qualidade. As forças armadas dos países aliados, principalmente devido a Guerra Fria, demandavam contínuos e intensos programas na área da indústria bélica e continuaram sendo os principais impulsionadores do controle da qualidade. Nessa década a qualidade deixou de enfocar o produto e passou a orientar-se para o processo, o que do ponto de vista estratégico representou um passo importantíssimo. Na verdade, os itens defeituosos são conseqüência de falhas no processo. Se o processo é “capaz” e se está sendo devidamente controlado, os 11 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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produtos gerados devem estar em conformidade com as suas especificações e, portanto, sem defeitos. Segundo Teboul, para sair do dilema, o custo do defeito contra o custo de inspeção, é necessário introduzir um terceiro termo: a prevenção, pois a inspeção sempre aparece tarde demais. Do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade passaram a se preocupar principalmente com a qualidade dos produtos físicos, e o cliente (nos EUA) foi momentaneamente esquecido. A qualidade ainda estava sobre a influência do paradigma clássico, cuja ênfase era a produção e a preocupação era com o controle estatístico da qualidade. A vantagem competitiva entre as empresas estava centrada na eficiência interna de seu processo produtivo, ou seja, no volume da produção. Palavras como qualidade, marketing e cliente, raramente eram preocupações das organizações. Em 1956, Feigenbaum propôs o conceito “Controle da Qualidade Total” – TQC (abreviação em inglês). Para ele, conseguir um controle eficaz da qualidade exige que se comece pelo projeto do produto e só termine quando este estiver nas mãos do cliente o princípio é que qualidade é um trabalho de todos. A evolução do Controle Estatístico do Processo – CEP para o TQC foi um dos mais importantes desdobramentos da função da qualidade. O reconhecimento de que a qualidade do produto final depende da qualidade com que são conduzidos todos os processos críticos que lhe dão origem, desde a seleção dos fornecedores até a sua expedição, levou ao entendimento de que só o adequado controle de todos esses processos poderia assegurar a conformidade do produto às suas especificações. O passo seguinte foi reconhecer a necessidade de um “Sistema de Gestão” para assegurar a conformidade das variáveis de todos os processos dos quais depende o produto. Deste modo, na década de 70, foram lançadas as bases para a implementação dos conceitos de Gestão da Qualidade Total - TQM (em inglês). Para Juran, TQC é um conceito que foi ampliado, começando com conceitos estatísticos e chegando hoje a ser entendida como um modelo de administração. Foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade dos serviços e pelo comportamento humano. A qualidade deixou de estar associada apenas à produção e passou a designar um modelo de gestão. Saiu do conceito de qualidade orientada para a inspeção para uma idéia mais abrangente visando à satisfação do cliente. Essa nova abordagem sobre qualidade é de caráter abrangente e preventivo. Além disso, está totalmente associado à satisfação dos clientes, abrangendo, assim, não somente os produtos, como também os serviços e, principalmente, os processos que geram produtos e serviços. 12 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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2.1.2 – Evolução no Japão: As décadas de 40 e 50 foram períodos de reconstrução e de consolidação da qualidade no Japão. Algumas técnicas foram importadas dos EUA. A partir destas iniciativas. De acordo com Juran, os japoneses articularam algumas estratégias inéditas para criar uma revolução na qualidade. Logo no período do pós-guerra, as empresas americanas consideraram que a competição japonesa residia apenas nos preços e não na qualidade, e de fato seus produtos se caracterizavam pelos preços baixos e pela má qualidade. Neste período houve uma tentativa de redirecionar a indústria de guerra japonesa para a exportação de produtos manufaturados. Conforme Ishikawa, Deming que havia participado ativamente do programa americano de mobilização para a qualidade, foi para o Japão e, juntamente com Juran e o próprio Ishikawa, tornaram-se responsáveis pela disseminação dos conceitos da qualidade neste país. Segundo Deming, as autoridades militares japonesas formaram para o esforço da guerra diversos grupos de cientistas. Um deles se manteve unido após a guerra com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. O nome deste grupo passou a se chamar União da Ciência e Engenharia Japonesa - JUSE. Para Deming era vital não se repetir os mesmos erros cometidos nos EUA. A administração precisava compreender suas responsabilidades. Este obstáculo foi removido com a ajuda da JUSE. Em 1950, Deming prevê que os produtos japoneses em menos de cinco anos invadiriam os mercados do mundo inteiro, e de fato, os caros da Toyota invadem o mercado americano. Ishikawa, no ano de 1960, formalizou os Círculos de Controle da Qualidade – CCQ que, segundo o autor, é a maneira natural dos japoneses trabalharem juntos. O CCQ acabou retirando a praga das barreiras interdepartamentais que roubam do trabalhador o orgulho pelo seu trabalho. Apesar das muitas técnicas utilizadas no Japão terem vindo dos EUA, de acordo com Garvin, os japoneses desenvolveram um movimento da qualidade que foi unicamente deles. Os anos 80 caracterizaram-se pela implementação em larga escala dos conceitos de TQM. O Japão, mantendo a sua posição de vanguarda, liderou os países industrializados na implementação destes conceitos.

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Nos anos 90 o Japão passou a perder a hegemonia da qualidade para a Europa, pois demorou muito a assimilar os novos conceitos sobre qualidade que surgiram no “Velho Continente”.

2.1.3 – Evolução na Europa: No final da década de 70 foi criado o Comitê Técnico 176, pela International Organization for Standartization - ISO, cujos trabalhos levaram à elaboração das Normas ISO série 9000, aprovadas em 1987. A aprovação das Normas ISO série 9000, representou uma mudança de paradigma e a Europa, berço dessas normas, ocupou posição de destaque neste novo cenário. O modelo de desenvolvimento, aplicado após a II Guerra Mundial, foi em parte, muito bem sucedido. Sem entrar no mérito se era ou não ideal para a época, ou mesmo desejável, o certo é que este modelo não atende mais os requisitos estabelecidos para “qualidade”. Embora ele seja capaz de lidar, de forma consistente, com as variáveis que definem a “qualidade com foco no produto” considerando as necessidades restritas do cliente, ele falha ao não ser capaz de lidar com conceitos mais abrangentes, que incluem aspectos relacionados com meio ambiente e valores sociais. As lideranças começaram a perceber com clareza crescente a inadequação da abordagem reducionista para lidar com questões relativas ao meio ambiente. Nesta área a complexidade dos problemas demanda uma abordagem sistêmica na busca de soluções para os mesmos. Assim, se inicia o processo de redefinição dos conceitos relativos à qualidade e desenvolvimento tecnológico, com engajamento crescente da sociedade. Como não poderia deixar de ser, esses movimentos conservacionistas influenciaram fortemente os conceitos de qualidade e motivaram a aprovação das Normas ISO 14000, em 1996. Essas normas especificam os requisitos relativos a um sistema de gestão ambiental e regem as relações contratuais para o comércio interno entre os países, operacionalizando grande parte dos recursos firmados na Rio - ECO 92, que estabeleceu as bases para um desenvolvimento sustentável. A partir das Normas ISO 14000, o setor produtivo teve que redefinir a abrangência da função qualidade de modo a contemplar todas as fases da cadeia, do “nascimento” a “morte” do produto. O mundo não pode mais ser visto como uma coleção de objetos isolados, mas uma rede de fenômenos que estão fundamentalmente interconectados e são interdependentes.

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2.1.4 – A Qualidade no Brasil: No Brasil essas vertentes são representadas pela série de normas NBR ISO 9000, da Associação Brasileira de Normas Técnicas e pelo Prêmio Nacional da Qualidade PNQ. Enquanto as normas NBR ISO 9000 fornecem as orientações básicas, sistematizadas, com consenso internacional, para gestão e garantia da qualidade das organizações, harmonizando as relações entre fornecedores, clientes e entidades reguladoras, os prêmios da qualidade facilitam a ligação dessas práticas com a estratégia dos negócios e permitem a rápida incorporação dos avanços existentes na área de gestão. De acordo com o Comitê Nacional da Qualidade e Produtividade, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP foi lançado em 1990 como ação do Governo Federal para apoiar o esforço de modernização da indústria brasileira através da promoção da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos no Brasil. Entretanto, a atividade de certificação por si só não assegura a qualidade requerida para o próspero funcionamento dos negócios. Muitas organizações implementam sistemas apenas com o objetivo de obter um certificado de conformidade que as credencie no mercado nacional ou internacional. Essas empresas podem não ter um sistema realmente efetivo para os negócios.

2.2 - PRINCIPAIS AUTORES Alguns dos Gurus da Qualidade e seus principais conceitos. 2.2.1 - W. EDWARDS DEMING Nascido em 14 de outubro de 1900, falecido em 1993, foi engenheiro, estatístico, mestre e doutor e considerado como o precursor, ou ainda, o pai do Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) do novo Japão. É autor de centenas de trabalhos técnicos e oito livros sendo que todos ligados ao CEQ. No ano de 1949, Deming foi convidado a ir ao Japão e através de palestras e cursos, o mesmo ofereceu aos japoneses as ferramentas necessárias para seu desenvolvimento. 15 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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O Dr. Deming foi condecorado em nome do Império japonês com a ordem do Tesouro Sagrado em reconhecimento pelo seu trabalho na busca da melhoria da Qualidade e produtividade dos produtos japoneses através dos métodos estatísticos. Em homenagem a isso, foi instituído o prêmio Deming com o propósito de perpetuar a colaboração e a amizade do Dr. Deming para o desenvolvimento e a disseminação do CQ no Japão.

Catorze (14) Tópicos Gerenciais de Deming: 01. Criar constância de propósitos a fim de melhorar produtos e serviços para tornar-se e manter-se competitivo. 02. Adotar a nova filosofia em direção a materiais defeituosos, métodos inadequados, máquinas ruins e mão de obra inadequada. 03. Cessar dependência da inspeção. 04. Acabar com a prática de trabalhar baseando-se nos preços. 05. Descobrir problemas - isto é trabalho de gerenciamento contínuo no sistema. 06. Instituir métodos modernos de treinamento no trabalho. 07. Instituir métodos modernos de supervisão dos operários da produção. 08. Dirigir sem receio; só assim todos trabalharão efetivamente para a companhia. 09. Derrubar barreiras entre departamentos - desenvolver um time integrado. 10. Eliminar metas, posters, slogans, etc., para a força de trabalho, perguntar por novos níveis de produtividade sem criar métodos. 11. Eliminar operações de trabalho por cota. 12. Remover barreiras que estejam entre trabalhadores e os seus direitos como homem. 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagem global. 14. Criar uma estrutura na alta cúpula que atue todos os dias nos 13 tópicos acima. A maior virtude de Deming foi conseguir praticar toda sua teoria, e provar que a mesma funciona. Isto ocorreu em praticamente todas as grandes empresas Japonesas e em muitas Americanas. No Japão se concebeu o Prêmio Deming da Qualidade e com base no mesmo todos os outros prêmios em todo o mundo inclusive aqui no Brasil foram desenvolvidos.

2.2.2 - J. M. JURAN Nascido em 1905. É engenheiro, estatístico, mestre e doutor. É o precursor da abordagem sistêmica à administração estratégica das empresas. O Dr. Juran foi considerado o pai do desenvolvimento administrativo do novo Japão, em virtude do seu envolvimento no início dos anos 50 no treinamento dos presidentes e diretores das mais importantes indústrias japonesas na sua metodologia de aperfeiçoamento da Qualidade, visando não só o Controle Estatístico do processo e a Qualidade final 16 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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do Produto, mas também as suas implicações sistêmicas, envolvendo a Qualidade do Marketing e do gerenciamento. Complementando com isto o trabalho iniciado por Deming em 1949. Foi "Chairman" do Juran Institute, atuando como pesquisador e consultor junto às cúpulas empresariais. Suas principais obras: Managerial Breakthrough, The Corporate Director, Juran On Quality Improvement, Quality Control Handbook e Quality Planning and Analysis. Em 1983 o Dr. Juran rompeu a Ortodoxia Maoísta sendo convidado para orientar os novos dirigentes, com o objetivo de revitalizar a Indústria da República Popular da China, fato este tão significante que o governo chinês determinou a tradução imediata do Quality Control Handbook. A obra de Juran foi de imenso valor tanto que o mesmo foi agraciado com a "Ordem do Tesouro Sagrado" pelo imperador do Japão, condecoração esta, a mais alta já outorgada a um cidadão estrangeiro. Para J. M. Juran o conceito de gerenciamento da Qualidade Total (CWQM) está baseado na sua Trilogia: - Planejamento da Qualidade - Controle da Qualidade - Melhoria da Qualidade.

Figura 1 - A Trilogia de Juran

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Sua maior definição: QUALIDADE - "ADEQUAÇÃO PARA O USO" Juran diz que para a melhoria da Qualidade necessitamos: 01. Provar a necessidade, 02. Identificar Projetos, 03. Projetos para melhorar produtividade, 04. Organizar para a melhoria, 05. Organização para a Diagnose, 06. Como controlar erros, 07. As ferramentas para a Diagnose, 08. Como vencer resistências a mudanças, 09. Motivação para Qualidade, 10. Assegurar os ganhos. “Problemas de Qualidade são problemas interdepartamentais só podendo ser resolvidos em equipes (Task Force)”. Como identificar problemas e solucioná-los: através da Trilogia de Juran. SINTOMAS, CAUSAS, REMÉDIOS As técnicas de trabalho em grupo, tais como, Grupos de Melhorias, Forças Tarefas, CCQ, são ferramentas gerenciais eficientes e eficazes que o Professor Juran ensinou para o mundo.

2.2.3 - PHILIP B. CROSBY Considerado como o arquiteto do conceito de “zero defeito” e presidente e fundador do Quality College em Winterpark na Flórida em 1979. Crosby introduziu o conceito do “zero defeito” na empresa Martin Marietta quando trabalhava lá como diretor de Qualidade no Programa de Mísseis. Atua nas áreas de Administração e Qualidade há 32 anos. Ele tornou-se muito cedo vice-presidente da ITT Americana e foi o responsável pelas operações de Qualidade para a ITT Mundial. É autor de vários livros sendo que o livro que recebeu maior destaque e foi traduzido em 6 línguas é o famoso Quality Is Free editado em 1979. De Crosby podemos extrair que: O absoluto em gerenciamento de Qualidade obtém-se através da conformidade com as especificações, fazendo uso da prevenção. 18 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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O método de medição é o de custos da Qualidade e o padrão é “zero defeito”. Quando fala sobre custos de Qualidade divide em custos de avaliação, custos de prevenção e custos de falhas e tem como cliente a próxima pessoa a receber o trabalho. "Qualidade é o trabalho de cada um e de todos". Catorze (14) Etapas de um Programa de Melhoria de Qualidade, segundo Crosby: 01. Comportamento da gerência, 02. Equipe de melhoria da Qualidade, 03. Cálculo de Qualidade, 04. Avaliação do custo da Qualidade, 05. Conscientização, 06. Ação corretiva, 07. Estabelecimento de um Comitê especial para o PZD, 08. Treinamento de Supervisores, 09. Dia “zero defeito”, 10. Estabelecimento de meta, 11. Remoção de causa de erros, 12. Reconhecimento, 13. Conselhos da Qualidade, 14. Fazer tudo de novo. “Qualidade significa concordância, não elegância, problema de Qualidade é coisa que não existe; economia de Qualidade é coisa que não existe; é sempre mais barato realizar corretamente a tarefa logo na primeira vez.” “Se a Qualidade não estiver entranhada na organização, não se concretizará”. “Qualidade é grátis, mas não é presente”. Crosby continua atuante em todo o mundo, escreveu vários livros e seus ensinamentos continuam fazendo parte de bons programas de Busca da Excelência.

2.2.4 - ARMAND V. FEIGEMBAUM É engenheiro e consultor. Atualmente é presidente da General System Co..Tem como crédito ter sido o introdutor do conceito de Total Quality Control. Nos anos 50, introduziu na General Eletric um sistema de Custos da Qualidade direcionado para a 19 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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total consideração da avaliação, prevenção, falhas internas e externas, buscando um sistema da Qualidade. Feigenbaum escreveu vários artigos e dois livros: Quality - A Way of Managing the Business e Total Quality Control. Prefere chamar seu TQC de TQS "Total Quality System", sistema este que envolve Gerenciamento, Sistemas de Engenharia e Motivação para a Qualidade.

2.2.5 - OLEGGRESHNER Foi consultor, engenheiro químico, estatístico e pedagogo. Ministrou mais de 500 cursos e simpósios sobre Controle de Qualidade e Círculos de Controle de Qualidade. Radicou-se no Brasil e foi o grande Mentor da Qualidade Johnson & Johnson. Foi o fundador dos Círculos de Controle de Qualidade no Brasil (1972). Em 1976 foi condecorado com a Medalha Internacional de P e D da Johnson & Johnson - Philip B. Hofmann. Em 1977 idealizou e lançou o Sistema CQAE (Controle de Qualidade Amplo Empresarial). Em 1985 foi condecorado pela Imbel com a Comenda de Corpo Especial e Classe de Mestre Geral. Em 1985 foi condecorado pela O & M São Paulo. Em 1985 foi criado em sua homenagem pelo MCB o troféu Oleg Greshner de Qualidade.

Quinze (15) etapas do Controle de Qualidade Amplo Empresarial: 01. Apoio da Gerencia Executiva, 02. Promoção da importância da Qualidade na empresa, 03. Nova filosofia de Controle de Qualidade, 04. Treinamento, 05. CCQ, 06. Atendimento e prazo de entrega, 07. Garantia da Qualidade dos produtos e serviços, 08. Controle em processo pela produção, 09. CQ estruturados e eficientes, 10. Objetivos da empresa em 3ª dimensão, 11. Distribuição de responsabilidades, 12. Planejamento eficiente, 13. Normalização, 14. Programas motivacionais, 15. Futurismo. 20 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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"Qualidade é responsabilidade de todos e não única e exclusivamente do Controle de Qualidade". "Qualidade não acontece, constrói-se; é responsabilidade de todos". "Qualidade não acontece sozinha; é uma frente de trabalho".

2.2.6 - KAORU ISHIKAWA

Nascido em Tókio em 1915 e falecido em 1986, era engenheiro químico, Mestre e Doutor, reitor e presidente da Musashi Institute of Technology. Atuou na área de Qualidade por mais de 30 anos. Foi o criador dos Círculos de Controle da Qualidade. Foi autor de vários livros, palestras e artigos técnicos. Entre eles podemos destacar: Guide to Quality Control – 1974. TQC (Total Quality Control) - Estratégia e Administração da Qualidade – 1986. Ganhador do prêmio Deming, do prêmio Ninhonkeizai, do prêmio Padrão Industrial e do prêmio "Grant" da ASQS em 1971 pelo seu programa Educacional para o Controle de Qualidade. De acordo com Ishikawa, considerado um pioneiro no Controle da Qualidade Total, a qualidade deve ser entendida através de uma ampla visão da empresa, e controlada em todas as suas manifestações. Em sua obra é forte a ênfase no papel social da empresa, numa ação que contemple fatores humanos dentro e fora da organização: deve-se compreender a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com a construção da qualidade de vida de cada um e da sociedade. De Ishikawa podemos extrair: "Se o Homem é humano, e se todos são iguais, desde que o CCQ constitua uma atividade adequada à natureza humana, o movimento poderá ser desenvolvido em qualquer local do mundo; faço votos para que este movimento contribua para a paz mundial e o progresso da Humanidade". “As normas Nacionais ou mesmo as Internacionais não devem constituir o objetivo para condução do CQ. Elas deverão ser utilizadas como referências, porém, deverse-à buscar metas maiores que atendam as necessidades do consumidor, assentando-o em termos da Qualidade exigida, e concentrar as atividades para alcançá-la". 21 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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"A Qualidade inicia e com a Educação e não tem fim, é um processo contínuo". "Se o TQC for conduzido por toda a Empresa, poderá contribuir para a própria melhoria da saúde organizacional assim como a da sua reputação". "Se não houver liderança da alta direção, interrompa a promoção do TQC". "Procure tornar-se uma pessoa que não seja sempre necessário estar presente na companhia, mas, indispensável à vida da companhia". "Uma pessoa que não consegue administrar os seus subordinados não é competente como ele imagina ser. Quando ele conseguir também gerir os seus superiores, então poderá ser chamado de uma pessoa perfeita". Estes expert’s juntos representam o que se fez de melhor no campo da Qualidade Total até hoje.

2.2.7 - GENICHI TAGUCHI: O termo engenharia da qualidade foi adotado por Taguchi, que afirma, "O preço representa para o consumidor uma perda na hora da compra, e a baixa qualidade representa uma perda adicional para ele durante o uso do produto. Um dos objetivos da engenharia da qualidade deve ser a redução da perda total para o cliente". A atuação da engenharia da qualidade na assistência técnica fica restrita, cabendo ao departamento de vendas o fornecimento de serviço adequado aos consumidores com reclamações justas. Este serviço deve estar capacitado para consertar ou para trocar produtos não conformes e indenizar consumidores pelos prejuízos que possam ter sofrido. Taguchi desenvolveu a "Função perda", em que se utiliza uma curva parabólica para descrever a perda incorrida por um produto qualquer, sendo que o objetivo final é a redução de custos para os produtos e para o consumidor através da redução da variabilidade atingindo a melhor qualidade. 2.2.8 - DAVID A. GARVIN: Ph.D. em economia pelo M.I.T. em 1979, Garvin foi professor de Administração Empresarial em Harvard desde aquele mesmo ano. De 1988 a 1990 foi inspetor do Malcolm Baldrige National Prêmio de Qualidade, e de 1991-1992 ele serviu na Comissão de Estudos Industriais do Conselho de Pesquisa Nacional. Foi consultor 22 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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de empresas como Boeing, Booz-Allen & Hamilton, Gillette, 3M, e Warner-Lambert; professor pesquisador, Garvin se interessa pelas áreas de administração geral e mudança estratégica; atualmente interessa-se por aprendizagem organizacional e processos de administração. É autor ou co-autor de diversos livros, artigos, e séries de vídeo, venceu três vezes o Prêmio McKinsey, dado anualmente para o melhor artigo em Harvard, venceu também o Prêmio de Beckhard, dado anualmente para o melhor artigo em mudança e desenvolvimento organizacional dado pela revista Sloan de Administração. Baseado em estudos comparativos entre o número de falhas norte-americanas e japonesas, David A. Garvin, professor da Havard Business School desenvolveu uma obra voltada ao esclarecimento do conceito e aplicação da Qualidade. Segundo Garvin, “se a qualidade deve ser gerenciada, precisa ser primeiro entendida”. Uma visão mais detalhada da qualidade pode conduzir as empresas a um gerenciamento direcionado a competitividade, base dos negócios em todo mundo. Garvin afirma que a Qualidade é a principal arma para garantir os lucros e reduzir os Prejuízos, e “se os gerentes esperam ter sucesso, tem que mudar agressivamente para melhorar seu entendimento das práticas e desempenho da qualidade, com mais detalhes sobre a opinião dos clientes, os níveis da qualidade dos concorrentes, e especialmente, o conhecimento de seu próprio desempenho da qualidade”. 2.2.9 - V. FALCONI Vicente Falconi Campos é consultor de grandes grupos empresariais brasileiros e orientador técnico do INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial; Ph.D pela Colorado School of Mines (USA); Engº e Professor Emérito pela UFMG; Membro do Conselho de Administração de grandes empresas; Designado Membro da Câmara de Gestão da Crise de Energia Elétrica pelo Presidente da República em 2001. Publicou seis livros na área de Gestão Empresarial que venderam mais de um milhão de exemplares. Único Latino-americano eleito como "Uma das 21 vozes do Século 21" pela ASQ - American Society for Quality. Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total: 1. Orientação pelo cliente: fornecer e produzir produtos que sejam requisitados pelo consumidor; 2. Qualidade em primeiro lugar: conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo pelo domínio da Qualidade; 3. Ação orientada por prioridades: identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade; 4. Ação orientada por fatos e dados: falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; 23 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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5. Controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resultado, mas durante o processo; 6.Controle de dispersão: observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar sua causa fundamental; 7. Próximo processo é seu cliente: o cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis; 8. Controle a montante: a satisfação do cliente baseia-se exclusivamente em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas; 9. Ação de bloqueio: não permitir o mesmo engano ou erro; não tropeçar na mesma pedra; tomar ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa; 10. Respeito pelo empregado como ser humano: respeitar os empregados como seres humanos independentes; 11. Comprometimento da alta direção: entender a definição da missão da empresa e a visão estratégica da alta direção; executar diretrizes e metas de todos os chefes. 2.2.10 - E. P. P A L A D I N I Edson Pacheco Paladini é, hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade. Ele identifica um novo modelo de Gestão da Qualidade, o TQM (Total Quality Management), apontando algumas características que o diferenciam do modelo tradicional na definição de Gestão da Qualidade, entre elas: - a missão de cada área da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organização em sua totalidade; - a estrutura de operações é interativa; - a missão de cada recurso humano da empresa é contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda a organização; - o projeto de produto e serviços é estruturado com base em necessidades de clientes e consumidores; - o planejamento estratégico da organização prioriza oportunidades para atuação no mercado. Por isso, o crescimento da empresa está sempre voltado para fora, em direção a mercados consumidores bem definidos; - o planejamento estratégico deve priorizar a eliminação de fontes de inadequação do processo ao uso, reduzir custos de produção e minimizar causas que comprometem o alcance de determinados níveis de satisfação do cliente; - a qualidade é construída pela prevenção dos defeitos, em ações de resultados consistentes, obtidos no longo prazo; - os controles são fixados em função do planejamento. O controle é definido com o um processo que visa confrontar a qualidade obtida com a qualidade corrigida; - quem determina a qualidade são os clientes – e são as informações sobre o comportamento deles que estruturam a Gestão da Qualidade.

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2.3 - O QUE É QUALIDADE? Autores e respostas: JENKINS : “É o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer“. ORGANIZAÇÃO EUROPÉIA DE CONTROLE DA QUALIDADE : “É a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina“. JURAN : “é adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes”; DEMING : “é perseguição às necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo”; CROSBY : “é conformidade do produto às suas especificações”; FEIGENBAUM : “é o conjunto de características incorporadas ao produto através do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfação do cliente”; ISHIKAWA : “é rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo”. JURAN e GRYNA : “É adequação ao uso“. PALADINI : “Possui uma componente espacial, a multiplicidade de itens, e uma componente temporal, as alterações conceituais ao longo do tempo (processo evolutivo)“. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT, norma NBR ISO 8402 : Qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.

2.4 – PORQUE QUALIDADE? Acredita-se que há sete motivos para implantar-se um sistema de qualidade: (1) situação de crise; (2) produtos voltados ao mercado externo; (3) exigência do governo; (4) exigência dos clientes; (5) concorrentes qualificados; (6) melhoria de processo; (7) decisão da direção da empresa. Neste próximo milênio as tendências indicam que permanecerão no mercado apenas dois tipos de empresas: aquelas que investirão maciçamente em qualidade, numa 25 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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preocupação constante com a satisfação de seus clientes, e as outras que não existirão mais! Deming destaca que a qualidade aumenta a produtividade por dois motivos básicos: não há tanto desperdício e menos retrabalho. Goldbarg considera que a nova visão do conceito da qualidade, “ou visão sistêmica”, transforma o atributo, ou a solução de um contexto técnico, em uma solução definitiva para o novo contexto, muito mais abrangente e significativa. O autor diz ainda que a qualidade pode orientar uma solução capaz de atender as necessidades e expectativas geradas no relacionamento entre uma organização e seus clientes. O paradigma da qualidade transforma – se em um poderoso instrumento simplificador de gestão. A solução pela Qualidade Total é uma sofisticada forma de resposta aos desafios da gestão moderna, baseada no conceito expandido da qualidade. Desse modo, trabalhar com qualidade total foi a melhor maneira encontrada pelas organizações que desejam superar as exigências impostas por um mundo globalizado.

2.5 – QUEM GANHA COM A QUALIDADE? Todos ganham com a qualidade. A empresa ganha com o aumento da participação no mercado; aumento da satisfação do cliente; maior competitividade; maior lucro; melhoria da produção; diminuição dos custos e melhoria da estrutura interna da empresa. O cliente ganha com o aumento da confiança no produto; diminuição dos custos; aumento da satisfação em relação ao produto ou serviço adquirido e o aumento da confiança na terceirização. A sociedade ganha com empresas em condições de competitividade no mercado internacional gerando o desenvolvimento da nação, que se traduzirá em benefício para toda a sociedade com o melhoramento continuo da qualidade de vida. Os empregados ganham com a diminuição dos conflitos, aumento da integração entre os setores, aumento de oportunidade de treinamento, menor possibilidade de acidente no trabalho e melhoria da qualidade e da produtividade, gerando recompensas.

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Tabela 2 – Relação Clientes x Necessidades

2.6 - EVOLUÇÃO DA QUALIDADE A Qualidade evoluiu em meio a dificuldades de mercado, guerras, industrialização e outros fatores do ambiente externo. Vejamos:

2.6.1 – INSPEÇÃO Antes da industrialização: Qualidade é somente inspecionada. A inspeção não afeta a confiabilidade na Qualidade da Produção.  foco no controle do produto final  desenvolvimento do sistema de produção e consumo de massa Objetivo: Separar produtos bons dos ruins.  A produção era sob encomenda;  O cliente conhece o produtor;  Artesão era dono do conhecimento;  Qualidade era sinônimo de beleza artística. 27 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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2.6.2 – CONTROLE DE QUALIDADE Depois da industrialização: Estruturação ocorre nas décadas de 30 e 40.  Surgimento do foco no processo;  Utilização das técnicas estatísticas. Objetivo: Produzir a Qualidade de acordo com as especificações.  Produção em série;  Cliente não tem contato com o produtor;  Produção e especialização dos operários;  Qualidade = preocupação das empresas em vender um produto que corresponda às especificações. 2.6.3 – GARANTIA DE QUALIDADE 2ª Guerra Mundial: Exército americano necessitava da garantia da qualidade dos produtos comprados através de especificações contratuais.  integração e disseminação das técnicas estatísticas;  expansão do C. Q. para os diversos setores;  modelo gerencial restrito. Objetivo: Manter a Qualidade estável na empresa e procurar melhorá-la.  O exército mantinha inspetores nos fornecedores;  Atividades planejadas e implementadas num sistema da qualidade e necessários para obter a confiança do cliente em relação à qualidade da empresa (ISO 8402). 2.6.4 – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL - TQM Década 60,70,80: Modo de gestão de uma empresa que define a política da Qualidade, os objetivos e as responsabilidades e sua implementação. (ISO 8402  novas práticas gerenciais e elementos comportamentais;  ambiente: acirramento da competição, flexibilização da produção e fragmentação dos mercados. Objetivo: Satisfação do Cliente  A Qualidade é responsabilidade de todos;  Total Quality Management;  Surgem autores americanos Feigenbaum, Deming e Japoneses, como Ishikawa.

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2.7 - EVOLUÇÃO DOS CONCEITOS A evolução dos conceitos obedece a abrangência do produto à empresa como todo. Parte do produto unicamente e atinge toda a empresa, todas as pessoas.

Figura 2 – Evolução dos Conceitos de Qualidade

2.8 – A QUESTÃO HUMANA NA QUALIDADE O que é Motivação (do Latim Movere)? MOTIVA + AÇÃO = Motivo para agir É o processo psicológico que determina a intenção (predisposição), a direção e a persistência do comportamento.

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Características:  É pessoal, individual e intransferível;  Tem caráter intencional;  É multifacetada (necessidades, motivos e incentivos).

2.8.1 - ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS PARA QUALIDADE São basicamente 3 formas de organização do trabalho: 1. Administração Científica 1.1 Separar as atividades de planejamento das atividades de execução do trabalho; 1.2 A separação entre quem executa e quem controla a Qualidade deve ser nítida e sem subordinação. 2. Enriquecimento de Cargos 2.1 Incorporar novas tarefas com maior complexidade e responsabilidade nos cargos; 2.2 Em alguns casos, o operador inspeciona a sua produção. Em outros, utiliza-se a curva ABC. 3. Grupos Semi-Autônomos 3.1 Formar equipes de trabalhadores. O grupo executa cooperativamente as tarefas que são designadas aos grupos, sem que haja uma pré-definição de funções para os membros; 3.2 A responsabilidade pela Qualidade é do grupo.

2.8.2 - TEORIAS MOTIVACIONAIS A motivação tem sido alvo de muitas discussões. É possível compreendê-la como resultado da busca pela satisfação das necessidades e desejos naturais do ser humano. Tal fato mobiliza a pessoa a agir, com determinado empenho, na busca de atingir determinados objetivos. 30 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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A motivação torna-se o elemento chave para os resultados de várias propostas de vida, e, em particular, a obtenção da qualidade nos programas de excelência que muitas organizações objetivam introduzir, e, ainda mais difícil, conseguir a sua manutenção. As técnicas de um programa de Qualidade Total são claras e estimulantes. Contudo, na prática, funcionam a partir do comprometimento das pessoas, ou seja, da motivação que deve permear o programa. Comprometer-se com a qualidade nos processos produtivos depende do grau de motivação que está presente ao se praticar, de dentro para fora, intrinsecamente. O que leva o ser humano a se motivar, voltando o seu foco para a busca da qualidade? De que maneira o comprometimento ocorre nas pessoas? O ser humano precisa encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertencimento no todo. Para tanto, a liderança deve se preparar para servir, e não apenas ser servida. Os líderes atuam como facilitadores, que percebem as individualidades de seus seguidores, canalizando-as em prol da equipe, que por sua vez, dirige a sua energia partilhada para o todo da organização.

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Tabela 3 – Teorias e conceitos

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2.9 - O QUE É UM PRODUTO? É o resultado de qualquer processo. Pode ser um bem, um software ou um serviço:  Bem - caracteriza-se pela tangibilidade. Ex.: lápis, televisor, prédio, carro, etc.  Software - pode ser um procedimento lógico. Ex.: programas para computadores ou pode ser informações Organizadas, relatórios, planos, instruções, etc.  Serviços - trabalhos p/ atender a terceiros. Ex.: energia elétrica, transportes, diversões, etc. Características de um produto: São as propriedades que visam atender às necessidades do cliente. Também são chamadas de "características da qualidade". Podem ser: Tecnológicas: consumo de combustível, viscosidade, dimensões, temperatura, cor, etc Outras: rapidez na entrega, facilidade de utilização, facilidade de manutenção, etc.

2.10 - O QUE É UM SISTEMA? Segundo DEMING: “É uma série de funções ou atividades (componentes) em um organismo, que trabalham em conjunto em prol do objetivo do organismo“. Ex.: um automóvel ou um eletrodoméstico possuem partes mecânicas e elétricas que funcionam juntas. Gerir um sistema exige o conhecimento das inter-relações entre os diversos componentes e das pessoas que trabalham nele. Um sistema de qualidade pressupõe um apanhado de ferramentas, pessoas, processos, tecnologia e demais recursos atuando organizadamente para atingir objetivos comuns. Conceitos, características; Conceito: Sistema para estabelecer políticas e objetivos e como atingir estes objetivos.

(NBR ISO 9000:2000) Formado por: 1. Estrutura Organizacional 2. Procedimentos

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3. Processos 4. Recursos Características de um sistema: 1. Entradas e Saídas 2. Partes interagindo organizadamente 3. Princípios básicos de funcionamento 4. Busca de objetivos comuns 5. Realimentação 4.2. Atividades mínimas para estruturação 1. Planejamento 2. Formação e qualificação do pessoal 3. Motivação a Qualidade 4. Estrutura e recursos 5. Avaliação continua

2.11 - PROCESSO Para seguirmos adiante em nosso caminho, temos que entender um conceito que permeia qualquer cadeia produtiva.

Figura 3 – Relação da Cadeia Produtiva

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Do nível individual a uma grande organização, podemos perceber todas as ações como sendo processos. A noção intuitiva que temos também ajuda nesse entendimento. Em termos de Qualidade, porém, este conceito é mais abrangente, já que seus desdobramentos resultaram em grandes avanços no gerenciamento empresarial. “Todo conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser chamado de Processo. O insumo (entrada) de um processo é, geralmente, produto (saída)de outro processo.Nas organizações os processos são, geralmente, planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.” Em primeiro lugar, vamos conhecer a definição de processo: Nessa definição grifamos propositadamente mais um termo para reforçar que a idéia central de um processo é a transformação. Em nível empresarial, essa transformação de insumos em produtos deve seguir uma seqüência lógica, preestabelecida, tendo como objetivo satisfazer os requisitos do cliente. Numa empresa, o processo depende de inúmeras variáveis, como veremos no

O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, é o referencial básico para a gerência de Processos. Vamos nos lembrar do que se trata. P (Plan) – a primeira fase é a do planejamento, quando se definem as metas (quantidades e prazos a serem alcançados) e os métodos que possibilitem a realização dessas metas. D (Do) – é a fase da realização, quando as pessoas envolvidas serão treinadas e, em seguida, executarão o produto. C (Check) – nesta fase serão estabelecidos mecanismos de controle para permiti r a verificação dos resultados. A (Act) – na última fase tomam-se as medidas necessárias para corrigir os desvios constatados no processo. Para melhor visualizar o que estamos falando, veja com atenção o diagrama abaixo. A figura a seguir ilustra o PDCA, seja para a implantação de processos novos ou em andamento. No segundo caso, visando à sua melhoria, deve-se começar pelo item C. Ao longo do tempo, os grupos de trabalho deverão realizar cada etapa com muito mais rapidez, eficácia e eficiência.

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Figura 4 - Ciclo PDCA 36 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Para o bom funcionamento deste, ou de qualquer outro Sistema de Gestão de Qualidade, devemos fazer uso das Ferramentas e dos Indicadores de Desempenho, até chegarmos a uma Normalização. Numa economia globalizada, onde a competição é cada vez maior e as mudanças tão rápidas que quase não se pode acompanhá-las, as empresas devem adotar estratégias mais flexíveis e estruturas mais leves par a atender satisfatoriamente os seus clientes. Motivar os funcionários e mudar o modo como as decisões são tomadas, disseminando e compartilhando as informações e delegando mais poderes, é fundamental nos dias de hoje. É nesse sentido que a organização por processos “puxa” a organização. Uma vez que todos os processos estiverem mapeados e cada funcionário souber exatamente o que recebe e de quem recebe, o que faz e para quem faz, vendo se ora como cliente e ora como fornecedor, estará sendo gerada nesta empresa a cadeia cliente - fornecedor.

2.12 – CUSTOS DA QUALIDADE O custo da qualidade representa a quantidade de dinheiro gasta na companhia pela função qualidade. Definição e Categorias da Qualidade Os custos da qualidade podem ser divididos em quatro categorias: • Custos de Prevenção: são os custos de todas as atividades exercidas com a finalidade de prevenir defeitos no projeto, desenvolvimento, mão-de-obra e outros aspectos do começo até a criação de um produto, também estão incluídos os custos das ações preventivas efetuadas durante o processo produtivo. São custos com: Planejamento e administração da qualidade, treinamento de pessoal, relatório sobre a qualidade, Engenharia de Controle da Qualidade, aquisição de dados sobre a qualidade e controle de Processo. • Custo de Avaliação: são os custos associados com a medida ou avaliação dos produtos, componentes internos e materiais adquiridos externamente, a fim de determinar se eles estão em conformidade com as especificações ou são adequadas ao uso. São custos com: Inspeção de Entrada, Inspeção de Processos, testes e materiais e serviços consumidos. • Custos de Falhas Internas: são os custos associados aos itens que não estão em conformidade com as especificações, ou não são adequadas ao uso, assim como os 37 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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custos de análise das falhas. São os custos que desapareciam se não existissem defeitos nos produtos, antes de serem embarcados. Custos com: perda de rendimento, retrabalho, reteste, análise das falhas e disposição de produtos. • Custos de Falhas Externas: são os custos que desapareceriam se não houvesse defeitos nos produtos, após serem embarcados. Custos com produtos devolvidos.

Figura 5 - Somatória dos Custos da Qualidade

Implementação e Gerenciamento dos Custos da Qualidade A implantação e o gerenciamento dos custos da qualidade apresentam algumas dificuldades, tais como: interpretação generalizada de que os custos da qualidade são os custos do controle da qualidade; falta de apoio dos gerentes de nível mais alto para a implementação das técnicas de custos da qualidade; falta de interesse e conseqüente cooperação dos departamentos envolvidos na obtenção dos dados; os custos da qualidade envolvem praticamente todos os departamentos da empresas e, enquanto as despesas do controle de qualidade, que representam apenas uma parte dos custos totais, estão sob escrito controle do seu gerente, existem outros gastos sobre os quais ele não tem nenhuma autoridade; emissão do relatório somente após algumas semanas da ocorrência de problemas que aumentaram os custos; obtenção de uma comparação adequada para a determinação relativa dos custos da qualidade, como: porcentagem de vendas, custo/unidade produzida, custo de manufatura etc. Por isso, e preciso que sejam feitas explicações do conceito junto às gerências, chefias e supervisores de todos os departamentos da empresa, visando conscientizar a todos que os custos da qualidade não são somente os custos do controle da qualidade, e também provocar o apoio, interesse e cooperação dos outros departamentos, pois o controle da qualidade também está se preocupando com custos. Faz-se necessário que os custos da qualidade, assim como a qualidade, sejam colocados como objetivos da empresa, devendo haver uma responsabilidade de equipe, e essa equipe será medida pelos resultados obtidos. Essa preocupação com 38 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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custos deverá fazer com que a reação a aumentos não seja lenta, mas sim que todos saibam, imediatamente, que, se subconjuntos ou produtos acabados forem rejeitados, as conseqüências serão retrabalho, reinspeção, reteste, etc., ações essas que custam dinheiro. Reduzindo dos Custos de Falhas Os principais esforços em relação aos custos da qualidade devem estar concentrados no combate aos custos de falhas. Assim podemos considerar os custos de prevenção e avaliação como fixos e os custos de falhas como variáveis. Ao reduzirmos os custos de falhas estaremos produzindo produtos de melhor qualidade. Para que ações sejam tomadas, devemos seguir os quatro passos mencionados a seguir: 1. As pessoas estarem convencidas que, mesmo quando um problema é identificado, nada é feito a respeito. 2. Existência dessa situação há muito tempo, que é aceita como um modo normal de operação. 3. Falta de balanceamento adequado da atenção da alta gerência entre prazo de entrega, qualidade, custo e qualidade. 4. Relacionamento entre o controle da qualidade e os outros departamentos é tal que os problemas não podem ser discutidos racionalmente. Melhor seria se todos esses problemas tivessem sido prevenidos. Podemos dividir as atividades de prevenção em dois tipos: • Atividades relacionadas com o comportamento dos empregados que, em relação à qualidade e sua melhoria, é determinado, em grande parte, pelo comportamento das respectivas chefias e da alta gerência. O comportamento das chefias e gerências em relação à melhoria da qualidade deve ficar bem claro para todos os empregados. • Técnicas de prevenção para identificar e eliminar problemas (defeitos) no produto bem no início de seu ciclo. Os custos de prevenção seriam ideais quando os custos de falhas tiverem sido reduzidos a um valor suportável pela empresa. Apesar de a maioria das ações para a diminuição dos custos da qualidade se concentrar primeiro e principalmente na redução dos custos de falhas, ações para a redução dos custos de avaliação também podem ter uma grande influência. Para uma melhoria desses custos, podemos considerar os seguintes itens: Inspeção e teste, auditorias que podem substituir os tipos de inspeção e teste ou serem uma complementação dessas ações, equipamentos e métodos que possam executar inspeções e testes mais rapidamente e controle estatístico de processo. Segundo JURAN e GRYNA, os custos da qualidade se relacionam segundo o apresentado na figura abaixo: 39 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Figuras 6 - Relacionamento entre os Custos da Qualidade 40 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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CAPITULO 3 – FERRAMENTAS DA QUALIDADE 3.1 - LISTA DE VERIFICAÇÃO - Check List O que é Uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. Use para A Lista de Verificação Simples é usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão. Como usar Determine exatamente quais os itens que precisam ser verificados, como a ordem de uma tarefa, pontos que devem ser verificados. Monte um formulário onde a pessoa que for preencher possa marcar um “X” ao lado item verificado ou no critério estabelecido de avaliação (exemplo: ruim, regular, bom e excelente). Exemplo de Lista de Verificação Simples:

Tabela 4 - Exemplo de Lista de Verificação Simples 41 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Objetivo: Avaliar a “Ordem Mantida” na implantação do programa 5S’s na empresa. Marque com um “X” na resposta correspondente ao item.

Tabela 5 – Lista de Verificação para evitar falta de dados em um projeto LISTA DE VERIFICAÇÃO DE FREQÜENCIA O que é A Lista de Verificação de Freqüência é usada para determinar quantas vezes ocorre um evento ao longo de um período de tempo determinado, que estão acontecendo ou daqueles que já aconteceram. Embora a finalidade da Lista de Verificação de Freqüência seja o acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos: - número de vezes em que alguma coisa acontece; - tempo necessário para que alguma coisa seja feita; - custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo; - impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo. Use para Registrar informações sobre o desempenho de um processo e acompanhar defeitos em itens ou processos. Como usar Determine exatamente o que deve ser observado. Defina o período durante o qual os dados serão coletados. Construa um formulário simples e de fácil manuseio para anotar os dados. Faça a coleta de dados, registrando a freqüência de cada item que é observado. Some a freqüência de cada item e registre na coluna Total. Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência Problema: Reclamação de defeitos na porta do carro. Período: 1 mês. Processo: Fabricação de porta de carro. 42 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Responsável: sr. X Período: 01/08/20XX a 30/08/20XX. Total de Itens produzidos: 480

Tabela 6 - Exemplo de Lista de Verificação de Freqüência

3.2 - DIAGRAMA DE PARETO O gráfico de Pareto é um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total acumulada. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema auxiliando na determinação da sua prioridade. É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação à total. “É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas”. Este diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno. Juran aplicou o método como forma de classificar os problemas da qualidade em “poucos vitais” e "muitos triviais”, e denominou-o de Análise de Pareto. Demonstrou que a maior parte dos defeitos, falhas, reclamações e seus custos provêm de um número pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se possível à eliminação de quase todas as perdas. É uma questão de prioridade.

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O princípio de Pareto é conhecido pela proporção “80/20”. “ È comum que 80% dos problemas resultem de cerca de apenas 20% das causas potenciais”. “Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas causam 80% das dores de cabeça”. Quando Usar • Para identificar os problemas. • Achar as causas que atuam em um defeito. • Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) e causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.). • Melhor visualização da ação. • Priorizar a ação. • Confirmar os resultados de melhoria. • Verificar a situação antes e depois do problema, devido às mudanças efetuadas no processo. • Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a causa. • Estratificar a ação. • Identificar os itens que são responsáveis pelos maiores impactos. • Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em função de número de não conformidade, e outros. Como Construir (pré-requisitos) • Coleta de dados • Folha de verificação • A freqüência relativa e acumulada na ocorrência de cada item. • Estratificação, separando o problema em proporções ou família. Como Fazer • Decidir o que vai ser analisado, e o tipo de problema. • Selecionar o método e o período para coletar os dados. Coletar os dados de acordo com sua causa e assunto. • Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como: horas, dias, semanas, meses, etc. • Reunir os dados dentro de cada categoria • Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na esquerda uma escala de 0% até o valor total.  Listar as categorias em ordem decrescente de freqüência da esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do eixo. 44 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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 Calcular a freqüência relativa e a acumulada para cada categoria, sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.

Figura 7 - Exemplo de Diagrama de Pareto (1)

Observações:  É indesejável que o item “outros” tenha percentagem muito alta. Se isso acontecer, é provável que os itens não estejam classificados de forma adequada, sendo preciso rever o método de classificação.  Se um item parece de simples solução, deve ser atacado imediatamente, mesmo que tenha menor importância relativa. Como o gráfico de Pareto objetiva a eficiente solução do problema, exige que ataquemos somente os valores vitais. Se determinado item parece ter importância relativa menor, mas pode ser resolvido por medida corretiva simples, deve servir como exemplo de eficiência na solução de problemas. 45 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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 Após a identificação do problema com o Gráfico de Pareto por sintomas, é necessário identificar as causas para que o problema possa ser resolvido. Por isso, é importantíssimo fazer um Gráfico de Pareto por causas, caso se queira algum processo. Em um exemplo em que uma empresa de calçados queira descobrir qual o peso das perdas com material em seus custos de produção. Após o levantamento de dados e a estratificação, o responsável por essa pesquisa obteve o seguinte gráfico:

Figura 8 - Exemplo de Diagrama de Pareto (2)

Analisando o gráfico, o responsável descobre que, se os problemas de perdas com o couro e a sola forem resolvidos, 86% dos custos com perdas de material estarão eliminados. VANTAGENS  A análise de Pareto permite a visualização dos diversos elementos de um problema, ajudando a classificá-los e priorizá-los;  Permite a rápida visualização dos 80% mais representativos;  Facilita o direcionamento de esforços;  Pode ser usado indefinidamente, possibilitando a introdução de um processo de melhoria contínua na Organização;

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 A consciência pelo “Princípio de Pareto” permite ao gerente conseguir ótimos resultados com poucas ações. DESVANTAGENS  Existe uma tendência em se deixar os “20% triviais” em segundo plano. Isso gera a possibilidade de Qualidade 80% e não 100%;  Não é uma ferramenta de fácil aplicação: Você pode pensar que sabe, mas na hora de fazer pode mudar de opinião.  Nem sempre a causa que provoca não-conformidade, mas cujo custo de reparo seja pequeno, será aquela a ser priorizada. É o caso dos trinta rasgos nos assento X uma trinca no avião. É preciso levar em conta o custo em um gráfico específico e por isso, ele não é completo.

3.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE) O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa) é uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes discutem problemas de qualidade.

Use Para  Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.  Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a identificação de soluções.  Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir  Estabeleça claramente o problema (Efeito) a ser analisado.  Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de um retângulo localizado na ponta da seta.  Faça um brainstorming (tempestade de idéias) para identificar o maior número possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto está acontecendo?”. 47 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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 Agrupe as causas em categorias. Uma forma muito utilizada de agrupamento é o 6M: Método, Máquina, Medida, Meio Ambiente, Mão-de-obra, e Materiais (mas você poderá agrupar como achar melhor).  Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

CAUSAS

EFEITO

Figura 9 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito – 4 M’s

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Figura 10 - Padrão de Diagrama de Causa e Efeito – 6 M’s

3.4 - FLUXOGRAMA Representação gráfica da seqüência de atividades de um processo. Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia/ cliente/fornecedor). O fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação: • das entradas e de seus fornecedores; • das saídas e de seus clientes; • de pontos críticos do processo. Símbolos O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são os seguintes:

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Figura 11 - Conjunto de símbolos para construção de Fluxograma Conector: Une vários fluxogramas Fluxo do Produto, documento, informação: Indica a seqüência das etapas do processo. Transporte: Indica movimentação de material. Processo: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a executa são registradas no interior do retângulo. Armazenagem: Indica um produto que está armazenado ao longo da cadeia do processo, e pode ser adicionado. Adição de matéria-prima: Indica a entrada da matéria-prima na etapa do processo. Decisão/ opção / inspeção: Indica o ponto em que a decisão deve ser tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas, saindo do losango mostram a direção do processo em função da resposta (geralmente as respostas são SIM e NÃO). Use para  Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).  Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).  Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.  Disseminar informações sobre o processo. Como usar  Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o serviço mais importante, do ponto de vista do cliente.  Elabore um macrofluxo do processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. 50 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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 Monte, para a elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas atividades do processo.  Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os produtos ou os serviços que compõem cada uma delas.  Identifique os responsáveis pela realização de cada atividade identificada.  Cheque se o fluxograma desenhado corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.

Figura 12 - Exemplo de Flugrograma de atividade (1)

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Figura 13 - Exemplo de Flugrograma de atividade (2)

3.5 - HISTOGRAMA São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica. O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas. É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da variação de um conjunto de dados.

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A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como um todo.

QUANDO USAR O HISTOGRAMA São várias as aplicações dos histogramas, tais como:  Verificar o número de produto não - conforme.  Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.  Em processos que necessitam ações corretivas.  Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de unidade por cada categoria. PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA  Coleta de dados  Calcular os parâmetros: amplitude "R" , classe "K" , freqüência de cada classe, média e desvio padrão.

COMO FAZER UM HISTOGRAMA No gráfico a seguir, a espessura das barras representa o intervalo da variável e a altura da barra mostra o número de vezes que ela ocorre. Ele é utilizado para destacar as modificações nas dimensões de peças, variações de temperatura e outros dados. Mesmo tendo um visual bastante simples, o Histograma exige muito cuidado na hora de ser criado porque é possível existir variações de interpretação do número de barras, da espessura (classes) e das alturas destas barras.

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Figura 14 - Estrutura de um Histograma

Figura 15 - Exemplo de Histograma

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3.6 - GRÁFICO DE CONTROLE O gráfico de controle é uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variações. São gráficos para examinar se o processo está ou não sob controle. Sintetiza um amplo conjunto de dados, usando métodos estatísticos para observar as mudanças dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Quando casuais, elas se repetem aleatoriamente dentro de limites previsíveis. Já as decorrentes de causas especiais necessitam de tratamento. É necessário, então, identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo.

QUANDO USAR UM GRÁFICO DE CONTROLE  Para verificar se o processo está sob controle, ou seja, dentro dos limites préestabelecidos.  Para controlar a variabilidade do processo, ou grau de não conformidade

COMO FAZER UM GRÁFICO DE CONTROLE     

Coletar dados. Calcular os parâmetros estatísticos de cada tipo de gráfico. Desenhar as linhas de controle. Plotar as médias das amostras no gráfico. Verificar se os pontos estão fora ou dentro dos limites de controle.

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Figura 16 – Estrutura de um Gráfico de Controle Onde : LSCE - Limite superior de controle externo (LTS – Limite de Tolerância Superior) LSCI - Limite superior de controle interno LM - Linha média da população ou amostra LICI - Linha inferior de controle interno LICE - Linha inferior de controle interno (LTI – Limite de Tolerância Inferior)

Por exemplo, uma empresa empacotadora de café foi multada porque o produto que ela fornecia não tinha o peso indicado na embalagem (500 g). Como achava que tinha sido perseguição do fiscal, o gerente coletou dados ao longo de um período e obteve o seguinte gráfico de controle.

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Figura 17 - Exemplo de Histograma Sabendo que sua especificação ficava entre 495 e 505 g, e seus limites de controle entre 490 e 510 g, o gráfico nos indica que o processo está sob controle, mas fora de especificação, por isso a empresa foi multada.

3.7- DIAGRAMA DE DISPERSÃO Ele é utilizado para estudar a possibilidade de relação entre duas variáveis ou na relação de causa e efeito. É construído de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de uma variável e o eixo vertical representa os valores da outra variável. As relações entre os conjuntos de dados são analisadas pelo formato da “nuvem de pontos formada”. Os diagramas podem apresentar diversas formas de acordo com a relação existente entre os dados. O diagrama de dispersão é a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois se verifica se há uma possível relação entre as causas, isto é, nos mostra se existe uma relação, e em que intensidade. QUANDO USAR UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO  Para visualizar uma variável com outra e o que acontece se uma se alterar.  Para verificar se as duas variáveis estão relacionadas, ou se há uma possível relação de causa e efeito.  Para visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variáveis, e comparar a relação entre os dois efeitos.

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PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE DISPERSÃO  Coletar dados sob forma de par ordenado, em tempo determinado, entre as variáveis que se deseja estudar as relações.

COMO FAZER UM DIAGRAMA DE DISPERSÃO  Coletar os pares da amostra que poderão estar relacionados.  Construir os eixos, a variável causa no eixo horizontal e a variável efeito no eixo vertical.  Colocar os dados no diagrama. Se houver valores repetidos, trace um círculo concêntrico.  Adicionar informações complementares, tais como: nome das variáveis, período de coleta, tamanho da amostra e outros.

Figura 18 – Estrutura de um Gráfico de Dispersão VANTAGENS:  Permite a identificação do possível relacionamento entre variáveis consideradas numa análise;  Ideal quando há interesse em visualizar a intensidade do relacionamento entre duas variáveis; 58 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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 Pode ser utilizado para comprovar a relação entre dois efeitos, permitindo analisar uma teoria a respeito de causas comuns.

DESVANTAGENS:  É um método estatístico complexo, que necessita de um nível mínimo de conhecimento sobre a ferramenta para que possa utilizá-la;  Exige um profundo conhecimento do processo cujo problema deseja-se solucionar;  Não há garantia de causa-efeito. Há necessidade de reunir outras informações para que seja possível tirar melhores conclusões.

O diagrama de Pareto, a estratificação, o diagrama de causa e efeito, o diagrama de dispersão, a folha de verificação, o histograma e o gráfico de controle são as sete ferramentas mais conhecidas e usadas quando se quer tornar um processo mais eficaz, que resultará em produtos e serviços de qualidade. A decisão da escolha depende dos objetivos, da situação e das prioridades da empresa. É preciso lembrar que elas são um meio para resolver os problemas e devem ser usadas com critério e bom senso para o resultado ser o melhor possível. Com o objetivo de dar uma idéia de onde aplicar a ferramenta que melhor se adapte às necessidades de cada tarefa, o quadro a seguir lista as ferramentas apresentadas e sua utilização.

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Tabela 7 – Ferramentas da Qualidade e sua utilização

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CAPÍTULO 4 - OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

4.1 - PROGRAMA “ 5 S” O Método "5S" foi base da implantação do Sistema de Qualidade Total nas empresas. Surgiu no Japão, nas décadas de 50 e 60, após a Segunda Guerra Mundial, quando o país vivia a chamada crise de competitividade. Além disso, havia muita sujeira nas fábricas japonesas, sendo necessária uma reestruturação e uma “limpeza”. O país precisava reestrutura-se, organizar as indústrias e melhorar a produção para ser compatível com o mercado mundial O programa tem este nome por tratar-se de um sistema de cinco conceitos básicos e simples, porém essenciais e que fazem a diferença no Sistema da Qualidade. Espanha e Inglaterra adotaram metodologias equivalentes, porém com nomes diferentes: “Teoria da Escova” e “Housekeeping”, respectivamente; mas a idéia é a mesma - sempre buscar o Sistema da Qualidade Total . Dentre as muitas ferramentas que podem ser usadas pra implantar o Sistema da Qualidade total numa empresa ou instituição o “ Programa 5S” é o mais usual. Este é o ponto de partida e um requisito básico para o controle da qualidade, uma vez que proporciona vários benefícios ao setor. A ordem, a limpeza, o asseio e a autodisciplina são essenciais para a produtividade. Porém, este programa implantado sozinho, somente ele, não assegura o Sistema da Qualidade eficiente. É necessário haver melhorias contínuas, treinamentos e conscientização do pessoal quanto à filosofia da qualidade. O Programa 5 S tem aplicabilidade em diversos tipos de empresas e órgãos, inclusive em residências, pois traz benefícios a todos que convivem no local, melhora o ambiente, as condições de trabalho, saúde. higiene e traz eficiência e qualidade. De acordo com experiências de empresas que já implantaram o programa, a “chave” não é somente a aplicação dos conceitos, mas a mudança cultural de todas as pessoas envolvidas e a aceitação de que cada um deles é importante para melhorar o ambiente de trabalho, a saúde física e mental dos trabalhadores e o sistema da qualidade. 61 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa. O termo ‘Senso de' significa "exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender". Significa ainda a "aplicação correta da razão para julgar ou raciocinar em cada caso particular”. Ao conhecer o significado de cada S você poderá avaliar melhor o porquê do uso desse termo auxiliar. É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, é capaz de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. Essa prática teve início logo após a Segunda Guerra Mundial para combater as sujeiras das fábricas e é ensinado como princípio educacional para a formação de indivíduos. O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução:

- Senso de Utilização; - Senso de Arrumação; - Senso de Limpeza; - Senso de Asseio; - Senso de Disciplina.

Analisando cada um deles: 1º Senso - Senso de Utilização: Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades. 62 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Guardar constitui instinto natural das pessoas, portanto, o Senso de Utilização remete que além de identificar os excessos e desperdícios, precisamos nos preocupar também em criar medidas preventivas que possam ser adotadas para evitar que o acúmulo desses excessos volte a ocorrer. Veja como nós vivemos fazendo isso no nosso dia a dia, basta verificar aquele espaço da casa onde você coloca tudo o que não serve, objetos quebrados ou que não usamos mais, a roupa velha que guardamos, as revistas e jornais que jamais serão lidos novamente, dentre muitos outros exemplos. Ter o Senso de Utilização também abrange outros parâmetros, como preservar apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreensão, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivência através de sentimentos valiosos e que tragam benefícios para você e a quem está ao seu redor. Nesta fase, o trabalho começa a ser colocado em ordem, para que só se utilize o que for realmente necessário e aplicável. Por isso, é importante ter o necessário, na quantidade adequada e controlada para facilitar as operações. É essencial saber separar e classificar os objetos e dados úteis dos inúteis da seguinte forma: • o que é usado sempre: colocar próximo ao local de trabalho. • o que é usado quase sempre: colocar próximo ao local de trabalho. • o que é usado ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local d trabalho. • o que é usado raramente, mas necessário: colocar separado, em local determinado. • o que for desnecessário: deve ser reformado, vendido ou eliminado, pois ocupa espaço necessário e atrapalha o trabalho. Vantagens: • Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte e seguros. • Facilita o transporte interno, o arranjo físico, o controle de produção. • Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais ou produtos armazenados. • Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas. • Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço físico e maior facilidade de operação. • Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal, Todos da equipe devem saber diferenciar o útil do inútil, o que é realmente necessário e o que não é. Na terminologia da Qualidade, denomina-se “bloqueio de causas” ou ação preventiva.

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2º Senso - Senso de Arrumação: É o famoso “ter cada coisa em seu lugar”, ter Senso de Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item. Na definição dos locais apropriados, adota-se como critério a facilidade para estocagem, identificação, manuseio, reposição, retorno ao local de origem após o uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Não é difícil ver momentos de desorganização no nosso cotidiano, desde “onde eu deixei meu óculos” até “onde estão minhas chaves”, que podem ser cenas facilmente evitadas com a aplicação do Senso de Arrumação. Na dimensão mais ampla, ter Senso de Arrumação é distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, à família, aos amigos. É ainda não misturar suas preferências profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decisões, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e não somente criticá-las. Nesta fase é importante: • padronizar as nomenclaturas. • usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos, seguindo um padrão. • guardar objetos diferentes em locais diferentes. • expor visualmente os pontos críticos, tais como extintores de incêndio, locais de alta voltagem, partes de máquinas que exijam atenção, etc. • determinar o local de armazenamento de cada objeto • onde for possível, eliminar as portas. • Não deixar objetos ou móveis no meio do caminho, atrapalhando a locomoção no local. Vantagens: • Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc. • Menor necessidade de controles de estoque e produção. • Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, além de facilitar a execução do trabalho no prazo. • Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos ou danos a materiais ou produtos armazenados. • Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente. • Melhor disposição dos móveis e equipamentos • Facilitação da limpeza do local de trabalho A ordenação eficiente do material de trabalho deve ser implantada com uma nomenclatura padronizada e divulgada dos arquivos, pastas, documentos, salas, estoques, etc e com a indicação correta do local de estocagem. As pessoas devem saber onde procurar cada coisa quando necessário e todos devem seguir as regras. 64 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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É importante fazer uma análise da situação atual da instituição, como as coisas estão organizadas e onde. Sempre que possível, deve-se trabalhar para reduzir os estoques e qual o melhor local para guardar cada coisa. A idéia principal nesta fase é: “Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.”

3º Senso - Senso de Limpeza: Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar, mas o ato de "não sujar”, isto significa que além de limpar é preciso identificar a fonte de sujeira e as respectivas causas, de modo a podermos evitar que isto ocorra novamente. No conceito amplo, ter Senso de Limpeza é procurar ser honesto ao se expressar, ser transparente, sem segundas intenções com os amigos, com a família, com os subordinados, com os vizinhos, etc. O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: • Maior produtividade das pessoas, máquinas e materiais, evitando o retrabalho. • Evita perdas e danos de materiais e produtos. Para isto, é importante que o pessoal tenha consciência e habitue-se a: • Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o limpo. • aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira. • definir responsáveis por cada área e sua respectiva função. • manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de uso possível. • Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário. • Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e para cima, pois ali acumula-se muita sujeira. • Não jogar lixo ou papel no chão. • Dar destino adequado ao lixo, quando houver. Inclui-se ainda neste conceito, de um modo mais amplo, manter dados e informações atualizados, procurar ser honesto no ambiente de trabalho e manter bom relacionamento com os colegas. Tudo isto é fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.

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4º Senso - Senso de Asseio: Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. Significa ainda ter comportamento ético, promover um ambiente saudável nas relações interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mútuo nas diversas relações. O pessoal deve ter consciência da importância desta fase, tomando um conjunto de medidas: • ter os três S's previamente implantados. • capacitar o pessoal para avaliem se os conceitos estão sendo aplicados realmente e corretamente • eliminar as condições inseguras de trabalho, evitando acidentes ou manuseios perigosos • humanizar o local de trabalho numa convivência harmônica. • difundir material educativo sobre a saúde e higiene. • respeitar os colegas como pessoas e como profissionais, • colaborar, sempre que possível, com o trabalho do colega • cumprir horários, • entregar documentos ou materiais requisitados no tempo hábil, • não fumar em locais impróprios, etc. Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com sistema e matérias de limpeza Requer manutenção da ordem, da limpeza e principalmente disciplina. Cada membro da equipe deve ter consciência da importância de se trabalhar num local limpo e organizado. As vantagens são: • melhor segurança e desempenho do pessoal. • Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente. • Melhor imagem da empresa internamente e externamente. • Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho Algumas medidas importantes e úteis nesta fase também podem ser colocar avisos ou instruções para evitar erros nas operações de trabalho, bem como designações, avisos e identificação dos equipamentos (recursos visuais). Quando importantes, os avisos devem ser vistos à distância, bem destacados e acessíveis a todos do setor.

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É importante nesta fase conferir se o programa está sendo realmente implantado, verificando cada etapa, se o pessoal está preparado e motivado a cumprir o programa.

5º Senso - Senso de Disciplina Ter Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos. Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a". Não se trata puro e simplesmente de uma obediência cega, submissa como pode parecer, é importante que seu desenvolvimento seja resultante do exercício da disciplina inteligente que é a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. Ter Senso de Disciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspirações, e respeitar o espaço e as vontades alheias. Não basta tão somente aplicar a ferramenta, pois ela é uma prática que deve ser incorporada sistematicamente na nossa cultura, sob o risco de reincidirmos mesmos erros. Atitudes importantes: • Usar a criatividade no trabalho, nas atividades. • Melhorar a comunicação entre o pessoal no trabalho. • Compartilhar visão e valores, harmonizando as metas. • Treinar o pessoal com paciência e persistência, conscientizando-os para os 5S's. • De tempos em tempos aplicar os 5s's para avaliar os avanços. É importante cumprir os procedimentos operacionais e os padrões éticos da instituição, sempre buscando a melhoria. A auto-disciplina requer a consciência e um constante aperfeiçoamento de todos no ambiente de trabalho. A consciência da qualidade é essencial. Com o tempo, a implantação do programa traz benefícios: • Reduz a necessidade constante de controle. • Facilita a execução de toda e qualquer tarefa/operação. • Evita perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc. • Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação. • Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles, pressões, etc. 67 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Tabela 8 - Significado dos “5 S”

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Tabela 9 - Significado dos “5 S”

4.1.1 – “5S“ E AS ATIVIDADES EMPRESARIAIS E PESSOAIS : 4.1.1.1- O “5S” E OS PADRÕES OPERACIONAIS Padrões operacionais são descrições que especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado do trabalho possa ser obtida. Ao mesmo tempo, tais padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil, correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado. Padrões operacionais não descrevem apenas seqüências de tarefas ou ações, mas devem especificar também os recursos necessários para sua execução. Isto se torna relevante, pois, a partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficiência do seu trabalho em termos de facilidade de execução, qualidade do resultado e segurança nas ações. 69 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas não é assegurado sem a existência de padrões operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da jornada em busca da produtividade. A adoção de padrões operacionais conduz, portanto, para uma redução de erros e falhas e conseqüente eliminação de desperdício, seja de tempo, energia ou materiais. Entretanto, é difícil consolidar a adoção de padrões operacionais em ambientes e situação de desordem relativa a equipamentos, peças, materiais, ferramentas etc. Da mesma forma, a existência de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de trabalho, podem não somente influenciar negativamente na saúde e integridade dos executantes como também causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto são quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas não disponíveis, deterioração de peças e materiais etc. Deste modo, o sucesso na adoção de padrões operacionais pode ser obtido somente após estabelecido os padrões ambientais de Utilização, Ordenação e Limpeza, bem como o desenvolvimento do Senso de Asseio e educação para execução dos padrões, disciplinadamente. Em outras palavras, a adoção dos conceitos de 5 S constitui um passo importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na condução da padronização de tarefas.

4.1.1.2 - O ‘5S” E A EFICIÊNCIA NO TRABALHO Observando a execução de tarefas, normalmente notamos que diversas ações não significam diretamente "trabalho produtivo" isto é, não agregam valor. Tais ações improdutivas envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peças, ferramentas etc.), procura de algum item, locomoção, escolha de alguma coisa, solicitação de algo, mudança de posição, dentre outros. Certamente, nestas situações, os distúrbios causados pelos movimentos de desperdício mencionados, não contribuem para que as pessoas se concentrem na execução do serviço, além de significarem perda de tempo. Observe que a identificação dos itens necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos itens desnecessários, a disposição destes itens em locais próximos ao uso ou aplicação, a identificação dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local após uso, a limpeza, a disciplina em manter o ambiente organizado, constituem ações que eliminam este desperdício e aumentam a eficiência do trabalho.

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4.1.1.3 - O “5S” E A FACILIDADE DE MANUTENÇÃO Defeitos e falhas em máquinas e equipamentos podem ter várias causas. Muitos são resultantes de procedimentos impróprios, afrouxamento de parafusos, lubrificação inadequada, riscos em superfícies lisas, método inadequado para remoção de materiais estranhos etc. Descarte de peças e componentes obsoletos e velhos previne a sua aplicação em máquinas e equipamentos. A ordenação de peças, materiais e componentes permite a execução de reparos mais rapidamente. Ordenação de óleos lubrificantes, como por exemplo, a associação de cores dos tipos de óleo e graxa com as graxeiras e pontos de lubrificação pode ajudar a prevenir a utilização de óleo/graxa inadequada. Limpeza tem uma profunda associação com manutenção. A identificação de pequenos defeitos durante a limpeza pode prevenir falhas futuras. Lubrificação inadequada assume dois aspectos: a falta dele ou a deterioração de suas características. Deste modo, defeitos e falhas podem ser evitados se os níveis de lubrificante estiverem sendo verificados periodicamente, pela remoção de sujeira, poeira, água. Materiais estranhos contaminando lubrificantes podem ser responsáveis por travamento, arranhões, desgaste prematuro, danos nas superfícies deslizantes, ruído e vibrações anormais, deterioração do lubrificante com perda de suas propriedades etc. O asseio é importante, como por exemplo, na prevenção de ferrugem, atentando para seus possíveis agentes causadores tais como roupa das pessoas que trabalham em manutenção (roupa molhada, com poeira ou lama, suja de óleo), prateleiras construídas com madeira verde (úmida), piso da oficina com lama, poeira, água, ar empoeirado, dentre outros. Em oficinas, várias peças defeituosas são produzidas pela utilização incorreta de peças, materiais e ferramentas. Por exemplo, a furação de uma peça que deveria ser feita em polegada pode ser feita em milímetros ou vice-versa, o que significa retrabalho e/ou desperdício. O método de estocagem e guarda de instrumentos de medição, peças, materiais, ferramentas etc., têm relação direta com a ocorrência de arranhões, distorção de dimensão, oxidação, ruptura e quebra. Como podemos perceber, a adoção dos conceitos 5 S pode ser um aliado na melhoria da qualidade da manutenção, na facilidade, bem como na prevenção de falhas e defeitos.

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4.1.1.4 - O “5 S” E A SEGURANÇA NO TRABALHO A busca de procedimentos seguros conduz à elaboração de padrões operacionais ideais. Operação segura é garantida quando os padrões operacionais são observados, constituindo o 5S uma boa ferramenta para obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas podem exercer sua função confortavelmente, além de constituir um instrumento poderoso de educação, na adoção de atitudes pró-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho. Objetos desnecessários nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de acidentes. A definição de área para trânsito de pessoas, carga e de materiais indicadas claramente, sinalização adequada de áreas são ações de prevenção de acidentes. A regulamentação de uso/manuseio de materiais perigosos, avisos de advertência com sinalização visível são fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e conduzir ações seguras nos locais de trabalho. Obstáculos próximos ou obstruindo saídas de emergência ou extintores de incêndio, devem ser removidos para permitir ações rápidas em caso de emergência. A identificação de locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho é o primeiro passo para adoção de medidas corretivas (eliminação de poeira, fumaça, mau cheiro, excesso de umidade e calor etc.) buscando contribuir para a manutenção da saúde e integridade das pessoas. 4.1.1.5 - O “5 S” e o Dia-Dia A contratação de uma faxineira periodicamente pode nos transmitir a certeza de ter a casa sempre limpa e organizada. A faxineira é capaz de dispor adequadamente todo o mobiliário e utensílios da casa, retirar a sujeira do chão, do teto, das gavetas, organizar os armários e prateleiras. Porém, é fato que algum tempo depois de executado seu trabalho, as vezes horas depois, os chinelos estarão novamente espalhados e fora do lugar, o tapete sujo, gavetas desarrumadas, livros e revistas espalhados etc. Além da arrumação visível, a faxineira não é capaz de identificar se os remédios devem ficar aqui ou ali. Se estiverem no lugar que deveriam estar, se estão vencidos e devem ser descartados, se os eletrodomésticos estarão sempre disponíveis em seus lugares, fáceis de serem encontrados, limpos, e em perfeito estado. Se os procedimentos dos membros da família no cotidiano refletem preocupação com a segurança, com economia, com o não desperdício, com a afetividade e a compreensão. 72 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Não é incomum adquirir um novo abridor de lata, pois não encontramos o antigo. Os armários e gavetas estarem sendo ocupados por objetos sem serventia. Alimentos sendo consumidos com data de validade vencida. Crianças se acidentando com facas ou fósforos esquecidos sobre algum móvel. Televisão ligada para a sala vazia. Luzes acesas a iluminar o nada para ninguém. A comida feita em excesso indo para o lixo. Objetos entulhados nos cantos ocupando espaço desnecessário. Muitas outras cenas como estas também não são incomuns. Basta parar e observar. Da mesma forma como a faxineira, o trabalho dos garis não impede que haja lixo nas calçadas das cidades e que as lixeiras públicas, colocadas estrategicamente, permaneçam vazias ou depredadas. A partir destes exemplos, você pode avaliar a aplicação dos conceitos dos 5 sensos na sua vida cotidiana e como podem ajudar a melhorar a sua rotina, o seu bolso, o seu ambiente e, constituir um instrumento de educação para o convívio com seu diaa-dia. 4.2.2 - A PRÁTICA DOS “5 S” Há quem diga que praticar o 5S é praticar "Bons Hábitos" ou "Bom Senso". Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, a sua implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isto porque a essência dos conceitos é a promoção de mudança de atitudes e hábitos das pessoas. Hábitos e atitudes essas, construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de suas vidas. De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos sentimos seduzidos a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos decorrentes da prática do “5 S” vão se chocar com os nossos hábitos e atitudes incorporados na nossa maneira de ser e agir. Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de "romper" com os conceitos e preconceitos arraigados em nós. É preciso que seja criado clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros. Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hábitos e atitudes e substituindo-os por outros.

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A prática destes conceitos de maneira forçada pode promover uma mudança apenas aparente, existente até que cesse a força que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa mudança. Portanto, a Implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança incorporada pela adoção daqueles conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela dever ser. No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros. Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na implantação dos “5 S”. A implantação será tão mais facilitada quanto mais o clima organizacional se aproximar do modelo das relações familiares.

Dicas para a prática do método 5S: Cada pessoa deve saber diferenciar o útil do inútil. Só o que tem utilidade certa deve estar disponível. Eliminando-se o que não é útil, você pode se concentrar apenas no que é útil. Dê atenção a tudo que estiver dentro de seu ambiente de trabalho (máquinas, ferramentas, estoques, móveis, papéis, etc.) e defina o que é necessário através de instruções claras para que todos possam separar o útil do inútil. Algumas perguntas podem ser elaboradas para direcionar o processo: 1. O que pode ser jogado fora e o que deve ser guardado? 2. O que pode ser útil para outro setor? 3. O que pode ser consertado? 4. É possível trabalhar de forma mais econômica, racionalizando o tempo? Após colocar em um local determinado aquilo que será descartado, convide as pessoas de outros setores para que escolham, entre os itens disponíveis, o que de fato lhes interessar. Analisar como as coisas estão guardadas, onde e por quê. Arrumação é importante para agilizar o acesso aos documentos e outras coisas em seus devidos lugares.

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Administrar bem o patrimônio da instituição é essencial, principalmente no que se refere a organização e identificação de : • Laudos, • Relatórios, • Atas , • Documentos em geral, • Pareceres, • Dados estatísticos, • Arquivos e pastas de documentos. Sempre que possível, eliminar ou diminuir o processo burocrático de ações ou documentos, procurando aproveitar o tempo e economizar trabalho desnecessário. Cada um deve ficar responsável pelo seu espaço, sem prejudicar o espaço do outro. Sempre se deve questionar se algo está bom o suficiente ou se é possível ser melhorado. Estoques e utensílios de trabalho: Para haver corretas armazenagem, organização e identificação, devem ser feitas algumas perguntas: 1. É possível reduzir os estoques? 2. O que está à mão precisa mesmo estar ali? 3. Os nomes das coisas estão padronizados? 4. Qual o melhor local para cada coisa e por quê? 5. O que é necessário está à mão? Levante sugestões para a melhoria e limpeza do local de trabalho. Marque, se possível, o dia da limpeza definido, para que todos se organizem. É importante que todos participem, fazendo a limpeza básica em conjunto, jogando papéis fora, fazendo pequenos consertos, etc.. Compartilhe idéias com os colegas, discuta as alternativas propostas e valorize o trabalho de cada um. O que deve ser verificado e avaliado para elaboração de um ambiente organizado e propício, com a metodologia 5S implantada: 1. Apresentação dos funcionários devem se apresentar com boa aparência usando trajes limpos, não rasgados. 2. Piso e área externa ao setor (corredores) devem estar limpos, secos e organizados, sem acúmulo de materiais e sucatas, devem possuir linhas demarcando as áreas de circulação. 3. Higiene = O ambiente deve estar limpo, sem acúmulo de materiais orgânicos ou inorgânicos. Deve estar livre também de materiais/ equipamentos que provoquem contaminação química. O pessoal deve cuidar da higiene pessoal e usar os devidos equipamentos de segurança ( onde aplicáveis), para garantir a integridade física. 75 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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É importante também o cuidado com as máquinas, aparelhos, equipamentos e utensílios. As dicas de prática do método 5S devem tornar-se hábitos na instituição, entre os funcionários, em todos os setores para que o programa seja mantido e o controle fique mais fácil. Em cada etapa, é essencial que o método seja verificado, a implantação tem de estar em constante verificação; isto também e importante para a próxima fase, pois são todas interligadas. A última etapa de uma série é o ponto de partida para a primeira etapa da próxima. A fase de auto-disciplina, principalmente é uma das mais importantes e cruciais do programa, pois é a fase em cada um dos envolvidos terá que desenvolver seu próprio senso de ordenação e assumir o compromisso com a metodologia.e com suas atividades Cada um fazendo a sua parte contribui para o desenvolvimento de todo o programa e a manutenção da qualidade. Cada um deve estar ciente de suas responsabilidades, ter suas funções definidas e ser treinados para que haja eficiência na prestação dos serviços, segurança no local de trabalho e incentivo à capacidade criativa.

Roteiro Sugestivo para implantar o 5S: 1ª etapa: equipe de implantação Formada por 3 pessoas, no mínimo, de diferentes setores da instituição e 1 pessoa da alta administração. A equipe tem que ter disponibilidade para conduzir o processo, orientar, esclarecer dúvidas e fazer visitas rotineiras de acompanhamento. 2ª etapa: Planejamento Equipe de implantação pode elaborar um cronograma, um plano de orientação, determinar as ferramentas que serão utilizadas e dividir as atividades. As tarefas e as responsabilidades devem ser distribuídas e todos devem se comprometer com os prazos de cumprimento. 3ª etapa: Fotos e registros É importante registrar a situação atual da organização, em todas as áreas, especialmente onde forem percebidas necessidades de melhoria. Posteriormente, a equipe deve se reunir e discutir as falhas, as ações corretivas, dar sugestões de melhoria baseadas nas fotos. É importante a opinião de cada um, principalmente por que pertencem a áreas diferentes na empresa. 4ª etapa: Reunião A equipe pode convidar o pessoal da instituição para uma reunião, compartilhar os dados e mostrar o compromisso e a disposição para implantar o método. Nesta 76 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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reunião, a equipe pode iniciar o trabalho de conscientização do pessoal, da importância do programa 5S para a melhoria do trabalho. A equipe também pode explicar os objetivos do trabalho, mostrar as vantagens do programa e os benefícios. 5ª Etapa: Implantação Após esta reunião de sensibilização do pessoal com a equipe responsável, o programa começa a ser efetivamente implantado. As responsabilidades são divididas de acordo com as áreas de trabalho, bem como os mapas de acompanhamento do trabalho. Em casa fase, o pessoal envolvido deve se reunir para definir as atividades, esclarecer as dúvidas, citar exemplos, etc. A interação da equipe com o pessoal envolvido é importante, para que não fiquem dúvidas a respeito do programa e para que tudo corra bem na fase seguinte. 6ª Etapa: Acompanhamento A equipe organizadora planeja e se organiza para fazer visitas nas áreas de implantação com pelo menos um membro da equipe organizadora supervisionando a visita. Nas visitas, os quesitos necessários para a implantação do programa devem ser acordados, conforme a orientação do colaborador. Os pontos positivos, como os negativos devem ser apontados, pois o pessoal deve ser motivado a seguir as orientações. O ideal é que a equipe faça um mapa de acompanhamento mensal para verificar os benefícios, os resultados , as mudanças. É essencial que todos sigam o programa, desde os gerentes e diretores aos técnicos de apoio. Com o tempo, cada integrante vai diagnosticar a importância dos conceitos e de sua aplicação, tornando a metodologia um hábito no trabalho. Dessa forma, o sistema vai se consolidando, junto com o Sistema da Qualidade. Os técnicos e funcionários novos, que forem se incorporando à empresa, também se habituarão a aplicar os conceitos, uma vez que entrarem num sistema já implantado. A gerência, setor ou empresa deve também se responsabilizar por planejar reuniões periódicas com os membros da equipe para verificar como está sendo seguida cada fase do programa e as melhorias que podem ser feitas. Isso garante a motivação em sempre manter o hábito da metodologia e a manutenção do programa sempre implantado. Os treinamentos dos membros da equipe, técnicos e funcionários, deve ser periódico e o acompanhamento deve ser constante. Com os novos treinamentos, a equipe pode verificar os resultados, avaliações do pessoal, as melhoras e o que ainda pode ser feito. Também é uma oportunidade de reciclagem dos conhecimentos de cada um e harmonização da equipe.

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Custo de Implantação do Método 5S: O custo para a implantação do programa não é alto e os recursos podem ser alocados do orçamento da empresa ou do setor. De acordo depoimentos de instituições em que com o método já foi implantado ou está em implantação, não houve dificuldades para o custeio ou necessidades de compra excessiva de itens. Algumas fases podem ter o custo mais elevado que outras, o que dependerá também do número de pessoas envolvidas no processo, do nível de compromisso da equipe,da estrutura física e da situação atual da empresa. Quanto mais rápido o pessoal se mobilizar para implantar o programa e se dedicar, menores serão tempo e gastos para implantar.

Idéias principais do Método 5S: “Se você sabe e não faz, é como se você não soubesse.” “Os três primeiros Ss, ou seja, as 3 primeiras fases são a base para o sucesso da implantação do programa.” “Ordenar é identificar.” “O ambiente mais limpo não é o que mais se limpa, e sim o que menos se suja.” “Organização do pessoal reflete organização do ambiente.” “Todo o trabalho tem de ser feito em equipe.” “ A tolerância também é uma ferramenta de trabalho, desde que usada na medida certa.”

4.2 - BRAINSTORMING O que é? Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938. Em português, quer dizer “tempestade cerebral”. O Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos. 78 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Quem o utiliza? Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa. Quando? O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de todo grupo. Por quê? Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: 1. As causas do problema são difíceis de identificar; 2. A direção a seguir ou opções para a solução do problema não são aparentes.

Tipos de Brainstorming • Estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa. • Não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Regras do Brainstorming 1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias; 2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias; 3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas; 4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer; 5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas; 6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

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4.3 - 5Q2POC ( 5W2H)

e MATRIZ GUT

5Q2POC ( 5W2H) O que é e como Usar? Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um quadro chamado 5Q2POC. Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta às questões a seguir: • O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida? • QUANDO: Quando a ação será realizada? • POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)? • ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)? • COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)? • QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação? • QUANTO: Quanto será gasto? (WHAT, WHY, WHO, WHEN, WHERE, HOW, HOW MUCH) Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação. Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada.

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Tabela 10 - Perguntas – Problemas - Soluções

Figura 19 – Formulário para Plano de Ação

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MATRIZ GUT São parâmetros baseados na gravidade, urgência e tendência que são tomados para estabelecer prioridades na eliminação de problemas, orientando assim as decisões mais complexas. Esta metodologia propiciara a empresa definir suas estratégias e políticas a médio e longo prazo em busca da sua missão: Qual a gravidade do desvio? Devemos saber quais efeitos surgirão a longo prazo, quais os impactos do problema sobre as coisas, pessoas e resultados. Qual a urgência de se eliminar o problema? Devemos saber qual o tempo disponível para resolução. Qual a tendência de desvio e seu potencial de crescimento? Devemos saber se o problema pode aumentar ou diminuir ao longo do tempo. Através da hierarquização da matriz GUT, poderemos estabelecer as prioridades das ações.

Tabela 11 – GUT – Gravidade – Urgência - Tendência

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4.4 - PDCA O que é Ferramenta utilizada para fazer planejamento e melhoria de processos. Use para Planejamento e implantação de processos, inclusive melhorias e/ou correções. Como usar Dividido em 4 fases:

Figura 20 - Rodando o Ciclo PDCA

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Tabela 12 - Detalhamento das Fases do PDCA É considerado um instrumento de melhoria contínua e é demonstrado conforme o desenho a seguir:

4.4.1 - O CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO E MELHORIA DE RESULTADOS O Ciclo PDCA pode ser usado para manter ou melhorar os resultados de um processo. Quando o processo está estabilizado, o Planejamento (P) consta de procedimentos padrões (Standard) e a meta já atingida são aceitáveis, usamos o Ciclo PDCA para manutenção dos resultados. Ao contrário, quando o processo apresenta problemas que precisam ser resolvidos, utilizamos o Ciclo PDCA para melhoria de resultados (Método para Análise e Solução de Problemas – MASP).

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Tabela 13 – Ciclo PDCA para Melhorias

4.5 - QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (Desdobramento da Função Qualidade) Como uma ferramenta com o objetivo planejar o desenvolvimento dos produtos a partir das necessidades dos clientes, a aproximadamente três décadas surgiu o QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade). Foi no Japão após a Segunda Guerra Mundial, com os já implementados conceitos de Controle Estatístico da Qualidade (SQC) e o Padrão Técnico de Processo (QC Process Chart), que objetivavam garantir a qualidade dos produtos durante a produção, que começou a história do QFD, como método a ser utilizado já no estágio de desenvolvimento do produto, antes mesmo de começar a ser fabricado. 85 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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A partir de 1966, foram realizadas as primeiras tentativas de desdobramento da qualidade, iniciadas por Yoji Akao, na época, motivado pela falta de um método que traduzisse os requisitos da qualidade de projeto para as linhas da produção. No entanto, o estabelecimento da qualidade, já a partir do projeto, ainda não era um conceito dominante e por isso não contava como um método, até que, no início da década de 1970, a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe. A partir de então começou a se consolidar a idéia sobre o desdobramento da função qualidade, com as práticas de garantia da qualidade, antes restritas às fases de produção, sendo observadas ainda na nascente, no início do processo de planejamento de desenvolvimento de produtos. A implantação do QFD tomou impulso no final da década de 1970 e a partir da década de 1980 passou a ser largamente aplicado na indústria automobilística dos Estados Unidos, tendo na década de 1990 se difundido pelos demais setores industriais. Em 1990, Akao identificou para o QFD duas interpretações. Num sentido mais amplo, QFD é o próprio desdobramento da qualidade (QD), que ele define como "o desdobramento sistemático envolvendo todas as relações existentes a partir da conversão das exigências dos usuários em características substitutivas (características da qualidade), determinação da qualidade do projeto do produto acabado, determinação da qualidade das peças funcionais, até o nível de qualidade de cada peça ou elemento do processo". Para definir o QFD num sentido mais restrito, Akao preferiu utilizar a definição dada por Shigueru Mizuno: "QFD é o desdobramento detalhado por etapas em cada sistema de meios empregados e objetivos de funções ou serviços que formam a qualidade". Neste sentido, pode-se dividir o QFD em QD (desdobramento da qualidade, relativo à garantia de qualidade através do projeto) e QFD, propriamente dito (desdobramento da função qualidade, relativo à garantia da qualidade em todo o sistema, envolvendo o conjunto de processos desde o projeto até a entrega e pósvenda). Atualmente, QD e QFD são tratados como sinônimos, mesmo porque o QD executado para o desenvolvimento de novos produtos ou melhoria de suas características tem recebido o nome de QFD. Apesar disto não criar problemas quanto à sua prática, pois partem do mesmo princípio, ou seja, da definição das necessidades do cliente, é importante esclarecer que ambos são distintos.

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Tabela 14 – Diferenças entre QD e QFD Abordagens do QFD Através da figura abaixo, observa-se que tanto o QD quanto o QFD, considerando o objetivo primário de satisfação do cliente, podem ser aplicados de maneira integrada ou em separado.

Figura 21 - Abordagens do QFD 87 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Conforme demonstrado acima, fica claro que o QFD não deve ser considerado simplesmente uma técnica para desenvolvimento de produtos tangíveis, uma vez que a metodologia pode ser facilmente aplicada ao planejamento de serviços. Cabe também lembrar que o QFD não é somente uma das ferramentas da qualidade, mas um método de desdobramento sistemático que tem sido proposto inclusive para a formulação de estratégias e tomada de decisões. Casa da Qualidade

Figura 22 - Representação da “Casa da Qualidade”

A aplicação do QFD está centrada na Casa da Qualidade, matriz de correlações que recebe este nome por sua semelhança com uma construção com telhado.

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É através da Casa da Qualidade que será possível traduzir características qualitativas expressas pelo cliente sem muita objetividade (ex. "fácil de usar", "seguro", "confortável", etc.) em requisitos internos que podem ser mensurados. É a construção sucessiva de Casas da Qualidade que permite o desdobramento das necessidades do cliente até a definição dos requisitos dos produtos e das estratégias a serem adotadas. O QFD hoje é importante ferramenta para garantia da qualidade, pois sua ação é além de tudo, preventiva. A sua aplicação permite detectar possíveis erros reduzindo o tempo de projeto, o que conduz a uma redução de custos e conseqüentemente aumento da produtividade. Já em sistemas de gestão, existem tentativas de sua utilização para formulação de estratégias organizacionais, facilitando o processo de tomada de decisões, sempre lembrando que para isto é necessário respeitar as características e necessidades de cada organização.

4.6 - SEIS SIGMAS Um pouco de história Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa época, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - às vezes até 20% - para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano. Desenvolver o “6 Sigma” era então uma questão de sobrevivência. Ao passar o controle de uma fábrica da Motorola que produzia televisores nos Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma força de trabalho, mesma tecnologia e os mesmos projetos, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. A partir disso ficou claro que o problema era o gerenciamento em si. O presidente da empresa na época encaminhou a companhia para o 6-Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade 6-Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços. 89 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta 6-Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes. Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do 6-Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do 6-Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita o 6-Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos. O que é Sigma? Seis Sigma ou Six Sigma (em inglês) é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros. O princípio fundamental do Seis Sigma é o de reduzir de forma contínua a variação nos processos, eliminando defeitos ou falhas nos produtos e serviços. A qualidade não é vista pelo Seis Sigma na sua forma tradicional, isto é, a simples conformidade com normas e requisitos da organização. Ele a define como o valor agregado por um amplo esforço de produção com a finalidade de atingir objetivos definidos na estratégia organizacional. Hoje em dia, o Seis Sigma é visto como uma prática de gestão voltada para melhorar a lucratividade de qualquer empresa, independentemente do seu porte. Atualmente, 90 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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o Seis Sigma tem a finalidade de aumentar a participação de mercado, reduzir custos e otimizar as operações da empresa que o utiliza. O Seis Sigma é muitas vezes compreendido como panacéia geral, mas é na realidade uma solução ótima de médio e longo prazos, e se aplicado com seriedade (sem falsas expectativas). Neste aspecto muitas empresas têm tido sucesso em sua aplicação e obtenção de resultados, e tantas outras têm falhado, o que não deprecia a filosofia em si mas sim a forma e determinação como a mesma foi implementada. [editar] Métodos Projetos Six Sigma seguem duas metodologias inspiradas pelo Ciclo PDCA (PlanDo-Check-Act) de Walter A. Shewhart. Estas metodologias, compostas de cinco fases cada, são chamadas pelos acrônimos DMAIC e DMADV. DMAIC é usado para projetos focados em melhorar processos de negócios já existentes. DMADV é usado para projetos focados em criar novos desenhos de produtos e processos. DMADV A metodologia DMADV possui cinco fases: Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e com a estratégia da empresa; Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos; Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto; Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes; Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo de produção e entregar ao proprietário do processo. DMAIC A metodologia DMAIC, também conhecida como DFSS ("Design For Six Sigma"), possui cinco fases: Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos do projeto; Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados importantes; 91 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos; Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer capacidades; Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar os processos.

Características O Seis Sigma contempla características de outros modelos de qualidade, tais como:  Ênfase no controle da qualidade;  Análise e solução de problemas usando os recursos disponíveis de uma forma correta;  Uso sistemático de ferramentas estatísticas;  Utilização do DMAIC (define-measure-analyse-improve-control: definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e do PDCA (plan-do-check-act: planejar, executar, verificar, agir),

Figura 23 - Método 6 Sigmas para melhorias

Contudo, o Seis Sigma abrange não só o pensamento estatístico, mas também, o alinhamento da qualidade com as estratégias da organização, além da forte ênfase na relação custo-benefício dos projetos de melhoria. 92 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Os principais motivos para a implantação do Seis Sigma são: Iniciativa própria para melhorar a qualidade e a produtividade; Imposição de matrizes; Os benefícios principais da implantação do Seis Sigma são: Diminuição dos custos organizacionais; Aumento significativo da qualidade e produtividade de produtos e serviços; Acréscimo e retenção de clientes; Eliminação de atividades que não agregam valor; Mudança cultural benéfica; Como envolve mudança de cultura na empresa que a está implementando traz geralmente embutida uma forte resistência inicial a sua aplicação por parte dos colaboradores e equipes. Este aspecto não pode ser negligenciado em sua implementação sob risco sério de falha na mesma. A questão da cultura organizacional é relevante quando se trata do Seis Sigma, prova disso é o fato de que as empresas que implantaram este programa são as de maior tradição de qualidade, ou seja, já haviam adotado outros programas de qualidade. A implantação do Seis Sigma nas organizações tem o intuito de incrementar a qualidade por meio da melhoria contínua dos processos envolvidos na produção, de uma forma estruturada, considerando todos os aspectos importantes para o negócio. Essa metodologia também prioriza o aumento da rentabilidade, pois concentra muitos esforços na redução dos custos da qualidade e no aperfeiçoamento da eficiência e da eficácia de todas as operações que atendem às necessidades dos clientes. Os fatores-chave para o sucesso da implantação do Seis Sigma são: Envolvimento e comprometimento da alta administração; Habilidades de gerenciamento de projeto; Priorização e seleção de projeto; Revisões da documentação; Foco no cliente; As principais dificuldades na implementação do Seis Sigma são:  A pouca disponibilidade de funcionários para a realização de treinamentos e estudos, dentre outras atividades;  A complexidade das operações realizadas;  Os treinamentos internos, já que para o Seis Sigmas são muito mais complexos do que para a maioria dos outros programas de qualidade;  O manuseio das ferramentas da qualidade. 93 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Dentre as principais facilidades que podem ser encontradas na implantação do Seis Sigma, tem-se:  Disponibilidade de recursos para diversos fins como, por exemplo, treinamentos, materiais didáticos, etc;  Apoio da direção das organizações;  Consultoria contratada para auxiliar na implantação;  Escolaridade dos colaboradores;  Programas de computador para apoio e a confecção de documentos.

Aplicação Ao aplicar o Seis Sigma numa organização, é feito um intensivo uso de ferramentas para a identificação, análise e solução de problemas, com ênfase na coleta e tratamento de dados e suporte estatístico. O diferencial do Seis Sigma está na forma de aplicação estruturada dessas ferramentas e procedimentos e na sua integração com as metas e os objetivos da organização como um todo, fazendo com que a participação e o comprometimento de todos os níveis e funções da organização se torne um fator-chave para o êxito de sua implantação. Também atuam como fatores-chave o compromisso da alta administração, uma atitude pró-ativa dos envolvidos no programa, e sistematização na busca da satisfação das necessidades e dos objetivos dos clientes e da própria organização. [10] Além disso, o Seis Sigma prioriza a escolha do pessoal que irá se envolver na implantação e aplicação do programa de forma criteriosa, além do treinamento e da formação das equipes para a seleção, implementação, condução e avaliação dos resultados obtidos com os projetos executados, que são a base de sustentação do programa. Resultados Dentre as principais alterações que o Seis Sigmas provoca após sua implementação, cita-se: Maior qualidade dos produtos e serviços; Ganhos financeiros. Sigma Sigma é uma letra grega (σ) usada na Estatística para representar o desvio-padrão de uma distribuição. Em Estatística, letras gregas são usadas para representar parâmetros, e seus valores são sempre desconhecidos. Portanto, o valor de sigma é sempre desconhecido, mas é estimado a partir de diversos parâmetros de uma amostra representativa.

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Sigma é, portanto, uma medida da quantidade de variabilidade que existe quando medimos alguma coisa. No caso de um produto, sempre existem muitas características importantes ou críticas para a qualidade. Normalmente coletamos dados e medimos o sigma de algumas dessas características. Se o valor do sigma é alto, ele nos diz que há muita variabilidade no produto. Se o valor do sigma é baixo, então o produto tem pouca variabilidade e, por conseguinte, é muito uniforme. Estamos sempre buscando produzir produtos uniformes com quase nenhuma variabilidade. Logo, quanto menor o valor do sigma, melhor a característica, produto ou processo. Seis Sigma – o Benchmark. O Seis Sigma é usado como um parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos, operações, produtos, características, equipamentos, máquinas, divisões e departamentos, entre outros. Seis Sigma – a Meta. O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta dos Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erro ou falha. Mas não é necessariamente zero. É, na verdade, 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, 3,4 defeitos por milhão, 3,4 falhas por milhão; 3,4ppm. Seis Sigma – a Medida. O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos 2 sigmas (+2 σ), o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo 4 sigma (+4 σ), onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas, melhor o nível de qualidade.

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Tabela 15 - Comparação entre o padrão 4 e 6 Sigma

Outros aspectos fundamentais são:  Foco na satisfação do cliente  Infra-estruturas criadas na empresa, com papéis bem definidos para o grupo de 6 Sigma  Procura contínua da redução da variabilidade  Aplicável a procedimentos técnicos, administrativos e serviços.

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Tabela 16 - Nível da qualidade para a linguagem financeira Qual é a meta do Seis Sigma? A principal meta do Seis Sigma é reduzir defeitos, erros e falhas a um valor próximo de zero.

4.7 - JUST IN TIME O Just in Time surgiu no Japão, em meados da década de 70. Sua idéia básica e seu desenvolvimento são creditados à Toyota Motor Company, que buscava um sistema de administração que pudesse coordenar, precisamente a produção, com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos, com o tempo mínimo de atraso. O sistema de “puxar a produção à partir da demanda, produzindo em cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário”. O JIT é muito mais que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, é considerado como uma ferramenta que inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, organização do trabalho, gestão de recursos humanos, entre outros. Logo, tem importância fundamental na logística. 97 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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O JIT possui alguns elementos necessários para seu funcionamento e para que possa efetivamente gerar resultados. A seguir serão mostrados alguns destes elementos que devem estar presentes quando se decide optar por este modo de gerenciamento: Redução de lead time – lead time é o tempo decorrido desde o momento em que uma ordem de produção é colocada, ou seja, quando o cliente avisa que necessita do produto, até o momento que o mesmo está disponível para uso. A empresa tem que conhecer seu lead time real, pois existem empresas que consideram como lead time somente o tempo de fabricação, esquecendo o tempo de transporte ou o tempo de processamento do pedido. Esta redução é importante, pois possibilita à empresa ter maior flexibilidade do que seus concorrentes, aumentando o valor para o cliente. Redução de estoques – em muitas empresas o estoque excessivo é a panacéia, que consegue encobrir todas as ineficiências. O JIT busca a eliminação dos desperdícios e a melhoria contínua do processo produtivo. O que somente é possível se os estoques forem reduzidos, pois assim aparecerão os vilões e então as causas dos problemas podem ser atacadas de forma efetiva. Redução do set-up - ao diminuir o tempo necessário para a preparação dos equipamentos quando da troca de seus modelos em produção, a empresa está adquirindo agilidade e aumentando sua flexibilidade. Como resultado, ela consegue ter uma resposta às mudanças na demanda que ocorrem no curto prazo, pois do contrário, torna-se lenta e não consegue acompanhar o mercado. Kanban – trata-se de um sistema de informação, utilizando cartões e gestão visual, buscando a produção na quantidade e no momento certo em todas as fases do processo. Também é um disciplinador da produção e no relacionamento entre cliente e fornecedor, evitando o aparecimento da produção em excesso, que leva a estoques altos. Redução de lotes – os estoques oriundos de grandes lotes de produção funcionam como uma cortina de fumaça, escondendo os erros e desperdícios. Assim, quanto menores forem os lotes de produção mais os erros se tornarão evidentes e, então, as ações para eliminá-los terão que ser tomadas de forma imediata e efetiva. Os lotes menores implicam em menos custo de capital empatado e maior giro dos estoques. Manufatura celular – são arranjos dos sistemas produtivos onde os equipamentos e os postos necessários são dispostos de forma a ficarem próximos um do outro, evitando a movimentação excessiva de materiais e proporcionando um enriquecimento das funções dos operadores, que passam a ter mais responsabilidade e maior poder de ação no processo. Envolvimento das pessoas – principalmente dos operadores de produção, os quais passam a ser multifuncionais, ou seja, não se limitam a executar as funções de 98 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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produção, uma vez já que atuam também na realização de pequenas manutenções em seus equipamentos, auxiliam na inspeção do trabalho de outros postos e têm a autoridade até mesmo para parar a linha de produção quando do aparecimento de alguma anomalia. Desenvolvimento de parcerias – no JIT a relação cliente–fornecedor não se limita a uma transação comercial, mas se torna um processo de ganhos mútuos. Com a integração do fornecedor no programa as entregas passam a ser realizadas em freqüências menores com lotes reduzidos, gerando estoques menores e buscando que os princípios e métodos passem a ser internalizados por estes. Esta lista de elementos não pretende ser exaustiva, mesmo porque não existe um consenso de quais elementos são essenciais para o JIT. Porém, não podemos descartar nenhum destes ou então adotar somente alguns, pois corre-se o risco de ter um programa que não dará os resultados esperados, gerando frustrações e mais problemas que benefícios.

4.8 - KANBAN Metodologia de programação de compras, produção e controle de estoques extremamente precisa e ao mesmo tempo barata; que se utiliza de cartões, que permitem o controle visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento. RESULTADOS ESPERADOS Numa primeira etapa, redução significativa dos estoques, dos tempos de fabricação e da área necessária para estocagem, em paralelo à redução das faltas de produto em estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produção pela eliminação de gargalos de produção e correção das causas de baixa produtividade nos mesmos. Destinado a empresas manufatureiras, comerciais, e de serviços. O "Sistema Kanban de Manufatura" foi desenvolvido na Toyota Motors, no Japão, e logo divulgado para seus fornecedores e a indústria em geral. Ele é acima de tudo uma ferramenta de programação de compras e produção e de controle de estoques, que permite implantar-se a filosofia "Just-in-Time" (JIT) de produção, sem estoques. A filosofia JIT prevê uma drástica redução dos prazos de produção e de entrega pela eliminação dos tempos em que os materiais e produtos ficam parados nos estoques, 99 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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aliada a uma substancial melhoria da qualidade e da produtividade pela detecção mais fácil e precoce dos problemas.

O Kanban operacionaliza o JIT e com isto a empresa obtém: 1. Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos departamentos; 2. Flexibilidade de programação; 3. Aumento da capacidade produtiva; 4. Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de cada área e cada material ou produto; 5. Redução de inutilizados e outras perdas; 6. Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento; 7. Detecção precoce de problemas de qualidade. O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao invés de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas e produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o cliente) quem "puxa" os produtos do setor de embalagem, e este da montagem, etc., de trás pra frente. E como o Kanban operacionaliza isto? De forma muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do produto – um contentor ou mesmo uma só unidade - que circula entre o setor consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado. E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este é fornecido. Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor cliente, garantindo a sincronização e o alinhamento. Tal gestão à vista expõe então a visualização da carga de trabalho de cada setor, e conseqüentemente, a presença de atrasos ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de providências corretivas. Permitem ainda a percepção de folgas, criando oportunidades de parada para correções de problemas ou implantação de melhorias, impossíveis com uma programação fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produção. A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e, caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

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Regras do Kanban Regra 1: O cliente somente retira peças do estoque quando isto for realmente necessário. Regra 2: O fornecedor só pode produzir peças dos quais possui kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes. Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em estoque. Regra 4: Os cartões devem ficar nas embalagens cheias ou no Quadro Kanban.

FAIXA VERDE

FAIXA AMARELA

FAIXA VERMELHA

Nivelamento da Produção Tempo de resposta Segurança Figura 24 - Representação do Quadro Kanban

Os cartões que não estão no quadro, estão no estoque acompanhando as embalagens cheias de produtos, ou seja não há necessidade de produzir.

Quando o quadro está cheio de cartões o estoque está vazio, e é hora de produzir.

Figura 25 - Representação dos cartões no Quadro Kanban Logo, o Kanban é uma ferramenta visual, que permite respostas rápidas de produção, conforme necessário, e por trabalhar com lotes separados, permite uma atuação eficaz nos problemas de qualidade dos produtos.

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4.9 – KAIZEN e KAIRYO

Figura 26 - Simbologia e significado da palavra Kaizen A palavra japonesa Kaizen de fato significa “melhoria contínua e gradual”. Imaginando que você não esteja satisfeito com o estado atual do lugar onde mora, há várias abordagens para seguir. Você pode, por exemplo, decidir comprar uma casa nova, de um tipo completamente diferente. Ou você pode querer ficar com aquela em que você mora, mas chamar um arquiteto para renová-la completamente, trocar toda a mobília e redecorar de acordo com seu gosto. Ou então, especialmente se seu orçamento é limitado (mas não apenas nesse caso), você pode decidir melhorá-la passo-a-passo, gradualmente, mês após mês, ano após ano, fazer tudo você mesmo (ou com sua cara metade), ou, como for, com seu envolvimento direto, suas escolhas, seu controle e sua supervisão direta. Nos primeiros dois casos, você faz uma melhoria do tipo Kairyo, ou uma melhoria de grande porte, tecnológica. No último caso você melhoria de forma Kaizen, ou passo-a-passo. Qual a melhor abordagem? Nenhuma é melhor que a outra, elas são apenas diferentes, e apropriadas em circunstâncias diferentes. Em muitas situações, as duas abordagens podem ser até complementares, primeiro uma e depois a outra. Ainda assim, há grandes diferenças entre as duas abordagens: se você for Kairyo você principalmente usará dinheiro para conseguir o que quer. Se você for Kaizen você usará seu cérebro (e suas mãos, e seu coração, e sua criatividade, tudo o que tiver). E essa é a verdadeira diferença entre as duas abordagens: sem questionar a validade da abordagem Kairyo onde ela é adequada, a abordagem Kaizen é acima de tudo a incorporação da melhor habilidade e do conhecimento das pessoas. 102 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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A abordagem Kaizen foi desenvolvida nos anos 70 e 80 pela indústria japonesa, para alcançar altos níveis de qualidade em processos industriais e seus produtos associados. Foi confinada ao campo da qualidade por muitos anos, e depois foi aplicada ao campo da produtividade, para alcançar mais altos níveis de eficiência. Por fim foi aplicada à estrutura organizacional da empresa de forma ampla, com o objetivo de alcançar excelência de nível mundial. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos. “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!” Para o Kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo. Sua metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo (que, conseqüentemente, aumenta a lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela direção da empresa. O Sistema de produção Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do Kaizen.

4.10 - TPM - "TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT" - GESTÃO PRODUTIVA TOTAL A grande maioria das empresas de hoje em dia estão em busca da qualidade total dos serviços, produtos e gerenciamento, isto decorreu através da globalização. Aí vem a questão, o que a manutenção tem à ver com qualidade total? Tudo a ver, pois para chegar a uma lucratividade, temos que correr atrás para fabricarmos um produto com defeito zero, isso nos causaria uma competitividade maior no mercado.

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Para obtermos todas essas qualidades temos que cuidar bem das máquinas, as quais irão produzir todos esses produtos. A Origem da TPM Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais construímos um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares da TPM são representados por: • Eficiência; • Auto-reparo; • Planejamento; • Treinamento; • Ciclo de vida.

Exemplo de TPM Podemos entender melhor a manutenção, através do seguinte exemplo: Imagine um fabricante de rolamentos e que tenha concorrentes no mercado. Pois bem, para que ele venha a manter seus clientes e conquistar outros, precisará tirar o máximo rendimento de suas máquinas para oferecer rolamentos com defeito zero e preço competitivos. Deverá, também, estabelecer um rigoroso cronograma de fabricação e de entrega dos seus rolamentos. Imagine-se que esta empresa não faça manutenção de suas máquinas. Se a empresa não tiver um bom programa de manutenção, os prejuízos serão inevitáveis, pois máquinas com defeitos ou quebradas causarão: • Diminuição ou interrupção da produção; • Atrasos nas entregas; • Perdas financeiras; • Aumento dos custos; • Rolamentos com possibilidades de apresentar defeitos de fabricação; • Insatisfação dos clientes; • Perda de mercado. Para evitar o colapso da empresa deve-se, obrigatoriamente, definir um programa de manutenção com métodos preventivos a fim de obter rolamentos nas quantidades previamente estabelecidas e com qualidade. Também se deve incluir, no programa, as ferramentas a serem utilizadas e a previsão da vida útil cada elemento das máquinas. Todos esses aspectos mostram a importância que se deve dar à manutenção. 104 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Objetivos da TPM O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos: • Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. • Capacitar os mantenedores a serem polivalentes, isto é, atuarem em equipamentos mecatrônicos. • Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem manutenção, isto é, o "ideal" da máquina descartável. • Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a fim de melhorar seu rendimento. Na TPM os operadores são treinados para supervisionarem e atuarem como mantenedores em primeiro nível. Os mantenedores específicos são chamados quando os operadores de primeiro nível não conseguem solucionar o problema. Assim, cada operador assume suas atribuições de modo que tanto a manutenção preventiva como a de rotina estejam constantemente em ação. Manutenção Preventiva O método preventivo proporciona um determinado ritmo de trabalho, assegurando o equilíbrio necessário ao bom andamento das atividades. O controle das peças de reposição é um problema que atinge todos os tipos de indústria. Uma das metas a que se propõe o órgão de manutenção preventiva é a diminuição sensível dos estoques. Isso se consegue com a organização dos prazos para reposição de peças. Assim, ajustam-se os investimentos para o setor. Consideremos como exemplo o motor de um automóvel: de tempos em tempos o usuário deverá trocar o óleo do Carter. Não realizando essa operação periódica, estaria correndo o risco de danificar os elementos que constituem o motor. Como o usuário faria para poder controlar essa troca periódica do óleo do motor? Para realizar esse controle, o usuário deverá acompanhar a quilometragem do carro e, baseado nela, fazer a previsão da troca do óleo. Essa previsão nada mais é do que uma simples manutenção preventiva. Manutenção Preditiva Manutenção preditiva é aquela que indica as condições reais de funcionamento das máquinas com base em dados que informam o seu desgaste ou processo de degradação. Trata-se da manutenção que prediz o tempo de vida útil dos componentes das máquinas e equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja bem aproveitado. A manutenção preditiva tem por objetivo, determinar antecipadamente a necessidade de serviços de manutenção numa peça específica de em equipamento; eliminar desmontagens desnecessárias para inspeção; aumentar o tempo de disponibilidade dos equipamentos; reduzir o trabalho de emergências não planejado.

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4.11 – POKA - YOKE A utilização de dispositivos à prova de erros tem crescido em várias empresas, principalmente naquelas em que estão sendo conduzidos programas de melhoria de desempenho dos processos de manufatura, como o Controle de Qualidade Zero Defeito. Uma maneira de se atingir tal meta é por meio da implementação de dispositivos Poka-yoke, uma abordagem implantada há tempo por empresas japonesas como uma eficaz ferramenta para atingir zero defeito e, também, eliminar inspeções de controle da qualidade. A principal premissa associada ao conceito do Poka-yoke é a de que as falhas humanas são inevitáveis, maspodem ser eliminadas prevenindo-se que uma falha venha a se tornar um defeito. O erro humano tem sido uma grande preocupação no ambiente de manufatura e nos sistemas produtivos em geral, pois engloba aspectos que vão desde a concepção desses sistemas até a sua operação. Uma análise dos últimos 30 anos mostra que, nos sistemas aeroespaciais, tem-se uma porcentagem de falhas creditadas ao erro humano que varia de 50 a 75% do total de falhas verificadas. De certa maneira, o que se tem constatado com freqüência é que a maior parte dos estudos visando à confiabilidade de sistemas tem se pautado na análise de máquinas e seus componentes, preterindo a influência do homem, que tem significativa importância dentro do sistema produtivo.

DESENVOLVIMENTO DOS MÉTODOS POKA-YOKE Poka-yokes são dispositivos, métodos e/ou sistemas que tem como função evitar erros. Foram idealizados por Shigeo Shingo na Toyota como forma de proteger o processo de produção, tendo em vista, que erros não observados podem originar produtos defeituosos. Shingo propõe, originalmente, duas funções Poka-yoke: a primeira, conhecida como função de controle, alerta para a existência do erro, parando a produção para sua correção através dos métodos de controle e alerta. A segunda chamada função de detecção que controla a produção com base em parâmetros estabelecidos, detectando irregularidade, através dos métodos de posicionamento, contato, contagem e comparação. 106 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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Para simplificar a classificação dos sistemas, pode-se desenvolver da seguinte maneira, segunda a Tabela abaixo.:

Tabela 17 . Classificação dos sistemas de Poka-yoke.

Portanto os métodos podem ser distribuídos da seguinte maneira são: Método do Controle: Interrrompe a máquina ou a linha de produção, fazendo uma ação imediata e corretiva. Método da Advertência: Detecta e sinaliza a irregularidade utilizando mecanismos luminosos ou sonoros na espera dos responsáveis para averiguação O Método de contato é uma outra ferramenta que pode ser utilizada tanto fisicamente como mecanicamente. Estudos apontam que a utilização de estímulos táteis juntamente com estímulos visuais pode produzir respostas mais velozes que somente um dos estímulos em separado e ainda que o tato é um poderoso concentrador da atenção do usuário. Esta informação é relevante para a criação de Pokayokes com base em controles sensoriais. Em alguns casos, o estímulo tátil pode ser uma boa alternativa, pois o tato é percebido independente dos outros sentidos e não interfere nos demais. Método do Conjunto: Cada etapa é realizada sequencialmente, garantindo que todas as fases sejam realizadas. Método das Etapas: Cada etapa é realizada cronologicamente para que não ocorram erros durante a montagem ou produção. Um dispositivo Poka-yoke dentro da manufatura, tem como função básica a paralisação de um sistema produtivo (máquina, linha, equipamento etc.); o controle 107 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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de características pré-estabelecidas do produto e/ou processo e a sinalização quando da detecção de anormalidades. Tais funções básicas são utilizadas para prevenir um defeito, impedindo a sua ocorrência ou detectando-o após o seu evento, podendo, assim, serem classificados como Função Reguladora ou Mecanismos de Detecção. Um método muito utilizado é o de posicionamento que elaboram dispositivos que permitem a condução de operação somente em uma posição correta do conjunto de elementos nela envolvidos, impedindo fisicamente que o conjunto seja montado de forma inadequada, conforme Figura abaixo.

Figura 27 - Exemplo de Poka-yoke de posicionamento 1

Figura 28 - Exemplo de Poka-yoke de posicionamento 2 108 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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O objetivo principal das técnicas POKA-YOKE é a análise de falha para garantir a confiabilidade de técnicas de processos e produtos. Deve-se salientar que este estudo segue algumas metodologias que auxiliam na síntese e regulamentação do sistema, bem como a analise da confiabilidade humana e o trabalho a ser realizado. Esta confiabilidade humana envolve a probabilidade de que uma tarefa, ou um serviço, seja feito com sucesso dentro do tempo reservado para o mesmo. A Figura abaixo ilustra o impacto do erro humano sobre a falha do sistema durante o ciclo de vida de um dado produto. Pode-se verificar que os erros de montagem, depois de um certo tempo, diminuem muito e, eventualmente, podem atingir uma taxa constante. O mesmo acontece com os erros devidos à manutenção, com exceção do que ocorre em sua fase inicial, quando existe uma probabilidade maior de quebra de equipamento, provocando mais trabalho e maior possibilidade de erro.

Figura 29 - Contribuição do erro humano para a falha em relação ao tempo.

São muitas as experiências registradas em fabricas do setor industrial onde foram aplicados os dispositivos Poka-yoke. Vale ressaltar que são dispositivos que garantem o fator qualidade dos produtos, evitando perdas e erros durante o processo de fabricação. Cada dispositivo desenvolvido é testado para verificar a sua eficácia perante o sistema. Caso ocorra alguma falha é solucionado o problema e faz novamente outra validação. De maneira geral, a conduta adotada pela empresa em estudo tem como 109 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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primeira abordagem que, para sistemas de produção em que as operações são executadas por várias máquinas em seqüência, havendo possibilidade de ocorrência de falhas durante o processo de fabricação, utilizar dispositivos baseados no método de controle que conduz à parada do equipamento. Para equipamentos dispostos de maneira isolada e que executam uma única operação, o indicado são dispositivos baseados no método de alerta. Um exemplo de Poka-yoke pode ser verificado na Figura 3, onde um relógio comparador digital ligado a um sistema de informação indica a presença ou não de uma determinada peça, apenas verificando a espessura.

APROVADO – Acende luz verde

REPROVADO – Luz vermelha

Figura 30 - Poka-yoke detector de presença de peça.

Outro componente muito utilizado na vida cotidiana são os terminais de cabos de computadores que apresentam uma configuração de design diferente, exatamente para não ocorrerem falhas, pois cada formato tem o seu par de encaixes perfeito, evitando assim falhas no equipamento, devido a instalação errada, ou mesmo ocorrer uma falha geral, deixando o equipamento sem o funcionamento.

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FLUXOGRAMA DE UM MODELO PARA APLICAÇÃO DE POKA-YOKE

Figura 31 - Fluxograma aplicação de Poka – yoke O fluxograma apresenta o modelo proposto, investigativo para descobrir a causa fundamental do problema, analisa-se a possibilidade de utilização de dispositivo Poka-Yoke para eliminar o problema a partir de métodos específicos. Caso a aplicação do dispositivo seja viável, o plano de ação será todo voltado para a implantação do mesmo e, em seguida, será feito o teste de padronização para avaliar a eficácia do Poka-Yoke em bloquear o problema. Caso não seja possível a utilização de dispositivos para a solução do problema, o ciclo voltará no “o que fazer?” e iniciar novamente a busca da solução. Em um processo produtivo, as empresas bem como os funcionários estão envolvidos na resolução de problemas e melhorias dos processos, isto implica numa maior participação, satisfação e comprometimento de ambas as partes., Isto é viável, pois

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cresce o sentimento de competência e, quando os resultados acontecem, elas percebem que são capazes de enfrentar e vencer desafios. Acredita-se que a implementação de dispositivos Poka-Yoke pode aumentar o empenho, voltado para o desenvolvimento de soluções eficazes, que garantam a funcionalidade dos processos, reduzindo interferências principalmente por erros humanos, como conseqüência a redução de falhas ou acidentes em processos e produtos, objetivando a satisfação plena do cliente..

Figura 32 - Gradação da efetividade dos Métodos de Controle

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CAPÍTULO 5 – NORMA ISO 9000 e OUTRAS 5.1 - O QUE SIGNIFICA A SIGLA ISO? ISO significa Organização Internacional para Normalização Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça.

(International

A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade. O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o representante brasileiro.A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de subcomitês e grupos de trabalho.

5.2 - O QUE É A SÉRIE ISO 9000? A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade" e "Garantia da Qualidade". Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações. As regras e os padrões da Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade são complementares aos padrões do produto, e são implantados para melhorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A série é composta das seguintes normas: ISO 9000 - Fundamentos e Vocabulário ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade – requisitos ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o nome de NBR 9000. 113 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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QUE TIPO DE INFORMAÇÃO ENCONTRAMOS NA SÉRIE ISO 9000? A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001 representa requisitos de Sistema da Qualidade para uso em situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Organização fornecedora é administrada com qualidade. Mais detalhadamente temos: ISO 9000 - Descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia ISO 9001 - Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser demonstrada. ISO 9004 - Fornece diretrizes para implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas ISO 19011 - Provê guia para o gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental.

COMO FORAM DESENVOLVIDAS AS NORMAS ISO 9000? Foram desenvolvidas pelo comitê técnico TC-176 da ISO no período de 1980 a 1987. No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pelo Comitê Técnico Brasileiro - CB 25.

COM QUE FREQÜÊNCIA ELAS SÃO REVISADAS? Elas são revisadas a cada 5 anos. A primeira revisão foi em julho de 1994.

QUAL O IMPACTO DA ISO 9000 NOS NEGÓCIOS? Acredita-se que a política de comércio tende para o processo de Certificação de Sistemas da Qualidade. A Certificação de Sistemas da Qualidade será fundamental para negociar produtos e serviços a nível mundial. Mais de 270.000 organizações já foram certificadas no mundo e pelo menos 130 países já adotaram as normas ISO 9000. O Brasil conta com cerca de 6.000 organizações certificadas ( dados de dez/99). As organizações já certificadas estão exigindo dos seus fornecedores e prestadores de serviços a implantação de sistemas de qualidade na linha da ISO 9000. Portanto para vender para essas 6000 organizações brasileiras é fundamental implantar sistema de qualidade de acordo com as normas da série ISO 9000.

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QUE SIGNIFICA OBTER A CERTIFICAÇÃO ISO 9000? Significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acreditação, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001. QUAL A VALIDADE DA CERTIFICAÇÃO? O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisa ser renovado. Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da norma. O certificado poderá não ser revalidado se a organização deixar de cumprir os requisitos.

QUAIS SÃO OS REQUISITOS DA ISO 9001? A ISO 9001 agrupou os requisitos em quatro grandes grupos: Responsabilidade da Administração Gerenciamento de Recursos Produção Medição, Análise e Melhoria

QUAIS SÃO AS ETAPAS NECESSÁRIAS PARA A CERTIFICAÇÃO? Comprometimento da alta administração É fundamental o comprometimento da direção da organização. Além dos benefícios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da implantação e do investimento necessário ( tempo das pessoas, recursos financeiros para consultoria, treinamento e certificação ). Seleção e designação formal de um coordenador O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos específicos de qualidade, deve Ter características que facilitarão o trabalho como: facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento da instituição, etc. Formação do Comitê de coordenação O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise crítica periódica do sistema de qualidade implantado. Treinamento Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado.

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Elaboração e divulgação da política da Qualidade A Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê. Palestra sobre qualidade para todos os funcionários É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos básicos da qualidade. Divulgação constante do assunto qualidade. É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a necessidade de uma divulgação constante do assunto.

Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da organização em relação ao requisito. A ISO 9002, a mais adequada para indústrias, tem 19 requisitos. É necessário estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da organização. Plano de trabalho para implantação de cada requisito Para atender aos requisitos da norma ISO 9002 é necessária uma série de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação. Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho A participação dos funcionários é fundamental para que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu comprometimento para que a documentação gerada seja de fato utilizada. Elaboração do Manual da Qualidade O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma. Treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade. Formação dos Auditores Internos da Qualidade. Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os auditores internos.

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Realização das auditorias internas As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados. Implantação das ações corretivas para as não conformidades São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantação vai melhorar os indicadores da organização. É o tópico que assegura o retorno do investimento feito através da redução do re-trabalho. Seleção da Entidade Certificadora. Para escolher a Entidade Certificadora é necessário identificar a expectativa dos clientes.

QUAIS OS BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9000? Para a Organização:  Maior participação no mercado;  Maior satisfação dos clientes;  Redução de custos;  Melhoria na produção;  Maior lucro. Para os Clientes:  Maior confiança nos produtos da organização;  Satisfação em relação aos produtos adquiridos;  Melhor atendimento em caso de reclamações;  Redução de custos. QUAIS OS NOVOS REQUISITOS INTRODUZIDOS NA REVISÃO DO ANO 2000?  Foco no cliente  Objetivos da qualidade  Planejamento da qualidade  Comunicação interna  Provisão de recursos  Outros recursos  Planejamento da produção  Identificação dos requisitos do produto  Revisão dos requisitos do produto  Comunicação com o cliente  Validação de processos 117 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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   

Planejamento Satisfação do cliente Medição e monitoramento dos processos Planejamento para a melhoria contínua

QUE ORIENTAÇÃO POSSO OBTER PARA IMPLANTAR A ISO 9000? A ISO publicou uma série de normas que complementam as normas básicas, orientando a sua implementação. Essas normas serão gradativamente substituídas por Relatórios Técnicos. Segue relação de todas as normas ISO sobre o assunto:

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Tabela 17 - Relação de normas ISSO e ABNT sobre Qualidade

COMO ESCOLHER UMA ENTIDADE CERTIFICADORA? A Certificação é o processo pelo qual a organização procura demonstrar para seus clientes que tem um sistema de qualidade implantado. Para escolher a entidade certificadora, procure ouvir seus clientes para ver se eles tem alguma preferência. Se a sua organização exporta produtos, procure escolher uma organização que seja bem conhecida nos países que compram seus produtos. 119 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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QUAIS OS ORGANISMOS DE CERTIFICAÇÃO EXISTENTES NO BRASIL? No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização (acreditação) dos organismos certificadores. QUAL É A RELAÇÃO ENTRE A ISO 9000 E OS PRÊMIOS DE QUALIDADE? A ISO 9000 deve ser considerada como requisitos mínimos para um Sistema da Qualidade. Implantar a ISO 9000 não significa automaticamente ter padrão elevado de qualidade. Depende da forma como foi implantado. Ter o sistema de qualidade certificado pela ISO 9000 significa que todos os processos da organização são executados de forma controlada. Os Prêmios Nacionais de Qualidade, como por exemplo, o brasileiro (Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ), o americano (Prêmio Malcolm Baldrige) e o japonês (Prêmio Deming) têm requisitos de avaliação muito mais exigentes do que as cláusulas da ISO. São utilizados para avaliar organizações consideradas de Classe Mundial. Organizações que tem sistema de qualidade certificado pela norma ISO 9000 tem de 30 a 50% dos pontos requeridos por esses prêmios.

5.3 - NORMA QS 9000 Com a proliferação das normas da família ISO 9000 [5] em todo o mundo, a indústria automotiva, por sua iniciativa, desenvolveu um sistema de qualidade baseado na estrutura da ISO 9000. Este sistema é capaz de satisfazer aos padrões internacionais e aos requisitos individuais de produtos das companhias, e , ao mesmo tempo, pode proporcionar uma harmonização de todos os padrões e dos requisitos coletivos de sua rede de fornecedores. O sistema é encontrado no Quality System Requirements (Requisitos do Sistema da Qualidade): QS-9000. Na sua totalidade, a QS-9000 foi desenvolvida por um grupo tarefa da indústria automotiva a fim de padronizar os sistemas de qualidade e manuais fundamentais, assim como ferramentas de avaliação dos fornecedores. Na década de 1980, nos Estados Unidos, iniciou-se uma corrida para a qualidade na indústria automotiva, resultando numa variedade de programas e metodologias para melhorar o produto, a satisfação do cliente, e as relações com os fornecedores. O que se obteve foi uma enormidade de normas, políticas e procedimentos tão individualizados que, para todos os intentos e propósitos, acabaram focalizando a parte burocrática, em vez da qualidade do produto.

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Algo tinha que ser feito. As normas e políticas individualizadas estavam começando a sufocar a rede de fornecedores. Chrysler, Ford e General Motors, conhecidos como “Os Três Grandes” ( “Big Three” ), iniciaram conversações sobre a criação de um sistema através do qual todos os seus requisitos pudessem ser padronizados. As negociações resultaram na formação do Grupo Tarefa Automotivo e , ultimamente, do Grupo de Ação da Indústria Automotiva (AIAG - Automotive Industry Action Group) . A função desses grupos era e continua sendo, o desenvolvimento de sistemas harmonizados para a indústria automotiva em geral. A QS-9000 substitui, especificamente, o Supplier Quality Assurance Manual (Manual da Garantia da Qualidade do Fornecedor) da Chrysler, o North America Operation’s Targets for Excellence (Alvos da Operação para a Excelência da America do Norte) da General Motors, e o Q 101 Quality System Standard (Padrão do Sistema da Qualidade Q 101) da Ford. A base da norma é a ISO 9001:1994 Seção 4 que está escrita em itálico. Entretanto, requisitos adicionais estão incluídos em letras normais. A aplicabilidade da QS 9000 estende-se a todos os fornecedores internos e externos de produção, serviços e materiais. No mais, ela aplica-se aos fornecedores responsáveis por projetos.

Figura 33 - Descrição da QS 9000

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5.4 - NORMA ISO 14000 A série ISO 14000 é um conjunto de normas técnicas referentes a métodos e análises, que possibilita certificar vários produtos e organizações, que estejam de acordo com a legislação ambiental e não produzem danos ao meio ambiente. A interatividade entre ambiente e qualidade segue uma tendência para a utilização de sistemas integrados de gestão, agrupando outras áreas e aproveitando o esforço das ações em conjunto. Estas normas terão abrangência internacional, permitindo a análise da certificação de qualidade ambiental como padrão geral, pré-determinado. As 6 áreas de abrangência da ISO 14000 podem ser distribuídas em 2 blocos: o processo produtivo e o produto. As áreas são: sistemas de gestão ambiental, auditorias ambientais, selos verdes, avaliação de desempenho ambiental, análise do ciclo de vida do produto e termos e definições. Como forma simplificada, a série ISO 14000 pode ser assim resumida: ISO 14001 atribui certificado de qualidade ambiental às empresas; ISO 14004 é um guia de princípios, sistemas e técnicas de suporte para que as empresas possam se enquadrar e, no futuro, conseguir a certificação; ISO 14010 a 14012 são as diretrizes para a auditoria dos métodos produtivos das empresas; ISO14020 a 14024 normaliza objetos, princípios, termos e definições para a rotulagem ambiental; ISO 14040 a 14043 seguindo os padrões da gestão ambiental, define a avaliação do ciclo de vida dos produtos; ISO 14050 estabelece termos e definições, padronizando o vocabulário da gestão ambiental.

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Figura 34 - Descrição da ISO 14000

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 1- MARSHALL,I. JUNIOR at all,Gestão da Qualidade,Editora FGV,Rio de Janeiro, 9ª Edição, 2010. 2- CAMPOS, VICENTE FALCONI. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Edicao: varias. Belo Horizonte: DG Editors, 1990, 1992 e 1999. 3- JURAN, J. M. E GRYNA, Frank M. Controle de Qualidade. Hand book. Ciclo dos Produtos: Do projeto à produção. 4- PALADY,PAUL, FMEA - Análise de Modos de Falha e Efeitos,Instituto IMAM, São Paulo,4ª Edição, 2007. 5- CARVALHO,M.M.;PALADINI,E.P.;at all, Gestão da Qualidade-Teoria e Casos, Editora Elsevier, Rio de Janeiro,10ª Edição,2005. 4 - TELECURSO 2000, Curso Profissionalizante – Qualidade, Editora Globo. 5 - NORMA BRASILEIRA ABNT NBR ISO 9001:2008, Errata1, Publicada em 11.09.2009 6 - Artigo: Revista: Ciência da Informação - Vol 25, número 1,1996 - Artigos Informação: a essência da qualidade - Luciano Raizer Moura 7 - Páginas eletrônicas: http://www.anvisa.gov.br/reblas/procedimentos/metodo_5S.pdf http://www.grupoted.com.br/fotos/arquivo_ted_reunioes_anexos118.pdf http://www.siqueiracampos.com/pdf/boletim24.pdf http://www.werkemaeditora.com.br/arquivos/lss.pdf http://www.qualitas.eng.br 123 Prof. Rogério Eustáquio de Souza

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