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PROPUESTA DE GESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA EMPRESA COLOMBIANA CONFECCIONES BOLTON

Presentado por:

Merly Karina Triana Valderrama Erika del Pilar Quiroz Castellanos Laura Daniela Salamanca Gonzalez Jefferson Styven Muñoz Mejía Natalia Arciniegas Porras Jorge Ivan Carvajal Peña

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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS INGENIERÍA INDUSTRIAL GESTIÓN E INNOVACIÓN TECNOLÓGICA BOGOTA D.C 2019

RESUMEN EJECUTIVO 1. Introducción 2. Objetivos 2.1 Objetivo general 2.2 Objetivos específicos 3. Caracterización. 3.1. Sector económico de la empresa. 3.1.1. Descripción general. 3.1.2. Clasificación del sector 3.1.2.1. Medellín 3.1.2.2. Bogotá 3.2. Caracterización de la organización 3.2.1. ¿Quienes son? 3.2.3. Visión propuesta 3.2.4. Políticas de calidad propuestas 3.2.5. Clientes 3.2.6. Proveedores 3.2.6.1. Portofino 3.2.6.2. Protela 3.2.6.3. Revolución textil 3.2.7. Organigrama 4. Clasificación de los productos 5. Proceso de producción 5.1 Maquinaria 5.1.1 Fileteadora (3 hilos) 5.1.2 Fileteadora (4 hilos) 5.1.3 Costura plana 5.1.4 Collarín 5.1.5 Cortadora 5.1.6 Herramientas 5.2 Proceso de Fabricación 6.Auditoría tecnológica 6.1 Listado de recursos tecnológicos 6.1.1 Listado de Activos intangibles 6.1.1.1 Activos intangibles: Organizacionales 6.1.1.2 Activos intangibles: Técnicos

5 6 6 6 7 7 7 7 8 8 8 9 9 11 11 12 12 12 13 13 14 14 17 18 18 19 20 21 22 23 25 27 27 27 27 27

6.1.2 Listado de Activos tangibles 28 6.1.2.1 Máquinas 28 6.1.2.2 Herramientas 28 6.1.2.3 Material utilizado 28 6.1.2.4 Infraestructura 28 6.2 Evaluación de los recursos tecnológicos 29 6.2.1 Evaluación de recursos tecnológicos intangibles 29 6.2.1.1 Organizacionales 29 6.2.1.2 Técnicos 31 6.2.2 Evaluación de los recursos tecnológicos tangibles 32 6.2.2.1 Máquinaria 32 6.2.2.2 Herramientas 33 6.2.2.3 Material 34 6.2.2.4 Infraestructura 35 6.3 Determinación de Recursos tecnológicos Estratégicos 37 6.4 DOFA 39 6.4.1 Análisis Interno 40 6.4.2 Análisis Externo 42 6.4.3 Factores clave 43 6.4.3.1 Relaciones entre recursos tecnológicos estratégicos y factores clave de la empresa 43 6.4.3.2 Relaciones entre recursos tecnológicos estratégicos y factores clave del entorno 45 6.5 Clasificación del patrimonio tecnológico 47 6.5.1 Clasificación de los recursos según su naturaleza. 47 6.5.2 Clasificación de los recursos según su forma de aplicación. 48 6.5.3 Clasificación de recursos según su injerencia 49 6.5.4 Clasificación de los recursos según su pertinencia 51 7.Estrategias tecnológicas 52 7.1 Análisis PESTEL 52 7.2 Matriz ADL 54 Por tanto se presenta la correspondiente matriz ADL: 58 7.3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter 58 7.4 Estrategias tecnológicas de la empresa 61 7.5. Plan tecnológico 63 7.5.1.Estrategias y actividades 63

7.5.1.1. Estrategia 1 7.5.1.2. Estrategia 2 7.5.1.3. Estrategia 3 7.5.1.4. Estrategia 4 7.5.1.5. Estrategia 5 7.5.1.6. Estrategia 6 7.5.1.7. Estrategia 7 7.5.2. Asignación de tiempos por estrategia y actividad 8. ​Vigilancia tecnológica. 8.1. Planificación e identificación de necesidades: 8.1.1 Necesidades de identificar 8.2 Búsqueda 8.3 Análisis, valoración y difusión de la información 8.4 Toma de decisiones 8.4.1 Aplicación de la vigilancia tecnológica a la empresa Bolton 8.4.1.1 Maquina plana. 9. ​Prospectiva, Previsión y Benchmarking tecnológico 9.1. Prospectiva Tecnológica 9.1.1. Método MICMAC 9.1.1.1. Listado de variables 9.1.1.2. Justificación y descripción de variables 9.1.1.3. Influencia y dependencia de variables 9.1.1.4. Clasificación de variables 9.1.1.5. Análisis de variables 9.1.1.6 Propuestas 9.2. Previsión Tecnológica 9.2.1. Métodos proyectivos 9.2.1.1. Ajuste de curvas y correlación 9.2.1.2. Contraste de la organización con el sector 9.2.1.3. Propuestas 9.3. Benchmarking Tecnológico 9.3.1. Proceso de Benchmarking competitivo 9.3.1.1. Planificación 9.3.1.2. Recolección de datos e información 9.3.1.3. Análisis 9.3.1.4. Propuestas

63 64 64 65 65 66 66 66 68 68 69 70 74 75 75 75 78 80 80 80 80 82 88 88 90 92 92 92 98 100 101 102 102 103 104 105

10. Modelos de innovación,herramientas de innovación y creatividad 10.1 Proceso de innovación 10.1.1 Actuales 10.1.2 Propuestas 10.1.3 Indicadores 10.2 Herramientas de innovación 10.2.1 Actuales 10.2.2 Propuestas 10.3 Herramientas de creatividad 10.3.1 Actuales 10.3.2 Propuestas 10.3.2.1 Etapas del proceso creativo 10.3.2.2 Pautas de selección 3.4 Aplicaciones REFERENCIAS

105 105 106 106 107 110 110 110 113 113 113 114 116 117 122

RESUMEN EJECUTIVO La gestión tecnológica busca alcanzar las metas de la organización mediante la obtención y administración del conocimiento o la tecnología que la empresa requiere para ser competitiva. ​Algunas de las funciones de la gestión de la tecnología son: integrar la tecnología a la organización, incorporar nuevas tecnologías,transferir tecnología y potenciar la innovación tecnológica. El presente trabajo de aplicación se realizó en la empresa “CONFECCIONES BOLTON”, una comercializadora de prendas de dormir, que permitió desarrollar un plan de trabajo, con la finalidad de generar un diagnóstico basado en la aplicación de conceptos de Gestión e Innovación Tecnológica, para así proporcionar una mejora para la empresa, en términos tecnológicos con base en distintas medidas de desempeño propuestas y de ser posible en costos.

1. Introducción El siguiente trabajo se basará en un estudio del punto de fábrica al por mayor de “CONFECCIONES BOLTON” donde se aplicaron los diferentes conocimientos adquiridos en la materia "Gestión e Innovación Tecnológica", asignatura abordada en la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Al inicio del presente, se dará una caracterización precisa de la fábrica CONFECCIONES BOLTON, definiendo el funcionamiento de ésta, desde el sector económico al que va dirigido hasta detallar cada recurso tecnológico involucrado en el proceso de fabricación de un producto seleccionado cuantitativamente. ​La evaluación de dichos activos tecnológicos se basa en el estudio de la auditoría tecnológica para dar sustento a su clasificación y con ello fijar el horizonte de acción​, sumado a esto, se evaluarán las condiciones de los recursos tecnológicos en relación a las condiciones internas y a los factores influyentes externos de la organización.

La gestión e innovación tecnológica genera ventajas competitivas tanto a nivel industrial/empresarial como a nivel regional y deberá tenerse en cuenta para desarrollar un potencial tecnológico y ser competitiva en el alcance que tiene el conocimiento e implementación de este dentro de la empresa.. Por esto, este trabajo aplicado hacia la parte de gestión tecnológica podrá llegar a ser de gran beneficio para ​su crecimiento y posicionamiento en el mercado, el análisis se realizó en un producto, elegido mediante ​clasificación ABC de inventarios la cual permite identificar el o los productos que generar una mayor contribución en un aspecto específico a la organización​. En la búsqueda de las estrategias tecnológicas requeridas por la empresa se aplicaran algunas herramientas, como lo son matriz DOFA, analisis PESTEL, Matriz ADL, Modelo de las cinco fuerzas de Porter, las cuales son muy útiles para analizar el entorno de la empresa, pudiendo complementarse entre sí, para dar una concepción más cercana de las necesidad de la empresa, y así ser punto de apoyo en la toma de decisiones, relacionadas a los recursos tecnológicos.

2. Objetivos 2.1 Objetivo general Desarrollar una propuesta de gestión tecnológica para la empresa ​“CONFECCIONES BOLTON” ​aplicando los conocimientos adquiridos en materia de Gestión e Innovación Tecnológica. teniendo en cuenta las necesidades del proceso productivo y los lineamientos estratégicos de la organización.

2.2 Objetivos específicos ●

Realizar la caracterización de la empresa y descripción del sector económico al que pertenece.

●

Realizar el inventario tecnológico de la organización con su debida clasificación y evaluación de estado.

●

Aplicar herramientas para establecer las estrategias tecnológicas.

●

Establecer el plan tecnológico para la empresa “CONFECCIONES BOLTON”

3. Caracterización. 3.1. Sector económico de la empresa. 3.1.1. Descripción general. La empresa “CONFECCIONES BOLTON” se desenvuelve en este sector textil con la confección de prendas para dormir mejor conocidas como pijamas, ofreciendo variedad de éstas, como: ● ● ● ● ●

Pantalón largo-blusa manga larga Pantalón pesquero-blu​sa esqueleto Pantalón short-blusa Bata en tiras Enterizos

Esta variedad en los productos hace que la fábrica tenga varios clientes comercializadores en la ciudad y que cada vez sea más reconocida por la calidad de sus pijamas. Sus materias primas principales, son el algodón doble punto y la tela piel de conejo, productos que se obtienen a nivel nacional e internacional, además de otro tipo de materiales como: botones e hilo elástico, los cuales constituyen los acabados de los pijamas participando como insumos complementarios. “CONFECCIONES BOLTON”, cuenta con herramienta y maquinaria importada, para garantizar la calidad de sus productos. La empresa se caracteriza por producir para inventario y manejo de pedidos. Por tal razón, poseen stock para suplir órdenes al detal y cuando el cliente solicita cantidades que superan las existencias, se pacta una orden de pedido con fecha establecida, en donde la fábrica se compromete a hacer la respectiva entrega.

3.1.2. Clasificación del sector El sector textil que hace parte del sector industrial, es una pieza importante de la economía colombiana, teniendo en cuenta que ésta comprende la producción de telas, fibras y todos los derivados de estas materias primas. El sector es una pieza clave de la economía del país, no sólo por ser un generador importante de empleo con una participación de 14,8% (2017- 2018) (DANE), lo cual se traduce en un crecimiento del 1,7% aproximadamente para 2017 y 1,8% para 2018. En Colombia hay cerca de 450 fabricantes de textiles y 10.000 de confecciones, de los cuales la mayoría son pequeñas fábricas. Las principales ciudades donde se ubica la industria textilera en Colombia son:

3.1.2.1. Medellín

Aunque históricamente en Medellín se concentraba la mayor proporción del sector textil ahora solo cuenta con el 50% de la industria y un 33% 2​ ​de la producción de prendas.

Ilustración 1. Sector textil en Medellín. Elaboración propia. 3.1.2.2. Bogotá

Por su parte Bogotá origina actualmente el 36% de la oferta textil y el 33% de la confección 2​​ .

Ilustración 2. Sector textil en Bogotá. Elaboración Propia. Este sector económico tiene un gran número de consumidores, debido a que el público objetivo se compone de toda la población, lo anterior porque nuestra cultura está arraigada al uso de pijamas para comodidad y descanso. Este hecho ha generado que la industria textil dedicada a la fabricación de prendas para dormir haya diversificado su mercado y se crearán artículos complementarios para el mismo fin. (Guantes, gorros, pantuflas, medias, etc..).

3.2. Caracterización de la organización 3.2.1. ¿Quienes son?

Son una empresa manufacturera con responsabilidad social dedicada al diseño y confección de prendas para dormir, fundada en 2014 por Gloria Hernández en la ciudad de Bogotá- Colombia. Actualmente están ubicados en la localidad de Fontibón, Cra. 103a #20b-2 a 20b-62.

Ilustración 3. Ubicación de Confecciones Bolton. Fuente: Google maps.

Ilustración 4. Foto fachada. Fuente: Elaboración propia.

3.2.2. Misión propuesta Actualmente la compañía no cuenta con una misión establecida. Por ese motivo, se procede a proponer una misión de acuerdo con los procesos y actividades que hoy en día realizan. La misión propuesta es la que procede a continuación: Diseñar y confeccionar diferentes tipos de prendas para dormir enfocadas a todas las edades a partir de los requerimientos del mercado local de la ciudad de Bogotá; buscando constantemente crecimiento y reconocimiento a nivel ciudad, diferenciándonos por nuestra calidad, precios, innovación y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.

3.2.3. Visión propuesta Así como la misión, “CONFECCIONES BOLTON” no cuenta con una visión escrita. Del mismo modo, se procede a realizar una propuesta de visión que cumpla con los objetivos que la gerente general y la jefa de producción tienen actualmente. La visión propuesta es la siguiente: Para el 2030 posicionarnos como una empresa líder en la industria textil; destacarnos por la calidad de nuestros productos a nivel nacional, siendo así reconocidos por nuestros clientes, gracias a los precios accesibles y la alta durabilidad de los artículos que ofrezcamos.

3.2.4. Políticas de calidad propuestas “CONFECCIONES BOLTON” siempre se ha caracterizado por llevar a todos sus clientes, productos con los mejores estándares de calidad, por ello se busca cumplir con algunos lineamientos, pensados para brindar comodidad y seguridad hacia los clientes. Sin embargo, ocurre lo mismo que con la misión y visión. Por tanto, se proponen algunas políticas: • Conseguir que la calidad sea una diferencia representativa frente a empresas que se dedican a la misma actividad. • Cumplir con toda la legislación vigente, y actualizar los permisos y registros periódicamente. • Enfocarnos hacia la mejora continua de la calidad de nuestros productos, mostrando así a nuestros clientes la capacidad y dinamismo de la organización. • Responsabilidad social y medioambiental en el desarrollo de nuestros procesos. • Promover iniciativas y participación activa de todo el personal, valorando que, con su esfuerzo y aportación, se contribuirá a mejorar la calidad y a generar nuevos productos. • Satisfacer las inconformidades presentadas por los clientes, a través de quejas y/o reclamos, garantizando mejoras en el servicio ofrecido. • Potenciar la comunicación con los proveedores para aumentar la capacidad de respuesta ante los pedidos, administrando costos y recursos. • Realizar mantenimiento periódico a las herramientas y máquinas utilizados en la labor productiva. • Vigilar y controlar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad.

3.2.5. Clientes La organización cuenta con gran variedad de clientes, debido a que su público objetivo abarca desde personas que están interesadas en una sola prenda, hasta otros que desean comprar al por mayor. Se buscan los clientes puerta a puerta, sobre todo pequeñas tiendas que compran todo tipo de pijamas, o incluso aquellos que venden sin tener un punto comercial establecido.

3.2.6. Proveedores Uno de los proveedores que tiene la empresa es PORTOFINO que se encuentra ubicado en Bogotá, Zona industrial en la Cl. 12 #20. Allí es donde compran materiales como el algodón doble punto, hilos y las marquillas. Otro proveedor es PROTELA, ubicado en Tv. 93 #65A - 82, Bogotá, Álamos, de esta compañia se compran las telas, el hilo y la cintura de caucho. Aun así, el proveedor principal es REVOLUCIÓN TEXTIL, ubicado en calle 3S #11B - 19, Bogotá, Alqueria. En este punto se compra la tela conocida como piel de conejo, que es el material más utilizado en la fabricación de las pijamas. 3.2.6.1. Portofino

Ilustración 5. Ubicación de proveedor PORTOFINO. Fuente: Google maps

3.2.6.2. Protela

Ilustración 6. Ubicación de proveedor PROTELA. Fuente: Google maps 3.2.6.3. Revolución textil

Ilustración 7. Ubicación de proveedor REVOLUCIÓN TEXTIL. Fuente: Google

maps

3.2.7. Organigrama

Ilustración 8. Organigrama. Fuente: Elaboración propia

4. Clasificación de los productos Para seleccionar el producto de análisis en el presente trabajo, se hará uso de la clasificación ABC de inventarios la cual permite identificar el o los productos que generar una mayor contribución en un aspecto específico a la organización. En el análisis realizado se hizo uso de cantidades estimadas por la organización durante los últimos dos años y de los precios actuales de cada producto debido a que entre productos las cantidades son altamente variables. A continuación se presentan los productos analizados, su producción, precio y ventas durante el periodo mencionado:

Tabla 1. Descripción y precio de los productos. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 2. Ventas históricas. Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Ventas e ingresos totales. Fuente: Elaboración propia. Con base en la información presentada en la Tabla 3, se realiza el procedimiento para la clasificación de los productos y la debida elección del más representativo en términos de ingresos, sin embargo no se profundizará en dicho procedimiento sino que será expuesto y analizado. A continuación se presenta la clasificación ABC de inventarios.

Tabla 4. Clasificación ABC. Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 1. Clasificación ABC.

A partir del resultado obtenido de la clasificación ABC, se concluye que el producto representativo según sus ventas, es el producto número 1, prenda para dormir compuesta por dos partes, una blusa manga larga y un pantalón largo, cuyo componente principal es la tela Piel de Conejo (térmica). No es necesario realizar un segundo análisis debido a que la diferencia entre el primer producto y los demás es bastante alta, siendo este más representativo y generador de ingresos que todos los demás productos juntos. A continuación se muestra una imagen de dicho tipo de producto.

Ilustración 9. Pijama pantalon largo - blusa manga larga. Fuente: Elaboración propia.

Con base en este se hará la auditoría tecnológica, teniendo en cuenta las máquinas y herramientas utilizadas para su producción.

5. Proceso de producción Para el producto seleccionado en la clasificación realizada anteriormente, se hace uso de las siguientes máquinas: Máquina cortadora; Máquina de coser plana, fileteadora (3 y 4 hilos) y collarín.

También se mostrará por medio de un diagrama el proceso de producción de ambos componentes del producto.

5.1 Maquinaria A continuación se muestran de forma general los aspectos técnicos de cada máquina para posteriormente profundizar.

Tabla 5. Descripción general de las máquinas. Fuente: Elaboración Propia.

5.1.1 Fileteadora (3 hilos) Las máquinas fileteadoras de 3 hilos, son utilizadas principalmente para la realización de costuras overlock (hilos entrelazados) sin refuerzo; tienen la característica de rematar y cortar de manera automática cuando se termina el recorrido por la prenda. Es usada en ambas prendas que componen el producto final. La tabla a continuación mostrada, indica las especificaciones técnicas de esta.

Empresa confecciones Bolton 2/05/2019 Referencia: 9632-430 Maquina equipo Máquina de Coser Marca Mauser Spezial Descripción ● 2 agujas ● 3 hilos ● x 8mm Tomado de: https://www.foggiato.it/en/sewing-m achines/9491-mauser-9632-430-k-vr l.htmlhttps://www.foggiato.it/en/sewi ng-machines/9491-mauser-9632-43 0-k-vrl.html

Fecha

Tipo de costura Costura overblock

Potencia 110 V

sector Jeans-denim y ropa deportiva

Tipo de corte Remate y corte automático

Tabla 6. Descripción Fileteadora 3 hilos. Fuente: Elaboración Propia. 5.1.2 Fileteadora (4 hilos) Las máquinas Fileteadoras de 4 hilos, son utilizadas para la realización de costuras overlock (hilos entrelazados) y puntadas de refuerzo​; ​tienen la característica de rematar y cortar de manera automática cuando se termina el recorrido por la prenda. Es usada en ambas prendas que componen el producto final. La tabla a continuación mostrada, indica las especificaciones técnicas de esta.

Fecha

Empresa confecciones Bolton 2/05/2019 Referencia: Maquina equipo

Kt 757 Fileteadora Industrial KINGTER

Marca Descripción ● (4) Cuatro Hilos ● Doble puntada seguridad ● Ajuste Semi Pesado ● Cose el 90% de los materiales

● ●

Lubricación automática Dos Agujas

Puntadas por

Potencia

Motor

Largo de puntada

minuto​ Hasta 5000

110 V

1/2 caballo, 3450 RPM

5 y 7 mm

Tabla 7. Descripción fileteadora 4 hilos. Fuente: Elaboración Propia.

5.1.3 Costura plana Las máquinas de costura plana, como dice su nombre solo tienen la capacidad de realizar costuras planas y también de pespunte (costura de adorno y auxiliar), los remates en este tipo de máquina se realizan de forma manual, al igual que los cortes. Se utiliza en ambos componentes del producto final para la realización de los dobladillos de las mangas tanto de blusa como de pantalón. A continuación en la tabla, se muestran las especificaciones técnicas de dicha máquina.

Fecha

Empresa confecciones Bolton 2/05/2019 Referencia: KM-137B Maquina equipo Maquina Plana Marca SUMSTAR Descripción ● Para trabajos pesados ● Potente mecanismo de doble enlace para el funcionamiento a alta velocidad

●

●

Velocidad

Potencia

5,500 spm

120 W

Función de ajuste horizontal de los movimientos de los dientes de alimentación. Función de ajuste de la longitud de la puntada hacia adelante / hacia atrás

Sistema o referencia de la aguja La aguja utilizada depende del destino de uso

Capacidad de corte 33.4 mm

Tabla 8. Descripción máquina plana. Fuente: Elaboración Propia. 5.1.4 Collarín Se hace uso de 2 o 3 agujas al momento de usarla, tiene la capacidad de realizar costuras dobles o triples, trabajan automáticamente, el operario solo cumple la función de sostener la tela al momento de trabajar con este tipo de maquinaria; corta y remata automáticamente.. Se usa en ambas partes del producto final; en la blusa haciendo refuerzo del dobladillo en el cuello y en el pantalón, reforzando el dobladillo que contiene el caucho en la parte de la cintura. En la tabla se muestran las especificaciones técnicas de la máquina en cuestión.

Fecha

Empresa confecciones Bolton 2/05/2019 Referencia: Maquina equipo Marca Descripción

WX-8803F Maquina COLLARIN Kansai Special

● ● ● ● ● ●

3 agujas 5 hilos con boquilla Puntada inferior y superior Recubridor superior e inferior con cuchillo al frente Dosificador de elástico superior, Con mecanismo para pegar encajes.

Velocidad

Motor

Largo de puntada

6000 puntadas por minuto

3/4 HP

máx. 4mm, 6 puntadas por ​in

Separación de agujas 1/4 de pulgada.

Tabla 9. Descripción máquina collarín. Fuente: Elaboración Propia.

5.1.5 Cortadora Usualmente este tipo de máquinas trabajan automáticamente, con desplazamiento manual y su capacidad de corte puede variar (capacidad vertical), requieren de un cambio de cuchilla cada que se va a realizar un corte nuevo. En este caso, la máquina cortadora, tiene una capacidad de 8 pulgadas. Utilizada en primera instancia para preparar el material a utilizar en el proceso de producción. En la siguiente tabla se muestran sus especificaciones técnicas.

Fecha

Empresa confecciones Bolton 2/05/2019 Referencia: Maquina equipo

960C-506A Maquina Cortadora De Tela ORDUZ

Marca Descripción ● lubricación concentrada ● corte nítido ● Ocho pulgadas, sistema automático de afilado de cuchilla

●

corta materiales como el algodón, lana, lino, seda, fibra química, cuero, etc. ● Sistema de enfriamiento a base de succión de aire por la parte trasera de la máquina Tomado de: http://macoser.co/wp-content/uploads/ wpallimport/files/627X-INST.pdf

Velocidad 2,800/3,400rpm

Potencia 110 V o 220 V

Motor 550W de potencia de gran alcance​

Capacidad de corte 160 mm

Tabla 10. Descripción máquina cortadora. Fuente: Elaboración Propia.

5.1.6 Herramientas Para complementar el desarrollo del proceso productivo, a parte de la maquinaria ya mencionada, se hace uso de herramientas como tijeras tipo textil, tijeras de remate, tiza para tela, tijeras de papel, cinta métrica, alfileres, entre otras.

Ilustración 10. Tijeras tipo textil. Fuente: https://listado.mercadolibre.com.mx/tijeras-para-cortar-tela​.

Ilustración 11. Tijeras de remate. Fuente: https://www.manosmaravillosas.com/index.php/accesorios-costura_1272

Ilustración 12. Tiza para tela. Fuente:h ​ ttp://www.fundacioncarvajal.org.co/Almacen/product/tizas-para-marcar-tel a/

Ilustración 13. Tijeras de papel. Fuente: https://www.sodimac.cl/sodimac-cl/product/1900757/tijera-para-papel-metal-6-8-

Ilustración 14. Cinta métrica. Fuente: https://www.amazon.es/m%C3%A9trica-extensible-Wicemoon-costura-amarillo/dp/B 0719SS62L

Ilustración 15. Alfileres. Fuente: https://www.magiaenmadeja.com/products/roseta-de-alfileres-con-cabeza-de-pastic o

5.2 Proceso de Fabricación Las actividades de manufactura que se realizan directamente son operaciones de corte, las demás actividades, de costura, son subcontratadas, es decir, por un satélite. A continuación se muestra el diagrama de proceso correspondiente al del producto representativo.

Ilustración 16. Diagrama de Proceso de fabricación. Fuente: Elaboración propia.

6.Auditoría tecnológica Durante el proceso de auditoría tecnológica, lo que se pretende es encontrar la relación presente entre los productos a desarrollar y los procesos ya existente, los sistemas de información y cómo la tecnología influye en el proceso de fabricación; todo con el objetivo de identificar en qué nivel organizacional se encuentran actualmente para así proponer cambios que generen ventaja competitiva para la compañía.

6.1 Listado de recursos tecnológicos Según la definición de recurso tecnológico, se hará una clasificación de los recursos tangibles e intangibles que tiene la organización y posteriormente a esto la respectiva evaluación de cada uno, para así determinar qué medidas se deben tomar para el mantenimiento, mejoramiento o eliminación de estos. 6.1.1 Listado de Activos intangibles En este apartado, se destacarán los activos intangibles, tanto organizacionales como técnicos que tiene la organización actualmente, por medio de una lista, que posteriormente pasarán a una evaluación, donde serán clasificados.

6.1.1.1 Activos intangibles: Organizacionales

● ● ● ● ● ● ●

Conocimiento tácito de cada empleado. Conocimiento desarrollado con base en la experiencia. Relación directa entre los clientes y la alta gerencia. Responsabilidad social (Contratación de madres cabeza de hogar). Mantenimiento correctivo y preventivo de maquinaria y equipos Software para relaciones comerciales (WhatsApp) Línea de telefonía móvil (Relaciones comerciales)

6.1.1.2 Activos intangibles: Técnicos

● ● ● ●

Diseños únicos y diferenciados. Condiciones de higiene aceptables. Control de la calidad. Transferencia de conocimiento entre la gerencia general y los operarios

6.1.2 Listado de Activos tangibles Con base en lo anteriormente mostrado respecto al proceso de producción, se van a mostrar en una lista, los activos tangibles con los que cuenta la empresa, haciendo referencia a máquinas y equipos, material utilizado, herramientas e infraestructura (disposición física, almacenamiento de residuos, sala de herramientas). 6.1.2.1 Máquinas

● ● ● ● ●

Cortadora. Fileteadora (3 hilos). Fileteadora (4 hilos). Collarín. Plana.

6.1.2.2 Herramientas

● ● ● ● ● ● ●

Tijeras para tela. Tijeras de remate. Tijeras de papel. Tiza para tela. Alfileres. Cinta métrica. Herramientas para mantenimiento

6.1.2.3 Material utilizado

● ● ● ● ● ● ● ● ●

Tela piel de conejo. Algodón doble punto. Hilo. Elásticos. Cremallera. Etiquetas (tallas). Papel para plantillas. Bolsas de empaque. Cartón de identificación de producto.

6.1.2.4 Infraestructura

●

Bodega.

● ● ● ● ● ● ● ● ●

Sillas. Mesas (maquinaria). Estantería. Mesa de corte. Iluminación. Agua. Cocina. Estufa. Gas.

6.2 Evaluación de los recursos tecnológicos Para la evaluación de los recursos se considerarán factores pertinentes a cada conjunto de recursos tecnológicos, siendo evaluados en una escala de 1 a 5, en la cual 1 es una situación mala, y 5 excelente. De este modo, una vez evaluados distintos factores, se presentará un promedio, el cual será representativo de la situación actual del recurso tecnológico. Adicionalmente, con base en la importancia del recurso en el proceso productivo, se dará un nivel a cada recurso.

6.2.1 Evaluación de recursos tecnológicos intangibles 6.2.1.1 Organizacionales

Para la evaluación de los recursos tecnológicos intangibles de índole organizacional de Confecciones Bolton se tienen en cuenta criterios como habilidades, proactividad , notoriedad, diferenciación, mejoramiento continúo, estado del arte. Por tanto continuación se presenta la evaluación de cada uno de los criterios correspondientes a los recursos tecnológicos intangibles organizacionales.

Tabla 11. Criterios de evaluación para los recursos tecnológicos intangibles organizacionales. Fuente: Elaboración propia

Por tanto se resume en: No

ACTIVOS TECNOLÓGICOS INTANGIBLES: Organizacionales

EVALUACIÓN E(5 )

MB(4)

B(3 )

R(2)

IMPORTANCIA M(1)

A(5 )

M(3)

1

Conocimiento tácito de cada empleado

X

X

2

Conocimiento desarrollado(Exp eriencia)

X

X

3

Relación cliente-Alta gerencia

4

Responsabilidad social

5

Mantenimiento correctivo maquinas y equipos

X

6

Software(Whats App)

X

X

7

Línea de telefonía móvil

X

X

X

B(1)

X

X

X X

Tabla 12. Activos tecnológicos intangibles valoración organizacionales Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ​El activo “Mantenimiento de máquinas y herramientas” es de gran importancia para la empresa debido a que éste define el correcto funcionamiento del sistema productivo y el desempeño en términos de tasa de producción y calidad de los productos.

6.2.1.2 Técnicos

Para una correcta evaluación de los activos tecnológicos intangibles de carácter técnico se tuvo en cuenta su aplicabilidad y flexibilidad en las operaciones de la compañía, su carácter diferenciador, el mejoramiento continuo y el estado del mismo con referencia a otros de su mismo tipo. Siendo la siguiente tabla la evaluación de cada uno de los activos de acuerdo a estos criterios:

Tabla 13. Criterios de evaluación para los recursos tecnológicos intangibles técnicos. Fuente: Elaboración propia

Cuya ponderación es la siguiente: No

ACTIVOS TECNOLÓGICOS INTANGIBLES: Técnicos

EVLUACIÓN E(5 )

MB(4)

B(3 )

R(2)

X

IMPORTANCIA M(1)

A(5 )

M(3)

1

Diseños únicos y diferenciados

2

Condiciones de higiene y seguridad

X

X

3

Control de calidad

X

X

4

Transferencia de conocimiento

X

X

5

Información tecnológica

X

X

B(1)

X

Tabla 14.Activos tecnológicos intangibles valoración técnica Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ● Los diseños únicos y diferenciados, son estratégicos debido a que acorde a información brindada por la organización, estos representan un elemento que los caracteriza ante el mercado y es generador de un alto nivel de diferenciación frente a otros integrantes del sector. ● Las condiciones de higiene y seguridad, representan un elemento crucial debido a que la prevención y control de riesgos y peligros puede ser un determinante del sistema productivo y de su rendimiento. ● EL control de calidad es indispensable debido a que de forma transversal, determina el desempeño de los productos y sus diferentes atributos, buscando así la mayor satisfacción posible de las necesidades, requerimientos y deseos de los clientes. 6.2.2 Evaluación de los recursos tecnológicos tangibles 6.2.2.1 Máquinaria

Para la evaluación de los activos tecnológicos tangibles correspondientes a la maquinaria se tuvieron en cuenta factores como: grado de obsolescencia,condiciones de uso, estado, condiciones de seguridad. Cuya evaluación por criterios es:

Tabla 15. Criterios de evaluación para los recursos tecnológicos tangibles-máquinas. Fuente: Elaboración propia

Siendo la siguiente tabla la ponderación total: No

1

ACTIVOS TECNOLÓGICOS TANGIBLES: maquinaria

Cortadora

EVALUACIÓN E(5 )

MB(4)

B(3 ) X

R(2)

IMPORTANCIA M(1)

A(5 ) X

M(3)

B(1)

2

Fileteadora(3h)

X

X

3

Fileteadora(4h)

X

X

4

Collarín

X

X

5

Plana

X

X

Tabla 16.Activos tecnológicos tangibles valoración máquinas Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ​Las máquinas presentadas anteriormente resultan ser activos tecnológicos estratégicos debido a que son totalmente necesarias en el desarrollo de las actividades o procesos misionales de la organización, debido a que estas son las que determinan el nivel de producción y las características de los productos. 6.2.2.2 Herramientas

Así mismo para poder evaluar correctamente las herramientas se tuvo en cuenta el mantenimiento correctivo y preventivo a estas, el uso, estado físico y conservación. Reuniendo estas características en la siguiente evaluación:

Tabla 17. Criterios de evaluación para los recursos tecnológicos tangibles-herramientas. Fuente: Elaboración propia

Cuya ponderación es: No

1

ACTIVOS TECNOLÓGICOS TANGIBLES: Herramientas

Tijeras para tela

EVALUACIÓN E(5 )

MB(4) X

B(3)

R(2 )

IMPORTANCIA M(1)

A(5 ) X

M(3)

B(1)

2

Tijeras de remate

X

X

3

Tijeras de papel

X

X

4

Tiza

X

X

5

Alfileres

X

X

6

Cinta métrica

X

X

7

Herramientas para mantenimiento

X

X

Tabla 18.Activos tecnológicos tangibles valoración herramientas Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ​Las herramientas presentadas anteriormente, a excepción de las herramientas para mantenimiento, son recursos estratégicos debido a que su incidencia en las actividades misionales de la organización, es bastante alta, lo cual implica que son determinantes del desempeño del sistema productivo. 6.2.2.3 Material

El material es uno de los factores más importantes para el desarrollo óptimo de la actividad de la empresa por ello para su evaluación se tuvo en cuenta calidad, uso y conservación. Dándose en la siguiente tabla la evaluación detallada de cada uno de estos factores:

Tabla 19. Factores aplicables a los recursos tecnológicos tangibles-herramientas. Fuente: Elaboración propia

Reuniendo:

No

ACTIVOS TECNOLÓGICOS TANGIBLES: Material

EVALUACIÓN E(5 )

MB( 4)

B(3)

R(2 )

IMPORTANCIA M(1)

A(5 )

M(3)

1

Tela piel de conejo

X

X

2

Algodón doble punto

X

X

3

Hilo

X

X

4

Elásticos

X

X

5

Cremallera

6

Etiquetas(tallas)

7

Papel para plantillas

8

Bolsas de empaque

X

X

9

Cartón de identificación

X

X

X

B(1)

X

X

X X

X

Tabla 20.Activos tecnológicos tangibles valoración materias prima. Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ​Los materiales usados en el sistema productivo a excepción de los relacionados con la consolidación de los pedidos, son estratégicos, debido a que forman parte directa de los productos de la organización, es decir, sin estos no es posible el desarrollo de las actividades a menos de que sean sustituidos. 6.2.2.4 Infraestructura

Para la evaluación de las instalaciones de Confecciones Bolton se tuvo en cuenta distribución en planta,espacio,funcionalidad, condiciones y estado.Por ello se presenta la correspondiente evaluación de cada uno de los criterios:

Tabla 21. Criterios aplicables a los recursos tecnológicos tangibles-infraestructura. Fuente: Elaboración propia

Cuya ponderación es la siguiente: No

ACTIVOS TECNOLÓGICOS TANGIBLES: Infraestructura

EVALUACIÓN E(5 )

MB(4)

B(3)

R(2 )

X

IMPORTANCIA M(1)

A(5 )

M(3)

B(1)

1

Bodega

X

2

Sillas

X

X

3

Mesa máquinas

X

X

4

Estantería

5

Mesa corte

6

Iluminación

7

Cocina

X

X

8

Horno/Estufa

X

X

9

Agua

X

X

10

Gas

X

X

X X X

X X X

Tabla 22. Activos tecnológicos tangibles valoración infraestructura Fuente: Elaboración propia

Especificaciones: ​Los recursos tecnológicos estratégicos relacionados a la infraestructura son: Bodega/Planta, Sillas, Mesas de máquinas y la mesa de corte,

debido a que son fundamentales en el proceso productivo y su incidencia es permanente. 6.3 Determinación de Recursos tecnológicos Estratégicos Para determinar la cartera tecnológica de Confecciones Bolton se hace necesario la especificación de recursos tecnológicos estratégicos de la empresa según valoración anterior. En primera instancia se especifican los recursos intangibles:

RECURSOS TECNOLÓGICOS ESTRATÉGICOS INTANGIBLES No

ACTIVO

1

Mantenimiento correctivo maquinas y equipos

Conocimiento sobre las técnicas y su aplicación para el mantenimiento

2

Diseños únicos y diferenciados

Diseño estético y funcional de los productos

3

Condiciones de higiene y seguridad

Conocimiento y aplicación de técnicas relativas a la prevención de riesgos y peligros

Control de calidad

Conocimiento y aplicación de técnicas para regular la condición de la materia prima y productos

4

DESCRIPCIÓN

Tabla 23.Activos tecnológicos estratégicos intangibles. Fuente: Elaboración propia

Luego se especifican los recursos estratégicos tangibles: RECURSOS TECNOLÓGICOS ESTRATÉGICOS TANGIBLES No

ACTIVO

DESCRIPCIÓN

Cortadora

Máquina semi-automática utilizada para el corte principal de tela

Fileteadora(3h)

Máquina de costura para uniones

Fileteadora (4h)

Máquina de costura para uniones y puntada de refuerzo

Collarín

Máquina para dobleces y puntada de refuerzo

Plana

Máquina para puntada sencilla, uniones y pespunte, de seguridad o decoración

6

Tijeras tela

Herramienta para corte de tela

7

Tijera Remate

Herramienta para dar acabados

8

Tijera papel

Herramienta usada para el corte de moldes

Tiza

Herramienta usada para hacer marcas en las prendas

Alfileres

Herramienta usada para fijar las marcas en las prendas

1

2

3 4

5

9

10

11

Cinta métrica

Herramienta usada para definir dimensiones

12

Tela piel de conejo

Materia prima principal de las pijamas

13

Algodón doble punto

Materia prima principal de las pijamas

14

Hilo

Materia prima principal de las pijamas

15

Elásticos

Materia prima auxiliar de las pijamas

16

Cremallera

Materia prima auxiliar de las pijamas

17

Etiquetas

Materia prima para la trazabilidad del producto

18

Papel para plantillas

Materia prima para la realización de los moldes de los productos

Bodega

Espacio físico disponible para producción y almacenamiento

Sillas

Utilizada para la ubicación de los operarios en el puesto de trabajo

Mesa máquinas

Utilizada para la ubicación de las máquinas en los puestos de trabajo

Mesa corte

Utilizada para el posicionamiento de tela en el corte

19

20

21

22

Tabla 24.Activos tecnológicos estratégicos tangibles. Fuente: Elaboración propia

6.4 DOFA A continuación se relacionan los activos tecnológicos estratégicos por medio de una matriz DOFA mediante un análisis interno y externo a la empresa Confecciones Bolton ​identificando las debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas de la misma. Para ello en primera instancia se establecen los factores referentes a la organización y luego son evaluados con una escala de 1 a 5, donde (V5) es muy significativo, (S-4) significativo, (N-3) fuerte, (PS-2) débil y (IN-1) inexistente.Así mismo luego de ello se procede a dar un orden de importancia siendo A(5) altamente importante, M(3) medianamente importante y B(1) sin mayor importancia. 6.4.1 Análisis Interno

El análisis de los aspectos internos de la compañía es la conjunción de aspectos referentes a producción,marketing, la organización, las personas y las finanzas. EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS

F Productividad

V(5) F1

Mantenimiento continuo de equipos: aprovechar capacidad máxima de instalación

F2

Flexibilidad de producción

F3

Calidad en el proceso

F4

Talento humano capacitado

F5

Personal capacitado para el mantenimiento de máquinas.

F6

S(4)

N(3)

X

PS(2)

IMPORTANCIA IN(1)

A(5 )

M(3)

X

X

X

X

X

X

X X

X X

X

B(1)

Experiencia en el sector

F7

X

X

Motivación laboral

F8

X

X

Creatividad del personal

F9

X

X

Introducción frecuente de productos al catálogo

F10

X

X

Capacidad de uso de diversa maquinaria

F11

Negociación con los clientes

F12

X

D Escasa infraestructura

D1

X

X

Formación continua de los empleados.

D2

X

X

Maquinaria antigua a comparación de las nuevas tecnologías para la fabricación.Vida útil.

D3

X

X

No hay manejo de páginas web.

D4

X

X

Recursos invertidos en innovación.

D5

X

X

No hay documentación de los procesos realizados.

D6

X

X

Baja inversión en estrategias de marketing

D7

X

X

X

X X

Tabla 25. DOFA análisis interno. Fuente: Elaboración propia

6.4.2 Análisis Externo

Para el análisis eterno de la organización se hace con base en el análisis del mercado, sector , los competidores y el entorno en general donde se desenvuelve Confecciones Bolton. EVALUACIÓN FACTORES EXTERNOS

V(5 )

S(4)

N(3)

PS(2 )

IMPORTANCIA IN(1)

A(5)

A1

X

X

Competencia: almacenes de cadena, gran oferta.

A2

X

X

Venta al por mayor

A3

X

Innovación: Máquinas diseñadas para coser, cortar y perfilar en un solo paso

A4

X

Constante cambio en las tendencias.

A5

X

Bajo apoyo y medidas de protección por parte del gobierno.

A6

X

Aumento de costos de las materias primas

A7

X

O Desarrollo de técnicas

O1

X

Utilización de materiales amigables con el medio ambiente

O2

Ingreso a nuevos mercados

O3

X

X

Adquisición de nuevas tecnologías.

O4

X

X

A Alta importación textil

M(3)

X X

X X

X X X

X

B(1)

Aumento de productividad

O5

X

X

Innovación: nuevos productos

O6

X

X

Aumento capacidad de producción

O7

X

X

Tabla 26. DOFA análisis externo. Fuente: Elaboración propia

6.4.3 Factores clave

Una manera de determinar la importancia y relevancia de los activos tecnológicos estratégicos, es a partir de la comparación de estos con la matriz DOFA anterior mediante una matriz cruzada de factores clave. 6.4.3.1 Relaciones entre recursos tecnológicos estratégicos y factores clave de la empresa

A continuación se determina la relación existente entre activos tecnológicos estratégicos y el contexto interno de la empresa ( fortalezas y debilidades ). RECURSOS TECNOLÓGI COS ESTRATÉGI COS T A N G I B L E S

FORTALEZAS F1

F2

F3

F4

Cortadora

X

X

X

X X X

X X

X

Fileteador a(3h)

X

X

X

X X X

X X

X

Fileteador a (4h)

X

X

X

X X X

X X

X

Collarín

X

X

X

X X X

X X

X

Plana

X

X

X

X X X

X X

X

Tijeras tela

X

F5

F 6

F 7

F 8

DEBILIDADES F9

F 10

F 1 1

F 12

D1

D2

D 3

D 4

D 5

D6

D 7

Tijera Remate

X

Tijera papel

X

Tiza Alfileres Cinta métrica Tela piel de conejo

X

X

Algodón doble punto

X

X

Hilo Elásticos Cremaller a Etiquetas papel para plantillas Bodega

X

X

Sillas Mesa máquinas

X

Mesa corte

X

I Mantenimi N ento T correctivo

X

X

X

X X

X

X

X

X

A N G I B L E S

maquinas y equipos Diseños únicos y diferencia dos

X

Condicion es de higiene y seguridad Control de calidad

X

X

X

X

X

X X

X X X X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

Tabla 27. Factores internos. Fuente: Elaboración propia

6.4.3.2 Relaciones entre recursos tecnológicos estratégicos y factores clave del entorno

En cuanto a la relación existente entre amenazas, oportunidades y activos estratégico de Confecciones Bolton se determina a continuación la matriz cruzada correspondiente: RECURSOS TECNOLÓGICOS ESTRATÉGICOS

AMENAZAS A 1

A 2

A3

A 4

A5

OPORTUNIDADES A6

A7

O1

O2

O 3

O4

O5

O6

O7

Cortadora T A Fileteadora(3h) N G Fileteadora (4h) I Collarín B L Plana E S Tijeras tela

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Tijera Remate

X

Tijera papel

X

X

Tiza

X

Alfileres

X

Cinta métrica Tela piel de conejo

X

X

X

X

Algodón doble punto

X

X

X

X

Hilo

X

Elásticos

X

X

X

X

Cremallera

X

Etiquetas

X

papel para plantillas

X

Bodega Sillas Mesa máquinas Mesa corte I Mantenimiento N correctivo T maquinas y A equipos N G Diseños únicos I y diferenciados B L Condiciones de E higiene y S seguridad Control de calidad

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

Tabla 28. Factores externos. Fuente: Elaboración propia

X

X

6.5 Clasificación del patrimonio tecnológico Es importante agrupar la tecnología de acuerdo a sus características para lograr mayor comprensión y establecer la situación actual de cada recurso. La presente clasificación se realizará de acuerdo a (Ortiz & Nagles, 2013), se clasificarán acorde a la naturaleza, su forma de aplicación, su injerencia y su pertinencia. De este modo se establecerán criterios pertinentes a cada tecnología para posterior análisis. 6.5.1 Clasificación de los recursos según su naturaleza.

A continuación se presentan las tecnologías agrupadas acorde a su manifestación física: TECNOLOGÍA

DURA

BLANDA

RECURSOS TECNOLÓGICOS - Cortadora - Fileteadora (3 y 4 hilos) - Collarín - Plana - Tijeras para tela - Tijeras para remate - Tijeras para papel - Tiza - Alfileres - Cinta métrica - Tela piel de conejo - Algodón doble punto - Hilo - Elásticos - Cremalleras - Etiquetas - Papel para plantillas - Bodega - Sillas - Mesa de máquina - Mesa de corte -Técnicas de manufactura -Habilidades textiles de los trabajadores. -Experiencia en el sector.

RELACIONAL

- Mantenimiento correctivo de máquinas y equipos - Diseños únicos y diferenciados - Condiciones de higiene y seguridad - Control de calidad

Tabla 29. Clasificación de recursos según su naturaleza. Fuente: Elaboración propia. En la tabla anterior se evidencia que las tecnologías correspondientes a los recursos estratégicos se encuentran principalmente en tecnologías duras o relacionales, lo cual implica que el consumo de recursos puede ser mayor debido a necesidades inherentes al funcionamiento de dichos activos tecnológicos. El consumo de recursos se manifiesta en términos de talento humano, energía, tiempo y mantenimiento. 6.5.2 Clasificación de los recursos según su forma de aplicación.

A continuación se presentan las tecnologías agrupadas acorde a su función dentro de la organización: TECNOLOGÍA

De materias primas

RECURSOS TECNOLÓGICOS - Diseños únicos y diferenciados - Tela piel de conejo - Algodón doble punto - Hilo - Elásticos - Cremalleras - Etiquetas - Papel para plantillas

De productos

-

De procesos

- Técnicas de manufactura - Mantenimiento correctivo de máquinas y equipos - Control de calidad - Condiciones de higiene y seguridad - Cortadora

De máquinas, equipos y herramientas

De recursos humanos

- Fileteadora (3 y 4 hilos) - Collarín - Plana - Tijeras de tela - Tijeras de papel - Tijeras de remate - Tiza - Alfileres - Cinta métrica - Mantenimiento preventivo y correctivo de máquinas y herramientas - Diseños únicos y diferenciados - Condiciones de higiene y seguridad - Control de calidad

Tabla 30. Clasificación de los productos según su forma de aplicación. Fuente: Elaboración propia. La clasificación presentada anteriormente permite distinguir, acorde a la función de cada recurso, en que etapa del proceso productivo tiene importancia, para así definir el consumo de recursos en cada etapa pertinente a cada activo tecnológico. 6.5.3 Clasificación de recursos según su injerencia A continuación se presentan las tecnologías agrupadas acorde a su nivel de importancia en el desarrollo de las actividades: TECNOLOGÍA

RECURSO TECNOLÓGICO

Medulares

- Diseños únicos y diferenciados

Periféricas

- Mantenimiento de máquinas y equipo - Condiciones de higiene y seguridad - Control de calidad

Base

- Cortadora - Fileteadora (3 y 4 hilos) - Plana - Collarín - Tijeras de tela - Tijeras de papel

- Tijeras de remate - Tiza - Alfileres - Cinta métrica - Tela piel de conejo - Algodón doble punto - Hilo - Elásticos - Cremalleras - Etiquetas - Papel para plantillas - Bodega - Sillas - Mesa de máquinas - Mesa de corte Clave

- Diseños únicos y diferenciados

Esenciales

- Cortadora - Fileteadora (3 y 4 hilos) - Plana - Collarín - Tijeras de tela - Tijeras de papel - Tijeras de remate - Tela piel de conejo - Algodón doble punto - Hilo - Elásticos - Cremalleras - Etiquetas - Papel para plantillas - Bodega - Sillas - Mesa de máquinas - Mesa de corte

De apalancamiento

-

Secundarias

- Tiza - Alfileres - Cinta métrica

Suntuarias

-

Tabla 31. Clasificación de recursos según su injerencia. Fuente: Elaboración propia. La agrupación de tecnologías mediante la injerencia, permite identificar cuales son indispensables en el proceso productivo, cuáles son auxiliares o de apoyo, cuáles son sustituibles y cuáles no, lo cual brinda un criterio de decisión al momento de definir la situación de cada tecnología y las acciones pertinentes a cada una. 6.5.4 Clasificación de los recursos según su pertinencia

A continuación se presentan las tecnologías agrupadas acorde a su funcionalidad, a la satisfacción de las actividades en el sistema productivo y a su nivel de modernidad o actualización: TECNOLOGÍA

RECURSO TECNOLÓGICO

Maduras

- Cortadora - Fileteadora (3 y 4 hilos) - Collarín - Plana - Mesa de corte - Mesa de máquinas - Cinta métrica - Alfileres - Tiza

Obsoletas

- Papel para plantillas

De punta

-

Mixtas

-

Conocidas

- Cinta métrica - Alfileres - Tiza - Sillas

Intermedias

- Bodega

Tabla 32. Clasificación de recursos según su pertinencia. Fuente: Elaboración propia.

Mediante la clasificación anterior se puede establecer la posición de cada recurso tecnológico en relación a su ciclo de vida y a su funcionalidad acorde a las actividades y al sector en que se desempeña, estableciendo un criterio fundamental al momento de evaluar decisiones cómo desechar o adquirir nuevas tecnologías.

7.Estrategias tecnológicas Para poder definir las estrategias de la empresa se hace necesario el uso de varias herramientas entre ellas el análisis PESTEL, matriz ADL,el modelo de las cinco fuerzas de Porter

7.1 Análisis PESTEL El análisis PESTEL es una herramienta de análisis macroeconómico que nos ayudará a determinar el entorno de la empresa ​Confecciones Bolton a partir de los factores. P - político. E - económico. S - social. T - tecnológico. E - ecológico. L - legal. FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES

AMENAZAS

POLÍTICO

1. Importación de prendas de vestir de menor precio (TLC) 2. Aumento en el precio de material por el conflicto armado interno 3. Aumento en los impuestos, obliga aumentar el precio de venta de los productos.

1. Disminución en los impuestos de Pymes. 2. Protección a las pymes frente a grandes comercializadoras e importaciones. 3. Beneficios tributarios, cuando se inicia una empresa por emprendimiento se goza por un corto periodo de ciertos beneficios (Impuestos).

ECONÓMICO

1. Promoción gubernamental de compra de producto nacional. 2. Créditos con bajos intereses para contribuir al crecimiento de las pymes. 3. Apoyos económicos para emprendimiento.

1. Aumento de la inflación colombiana 2.Mayor competencia por parte del sector internacional 3. Poca inclusión financiera de las microempresas y Pymes 4. Guerra comercial entre EE.UU. y china. 5. Alta importación de productos que aumenta la oferta en el sector. 6. Dependencia en monedas extranjeras. 7. Costos de formalización, (Seguridad social de los trabajadores)

SOCIAL

1. Inclusión de las madres cabeza de hogar en el proceso productivo. 2. Inclusión de desmovilizados al proceso productivo. 3. Inclusión de personas con discapacidad.

1. Cambios drásticos en tendencias de consumo. 2. Bajo reconocimiento de posibles clientes frente a marcas reconocidas del sector. 3. No posee tiendas en centros comerciales de gran movimiento y que genera reconocimiento en el mercado, en donde se encuentran clientes potenciales.

TECNOLÓGICO

1. Mayores niveles de productividad en la industria textil. 2. Inserción de maquinaria avanzada a la producción. 3. Capacitación en nuevas técnicas de manufactura.

1. Baja tecnificación con respecto a competidores multinacionales. 2. Altos costos de nueva tecnología.

ECOLÓGICO

1.Reutilización de residuos generados. 2. Insertar materias primas amigables con el medio ambiente.

1.Controles nulos respecto a la protección ambiental. 2. No se realiza manejo de desperdicios.

LEGAL

1.Con un mayor crecimiento se obtendrá mayores beneficios legales

1.Leyes de salud y seguridad en el trabajo

Tabla 33. Análisis PESTEL. Fuente: Elaboración propia. 7.2 Matriz ADL En la matriz ADL el diámetro de cada activo estratégico depende de los recursos necesarios para su uso, por esta razón se define una escala de de 1 a 5 para su evaluación, en la cual 5 es la mayor ponderación (Mayor recurso) y 1 la de menor ponderación. No

Activo tecnológico

Recursos necesarios

Frecuencia de uso (promedio)

Diámetro definido

1

Cortadora

Consumo de energía, De 45 a 90 5 mantenimiento (mano de obra, minutos por aceite, otros insumos), dia alistamiento (cambio de cuchilla por cada corte), tiempo de operario, disposición en planta (espacio).

2

Fileteadora (3h)

Consumo de energía, De 470 a 490 4 mantenimiento (mano de obra, minutos por aceite, otros insumos), dia alistamiento (cambio de hilo y agujas), tiempo de operario, disposición en planta (espacio).

3

Fileteadora (4h)

Consumo de energía, De 470 a 490 4 mantenimiento (mano de obra, minutos por

aceite, otros insumos), dia alistamiento (cambio de hilo y agujas), tiempo de operario, disposición en planta (espacio). 4

Collarín

Consumo de energía, De 470 a 490 4 mantenimiento (mano de obra, minutos por aceite, otros insumos), dia alistamiento (cambio de hilo y agujas), tiempo de operario, disposición en planta (espacio).

5

Plana

Consumo de energía, De 470 a 490 5 mantenimiento (mano de obra, minutos por aceite, otros insumos), dia alistamiento (cambio de hilo y agujas), tiempo de operario, disposición en planta (espacio).

6

Tijeras tela

Mano de obra mantenimiento (afilar).

y De 470 a 490 2 minutos por dia

7

Tijera Remate

Mano de obra mantenimiento (afilar).

y De 470 a 490 2 minutos por día (ocasionalme nte)

8

Tijera papel

Mano de obra mantenimiento (afilar).

y De 470 a 490 2 minutos por día (ocasionalme nte)

9

Tiza

Mano de obra, disposición del De 470 a 490 2 mismo.. minutos por día (ocasionalme nte)

10

Alfileres

Mano de obra, disposición del De 470 a 490 2 mismo.. minutos por día (ocasionalme nte)

11

Cinta métrica

Mano de obra, disposición del De 470 a 490 2 mismo.. minutos por día (ocasionalme nte)

12

Tela piel de Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 5 conejo almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

13

Algodón doble punto

Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 5 almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

14

Hilo

Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 5 almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

15

Elásticos

Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 5 almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

16

Cremallera

Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 1 almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo

de la necesidad) 17

Etiquetas

Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 2 almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

18

papel para Almacenamiento (espacio en De 470 a 490 3 plantillas almacén y ubicación), minutos por adquisición, control de calidad. día (dependiendo de la necesidad)

19

Bodega

Mantenimiento, servicios.

20

Sillas

Espacio en planta

De 470 a 490 3 minutos por día.

21

Mesa máquinas

Espacio en mantenimiento.

planta, De 470 a 490 5 minutos por día.

22

Mesa corte

Espacio en mantenimiento

planta, De 470 a 490 3 minutos por día.

23

Mantenimient o correctivo maquinas y equipos

Personal capacitado y Ocasional. entrenamiento, costos,insumos,tiempo de no operación.

24

Diseños Mano de obra capacitada, Dependiendo 4 únicos y tiempo de prediseño , de las diferenciados investigación y realización. necesidades.

25

Condiciones Mano de obra para De 470 a 490 4 de higiene y operaciones de limpieza, minutos por seguridad elementos de protección día. individual.

Alquiler, Uso continuo

5

4

26

Control calidad

de Tiempo requerido para Por producto 5 inspección y mano de obra. terminado.

Tabla 34. Evaluación de recurso necesario para cada activo estratégico Fuente: Elaboración propia. Por tanto se presenta la correspondiente matriz ADL:

​Tabla 35. Matriz ADL. Fuente: Elaboración propia. En la matriz presentada anteriormente se observa que los recursos estratégicos de la organización, se encuentran mayoritariamente en una etapa de madurez, debido a que son de amplio uso y aplicabilidad en el sector y la organización. Lo anterior implica que la posición de dichos recursos para el establecimiento de las estrategias dependerá principalmente de su posición competitiva.

7.3 Modelo de las cinco fuerzas de Porter A continuación se realizará un análisis acorde al planteamiento de Michael Porter, en el cual se evalúan las llamadas cinco fuerzas, las cuales representan la

relación existente entre los integrantes del sector, amenazas relacionadas a los mismos o a los productos que caracterizan el sector, y la capacidad que tienen los clientes y proveedores de influir en el comportamiento del mercado.

Ilustración 17. Modelo de las 5 fuerzas para confecciones Bolton. Fuente: Elaboración propia Rivalidad entre los competidores existentes: ​El sector se caracteriza por ser altamente agresivo, y por la presencia de estrategias comerciales que buscan la penetración de mercado y el alcance de nuevos segmentos, especialmente debido a que en el sector existen demasiados competidores, nacionales e internacionales, lo cual implica que los precios son bastante volátiles, al igual que el desarrollo del sector, y la oferta en términos de atributos o características de productos es muy variada. Cabe resaltar que en el sector textil en Colombia debido al TLC la importación de productos de este tipo es de gran nivel, lo cual aumenta los niveles de oferta, en donde la competencia en su mayoría para las

pymes se da con el valor que tiene estos productos puestos en el mercado. Para mantenerse vigente en el mercado es necesario: ● Aumentar la inversión en marketing y en publicidad: especialmente en la diferenciación de nuestro producto y en comunicación ● Rebajar nuestros costes fijos ● Asociarse con otras organizaciones ● Incrementar la calidad del producto o reducir su precio ● Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro cliente Amenaza de nuevos entrantes: ​Actualmente ingresan al sector de forma continúa gran variedad de competidores, especialmente empresas extranjeras, las cuales cuentan con poder económico y la infraestructura para generar impactos relevantes que influyen directamente el sector, lo anterior debido a que cuentan con precios de venta considerablemente bajos, y estándares de calidad para todo tipo de cliente. Dada la capacidad de los nuevos entrantes, el sector se ve obligado a generar estrategias sobre la marcha para mantenerse competitivos. Amenaza de productos sustitutos: ​El sector cuenta con una amplia variedad de productos, y entre productores o proveedores existen ofertas similares, con funcionalidades que se pueden considerar idénticas, lo cual implica que para los clientes puede resultar sencillo adquirir productos de distintos proveedores, dado que no existen costos de cambio de proveedores, aparte de los asociados a la fidelización de los clientes. Además,debido a la dinámica de este sector, los sustitutos se derivan especialmente del cambio continuo en las tendencias, lo que implica estar actualizados e implementar estrategias de investigación frente a estos cambio en el mercado, pues la competencia empieza con imponer de primeras con aquellos productos que satisfagan las nuevas necesidades. Poder de negociación de los proveedores: ​Los proveedores de materia prima de la industria textil cuentan con variedad de clientes aparte de los relacionados con pijamas, lo cual implica que para ellos no existe una dependencia considerable al sector, sin embargo su amenaza se ve disminuida debido a que existen distintos grupos de proveedores que brindan servicios que en términos de costos, calidad y tiempos de entrega son similares. Se tiene cierto grado de flexibilidad en los tiempos de aprovisionamiento puesto que se mantiene en continuo contacto con los proveedores de sus materias primas, y la planeación da espacio a estos límites de tiempo. Adicionalmente, existe la amenaza latente de

que los proveedores se integren de forma más avanzada convirtiéndose en productores del sector de las pijamas. Para prevenir efectos generados por negociaciones no concretadas se pueden mantener ciertas acciones que beneficien el poder y la posibilidad de negociación: ● Aumentar nuestra cartera de proveedores ● Establecer alianzas a largo plazo con ellos Poder de negociación de los compradores: ​En el sector, los compradores tiene un poder significativo, debido a que existe un alto nivel de estandarización en los productos, especialmente en la funcionalidad, dado que los diseños son los que generan factores diferenciadores. Adicionalmente su poder se fundamenta en que existe total libertad para adquirir los productos de diferentes productores o proveedores sin incurrir en costos significativos, razón por la cual tienen un alto nivel de influencia en los precios que maneja el sector y en el nivel de calidad ofertado, las empresas manejan cierta confiabilidad con sus clientes, lo que les genera posibilidades en el manejo de negociación y pago. Además de esto la flexibilidad del sistema productivo les permite dar opciones a los clientes para realizar personificación. 7.4 Estrategias tecnológicas de la empresa A partir de matriz ADL determinaremos las estrategias tecnológicas de la empresa confecciones Bolton, considerando el análisis PESTEL y el modelado de las 5 fuerzas de Porter. 1. La empresa deberá abandonar el papel para plantillas debido a su poca eficiencia, y a la aparición nuevas tecnologías que reemplazan este activo tecnológico con mejores resultados para la empresa. Un ejemplo de ello es la adquisición de patrones hechas en metal, plástico o cartón a los cuales se les puede adecuar cintas antideslizantes para evitar errores. En cuanto a la cuantificaciòn de estos patrones , en el mercado un lote de 10 de estos en cartón cuesta alrededor de $5000 y la cinta alrededor de $9000 pesos (50 m). Por tanto desde unas perspectiva costo-beneficio se establece que la inversión sería en promedio de $11000 que es el costo de adquisición de papel para plantillas para un mes. Es decir que para el segundo mes la empresa no tendría que incurrir en este gasto. 2. Las mesas de máquinas deberán recibir el mantenimiento correctivo necesario para que su desempeño no se vea afectado, con el fin de

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mejorar el área de costura. Que se complementará con un mantenimiento preventivo, para evitar errores y retrasos en la producción, el valor aproximado de cada mantenimiento se estima a partir de los insumos necesarios para realizar el mantenimiento (tornillos, tuercas, otros insumos $15000 por cada mesa) y el tiempo que cada operario deberá invertir para realizarlo (correctiva $15000, preventiva $5000 ), para un total de $35000 por cada mesa. Las sillas deberán ser reemplazadas, por unas más ergonómicas, y adaptables a las necesidades del trabajador, con el fin de aumentar la productividad, disminuyendo la fatiga generada por las malas posiciones en las actuales, además de disminuir los errores, la empresa debe procurar por la salud de los operarios, cada una de estas sillas tiene un costo de adquisición aproximado a $99000 totalmente nueva, y de $45000 de segunda mano. La empresa deberá crear un proceso de control de calidad para garantizar que todos sus productos terminados (Provenientes de los diferentes satélites) cuenten con los requisitos mínimos. Por tanto se podría implementar controles de calidad por inspección mediante el uso de hojas de verificación para tener históricos de cada satélite y una posible división de trabajo según la eficiencia de cada trabajadora. Confecciones Bolton promoverá la capacitación del personal en términos de mantenimiento preventivo, de esta manera podrá evitar errores y futuros inconvenientes, además de prolongar la vida útil de su maquinaria,el valor de la capacitación es aproximadamente de $45000 por cada empleado. Confecciones Bolton deberá crear una página web o cuenta en redes sociales con el fin de promocionar sus productos exclusivos e innovadores.En el mercado futuro, debido al avance tecnológico, ganar posicionamiento con e-commerce es fundamental para el reconocimiento y alcance para clientes potenciales. Con ello se logra hoy día una aumento considerado en ventas. Respecto a los costos incurridos las cuentas en redes sociales no tiene ningún costo. Mientras que las página web si, pero inicialmente puede hacer uso de las plataformas gratuitas y después invertir entre $600.000 y $1.000.000 para el diseño de la misma. Debido al alto coste de adquisición de nuevas máquinas de costura como la plana, la fileteadora y el collarín, la organización Confesiones Bolton deberá generar planes de mantenimiento preventivo y predictivo, además de la creación de un manual de procedimientos, evitando las fallas y daños causados en el material y producto terminado, los costos serán calculados

a partir del tiempo incurrido por un profesional, técnico o tecnólogo que realice la actividad, el valor aproximado se encuentra entre $350000 y $800000.

7.5. Plan tecnológico Es importante brindar a ​CONFECCIONES BOLTON e ​ l conjunto de actividades necesarias para realizar las propuestas establecidas con base en la Cartera Tecnológica, de forma detallada y con tiempos específicos de realización para que la organización pueda llevar a cabo las estrategias planteadas. Sin embargo, para un mejor desempeño, se sugiere la contratación del equipo de trabajo para el seguimiento y control de las acciones propuestas, para medir los resultados y generar procesos de realimentación. 7.5.1.Estrategias y actividades

A continuación, se mostrará para cada una de las estrategias y las diferentes actividades. 7.5.1.1. Estrategia 1

Actividad 01. Comparar plantillas: En este paso, se evaluará que material es el adecuado para la fabricación de las plantillas, teniendo en cuenta costo, calidad y resultados obtenidos con cada uno. Actividad 02. Cotizar plantillas: Acá directamente se accederá a información de los proveedores y a dialogar con cada uno con respecto a costos y tiempos de entrega de las plantillas. Actividad 03. Seleccionar proveedor: Se selecciona el proveedor que se acomode a las capacidades económicas y necesidades de la organización. Actividad 04: Comprar plantillas: Se procede a firmar un contrato donde se establezca la cantidad de plantillas, el tipo de material, tiempo de entrega y demás características con el proveedor anteriormente seleccionado. Actividad 05: Abandono de papel utilizado como plantillas: Posteriormente a recibir las plantillas, se procede a abandonar lo que era utilizado anteriormente como plantillas.

Actividad 06: Compara rendimiento de la organización: En este momento, se puede obtener una comparación entre la productividad de la empresa teniendo en cuenta el cambio del material de las plantillas y las mejoras que estas traen a la organización en procesos de corte. 7.5.1.2. Estrategia 2

Actividad 01. Identificación de daños: Se debe evaluar el estado en el que se encuentran las mesas para caracterizar el nivel del daño y tomar las medidas correspondientes. Actividad 02. Definir si es correctivo o preventivo: Identificar que tipo de mantenimiento se requiere en cada una de las mesas y así verificar que insumos se requieren. Actividad 03. Cotización de insumos: Se procede a verificar qué clase de insumos se necesitan, cantidad y el costo de estos en su totalidad, con diferentes proveedores de estos. Actividad 04. Cotización mano de obra: Se deben contratar personas especializadas para la realización de las acciones de reparación de las diferentes mesas que se encuentran afectadas. Actividad 05. Implementación de la acción: Dependiendo de la necesidad de cada mesa, se realizarán las acciones preventivas o correctivas; después de esto, aproximadamente cada 6 meses se debe hacer una revisión de estas como acción preventiva. 7.5.1.3. Estrategia 3

Actividad 01. Analizar especificaciones de las sillas: Se debe evaluar según la posición ergonómica correcta que deben tener las trabajadoras, a qué tipo de sillas se debe recurrir, con el fin de disminuir enfermedades. Actividad 02. Cotización de sillar: A continuación, se realizará la cotización de las sillas con las especificaciones ya planteadas, analizando la relación costo beneficio que cada una brinde al trabajador.

Actividad 03. Calcular cuántas sillas deben ser compradas​: Antes de realizar la compra se debe hacer un conteo de cuántas sillas se deben comprar teniendo en cuenta las mesas de trabajo que contiene la compañía. Actividad 04. Comprar las sillas: Luego de saber la cantidad de sillas y el proveedor, se procede a realizar el contrato donde se especificará el tipo de silla, la cantidad de estas y el tiempo de entrega. Actividad 05. Cambio de las sillas​: Posteriormente al momento de recibir las sillas, se procede a realizar el cambio de estas y a comparar la comodidad por parte de las operarias. 7.5.1.4. Estrategia 4

Actividad 01. Establecer políticas de calidad: En este punto, el grupo de trabajo previamente propuso un grupo de políticas de calidad para tener en cuenta al momento de la revisión del producto. Actividad 02. Operario para revisión: Se debe destinar a una persona, la actividad de reconocer las políticas y de verificar la calidad con la que se termina el proceso de fabricación, verificando que esté en las mejores condiciones. Actividad 03. Implementación de hojas de verificación: Por cada satélite, se deberá tener un conteo de los errores que se obtienen de cada uno y si es posible que operario fue, para hacer la respectiva retroalimentación del proceso. 7.5.1.5. Estrategia 5

Actividad 01. Verificar conocimientos del operario: Acá se llevará a cabo un estilo de evaluación a cada una de las trabajadoras con el fin de identificar qué nivel de conocimiento tienen con respecto al mantenimiento de la maquinaria y el uso adecuado de estas. Actividad 02. Capacitar al personal: Teniendo en cuenta la evaluación realizada, se llevarán a cabo una serie de capacitaciones a las trabajadoras con el fin de que éstas conozcan el respectivo proceso preventivo o correctivo que se debe llevar a cabo en cada una de las máquinas con el objetivo de minimizar errores y de minimizar tiempo de reparación de estas de ser posible.

7.5.1.6. Estrategia 6

Actividad 01. Creación de publicidad con base en redes sociales: Se accederá a las redes sociales para promocionar los productos que ofrece la empresa, con el fin de que sea reconocida por el público interesado en este tipo de productos y así promover el aumento de las ventas. Actividad 02. Evaluar el impacto de las redes sociales en las ventas: Se debe considerar como el uso de las redes sociales, aumenta el desempeño de la organización y así evaluar la posibilidad de crear una página web donde se haga lo mismo, sin abandonar la publicidad en las redes. Actividad 03. Creación de una página web acorde al impacto de las redes sociales: ​Teniendo en cuenta el aumento de las ventas, se considera que tan necesario es o no acceder a una página web, resaltando que el costo de estas es alto comparado con el acceder a una red social que es nulo. 7.5.1.7. Estrategia 7

Actividad 01. Creación de un manual de procedimientos: Se creará un manual de procedimientos, en donde se especifique el correcto uso de las máquinas teniendo en cuenta que la adquisición de estas significa incurrir en altos costos; se busca minimizar fallas y daños en el producto terminado. Actividad 02. Generación de planes de prevención y corrección: Esto muy ligado con la capacitación de los operarios para realizar los procedimientos correctivos y preventivos a la maquinaria, evitando daños y accidentes de trabajo. Actividad 03. Cálculo de costos en los que se incurrirá al crear los planes: Se debe considerar el contratar a un profesional que se encargue de la creación de los planes para que posteriormente sean utilizados. 7.5.2. Asignación de tiempos por estrategia y actividad

A continuación se presentan los tiempos asignados a cada actividad acorde a las estrategias propuestas. Es importante aclarar que los tiempos son propuestos y están sujetos a fluctuaciones aleatorias y a restricciones presupuestales, por lo tanto, se recomienda contratar un análisis PERT/COST y CPM.

Tabla 36. Asignación de tiempos por estrategia y actividad. Fuente: Elaboración Propia en el software Excel.

8. Vigilancia tecnológica.

Confecciones Bolton, posee como desafío la creación, análisis, desarrollo y comercialización de productos innovadores que cuenten con valor agregado para lograr captar nichos de mercado especializados que permitan descomoditizar el sector y ser competitivos. Es de carácter necesario acoger, implementar o desarrollar tecnologías y modelos de gestión tecnológica y organizacional que permitan simplificar, optimizar y elevar la calidad de los procesos de diseño, desarrollo de producto y manufactura para otorgar una rápida respuesta a las exigencias del mercado cambiante que existe actualmente, no obstante derivado a esto obtener una disminución de los costos asociados a la producción de fabricación; elementos que podrían traducirse en posicionamiento y rentabilidad. El objetivo de este proceso de vigilancia tecnológica que se llevara acabo en la empresa, se realiza con el fin de obtener información relevante del sector del mercado que maneja la empresa, teniendo en cuenta esto se analiza cada uno de los procesos que se llevan en la empresa, buscando alternativas de mejora o de avance tecnológico con el entorno de mercado, y de igual manera realizando vigilancia competitiva, comercial, tecnológica y de entorno. ​

Se observó que la compañía no presenta un proceso de vigilancia tecnológica, por lo que se procede a realizar una propuesta conforme a la información suministrada por la misma y los procesos detectados por los autores. Ciclo de la vigilancia tecnológica aplicado a confecciones Bolton: 8.1. Planificación e identificación de necesidades: Para poder realizar una planificación e identificación de necesidades adecuadas es necesario determinar cuales son las brechas competitivas y las competencias que existen localmente en el sector. Para una correcta VT se debe: -

Identificar necesidades, oportunidades y riesgos en lo que se refiere a tecnologías nuevas y existentes en la empresa.

-

-

Trazar las fuentes de información más valiosas para lograr potencializar las tecnologías existentes. Investigar acerca de las innovaciones en tecnologías y así realizar un análisis detallado de cuáles de estas se pueden implementar en la empresa. Incluir los métodos de innovación de las tecnologías con las que se fabrican los productos. 8.1.1 Necesidades de identificar

Vigilancia Competitiva: -

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Realización por parte de las áreas informes periódicos totalmente a la medida de la empresa, de modo que se ajusten al proceso de toma de decisiones. Hacer un seguimiento constante de clientes y proveedores con el fin de identificar las necesidades del mercado, y aparte de ello tener la oportunidad de mejorar la calidad de las materias primas, teniendo en cuenta una relación de costo-beneficio.

Vigilancia Comercial: -

Desarrollo y diseño de productos innovadores, buscando así posicionar la empresa acaparando un nicho de mercado mayor. Observar y analizar cuales son las tendencias en el mercado para la implementación de nuevas tecnologías que simplifiquen los procesos y generen un valor agregado a los productos.

Vigilancia tecnológica: -

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Realizar revisiones que permitan entender còmo se encuentran las tecnologías que están siendo utilizadas en los procesos, con el objetivo de realizar comparaciones y análisis logrando así tomar decisiones en cuanto a obtención o mejora de nuevas tecnologías. Asistencia a ferias textiles que permitan obtener conocimiento de los avances tecnológicos y textiles existentes

Vigilancia de entorno:

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Comparar los proveedores existentes, con proveedores nuevos, permitiendo así conocer si los que se tiene actualmente son los que brindan menores costos en relación con la calidad de materiales. Examinar las distintas empresas competitivas para saber las innovaciones y cambios que se han generado en el último periodo de tiempo determinado.

8.2 Búsqueda Para la realización de los datos utilizamos metabuscadores, buscadores, programas y aplicaciones especializados para obtener información verídica de las temáticas relacionadas, los metabuscadores utilizados para la búsqueda fueron: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Science Direct Scopus Observatorio virtual de transferencia de tecnología ISEE Microsoft academic Google Academic Ciencia.Science.Gov Espacenet Intelligo SIC INVENES

Gracias a estos metabuscadores logramos descubrir 10 patentes relacionadas al activo tecnológico tangible con más importancia según la matriz ADL, el activo tecnológico número 5, la máquina PLana. las patentes encontradas se identifican con los siguientes números: ● Mejoras en la máquina de coser para diferentes patrones. Inventores: Ray Eugenio Welcher, Jhon Federick Martin, MIchael Jhon Fino, Adolph Stephen Dorozs , Nº 145997_A

Figura 18. Imagen de la figura número 1 patente Nº 1

● Mecanismo Guía de puntadas, para la máquina de coser industrial recta para darle funciones semiautomáticas y proceso de producción continua realizado en el mismo. Inventor Fernando Brito Rico Nº 20120002015_A

Figura 19. Imagen de la figura número 1 patente Nº 1

● Maquina de coser CIrcular alimentada con una hoja de fibra por un transportador y canar vertical. Inventor: Messier Bugatti, Nº 2010014048_A

Figura 20. Imagen de la figura número 1 de la patente Nº 3

● Dispositivo de alimentación de material para maquina de coser de rodillos. INventor : Yoshihiro Ishihiara, Nº PA04007349_A

Figura 21. Imagen de la figura número 1 de la patente Nº 4

● INternational Application Published under the Patent cooperation treaty. Inventor William A: Brockenrige Lane, Colony Trail, KNoxville, Satpel Mark Lakebrook, Nº9701929_A

Figura 22. Imagen de la figura número 1 de la patente Nº 5

● Maquina de coser , Máquina textil, de tricotar y de bordar Comprendidas sus parte integrantes. Inventor: Lonatis S.P.A., Nº 215001209_S1

Figura 23. Imagen de la figura número 1 de la patente Nº 6

● Estuche de empaquetado, en especial para agujas para maquinas de coser u objetos de grados similares: Inventor: Sos, SIegmund, Hoch, Arut y Merkle, Susanne, Nº E2153154T3

Figura 24. Imagen de la figura número 1 de la patente Nº 7

8.3 Análisis, valoración y difusión de la información Con los resultados obtenidos mediante los metabuscadores descritos anteriormente, se realiza el tamizaje de la información que nos sirve para la toma

de decisiones adecuada necesaria para el último paso, luego de esto es necesario filtrar la información relevante con el fin de poderla difundir dándole soluciones a las necesidades de cada aspecto de la vigilancia establecidas anteriormente. Cada patente que se presentó como susceptible a la vigilancia tecnológica se analizó según el análisis PESTEL para poder determinar el nivel de importancia para la empresa Confecciones Bolton, y de esta manera se determina las más afines según las necesidades de la organización. 8.4 Toma de decisiones En este punto se deben elegir las personas idóneas que han estado al tanto de proceso de vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva las cuales logren acaparar mediante la toma de decisiones la implementación de políticas que beneficien los procesos y los costos de producción.

8.4.1 Aplicación de la vigilancia tecnológica a la empresa Bolton

La tecnología usada para la realización de la vigilancia tecnológica e inteligencia competitiva se eligió la importancia en el proceso que desarrolla en Bolton, esto con la ayuda de la matriz ADL donde se puede evidenciar los activos tecnológicos con mayor importancia y los cuales implican mayor recurso para la empresa, el cual es el siguiente: 8.4.1.1 Maquina plana. Mediante el buscador y explorador Intelligo con la ecuación de búsqueda: “sector textil” and “maquina de coser” and “flat sewing machine” arrojó un mapa que muestra grandes volúmenes de información sobre patentes y demás información relacionada en todo el mundo, a continuación se presenta el mapa:

Figura 25. Imagen del resultado de la búsqueda en Intelligo

Con este buscador no se encontró específicamente patentes para maquina de coser plana, pero sí patentes relacionadas con la tecnología de la maquina de coser y de tal manera su procedimiento, entre estas: ●

●

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SISTEMA PARA PRODUCIR MATERIAL COSIDO, MÉTODO PARA PRODUCIR EL MISMO, Y SISTEMA PARA MEDIR AUTOMÁTICAMENTE LA VELOCIDAD DE COSIDO DE LA MÁQUINA DE COSER - ​Inventor: ​KIM CHANG-SE [KR] Información de ​publicación:​WO 2013070036 ( A1 )​2013-05-16 MÁQUINA DE COSER Y PROCESO PARA COSER AL MENOS DOS ALGODAS DE TELA SUPERPUESTAS A UNA OTRA​Inventor:​LONATI TIBERIO [IT] Publication info: ​WO2013080094 (​A1)2013-06-06 CONTROL NUMÉRICO MÁQUINA DE COSER AUTOMÁTICA MULTIFUNCIONAL Y UNA PLANTILLA DE MÁQUINA DE COSER ​Inventor: ​SU YUNSONG [CN] ​Información de publicación:​WO 2013097555 ( A1 )2013-07-04

● Mejoras en la máquina de coser para diferentes patrones. Inventores: Ray Eugenio Welcher, Jhon Federick Martin, MIchael Jhon Fino, Adolph Stephen Dorozs , Nº 145997_A ● Mecanismo Guía de puntadas, para la máquina de coser industrial recta para darle funciones semiautomáticas y proceso de producción continua realizado en el mismo. Inventor Fernando Brito Rico Nº 20120002015_A

● Maquina de coser CIrcular alimentada con una hoja de fibra por un transportador y canar vertical. Inventor: Messier Bugatti, Nº 2010014048_A ● Dispositivo de alimentación de material para maquina de coser de rodillos. INventor : Yoshihiro Ishihiara, Nº PA04007349_A ● INternational Application Published under the Patent cooperation treaty. Inventor William A: Brockenrige Lane, Colony Trail, KNoxville, Satpel Mark Lakebrook, Nº9701929_A ● Maquina de coser , Máquina textil, de tricotar y de bordar Comprendidas sus parte integrantes. Inventor: Lonatis S.P.A., Nº 215001209_S1 ● Estuche de empaquetado, en especial para agujas para maquinas de coser u objetos de grados similares: Inventor: Sos, SIegmund, Hoch, Arut y Merkle, Susanne, Nº E2153154T3 Como se pudo evidenciar anteriormente, las patentes relacionadas en el metabuscador son relacionadas a los métodos y procedimientos utilizados en máquinas de coser, por lo tanto la mejor opción por la que confecciones Bolton podría optar serìa por la renovación de este activo tecnológico puesto que tiene una gran importancia en el proceso de producciòn, este activo se consigue actualmente en el mercado Colombiano desde un valor de 1’250.000. Si la persona encargada no se encuentra de acuerdo con la compra de la maquinaria se aconseja un mantenimiento completo de la maquinaria que permita que la producción salga en perfectas condiciones y con la calidad adecuada. Para poder asesorar de la mejor manera posible a la empresa Confecciones Bolton se realizó una búsqueda de las mejores marcas para maquinas de coser industriales, teniendo en cuenta precio, calidad, durabilidad, facilidad de manejo, por la cual se recomienda esta tres marcas para la compra: ● ● ●

Singer ( por su trascendencia en el mercado) Overlock ( de las más vendidas en el 2019) Alfa Style ( Menor precio con caracteristicas similares)

9. Prospectiva, Previsión y Benchmarking tecnológico En este punto es importante considerar el comportamiento en el tiempo de las tecnologías que acorde a la cartera tecnológica representan factores críticos en la organización, evaluando el mediano y largo plazo, al igual que contrastando la situación actual con organizaciones externas que representan aspectos diferenciadores y competitivos teniendo en cuenta, que dado el alcance del presente trabajo, no es posible realizar un análisis profundo a todas las tecnologías, por lo tanto, se analizará únicamente la más importante acorde al proceso productivo y misional de la organización, teniendo en cuenta el análisis realizado en apartados anteriores al definir la cartera tecnológica. Teniendo en cuenta que en el ámbito misional la organización se orienta a la fabricación y venta de pijamas, la manufactura es el aspecto que permite que la organización realice sus actividades y en estos dos aspectos junto a la cartera tecnológica se condensan los aspectos a evaluar para la selección de la tecnología para los procesos de ​Prospectiva, previsión y Benchmarking. Para la selección de la tecnología, se parte de la cartera tecnológica, teniendo en cuenta únicamente los recursos estratégicos de la organización, los cuales se presentan en la matriz ADL, con base en estos recursos, se consideran únicamente los activos a los cuales se les definió un diámetro relativo de 5 en la evaluación de los recursos. A continuación, se presentan dichos activos tecnológicos: ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Cortadora Plana Tela Piel de Conejo Algodón doble punto ​Hilo ​Elásticos Bodega Mesa de máquinas Control de calidad

Los activos tecnológicos presentados previamente son aquellos que en la cartera tecnológica tienen el mayor diámetro, sin embargo, como se estableció previamente, se debe seleccionar un solo recurso tecnológico, por lo tanto, para limitar los activos, se considerarán sólo aquellos que en la matriz ADL se encuentran en la ​zona amarilla, d ​ ebido a que estos son los que acorde a la madurez y a la posición competitiva requieren de estrategias con mayor urgencia y/o necesidad. Dichos recursos tecnológicos son: ● Plana ● Tela Piel de Conejo ● ​Algodón doble punto ● ​Elásticos ● ​Mesa de máquinas Debido a que se requiere de un solo recurso tecnológico seleccionado de forma objetiva, se considerará la injerencia en el proceso productivo y la transversalidad en el mismo, por lo tanto, teniendo en cuenta que el algodón doble punto y los elásticos no son utilizados en todas las prendas, se descartan y teniendo en cuenta que las mesas de máquinas dependen principalmente de las máquinas, la dependencia implica que su análisis debe ser posterior al de las propias máquinas, lo cual conlleva a considerar simplemente dos activos tecnológicos, la máquina de costura plana y la tela piel de conejo. Con base en el análisis realizado previamente, de forma convergente, se llega a dos recursos tecnológicos, la máquina de costura plana y la tela piel de conejo, sin embargo, dado que la empresa en cuestión es una PYME y se encuentra en un proceso de ampliación y crecimiento, junto con la organización se prioriza la máquina de costura plana dado que se busca un aumento considerable en la productividad de la organización y teniendo en cuenta que la tela piel de conejo es la mayor utilización en el sector de la organización, por lo tanto, ésta no es una prioridad a diferencia de la máquina de costura plana teniendo en cuenta costos, calidad y productividad.

9.1. Prospectiva Tecnológica

Dado que la prospectiva tecnológica analiza escenarios de evolución de las tecnologías es indispensable hacer uso de distintos métodos para identificar comportamientos y elementos esenciales en el desarrollo de estas. 9.1.1. Método MICMAC

Para el desarrollo del método es indispensable definir las variables que pueden incidir en el comportamiento de la tecnología seleccionada, teniendo en cuenta variables inherentes a la tecnología y externas a ésta, para poder realizar el análisis y establecer propuestas con base en los resultados obtenidos. Adicionalmente se debe aclarar que se hará uso del software MicMac para el desarrollo del proceso de prospectiva. 9.1.1.1. Listado de variables

1.​ C ​ alidad 2.​ C ​ osto 3.​ G ​ rado de automatización 4.​ F ​ acilidad de uso 5.​ R ​ endimiento 6.​ C ​ onsumo de energía 7.​ P ​ roductividad del talento humano 8.​ S ​ ostenibilidad 9.​ E ​ ficiencia 10.​ ​Eficacia 9.1.1.2. Justificación y descripción de variables

1. ​Calidad: Es importante considerar la calidad de la tecnología debido a que de esta variable depende en gran medida el comportamiento y desempeño de la

misma. La calidad de la tecnología se refiere al grado de satisfacción de expectativas y necesidades que brinda en relación con el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 2. ​Costo: El costo de la tecnología es importante debido a que en procesos de renovación y adquisición de tecnologías es esencial considerar esta variable, dado que en relación con la liquidez y disponibilidad financiera de la organización definen la capacidad empresarial para la adquisición de esta. El costo hace referencia a la percepción e imposición de valor monetario de la tecnología en cuestión. ​ . ​Grado de automatización: El grado de automatización es indispensable dado 3 que de esto dependen aspectos como la productividad, la facilidad de uso, el costo, el consumo de recursos y la posición competitiva en contraste con otras organizaciones. Se trata del nivel de descentralización del proceso que realiza la tecnología. 4. ​Facilidad de uso: Es un aspecto fundamental, dado que de esto depende el nivel de especialización de los usuarios de la tecnología y el nivel de productividad obtenido en los procesos en los que se hace uso de la tecnología. ​ . ​Rendimiento: El rendimiento de la tecnología define la tasa de producción el 5 proceso en el que se use, lo cual hace que se deba considerar debido a que se busca que la tasa de producción en el tiempo sea alta y constante en el tiempo. 6. ​Consumo de energía: Es una variable que considerar debido que el consumo de energía se traduce en consumo monetario y junto con otros gastos determinan la rentabilidad del proceso. 7. ​Productividad del talento humano: Se debe considerar el desempeño del talento humano que hará uso de la tecnología, dado que el rendimiento del proceso y la tasa de producción dependen de esto. ​ . ​Eficiencia: La eficiencia de la tecnología en el proceso es importante dado que 8 relaciona los recursos utilizados con el resultado obtenido, lo cual implica la relación con los objetivos y los desperdicios en el proceso. ​ . ​Eficacia: Teniendo en cuenta que hace referencia la relación de lo planeado o 9 esperado con lo alcanzado, al hablar de una organización manufacturera, el

impacto de la tecnología debe considerar las fluctuaciones en el cumplimiento de las metas. ​ 0. ​Disponibilidad económica: Es importante, dado que considerando la magnitud 1 de la empresa se establece la disponibilidad económica, con base en el rendimiento, la rentabilidad y el retorno sobre la inversión, lo cual determina la capacidad de adquisición y mantenimiento de tecnologías. 9.1.1.3. Influencia y dependencia de variables

Se deben establecer relaciones entre las variables establecidas previamente, para lo cual se hará uso de una escala simple presentada a continuación: Valor

Descripción

0

Sin influencia

1

Débil

2

Moderada

3

Fuerte

Tabla 37. Descripción de relaciones. Fuente: Elaboración Propia. A continuación, se presentan la nomenclatura asociada a las variables para facilitar el manejo de estas en las etapas posteriores del proceso y para simplificar la comprensión del proceso.

Tabla 38. Variables y nomenclatura. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC.

Se realiza la evaluación de las relaciones entre cada variable, teniendo en cuenta la influencia y dependencia de cada variable respecto a las demás, realizando un juicio sensato para cada una.

Tabla 39. Matriz de relaciones. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC. Se presenta una tabla resumen de la matriz de relaciones, presentando el tamaño de la matriz, la cual debe ser cuadrada, y la cantidad de valores en total acorde a la escala presentada previamente. Se debe aclarar que el número de iteraciones se estableció considerando las mínimas necesarias para lograr la estabilidad en la influencia y dependencia.

Tabla 40. Características de la Matriz. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC. Para establecer la posición de las variables en el mapa relacionando influencia y dependencia, se deben calcular los totales por filas y columnas, los cuales representan la posición para influencia y dependencia respectivamente. A continuación, se presentan dichos cálculos mediante el software MICMAC:

Tabla 41. Sumas de la matriz por filas y columnas. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC. Para corroborar la veracidad de las posiciones establecidas, se presenta la matriz con los respectivos cálculos, realizados forma manual e independiente al software MICMAC, adicionalmente se ilustra de forma más clara la metodología.

Tabla 42. Sumas de la matriz por filas y columnas. Fuente: Elaboración Propia en el software Excel. Para el caso de estudio presente, se evidencia que la jerarquía de las variables alcanza la estabilidad en la iteración 3.

Tabla 43. Estabilidad del sistema de variables. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC.

​ ara la comprensión del grafo influencias directas presentado posteriormente, se P presenta el código de colores para los respectivos arcos, los cuales relacionan los nodos (variables) con su respectiva magnitud.

Tabla 44. Código de colores para las influencias entre variables. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC. A continuación, se presenta el grafo de influencia directas, teniendo en cuenta las variables como nodos y las relaciones como arcos, con las respectivas magnitudes. En el grafo se evidencia si existen o no relaciones directas, sin embargo, se debe tener en cuenta que en caso de no existir relaciones directas entre dos variables, si inciden o repercuten entre sí, dado que existen relaciones indirectas.

Figura 26. Grafo de influencias directas. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC.

Con base en las sumas por filas y columnas presentadas previamente, se establecen las coordenadas de cada variable para la realización del mapa que permite el análisis acorde a la posición de cada una. Adicionalmente se presentan los límites superior e inferior para cada eje del mapa, con el fin de aclarar la realización del mapa.

Tabla 44. Coordenadas Dependencia/Influencia. Fuente: Elaboración Propia. Con base en los valores presentados previamente, se realiza el mapa de influencia/dependencia, para realizar un análisis acorde a las posiciones establecidas y poder establecer estrategias para la organización relativas a la tecnología estratégica que se está analizando.

Figura 27. Mapa de influencia/dependencia. Fuente: Elaboración Propia en el software MICMAC. Con el fin de facilitar la comprensión del análisis a realizar posteriormente, se presenta, con base en la literatura, una clasificación de las variables acorde a la posición en el mapa, de tal forma se clasificaron las variables que se tuvieron en cuenta para el análisis prospectivo tecnológico y posteriormente se analizarán estableciendo propuestas concisas para la organización en relación con la tecnología clave establecida al comienzo del apartado.

Figura 28. Escala Influencia/Dependencia. Fuente: http://eprints.uanl.mx/6167/1/24.%20capitulo%20Metodologia%20-%20MICMAC%20% 28Direcci%C3%B3n%20del%20libro%20a%20la%20venta%20ttpwww.tirant.commexl ibro9788416062324%23%29.pdf

9.1.1.4. Clasificación de variables

●

​ ​Determinantes o​ G ​ rado de automatización

●

De entorno o​ D ​ isponibilidad económica

●

​Reguladoras

o​ F ​ acilidad de uso o​ C ​ onsumo de energía ●

Palancas secundarias o​ C ​ alidad

●

​Resultado

o​ E ​ ficiencia o​ E ​ ficacia

●

​Objetivo

o​ R ​ endimiento o​ P ​ roductividad del talento humano

●

​Clave

o​ C ​ osto 9.1.1.5. Análisis de variables

Acorde a la clasificación realizada, es indispensable realizar un análisis de cada variable, para así comprender las decisiones o propuestas realizadas posteriormente.

●

​ ​Determinantes

El grado de automatización es una variable determinante, la cual cuenta con alta influencia y poca dependencia, lo cual implica que esta determina en gran medida el funcionamiento del sistema, debido a que tiene un nivel considerable de independencia. En el marco de la industria 4.0, donde la descentralización de las organizaciones es fundamental a futuro, la automatización es un aspecto fundamental, debido a que se ha

probado que aumenta en gran medida las tasas de producción de las organizaciones manufactureras, sin embargo, genera una gran pérdida de flexibilidad, por lo tanto, en un sector tan volátil como el textil, es importante encontrar un punto de equilibrio entre la automatización y el talento humano, teniendo en cuenta la compensación o ​trade off existente entre la maximizar la producción y la flexibilidad, dado que son objetivos que se contraponen. ●

​De entorno

La disponibilidad económica es una variable que no se ve influenciada por la tecnología, pero la tecnología si se ve influenciada por ésta, lo anterior se estableció con base en los resultados obtenidos mediante el método MICMAC, confirmando que es una variable externa. Es importante considerar que la empresa ​Confecciones Bolton e ​ s una PYME, lo cual implica que no es una organización intensiva de capital, o con gran disponibilidad para inversión, por lo tanto, dado que su influencia se encuentra en un punto medio, a futuro se deben considerar cambios progresivos y no cambios radicales. El hecho de establecer mejoras progresivas puede implicar resistencia al cambio o perturbar el equilibrio de la organización, por lo tanto, se debe optar por maximizar la capacidad de ambidiestrismo de la empresa, para no afectar su desempeño en el tiempo al implementar las mejoras o generar la transición.

●

​ ​Reguladoras

La facilidad de uso y el consumo de energía participan en el funcionamiento de procesos de la organización en relación a la tecnología de análisis, por lo tanto, son variables que cuentan con una dependencia e influencia media, y repercuten directamente en la productividad y el gasto monetario de funcionamiento, es decir, tienen una repercusión o afectación directa a las variables clave, motivo por el cual deben ser consideradas con especial cuidado, dado que generalmente implican comportamientos o costos variables, cuya variación en cortos periodos de tiempos puede ser baja, pero en el largo plazo, de forma continua, representan impactos incrementales significantes. Con base en lo anterior, se debe considerar que regulan el comportamiento en el largo plazo, sin embargo, las demás variables generan impactos que mantienen cierto nivel de estabilidad en las variables reguladoras y son aspectos que se pueden controlar.

●

​Palanca

secundaria

La calidad de la tecnología es una variable con dependencia media y baja influencia, sin embargo, su influencia es directa a las variables reguladoras, lo cual implica un impacto indirecto en las variables clave en el largo plazo. Lo anterior implica que se debe considerar debido a que su importancia es evidente, en el caso de recursos tecnológicos tangibles, la calidad puede implicar costos variables como mantenimientos correctivos,

paradas por fallas y pérdidas de productividad, los cuales son impactos que generalmente se dan en el mediano y largo plazo.

●

​Resultado

En el caso de la eficiencia y la eficacia, por ser salidas o precisamente resultados, son variables con muy baja influencia, pero alta dependencia, por lo tanto, funcionan como indicadores o medidas de desempeño para medir la evolución del sistema en el largo plazo, debido a que permiten representar o cuantificar variaciones que tenga el sistema al abordar estrategias de mejora.

●

​Objetivo

El rendimiento y la productividad de la mano de obra son variables con alta dependencia e influencia media en el sistema, lo que implica que su comportamiento depende altamente de las demás variables, sin embargo, por su influencia, acumulativa en el largo plazo, se deben considerar al momento de establecer estrategias, dado que ambas variables son fundamentales en el crecimiento y ampliación de la organización por su incidencia en la tasa de producción de la organización.

●

​Clave

El costo, al estar en una zona de alta influencia y dependencia, se puede considerar un aspecto volátil del sistema, y por su carácter estratégico, perturba el funcionamiento o comportamiento del sistema, debido a que cualquier afectación en otra variable afecta el costo, y el costo afecta las demás por su influencia, incluso las relaciones indirectas generan impactos significativos en el largo plazo. La minimización del costo en los cambios o modificaciones graduales es fundamental, sin descuidar los demás aspectos mencionados y analizados previamente, pese a que sean objetivos contrarios o que no convergen a un mismo resultado. 9.1.1.6 Propuestas

● Para la máquina de costura plana, la cual fue el recurso estratégico de análisis, se recomienda iniciar una transición de las máquinas de remate manual a las de remate automático, debido a que estas mejoran la velocidad de costura en aproximadamente un 20% y el remate, acorde a información brindad por la organización representa aproximada el 15% del tiempo de fabricación de las pijamas, lo cual implica que la transición total, puede generar un aumento en la tasa de producción de hasta el 35%, lo cual, implica ampliación de segmentos de mercado y la penetración en nuevos segmentos. Es importante aclarar que la transición se debe realizar progresiva y gradualmente, por la disponibilidad financiera, de una en una, hasta haber realizado el cambio total de las máquinas actuales, aprovechando el valor de salvamento de las máquinas existente para

impulsar el cambio. Adicionalmente se sugiere realizar un análisis financiero profundo sobre el retorno de inversión y un análisis de mercado para definir la magnitud del crecimiento comercial y contrastar los resultados con la magnitud de la estrategia tecnológica.

● Se sugiere contratar un análisis que aborde, por lo menos, todas las máquinas involucradas en el proceso productivo, debido a que por el alcance y tiempo de la asignatura no es posible en la misma, haciendo especial énfasis en la máquina cortadora, debido a que el análisis de la plana ya se ha realizado en el presente documento. Sin embargo, el análisis debe considerar, para cada recurso tecnológico, la respectiva medición del riesgo, el posible retorno sobre inversión y las compensaciones existentes entre los distintos objetivos para establecer de forma pertinente la mejor combinación de objetivos.

● Se propone realizar la medición del desempeño actual de la organización, para contrastar la situación actual, con el valor esperado del desempeño al implementar las mejoras de forma gradual, para así, en fases primarias de la implementación, se determine la magnitud de la mejora.

●

En la transición hacia las nuevas tecnologías en la organización, dado que las máquinas no serán totalmente automatizadas por la disponibilidad económica de la organización, se sugiere generar programas de capacitación del personal en el uso, para sacar el máximo provecho de las mejoras y no desperdiciar los nuevos recursos tecnológicos.

● Se sugieren complementar el estudio tecnológico con análisis productivos y logísticos, debido a que por ser una PYME, gran parte de los procesos han sido establecidos de forma empírica, lo que implica que no se están aprovechando los recursos en su totalidad y que no se han establecido procesos ni métodos de producción que promuevan la mejora continua, la maximización del desempeño y la reducción de costos, por lo que junto a las estrategias tecnológicas, se generarían mejoras de grandes magnitudes.

9.2. Previsión Tecnológica La previsión tecnológica, a diferencia de la prospectiva, no diseña un futuro deseado a partir del presente, sino que evalúa el pasado y el presente para definir posibilidades de ocurrencia en el futuro. 9.2.1. Métodos proyectivos

Para la previsión tecnológica, se hará uso de métodos proyectivos para la tecnología que se seleccionó para realizar el análisis, por lo tanto, con base en los resultados obtenidos en el apartado anterior, se analizará el grado de automatización de las máquinas de costura plana en relación al paso del tiempo, para definir si existe un alto nivel de relación, para así, determinar si la organización debe orientar a alguna tendencia o no. 9.2.1.1. Ajuste de curvas y correlación

Dado que no existe una clasificación del grado de automatización de cada máquina en el tiempo, se hará una evaluación basada en las características de cada máquina definiendo una escala pertinente para realizar el análisis. La escala para medir el grado de automatización será de 0 a 1, donde 0 representa trabajo totalmente manual y 1 un trabajo totalmente automatizado, donde solo el alistamiento lo hace el talento humano. Para definir el valor en el tiempo de la evolución se tendrá en cuenta la incidencia del talento humano en el proceso de costura. Adicionalmente, se considerarán las puntadas por minuto de las máquinas, de forma aproximada, debido a que varía acorde a la manipulación. Fecha

Descripción

Valoración

Puntadas/m

1841

Totalmente manual, sólo reducía el esfuerzo físico lo que implicaba un aumento leve de la productividad dado que no es una actividad que requiera de gran fuerza.

0,05

120

1846

Máquina con lanzadera sincronizada a la aguja, sin embargo, el movimiento de la lanzadera era manual, mientras el resto de actividades era totalmente manual, por lo que solo reducía el esfuerzo físico.

0,1

180

1851

Lanzadera manual pero puntada bifilar y gancho rotatorio, lo que agiliza el proceso de costura y automatizó el enlace de los hilos

0,3

270

1889

Se introduce una máquina de coser eléctrica, pero con distintas funciones mecánicas y manuales, como el remate y los ajustes de las puntadas, sin embargo, las puntadas se hacen por pedal.

0,5

450

1914

Para la primera guerra mundial se cambiaron los sistemas de transmisión interna.

0,6

700

1939

Se introducen máquinas de más de una puntada, para mejorar la calidad y durabilidad de las prendas, pero la tasa de producción no se vio ampliamente afectada con base en el rendimiento de la máquina.

0,6

1200

1979

Se aumentó significativamente el rendimiento de las máquinas debido al cambio de transmisión, aumentando la potencia del motor y disminuyendo significativamente el esfuerzo y se implementa el remate automático, adicionalmente se incorporó el engrase automático, lo cual aumentó significativamente las jornadas de producción.

0,7

1800

1990

Se incorporan sistemas de programación por PLC a las máquinas de costura plana, haciendo que el talento humano sea un guía de la prenda en el uso de la máquina, pero la potencia de las máquinas se mantuvo, sin embargo, por aumentar la precisión y disminuir la complejidad, aumentaron significativamente las tasas de producción.

0,8

1800

2000

Se continua con automatización mediante programación básica, pero la tracción se mejora con base en microcomponentes mejorando significativamente la precisión y reduciendo reprocesos, mejorando el rendimiento de las máquinas.

0,85

2400

2015

Se automatizan las máquinas mediante IoT haciendo uso de Arduino o RaspBerry, lo cual permitió el uso de internet y l descentralización de los procesos, maximizando el rendimiento significativamente, sin embargo, la flexibilidad disminuyó, pero se masificó considerablemente la producción, pese a que sigue siendo necesario un operario que guíe las prendas.

0,9

3000

Tabla xxx. Evolución de características e máquinas de coser. Tabla 45. Evolución de características de máquinas de coser. Fuente: Elaboración Propia con base en la revisión de la literatura.

En el recuento anterior, se evidencian los cambios en el nivel de automatización y el número de puntadas, sin embargo, se evidencia que no se llega al nivel

máximo de automatización debido a que en la actualidad es necesario que sea una persona quien guíe u oriente las prendas y regule la velocidad de la máquina. El aumento en la velocidad de las puntadas representa la capacidad de la máquina, pero es importante aclarar que generalmente no se hace uso de la capacidad máxima de las máquinas, dado que el rendimiento depende de la habilidad de quien use la máquina, siempre y cuando sea la calidad de las prendas la prioridad.

Tabla 46. Resumen de datos.Fuente: Elaboración Propia. A continuación, se presentan los gráficos relacionando el tiempo con las características mencionadas previamente y se relacionan las características entre sí, para ajustar los datos a curvas que describen su comportamiento, con el fin de realizar propuestas, acorde a la variación de las características en el tiempo, teniendo en cuenta que las características son las que relacionan los resultados obtenidos en el apartado anterior con los objetivos organizacionales.x Para determinar el ajuste de las curvas apropiado, se hará un análisis de correlación con base en el coeficiente de determinación, debido a que éste indica qué tan representados se ven los datos por la curva respectiva. Para cada curva presentada, se realizaron 3 regresiones, lineal, exponencial y polinómica de grado 2, debido a que son los que se observa que mejor se ajustan a los datos en cada caso.

Gráfica 1. Grado de automatización en el tiempo. Fuente: Elaboración Propia. En el caso del grado de automatización se observa una evidente tendencia positiva, lo que implica que conforme pasa el tiempo, es mayor el grado de automatización, lo cual verifica la hipótesis de que las organizaciones cada vez se inclinan a descentralizar sus procesos, motivo por el cual Confecciones Bolton debe implementar estrategias que vayan acorde a las tendencias, considerando las características propias de la organización, para mantenerse competitivos en su mercado y ampliarlo.

Con base en el coeficiente de determinación presentado en la gráfica para cada regresión, se observa que los mejore son los correspondiente a la regresión lineal y polinómica, sin embargo, dado que la forma negativa de la curva cuadrática no representa la tendencia debido a que llegará un punto en el que la curva disminuya, se asume que la mejor opción para representar el grado de automatización es la ecuación lineal de pendiente constante, lo que implica que año tras año se aumenta en una proporción constante la descentralización de los procesos textiles, por lo tanto, llevar a Confecciones Bolton a seguir y crecer de acuerdo a la tendencia, pese a que puede implicar un trabajo arduo, por ser lineal la tendencia es más sencillo en comparación a cambios exponenciales.

Gráfica 2. Puntadas por minuto en el tiempo. Fuente: Elaboración Propia. Al observar el comportamiento de las puntadas por minutos, se observa que existe una marcada tendencia positiva, debido a que en el paso del tiempo las organizaciones se han inclinado por masificar su producción, en especial en el sector textil debido a que las tasa de consumo son considerablemente grandes, sin embargo, en la evolución de las máquinas de costura plana, se observa que pese a que la curva lineal se ajusta bastante bien, conforme se pierde la linealidad mejora la representación de la curva, con base en el coeficiente de determinación. Se evidencia que el crecimiento exponencial y polinómico representan mejor el comportamiento de la característica en cuestión con el tiempo, sin embargo, la curva de mejor ajuste es la cuadrática, lo cual indica que el crecimiento en esta característica es bastante alto, lo cual implica que el rendimiento de las tecnologías ha sido una prioridad. Teniendo en cuenta objetivos que ha establecido la organización de crecimiento y ampliación, adaptarse al gran aumento en el rendimiento de las tecnologías es una necesidad, no solo propia de la organización sino indispensable para la competitividad, teniendo en cuenta que actualmente grandes empresas están adquiriendo nuevos segmentos de mercado.

Gráfica 3. Grado de automatización vs. Puntadas/m. Fuente: Elaboración Propia. De forma complementaria a establecer el comportamiento de cada variable en el tiempo, es importante relacionarlas entre sí, para poder determinar el impacto de decidir sobre una variable en la otra. En el gráfico anterior, acorde a las curvas propuestas y a los coeficientes de determinación, se evidencia que el comportamiento se describe mejor mediante una relación exponencial, teniendo en cuenta que la tendencia es positiva, es decir, al decidir sobre un mayor grado de automatización se obtendrá un mayor rendimiento traducido en un aumento en las tasas de producción. 9.2.1.2. Contraste de la organización con el sector

Se realizará un análisis simple del crecimiento del sector con el de la organización en los últimos años acorde a información brindada por la organización, para así, con base en los métodos de ​ajuste de curvas y correlación, e ​ stablecer el posible impacto del sector en el crecimiento de la organización, debido a que esto puede implicar riesgos.

Gráfica 4. Comportamiento del sector. Fuente: Análisis de Comportamiento y Oportunidades del sector Sistema Moda. Sura

Tabla 47. Crecimiento organizacional. Fuente: Elaboración Propia.

Gráfica 5. Crecimiento organizacional. Fuente: Elaboración propia. Se observa que el crecimiento de la organización es alto, constante, estacional en el corto plazo y tendencial a largo plazo, lo cual es un buen indicador de que el riesgo puede verse mitigado por dicho crecimiento, lo cual implica que el desarrollo de las propuestas establecidas a lo largo del presente documento puede impulsar a la organización de forma beneficiosa. Sin embargo, el decrecimiento del sector textil es causa de preocupación e inestabilidad, debido a que caídas más grandes en el sector pueden repercutir directamente en la organización, sin embargo, se sugiere, por medio de pruebas de independencia, comprobar si existe relación entre el crecimiento organizacional y el del sector, y en caso afirmativo, mediante diseño de experimentos verificar exactamente qué relación. 9.2.1.3. Propuestas

● Generar una transición gradual hacia tecnologías con un mayor grado de automatización, teniendo en cuenta que de forma gradual la organización se ajustará al aumento lineal en el sector y la relación exponencial creciente entre el grado de automatización y el rendimiento expresado en puntadas por minutos, habrá un ajuste al crecimiento no lineal del rendimiento del sector en términos tecnológicos.

● Se propone contratar un análisis profundo de todas las tecnologías, haciendo énfasis en la medición del riesgo y de los beneficios, que tenga en cuenta aspectos productivos, logísticos, financieros y humanos, para establecer estrategias de forma transversal desde la tecnología, haciendo hincapié en la gestión e innovación tecnológica, debido a que ha probado ser un elemento crucial en el desarrollo y crecimiento organización por su impacto sistémico a las empresas. ● Dado a que actualmente las máquinas no cuentan con un remate automático, se enfatiza la misma propuesta establecida en el análisis prospectivo, sobre cambiar las máquinas de costura plana de forma gradual hacia máquinas de remate automático, teniendo en cuenta que se pueden obtener beneficios de hasta 35% aproximadamente en términos productivos. Se aclara que los resultados obtenidos y las propuestas establecidas en el análisis de previsión respaldan lo obtenido y establecido en el análisis prospectivo, por lo tanto, es indispensable que la organización implemente las propuestas establecidas, contando con un equipo que garantice la efectiva realización de las mejoras propuestas. 9.3. Benchmarking Tecnológico Es importante tener en cuenta que se deben identificar las mejores prácticas en el sector, en relación con los procesos pertinentes a la tecnología de análisis seleccionada, máquina de costura plana, teniendo en cuenta elementos como las variables definidas en el apartado destinado a prospectiva. Con base en lo anterior, dado que ya es claro dónde aplicar el proceso de benchmarking, es importante identificar a los mejores en su clase, teniendo en cuenta que estos deben estar dentro del entorno competitivo de la organización, y es importante aclarar que el proceso se realiza con un solo referente, dado que el uso de más de uno puede generar confusiones o disyuntivas en las propuestas, decisiones o en el accionar. También es importante aclarar que existe benchmarking cooperativo, interno y competitivo, sin embargo, el cooperativo no será aplicado dado que por el alcance de la asignatura y las condiciones organizacionales actuales por ser una PYME relativamente nueva, el benchmarking interno no es aplicable dado que este se usa en empresas grandes para extender las mejores prácticas en un área a toda la organización, por lo tanto, el benchmarking apropiado es el competitivo, debido

a que se identificará un referente apropiado acorde a lo descrito previamente y se hará el análisis para este. 9.3.1. Proceso de Benchmarking competitivo

En el presente apartado se realizarán las primeras etapas del proceso, desde la planificación, recolección de datos e información, análisis y propuestas, teniendo en cuenta variables como la tendencia hacia la calidad, transferencia de tecnología, rol de la gerencia y el factor humano debido a que son fundamentales en los procesos de benchmarking y son pertinentes al caso en cuestión. Adicionalmente se debe aclarar que el análisis se orientará a mejorar el rendimiento productivo traducido en la tasa de producción, minimizando costos y manteniendo constante el nivel de servicio o mejorándolo de ser posible. 9.3.1.1. Planificación

En esta etapa se definirá con mayor precisión la tecnología a medir o evaluar y la organización referente. ●

Tecnología de análisis ​

Como se estableció inicialmente, el análisis se enfocará a la máquina de costura plana y los procesos en los que se aplica la misma, teniendo como objetivo maximizar el rendimiento, minimizar el costo y mantener o mejorar el nivel de servicio, teniendo en cuenta que el nivel de servicio se manifiesta como calidad de las prendas y tiempo de entrega. Adicionalmente, como se explicó en apartados anteriores, tener en cuenta los gastos monetarios implica considerar aspectos como la calidad y el funcionamiento de la tecnología y su uso. ●

​Empresa de referencia

En la búsqueda de empresas dentro del campo competitivo de Confecciones Bolton, por la magnitud de abastecimiento y el segmento de mercado, se encontraron las siguientes empresas. ❖ ❖ ❖ ❖ ❖

Compañía de pijamas G.B SAS Fedinni SAS Ferdytex SAS Pijamas y algo más Calidad y punto confecciones SAS

❖ Crival Confecciones Teniendo en cuenta que para el proceso de benchmarking se debe seleccionar solo una empresa, sin embargo, con base en experiencias previas de la organización y el equipo de trabajo, se decidió hacer análisis de la empresa Ferdytex SAS, t​ eniendo en cuenta que es una organización ya conocida, fabrica pijamas, pese a que no es su proceso misional, comparten segmentos de mercado y es una empresa con un alto desempeño en el sector textil y en constante renovación tecnológica, características que en su conjunto no las cumplen las demás empresas referentes potenciales. 9.3.1.2. Recolección de datos e información

En el presente segmento se definirán las características de la empresa, haciendo especial énfasis en la tecnología de análisis y los procesos relativos a la misma. ●

​ ​Características de la empresa

Ferdytex SAS, es una empresa ubicada en la carrera 57 A No 4B 57, representada legalmente por el señor FERNANDO AUGUSTO GIL CARDONA identificado con cédula de ciudadanía No 19.474.184 de BOGOTÁ D.C ocupando el puesto de gerente general. Siendo él uno de los accionistas, junto a la señora LUCY SNITH HUERTAS SAENZ identificada con cédula de ciudadanía No 39.703.886 de BOGOTÁ D.C. desempeñándose como subgerente. La empresa, tiene como objeto principal la confección directa o indirecta de toda clase de prendas de vestir, partiendo de la importación de toda clase de tejidos planos, tejidos de punto entre otros, además la distribución, venta, exportación y comercialización de los artículos manufacturados. ●

​ ​Características de la tecnología y los procesos

La máquina de costura plana es usada en todas las prendas realizadas por Ferdytex SAS, l​ o cual teniendo en cuenta la gran variedad de productos que confeccionan es un aspecto primordial, razón por la cual constantemente la organización se ha caracterizado por mejorar su tecnología en términos de la máquina de costura plana mejorando significativamente el desempeño productivo en toda la organización. Es importante aclarar que pese a la gran variedad de productos que manejan, los volúmenes de producción son altos, lo que implica, según FERNANDO

AUGUSTO GIL CARDONA, que siempre se han orientado a aumentar su desempeño, aumentando los volúmenes de producción y manteniendo altos niveles de flexibilidad para brindar un buen servicio al cliente y tener gran capacidad de respuesta. Lo enunciado en el párrafo anterior, con base en el desempeño actual de Ferdytex SAS, d ​ emuestra que, si es posible cumplir con los objetivos propuestos por Confecciones Bolton, lo cual garantiza la factibilidad de las propuestas establecidas en las secciones de Prospectiva y Previsión. Ferdytex SAS actualmente cuenta con máquinas de costura plana eléctricas, de engrase y remate automático, de un gran rendimiento y bajo consumo energéticos. Adicionalmente es una máquina que funciona de forma totalmente digital, y el usuario solo debe orientar la prenda con la precisión que la operación requiera y presionar el pedal, la velocidad y el número de puntadas por unidad de longitud es programable. Ferdytex SAS ​se encuentra evaluando la posibilidad de renovar sus máquinas, sin embargo, afirma que no es una prioridad debido a que con las que cuentan actualmente les permite tener una gran capacidad de respuesta y tienen capacidad disponible sobrante, debido a que consideran que previo a renovar su tecnología actual deben ampliar sus segmentos de mercado y aumentar los volúmenes de ventas. La organización de referencia afirma que el éxito en los procesos de costura no solo se debe al recurso tecnológico tangible, sino que generar actividades de capacitación y aprendizaje continuo les ha generado grandes beneficios aumentando significativamente la productividad del talento. Adicionalmente, afirman que debido a que las máquinas de costura plana son su mejor tecnología en el proceso productivo, estandarizaron sus procesos para funcionar alrededor de dichas máquinas, orientando el uso de la capacidad a dicha tecnología. 9.3.1.3. Análisis

Es posible mejorar el desempeño organizacional en términos productivos, manteniendo el nivel de calidad de los productos y mejorando la capacidad de respuesta de la organización con los clientes. Mejoras significativas en los aspectos mencionados previamente generan considerables disminuciones en los costos variables e indirectos de fabricación, impactando beneficiosamente la

utilidad de los productos, lo cual junto con el aumento en la tasa de producción pueden apoyar el crecimiento y la ampliación de la organización. A partir de la información brindada por ​Ferdytex SAS s​ e comprende la necesidad de no sólo mejorar mediante adquisición de tecnología, sino generar procesos transversales al proceso productivo orientados a las tecnologías estratégicas, haciendo especial énfasis en los procesos de producción y en la capacitación, debido a que el talento humano es un capital de movilidad imperfecta por lo tanto, es indispensable crear bienestar organizacional para que dicho bienestar se vea traducido en el desempeño de los trabajadores. 9.3.1.4. Propuestas

● Realizar la transición gradual de las máquinas de costura plana a máquinas más modernas, acorde a las que usa la organización ​Ferdytex SAS, d ​ ebido a que no son altamente costosas en relación a la tecnología de punta usada por grandes multinacionales, sin embargo, los beneficios son muy grandes y los impactos fueron analizados en apartados previos. ● Generar procesos estandarizados y documentados que mejores el desempeño productivo de la organización, teniendo en cuenta que confecciones Bolton solo fabrica pijamas, lo que implica que los niveles de flexibilidad no deben ser tan altos, pero si la capacidad de respuesta. ● Establecer actividades de capacitación y aprendizaje en todo el personal en el uso de las nuevas máquinas que se adquieran para maximizar la productividad del talento humano. ● Contratar un análisis a todas las tecnologías de la organización, haciendo énfasis en las máquinas involucradas en el proceso productivo. 10. Modelos de innovación,herramientas de innovación y creatividad 10.1 Proceso de innovación La innovación representa una respuesta a las situaciones de cambio imprevisibles y se relaciona con los procesos globales de la organización, señalando una estrecha integración entre la tecnología y la gestión (Castellanos,2007). En el contexto colombiano es el Sistema Nacional de innovación COLCIENCIAS el encargado de regir todo lo referente a procesos de innovación, desarrollo e invención, concibiendo la innovación como ​la introducción al uso de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o

significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas. Para que haya innovación hace falta, como mínimo, que el producto, el proceso, el método de comercialización o el método de organización sean nuevos (o significativamente mejorados) para la empresa. (Colciencias,2019). Dado que la innovación es una variable significativa en el desarrollo industrial es fundamental su implementación en las organizaciones, por ello a continuación se analiza la situación actual de creaciones Bolton frente a estos pilares y en dado caso de que no se cuenten con estas estrategias se procederá a la postulación de las mismas. 10.1.1 Actuales Al ser Confecciones Bolton una Pyme (trabaja conforme a los requerimientos a muy corto plazo) actualmente no cuenta con mecanismos, sistemas o grupos que se encarguen del proceso continuo de innovación para el beneficio de la misma.Por tal razón es una empresa reactiva a cualquier variación del entorno y trata de ajustarse de la mejor manera a las mismas fluctuaciones lo que la pone en desventaja competitiva referente a su competencia que prevé las situaciones de riesgo. Es por ello que se hace fundamental para la propia existencia de la organización que se creen espacios para el desarrollo de la compañía mediante mecanismos como la gestión y práctica de procesos de innovación 10.1.2 Propuestas La innovación tecnológica comienza con el reconocimiento de la oportunidad de realizar innovación que lleva a generar y formular la idea, solucionar el problema, desarrollar esta solución y, finalmente, utilizarla y difundirla (Castellanos,2007). Dado que confecciones Bolton no cuenta con un proceso o mecanismo de innovaciòn.Se procede a plantearse el siguiente mediante el modelo de innovación por red donde se tienen en cuenta: ➔ Estado de los conocimientos técnicos ➔ Facilidad técnica ➔ Demanda potencial

➔ ➔ ➔ ➔ ➔ ➔

Entorno económico y social ideas información utilizable solución implementación Difusión

PROCESO DE INNOVACIÓN PROPUESTO PARA CONFECCIONES BOLTON ACTIVIDAD

RESPONSABLE

Identificación del problema organizacional

Todo el personal

Comunicar a gerente

Todo el personal

Determinar conocimientos organizacionales necesarios y conformar un grupo encargado del proceso de innovación

Gerente

Determinar herramientas de innovación y creatividad para generar la posible solución

Grupo encargado

Ejecutar dichas herramientas

Grupo encargado y demás colaboradores

Determinar la validez de la información obtenida por medio de estas herramientas mediante el método PNI

Grupo encargado

Determinar el impacto de dicha idea mediante el modelo de innovación por red

Grupo encargado

Planear su ejecución

Gerente y Grupo encargado

Tabla 48. Proceso de innovación propuesto 10.1.3 Indicadores Según Flor I Escalante y Katya Luna López es fundamental en todo proceso de innovación definir los correspondientes indicadores para la evaluación del mismo

proceso. Por ello se concibe la innovación empresarial como un sistema de entrada, procesamiento y salidas. A continuación se enlistan los posibles indicadores que podría utilizar la empresa para le gestión y control de su proceso de innovación, con el fin de evaluar la efectividad del mismo. INDICADORES DE DESEMPEÑO ECONÓMICO ENTRADA

SISTEMA

➔ Gasto total de innovación por origen(Préstamos, propio,etc) ➔ Gasto en tecnología ➔ Gasto en capacitación

➔ Implementación del proceso de capacitación. ➔ Cambio y rediseño de procesos con nuevas tecnologías

SALIDA ➔ Porcentaje de ventas debido a la innovación ➔ Utilidades ➔ Rentabilidad

Tabla 49. Indicadores Económicos INDICADORES DE ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN ENTRADA ➔ Fuentes y orígenes de innovación (Internas, externas) ➔ Identificar instituciones creadoras de conocimiento(Univ ersidades, revistas, ferias, etc)

SISTEMA

SALIDA

➔ Implementación de un “laboratorio” de investigación. ➔ Protección de propiedad industrial ➔ Relaciones de la empresa con su entorno.

Tabla 50. Indicadores de actividades de innovación INDICADORES DE RESULTADO DEL PROCESO ENTRADA

SISTEMA

SALIDA

➔

Nuevos productos Nuevos procesos Patentes Impacto ambiental Incremento en ventas ➔ Reducción de costos

➔

➔ ➔ ➔ ➔ ➔

Tabla 51. Indicadores de resultado del proceso A saber cada indicador lo define la organización, pero en este caso se proponen las siguientes relaciones: ● Ventas a causa de nuevos productos: v entas =

Cantidad de unidades producidas*P recio por unidad U nidades demandadas

Ecuación 1. I​ ndicador de Innovación por aspecto económico ● Beneficios provenientes de las nuevas pijamas B enef icio = V entas − C ostos de V enta Ecuación 2. I​ ndicador de Innovación por aspecto económico ● ROI ROI =

Benef icio de lanzar un nuevo producto Costos totales

Ecuación 3. I​ ndicador de Innovación Fuente. ● Éxito Ratio de éxito =

ventas producto innovador en año x F acturación año x

Ecuación 4. I​ ndicador de Innovación Fuente. ● Número de patentes P atentes =

Cantidad de patentes otorgadas al año Cantidad de patentes solicitadas al año

Ecuación 5. I​ ndicador de Innovación Fuente. ● Número de ideas generadas por año ideas propuestas período y I deas por año = CantidadDuración período y Ecuación 6. I​ ndicador de Innovación

Fuente. ● Porcentaje de participación E mpleados que producen ideas =

Cantidad de empleados con minimo una idea T otal de empleados

Ecuación 7. I​ ndicador de Innovación Fuente.

10.2 Herramientas de innovación 10.2.1 Actuales Actualmente Creaciones Bolton no cuenta con herramientas para generar innovación. Normalmente las ideas para los diseños por ejemplo, son sacadas de internet, por imaginario de la gerente o por ideas de los propios clientes. 10.2.2 Propuestas Para la recolección de ideas en aras de solución de algún problema o mejora se presentan los siguientes formatos de herramientas: ● Formato de identificación del problema: mediante este formato cualquier colaborador puede presentar cualquier problemática que identifique en la organización.

Tabla 52. Formato identificación de un problema ● Formato lluvia de ideas: Esta herramientas es útil para el grupo encargado del proceso de innovación porque ayuda a determinar potenciales soluciones.

Tabla 53. Formato lluvia de ideas

● Formato “Crea tu prototipo”: Es un mecanismo gráfico para dar a entender una idea.

Tabla 54. Formato prototipo de tu idea ● Formato “Vigilancia”: mediante este formato el grupo de trabajo puede identificar las soluciones en el entorno referentes a la solución o mitigación de ducha problemática.

Tabla 55. Formato Vigilancia

● Formato PNI: mediante esta herramienta se evalúa la factibilidad de cada idea mediante una escala del 1 al 10 (Sumando o restando). En esta matriz se hace indispensable tener presente los pilares del modelo de innovación por red.

Tabla 56. Formato PNI 10.3 Herramientas de creatividad 10.3.1 Actuales Actualmente Creaciones Bolton no cuenta con herramientas para incentivar la creatividad entre sus colaboradores. Cabe resaltar que las organizaciones tienen que abrirse al entorno, incluir todos aquellos actores que interactúan con esta diariamente como lo son: empleados, proveedores, clientes, socios, competidores, pues todos tienen opiniones e ideas para la organización, hay que aprovechar esta fuente de creatividad, siendo así se realiza una propuesta de fácil implementación, que involucra la tecnología seleccionada para explorar en su innovación.

10.3.2 Propuestas Las empresas requieren un tipo de creatividad específica “Creatividad empresarial”, necesita producción de ideas, trabajo en equipo, manejo del tiempo, además se debe propiciar un clima libre de expresión. Por esta razón al momento de incentivar la creatividad en los trabajadores se deben determinar horarios para la participación libre a estos espacios, que permitan brindar un entorno amigable para que se realice un buen trabajo en equipo y que los trabajadores se sientan

libres de expresar aquellas ideas que tal vez vienen produciendo hace rato. Los talleres de creatividad se harán con problemas aledaños a la organización, fijados por los trabajadores, según su labor diaria. Para hacer uso de las herramientas creativas se deben tener en cuenta las principales teorías que exploran la creatividad y que se agrupan en cuatro categorías: Cualidades personales, Técnicas conceptuales, Comportamientos y Procesos. A continuación se explican se explica cada una de las categorías y que se espera de los involucrados.

Ilustración 29. Categorías de técnicas que exploran la creatividad. Fuente: Elaboración propia

10.3.2.1 Etapas del proceso creativo

Para realizar dicha herramienta como base se tomaron 5 etapas para el proceso creativo, inicialmente se debe formular el problema, que en el caso será

relacionado con todo factor que afecte el debido desarrollo de nuestro proceso productivo, respecto a la participación se dejarán principalmente que se involucren los interesados debido a que es necesario que estén motivados y dispuestos a esforzarse por lograr el objetivo. La espontaneidad ya dependiendo del individuo, pero necesaria para despertar la imaginación y a la hora de compartir sus ideas, ya dada la socialización se espera llegar a un mutuo acuerdo. Se definen y organizan de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5.

Internalización: formulación del problema Preparación: decisión consciente de resolver el problema. Incubación: Esfuerzo para desarrollar ideas en el inconsciente. Iluminación: aparente espontaneidad en la emergencia de ideas. Evaluación y reorganización de la idea / Solución.

Ilustración 30. Etapas de un proceso creativo. Se realizó un formato para el desarrollo el proceso creativo en CONFECCIONES BOLTON, es necesario conocer los datos de los colaboradores y las fechas definidas para estos.Se combinan algunas técnicas para ajustarlas a las necesidades de la empresa. ● Técnica de descomposición, en este caso, el objeto o la situación social se descompone en sus partes constitutivas ● Técnica listado de atributos, creada por R.P. Crawford, ideal para la generación de productos, también puede ser usada en la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.

Tabla 57. Formato taller de creatividad. Fuente: Elaboración propia

10.3.2.2 Pautas de selección

Se requiere definir pautas de selección, cuando se dejan abiertas las puertas a nuevas ideas para la mejora de la dinámica de la organización, hasta los recursos e insumos que se usarán para el desarrollo de sus objetivos, se pueden encontrar ideas sin viabilidad, que para el caso de CONFECCIONES BOLTON serán las siguientes:

Ilustración 31. Pautas de selección de ideas. Fuente: Elaboración propia Dentro de la empresa existen ciertos limitantes a la hora de realizar mejoras o cambios radicales en cualquier factor influyente en su sistema productivo. El financiero será el principal debido a que no existe presupuesto dedicado a este tipo de procesos por lo tanto si se requiere implementar algún cambio es necesario estar dentro de los recursos posibles, muchas veces grandes ideas requieren de una gran inversión, pero si no es previsto con anticipación es muy difícil generarlo. Cuando se requieren hacer mejoras en cuanto a la dinámica del sistema se debe evaluar y analizar el estado actual de las tecnologías, por lo tanto este es el segundo limitante. Los objetivos y los lineamientos de la empresa son específicos, por lo tanto las ideas deben estar dentro de las necesidades de esta.

3.4 Aplicaciones Se realizó una actividad en equipo llamada “Taller de creatividad”, debido a que la tecnología seleccionada para este es mesa para máquinas inicialmente a las 3 participantes se les entregó la posibilidad de generar cambios en las actuales de tal manera que mejore el proceso productivo, al finalizar se obtuvieron ideas para aumentar el uso de las máquinas y eliminar algunos problemas existentes.

Tabla 58. Resultados taller de creatividad.

A modo de ejemplo y en aras de especificar el proceso de innovación y uso de herramientas de creatividad se procedió a identificar una problemática en la empresa, determinando los colaboradores directamente implicados y a estos hacerles las respectivas “encuestas”. Para ello se consultó empresa:

sobre alguna problemática a una colaboradora de la

Tabla 59. Resultados taller identifiquemos una mejora Con ello también mediante las herramientas de innovación y creatividad se consultó a tres colaboradoras que ideas se le ocurrían para mitigar la problemática. LLegando a la siguiente conclusión:

Tabla 60. Resultados Lluvia de idea​s. IDEA: Básicamente se propone una mesa de trabajo con rodachines para poder deslizar y al mismo tiempo con aseguradores para que logre quedarse totalmente quieta en su sitio. Seguido a esto ha de contar con cajones para guardar las herramientas de trabajo y en la superficie debe contar con una cinta métrica incrustada.

Tabla 61. Prototipo mesa para máquinas

Con la idea postulada se procedió a investigar qué opciones existen en el mercado y se encontró que las mesas ya existen y son aún más útiles de lo imaginado:

Tabla 62. Mesas para máquinas existentes en el mercado La tabla para la parte de atrás del armario y ampliar la mesa está incluída. Esto permitirá que las telas frágiles no caigan al suelo mientras las pasa por la máquina. La tabla se desliza a lo largo de una barra de metal detrás del mueble para un posicionamiento personalizado a la izquierda de la máquina. Las dos puertas del mueble tiene 8 bandejas para guardar todo el material de costura. El hueco en el frente del mueble, permite que se pueda usar el pie de la máquina de coser cómodamente. Cose en la postura correcta evitando estrés en tus manos, espaldas y cuello en cualquier posición tan sólo sentándome en frente de la aguja para coser Dado que la idea es posible de materializar se evalúa la validez de la misma en la organización:

Tabla 63.Resutado valoración Con ello también se establecieron algunos indicadores del proceso. (No se tienen en cuenta indicadores de salida, dado que la idea no ha sido ejecutada ni mucho menos se tienen en cuenta indicadores de procesamiento dado que la idea no se ha cuantificado)

● Empleados que producen ideas = ⅖. ● Empleados que evalúan ideas=⅕. Así mismo un indicador importante a tener en cuenta a la hora de tomar la decisión es en qué porcentaje se reducen lo tiempos de elaboración de una pijama dado que se mitiguen todos lo inconvenientes que causa no tener la mesa. Respecto a los indicadores obtenidos se debe apreciar que en el proceso de obtención de ideas más del 50& de las colaboradoras de la organización participaron lo que es un resultado favorable para Confecciones Bolton.

REFERENCIAS ● Colombia: Balance 2018 y perspectivas 2020. Tomado de: http://www.colombiainteligente.org/index.php/noticias/tendencias-y-estudios /otros/2263-colombia- balance-2018-y-perspectivas-2020 ● Colombia: Balance 2018 y perspectivas 2018. Tomado de: http://www.andi.com.co/Uploads/ANDIBalance2017Perspectivas%202018.p df ● Colombia: Balance 2018 y perspectivas 2018. Tomado de:http://www.andi.com.co/Uploads/ANDIBalance2017Perspectivas%20201 8.pdf ● Castellanos Domínguez Oscar Fernando,2007”Gestión Tecnológica”. Universidad Nacional, pág 122. ● Colciencias,2019. “Innovación empresarial” . Tomado de: colciencias.gov.co/ innovacion/empresarial ● Ortiz, P., & Nagles, G., (2013). Gestión de tecnología e innovación. Teoría, proceso y práctica. Colombia, Bogotá: Universidad EAN. ● Creatividad ●

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y Complejidad en las organizaciones. Tomado de: https://disi.unal.edu.co/~lctorress/tgs/Tgs005.pdf SISTEMA PARA PRODUCIR MATERIAL COSIDO, MÉTODO PARA PRODUCIR EL MISMO, Y SISTEMA PARA MEDIR AUTOMÁTICAMENTE LA VELOCIDAD DE COSIDO DE LA MÁQUINA DE COSER - ​Inventor: ​KIM CHANG-SE [KR] Información de ​publicación:​WO 2013070036 ( A1 )​2013-05-16 MÁQUINA DE COSER Y PROCESO PARA COSER AL MENOS DOS ALGODAS DE TELA SUPERPUESTAS A UNA OTRA​Inventor:​LONATI TIBERIO [IT] Publication info: ​WO2013080094 (​A1)2013-06-06 CONTROL NUMÉRICO MÁQUINA DE COSER AUTOMÁTICA MULTIFUNCIONAL Y UNA PLANTILLA DE MÁQUINA DE COSER ​Inventor: ​SU YUNSONG [CN] ​Información de publicación:​WO 2013097555 ( A1 )2013-07-04

● Mejoras en la máquina de coser para diferentes patrones. Inventores: Ray Eugenio Welcher, Jhon Federick Martin, MIchael Jhon Fino, Adolph Stephen Dorozs , Nº 145997_A ● Mecanismo Guía de puntadas, para la máquina de coser industrial recta para darle funciones semiautomáticas y proceso de producción continua realizado en el mismo. Inventor Fernando Brito Rico Nº 20120002015_A

● Maquina de coser CIrcular alimentada con una hoja de fibra por un transportador y canar vertical. Inventor: Messier Bugatti, Nº 2010014048_A ● Dispositivo de alimentación de material para maquina de coser de rodillos. INventor : Yoshihiro Ishihiara, Nº PA04007349_A ● INternational Application Published under the Patent cooperation treaty. Inventor William A: Brockenrige Lane, Colony Trail, KNoxville, Satpel Mark Lakebrook, Nº9701929_A ● Maquina de coser , Máquina textil, de tricotar y de bordar Comprendidas sus parte integrantes. Inventor: Lonatis S.P.A., Nº 215001209_S1 ● Estuche de empaquetado, en especial para agujas para maquinas de coser u objetos de grados similares: Inventor: Sos, SIegmund, Hoch, Arut y Merkle, Susanne, Nº E2153154T3 ● Bases de datos, Superintendencia de Industria y Comercia, Bases de datos, tomado de: https://www.sic.gov.co/base-de-datos ● INVENES, BAses de datos online Gratuita, Tomado de http://consultas2.oepm.es/InvenesWeb/faces/busquedaInternet.jsp;jsession id=Gt4tLLgEEID9isi0AxyuVyP3.nodo2EAPConsultasPRO