ITIL V3 - 5 - Melhoria Continua de Serviço

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ITIL Versão 3 Melhoria de Serviço

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O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC 20000 padrão especificação: • • • • •

Estratégia de Serviço Design de Serviços Transição de Serviço Operação de Serviço Melhoria de Serviço Continuada.

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INDICE Prefácio ............................................................................................................. 10 Prefácio da OGC........................................................................................................... 10 Prefácio Arquiteto Chefe............................................................................................... 10

Prefaciar ............................................................................................................ 12 Contínua contra contínuo ................................................................................................ 13 Informações de contato ................................................................................................... 14

Agradecimentos................................................................................................. 15 Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 15 ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 15 Mentores ....................................................................................................................... 15 Outras contribuições ..................................................................................................... 15 O ITIL Grupo Consultivo ...................................................................................................... 16 Revisores ............................................................................................................................. 16

1 Introdução ...................................................................................................... 17 1.1 Visão Geral ............................................................................................................. 17 1,2 Contexto .................................................................................................................. 18 1.2.1 O gerenciamento de serviços ................................................................................. 18 1.2.2 Boas práticas no domínio público ........................................................................... 18 1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços................................................ 20 Estratégia de Serviço.............................................................................................................. 21 Design de Serviços................................................................................................................. 22 Transição de Serviço .............................................................................................................. 22 Operação de Serviço .............................................................................................................. 23 Melhoria de Serviço Continuada ............................................................................................. 23

1,3 Propósito ................................................................................................................. 24 1.3.1 Objetivo desta publicação....................................................................................... 24 1.3.2 Âmbito da presente publicação............................................................................... 24 1.3.3 Público-alvo ............................................................................................................ 24

1,4 Uso .......................................................................................................................... 26

2 Gestão de Serviço como uma prática ............................................................. 27 2.1 O que é gerenciamento de serviços? .................................................................... 27 2.2 O que são serviços? ............................................................................................... 29 2.2.1 O valor proposição.................................................................................................. 29

2.3 Funções e processos em todo o ciclo de vida ....................................................... 30 2.3.1 Funções .................................................................................................................. 30 2.3.2 Processos ............................................................................................................... 30 2.3.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida.......................................... 31

2,4 fundamentos Melhoria de Serviço Continuada ...................................................... 33 2.4.1 Finalidade do CSI ................................................................................................... 33 2.4.2 objetivos CSI........................................................................................................... 33 2.4.3 âmbito CSI .............................................................................................................. 33 2.4.4 abordagem CSI ....................................................................................................... 35 Serviço modelo lacuna ........................................................................................................... 36

2.4.5 Valor para os negócios ........................................................................................... 37 Perspectivas sobre benefícios ................................................................................................ 37 Benefícios intangíveis ............................................................................................................. 38

2.4.6 Justificação ............................................................................................................. 38

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Drivers de negócio.................................................................................................................. 39 Motoristas de tecnologia ......................................................................................................... 39

2.4.7 Benefícios ............................................................................................................... 40 Negócios / cliente benefícios .................................................................................................. 40 Benefícios financeiros............................................................................................................. 41 Benefícios da inovação........................................................................................................... 41 Beneficia de organização interna ............................................................................................ 42

2.4.8 Custo ...................................................................................................................... 43 Melhoria contínua medição benefícios .................................................................................... 43

2.4.9 Interfaces para práticas de outros serviços de ciclo de vida ................................... 44 Estratégia de Serviço.............................................................................................................. 45 Design de Serviços................................................................................................................. 45 Transição de Serviço .............................................................................................................. 46 Operação de Serviço .............................................................................................................. 46 CSI em todo o ciclo de vida .................................................................................................... 46

3 princípios Melhoria de Serviço Continuada ..................................................... 50 3,1 CSI e mudança organizacional .............................................................................. 50 3,2 propriedade ............................................................................................................. 50 3,3 Definições de função .............................................................................................. 51 3,4 drivers externos e internos ..................................................................................... 53 3.5 Gerenciamento de Nível de Serviço....................................................................... 54 O Ciclo de Deming 3,6.................................................................................................. 56 3,7 medição de serviço ................................................................................................. 57 3.7.1 Linhas de Base ....................................................................................................... 57 3.7.2 Valor para os negócios ........................................................................................... 57 3.7.3 O Processo de Melhoria 7 Passo ........................................................................... 58

3,8 Gestão do Conhecimento ....................................................................................... 63 3,9 Benchmarks ............................................................................................................ 64 3.9.1 O benchmarking como uma alavanca .................................................................... 64 3.9.2 O benchmarking como um instrumento de orientação ........................................... 64 3.9.3 categorias de Benchmarking .................................................................................. 65 3.9.4 Benefícios ............................................................................................................... 65

3,10 Governança .......................................................................................................... 66 3.10.1 governança empresarial ....................................................................................... 66 3.10.2 A governança corporativa ..................................................................................... 66 3.10.3 governança de TI .................................................................................................. 67

3,11 Frameworks, modelos, padrões e sistemas de qualidade .................................. 68 3.11.1 Frameworks .......................................................................................................... 68 3.11.2 Modelos ................................................................................................................ 69 3.11.3 Padrões ................................................................................................................ 69 3.11.4 Sistemas da Qualidade......................................................................................... 71 Qual desses devo escolher? ........................................................................................... 72

4 processos Melhoria de Serviço Continuada .................................................... 73 4.1 O Processo de Melhoria 7 Passo ........................................................................... 73 Primeiro Passo - Defina o que você deve medir ...................................................................... 74 Passo - Defina o que você pode medir.................................................................................... 75 Terceiro Passo - Reunir os dados ........................................................................................... 76 Passo Quatro - Processamento dos dados ............................................................................. 81 Quinto passo - Analisando os dados ....................................................................................... 85 Passo Seis - Apresentação e utilizando a informação ............................................................. 89 Passo Sete - Implementar ações corretivas ............................................................................ 93

4.1.1 A integração com o resto das fases do ciclo de vida e processos de gestão de serviços ........................................................................................................................... 97 Monitoramento e coleta de dados em todo o ciclo de vida do serviço ...................................... 97 Papel de outros processos em acompanhamento ea recolha de dados ................................... 98 Papel de outros processos de medição dos dados ................................................................ 100 Analisando os dados em todo o ciclo de vida do serviço ....................................................... 101

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Papel de outros processos para analisar os dados ............................................................... 102 Apresentação e usando as informações em todo o ciclo de vida do serviço .......................... 103 Papel de outros processos na apresentação e utilização das informações ............................ 104 Papel de outros processos na implementação de ações corretivas ....................................... 105

4.1.2 Métricas e mensuração ........................................................................................ 106 Quantos QCA e KPIs? .......................................................................................................... 107 Métricas de tensão ............................................................................................................... 109 Metas e métricas .................................................................................................................. 110 Usando métricas organizacionais ......................................................................................... 112

4,2 relatórios Serviço .................................................................................................. 113 4.2.1 política de informação e nas regras ...................................................................... 113 Conteúdo certo para o público certo ..................................................................................... 114

4,3 medição de serviço ............................................................................................... 116 Objetivo 4.3.1 ................................................................................................................ 116 4.3.2 Desenvolvimento de um quadro de medição de serviço ...................................... 117 Elementos críticos de uma estrutura de medição de serviço ................................................. 119

4.3.3 Diferentes níveis de medição e elaboração de relatórios ..................................... 119 Scorecard serviço ................................................................................................................. 121 Serviço de painel .................................................................................................................. 121

4.3.4 Definindo o que medir........................................................................................... 122 Os níveis de serviço ............................................................................................................. 123 A satisfação do cliente .......................................................................................................... 124 Impacto nos negócios ........................................................................................................... 124 Desempenho de fornecedores .............................................................................................. 124

4.3.5 Estabelecer metas ................................................................................................ 125 4.3.6 Serviço de medição do processo de gestão ......................................................... 126 4.3.7 Criando uma grade de quadro de medição .......................................................... 129 4.3.8 métricas interpretar e utilizar................................................................................. 129 4.3.9 métricas Interpretação .......................................................................................... 130 4.3.10 Usando medição e métricas ....................................................................................... 132 4.3.11 Criação de scorecards e relatórios ............................................................................. 134 Criação de scorecards que se alinham às estratégias.............................................................................135 Criação de relatórios .................................................................................................................................136

4.3.12 políticas CSI........................................................................................................ 140

4,4 retorno do investimento para CSI......................................................................... 143 4.4.1 Criando um Retorno sobre o Investimento ........................................................... 143 4.4.2 Estabelecer o Business Case ............................................................................... 146 Expectativas - O que está nele para mim? ............................................................................ 148 Casos de negócios em um ambiente de dados dos pobres ................................................... 149

4.4.3 Medição benefícios alcançados ............................................................................ 151

4,5 questões de negócios para CSI ........................................................................... 153 Onde estamos agora? ................................................................................................... 154 O que nós queremos? ................................................................................................... 154 O que nós precisamos? ................................................................................................. 155 O que podemos pagar? ................................................................................................. 156 O que vamos chegar? ................................................................................................... 157 O que temos? ................................................................................................................ 157

4.6 Gestão de Nível de Serviço .................................................................................. 158 4.6.1 Meta para SLM ..................................................................................................... 159 4.6.2 plano de melhoria de serviço ................................................................................ 160

5 métodos de serviço melhoria contínua e técnicas ......................................... 161 5.1 Métodos e técnicas ............................................................................................... 161 5.1.1 Esforço e custo ..................................................................................................... 161 5.1.2 Revisão da Implementação e avaliação ............................................................... 162

5,2 Avaliações............................................................................................................. 164 Quando a avaliar .................................................................................................................. 165 Qual a avaliar e como ........................................................................................................... 165 Vantagens e desvantagens das avaliações........................................................................... 167

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Valor dos processos contra maturidade dos processos ......................................................... 170

5.2.1 análise Gap........................................................................................................... 171

5,3 de Benchmarking .................................................................................................. 174 5.3.1 procedimento de Benchmarking ........................................................................... 175 5.3.2 custos de Benchmarking ...................................................................................... 175 5.3.3 Valor de benchmarking ......................................................................................... 175 5.3.4 Benefícios ............................................................................................................. 176 5.3.5 Quem está envolvido? .......................................................................................... 177 5.3.6 O que benchmark? ............................................................................................... 177 5.3.7 Comparação com as normas da indústria ............................................................ 180 Comparação a maturidade do processo................................................................................ 180 Custo total de propriedade.................................................................................................... 181

5.3.8 abordagem de Referência .................................................................................... 181

5,4 Medição e comunicação estruturas...................................................................... 184 5.4.1 Balanced Scorecard ............................................................................................. 184 Cascata do Balanced Scorecard ........................................................................................... 185 O Balanced Scorecard e medição baseado em gestão ......................................................... 188

5.4.2 análise SWOT....................................................................................................... 188 Propósito .............................................................................................................................. 189 Como utilizar ........................................................................................................................ 189 Âmbito / alcance e escala ..................................................................................................... 190 Armadilhas comuns de uma análise SWOT .......................................................................... 191

O Ciclo de Deming 5,5................................................................................................ 192 5.5.1 Ciclo de Deming usado para melhorar os serviços e processos de gerenciamento de serviços .................................................................................................................... 193

5,6 CSI e outros processos de gestão de serviços.................................................... 195 5.6.1 Gerenciamento de Disponibilidade ....................................................................... 195 Componente Análise de Impacto falha .................................................................................. 195 Análise da Árvore de Falhas ................................................................................................. 196 Análise de falha de serviço ................................................................................................... 196 Observation técnica .............................................................................................................. 196 Ciclo de vida do incidente expandida .................................................................................... 197

5.6.2 Gerenciamento da Capacidade ............................................................................ 199 Gerenciamento da Capacidade de negócios ......................................................................... 199 Gerenciamento da Capacidade de serviço ............................................................................ 200 Gerenciamento da Capacidade componente......................................................................... 200 Workload Management e Gestão da Demanda ..................................................................... 204 Iterativo actividades de Gestão de Capacidade..................................................................... 204

5.6.3 Gestão da Continuidade de Serviço de TI ............................................................ 207 Gestão de Continuidade de Negócios, ITSCM e CSI............................................................. 207 Gestão de Risco ................................................................................................................... 208 Perspectiva de negócios sobre Gestão de Riscos ................................................................. 209

5.6.4 Gerenciamento de Problemas .............................................................................. 211 5.6.5 Mudança, Gerenciamento de Liberação e Implantação ....................................... 212 Pós-Implementação comentário............................................................................................ 212

5.6.6 Gestão do Conhecimento ..................................................................................... 212 Conceitos de gestão de conhecimento.................................................................................. 213

Resumo 5,7 ................................................................................................................. 215

6 Organizador para Melhoria de Serviço Continuada ...................................... 216 6,1 Funções e responsabilidades que suportam CSI ................................................ 216 6.1.1 CSI atividades e habilidades necessárias ............................................................ 216 Defina o que você deve medir .............................................................................................. 216 Defina o que você pode medir .............................................................................................. 217 Coleta de dados ................................................................................................................... 217 Processamento dos dados ................................................................................................... 218 Analisando os dados ............................................................................................................ 218 Apresentação e utilização das informações .......................................................................... 219 Implementação de ações corretivas ...................................................................................... 219

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6.1.2 Service Manager................................................................................................... 220 Principais responsabilidades................................................................................................. 220 Principais habilidades e competências .................................................................................. 221

6.1.3 Gerente de CSI ..................................................................................................... 222 Principais responsabilidades................................................................................................. 222

6.1.4 Proprietário Serviço .............................................................................................. 223 Principais responsabilidades................................................................................................. 223

6.1.5 Proprietário do Processo ...................................................................................... 226 6.1.6 Serviço de Gestão do Conhecimento ................................................................... 226 6.1.7 analista Relatórios ................................................................................................ 227 Principais responsabilidades................................................................................................. 227 Principais habilidades e competências .................................................................................. 228

6.2 A matriz de autoridade.......................................................................................... 229 6.2.1 fluxos de processo e RACI ................................................................................... 230

6.3 Resumo ................................................................................................................. 235

7 considerações de tecnologia ........................................................................ 236 7,1 Ferramentas para apoiar as atividades de CSI ................................................... 237 7.1.1 gerenciamento de TI Suítes .................................................................................. 237 7.1.2 Sistemas e gerenciamento de rede ...................................................................... 240 7.1.3 Gestão de eventos................................................................................................ 240 7.1.4 resolução de incidentes / problemas automatizada .............................................. 241 7.1.5 Gestão do Conhecimento ..................................................................................... 241 7.1.6 Solicitação de serviço e cumprimento (Catálogo de Serviços e de fluxo de trabalho) ....................................................................................................................................... 242 7.1.7 A gestão de desempenho ..................................................................................... 242 7.1.8 Aplicação e monitoramento de desempenho de serviço ...................................... 243 7.1.9 estatísticos ferramentas de análise ...................................................................... 243 7.1.10 Software de Gerenciamento de Configuração de controle de versão / software 244 7.1.11 Gerenciamento de Testes................................................................................... 244 7.1.12 Gestão de Segurança ......................................................................................... 244 7.1.13 Projeto e gestão de carteiras .............................................................................. 244 7.1.14 Gestão Financeira .............................................................................................. 244 7.1.15 Business Intelligence / relatórios ........................................................................ 245

Resumo 7,2 ................................................................................................................. 247

8 Melhoria de Serviço Contínua Implementação ......................................... 248 8,1 considerações fundamentais para a implementação CSI ................................... 249 8.2 Quando eu começo? ............................................................................................ 249 8.2.1 Onde eu começo - abordagem de serviço ............................................................ 249 8.2.2 Onde eu começo - abordagem de ciclo de vida.................................................... 250 8.2.3 Onde eu começo - abordagem de grupo funcional ............................................... 250

8,3 Governança .......................................................................................................... 251 8.3.1 ITSM programa de iniciativa ................................................................................. 251 8.3.2 Drivers de negócios .............................................................................................. 251 8.3.3 Alterações do processo ........................................................................................ 252

8,4 CSI e mudança organizacional ............................................................................ 252 8.4.1 Criação de um senso de urgência ........................................................................ 254 8.4.2 A formação de uma coalizão administrativa ......................................................... 254 8.4.3 Criando uma visão ................................................................................................ 255 8.4.4 Comunicar a visão ................................................................................................ 255 8.4.5 Capacitar os outros para agir sobre a visão ......................................................... 256 8.4.6 Planejamento para a criação e vitórias a curto prazo ........................................... 256 8.4.7 Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças ............................................ 257 8.4.8 Institucionalizar a mudança .................................................................................. 257 8.4.9 Organização cultura.............................................................................................. 258 Conceito-chave .................................................................................................................... 258

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8,5 estratégia de comunicação e um plano de .......................................................... 261 8.5.1 Definição de um plano de comunicação ............................................................... 262 Transformação de comunicação ........................................................................................... 263

Resumo 8,6 ................................................................................................................. 265

9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos .............................................. 266 9,1 Desafios ................................................................................................................ 266 9,2 Fatores críticos de sucesso .................................................................................. 266 9,3 Riscos ................................................................................................................... 267 Resumo 9,4 ................................................................................................................. 268

Posfácio........................................................................................................... 269 Apêndice A: orientação Complementar ........................................................... 270 Inovação A1, correção e melhoria .............................................................................. 270 As melhores práticas de A2 que o apoio CSI ............................................................ 271 ISO / IEC 20000............................................................................................................. 271 Gerenciamento de Nível de Serviço .............................................................................. 271 Serviço de relatório ........................................................................................................ 272 Gestão de Relacionamento com Empresas .................................................................. 272 COBIT ® ........................................................................................................................ 272 COBIT define processos para apoiar CSI...................................................................... 273 Seis Sigma .................................................................................................................... 273 CMMI ............................................................................................................................. 274 Benefícios do CMMI ...................................................................................................... 274 Gerenciamento de projetos ........................................................................................... 275 Gantt .............................................................................................................................. 275 Rummler-Brache raia..................................................................................................... 276 Mapeamento do Fluxo de Valor..................................................................................... 277 Gestão da Qualidade Total ............................................................................................ 278 Deming Cycle ................................................................................................................ 278 Juran.............................................................................................................................. 279 Crosby ........................................................................................................................... 280 Gerenciamento de estrutura de governança ................................................................. 280

Outras informações ......................................................................................... 283 Referências ................................................................................................................. 283 Seis Sigma - www.ge.com / SixSigma ....................................................................... 284 MAGRO ....................................................................................................................... 284 M_o_R Gestão de Risco............................................................................................. 285 Gerenciamento de projetos ........................................................................................ 285

Glossário ......................................................................................................... 287 Lista de siglas ............................................................................................................. 287 Lista de definições ...................................................................................................... 291

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Prefácio Prefácio da OGC Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente aceito para IT Service Management em todo o mundo. No entanto, juntamente com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientação mantém o ritmo com um negócio global em mudança ambiente. Requisitos de gerenciamento de serviços são inevitavelmente moldada pela desenvolvimento de negócios, tecnologia revista modelos e aumentando cliente expectativas. A nossa mais recente versão do ITIL foi criado em resposta a estes desenvolvimentos. Esta publicação é um dos cinco publicações que descrevem o núcleo de gestão de serviços de TI práticas que compõem a ITIL. Eles são o resultado de um de dois anos projeto para rever e atualizar a orientação. O número de profissionais de gerenciamento de serviços de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o conteúdo dessas publicações é impressionante. Sua experiência e conhecimentos que contribuíram para o conteúdo para trazer-lhe um conjunto consistente de alta qualidade orientação. Isto é suportado pelo desenvolvimento de um sistema contínuo qualificações abrangente, juntamente com acreditado treinamento e consultoria. Se você faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena negócio, ITIL dá acesso a conhecimento de classe mundial de gestão de serviços. Essencialmente, ele coloca De serviços de TIÉ onde eles pertencem no coração do sucesso operações comerciais.

Peter Fanning Atuando Executivo Office of Government Commerce

Prefácio Arquiteto Chefe Práticas de gestão de serviços ITIL são baseados em uma estrutura sólida de conceitos, processoes, funçãos e atividades que exercem positivo resultados sobre o valor do negócio. Uma das características constantes destas práticas é

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a objetivo a melhorar em maturidade e excelência de serviço, portanto, de toda forma possível. Não importa o que fazemos em nossas vidas diárias, estamos constantemente avaliando como podemos melhorar a qualidade e significado em tudo o que conseguir. Temos de olhar para as experiências de nossos pares para aprender e medir como fazemos nesse contexto. Melhoria de Serviço Continuada rodeia o serviço ITIL ciclo de vida exercendo influência em todos os aspectos da gestão dos serviços para melhorar a nossa atuação,capacidade e valor de negócio como provedor de serviçoss. O aspecto mais importante de entender como melhorar está em saber o que medir e como essas medidas podem ser avaliados, analisados e usados como base para melhorias. Esta publicação faz parte de um ciclo de vida geral das práticas de gerenciamento de serviços e orienta o leitor na compreensão serviço medição, como para avaliar a saúde global de gestão de serviços e maturidade, e então o que fazer para torná-lo melhor. A orientação na Melhoria de Serviço Continuada é baseado na visão de melhoria da perspectiva de negócios de serviço qualidade. Como prestadores de serviços, o que pensamos da nossa qualidade de serviço é importante, mas o que o nosso empresa clientes acho que é fundamental para a nossa sobrevivência. Prestadores de serviços que são sérios sobre a pagar mais do que serviço de bordo para melhoria do serviço necessidade de possuir e usar as práticas nesta publicação.

Sharon Taylor Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management

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Prefaciar O ethos por trás do desenvolvimento de ITIL é o reconhecimento de que organizaçãos são cada vez mais dependente de TI para satisfazer seus objetivos corporativos e atender às necessidades de seus negócios. Esta crescente dependência leva a necessidades crescentes de qualidade de serviços de TI - qualidade que corresponde às necessidades de negócios e usuário exigências que vão surgindo. Isto é verdade não importa o tipo ou tamanho de organização, seja ela governo nacional, um conglomerado multinacional, um escritório descentralizado, com um local ou centralizado prestação de TI, um prestador de serviço terceirizado ou um ambiente de escritório com uma única pessoa que fornece suporte de TI. Em cada caso, há a obrigação de fornecer um serviço econômico que é confiável, consistente e apto para o efeito. IT Service Management (ITSM) está preocupado com a entrega e suporte de serviços de TI que são apropriadas para o negócio exigências da organização. ITIL fornece um conjunto abrangente, consistente e coerente de melhores práticass de processos de gerenciamento de serviços, promovendo uma abordagem de qualidade para alcançar negócio eficácia e eficiência na utilização de informação sistemas. Processos de gestão de serviços ITIL destinam-se a ser implementado de modo a que servem de suporte, mas não ditar o processo de negócioes de uma organização. Provedor de serviços de TIs serão a tentar melhorar a qualidade do serviço, mas, ao mesmo tempo que vai tentar reduzir o custars ou, no mínimo, manter os custos ao nível de corrente. Os processos de melhores práticas promovidas nesta publicação tanto apoio e são suportados pela ISO Padrão de IT Service Management (ISO / IEC 20000) E o padrão de qualidade ISO ISO 9000. Este é um volume de princípios, práticas e métodos que podem ser aplicados coletivamente em direção a uma abordagem para Melhoria de Serviço Continuada, Tanto na indústria e no governo. A orientação desta publicação foi escrita para gestores e profissionais de todos os níveis, sejam eles executivos seniores fornecendo liderança e direção através de objetivos, políticas e estratégias, ou consultores, especialistas e profissionais que realizam programas e operaçãos que acabará por atingir os objectivos. Esta publicação é sobre eficazes melhorias de serviços contínuos. É de notar que as melhorias vão variar em escopo e escala. Dependendo da natureza da sua negócio, O leitor pode ter interesse em uma ou mais das perspectivas acima, quer em sequência ou combinação. O contexto desta publicação é definida pelo ITIL ®, que hoje é o quadro mais popular do mundo entre as organizações que procuram desenvolver e melhorar suas capacidades de gestão de serviços.

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Os rascunhos desta publicação foram revisados por consultores, especialistas, profissionais e gestores de empresas com critérios rígidos para o que pode ser considerado o melhor prática. Isso inclui clientes e prestadores de De serviços de TIs enfrentando alguns problemas difíceis que eles esperam seria mais fácil de resolver com certo tipo de conhecimento. Um princípio norteador tem sido as decisões que a administração, práticas e métodos devem basear-se em provas concretas, em vez de opiniões não testados, noções populares e informação insuficiente. Em outras palavras, esta publicação fornece gestão baseada em evidências serviço que pode ser útil e relevante para a criação e entrega de valor aos seus clientes, sob a forma de serviços. Sem ser demasiado prescritivas ou muito genérico, esta publicação tem como objetivo encontrar um equilíbrio, fornecendo princípios robustas, práticas e métodos que podem ser aplicadas em diferentes contextos organizacionais e negócio cenários. CSI é, como seu nome indica, um curso atividade tecidas no tecido de uma organização em oposição a uma resposta reativa a uma situação específica ou uma crise temporária. Estas iniciativas quick-fix está anunciado com lamentos de: • • •

'Oh meu, a rede continua indo para baixo, depois para cima, depois para baixo novamente. Precisamos de um programa de estabilidade instante. " 'A servidors explodiu! Precisamos começar a gerir disponibilidade ... neste minuto! " "Infelizmente, porque a rede continua a subir e para baixo e os servidores estão explodindo, moral do pessoal de TI está no banheiro. Nós precisamos de uma rápida reviravolta programa de formação de equipe. "

Esta abordagem é muito comum nas organizações de hoje e tem pouco a ver com a disciplina de CSI. Implementar CSI vai forçar uma mudança importante para muitas organizações. Este mudar iniciativa, bem como a amplitude de melhoria de serviço é o foco desta publicação.

Contínua contra contínuo A Wikipedia Dicionário Online diferencia entre os dois termos. •

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"Contínuo" é a palavra mais forte, e indica que a continuidade ou a união das partes é absoluto e ininterrupto, como, uma folha contínua de gelo, um fluxo contínuo de água. 'Contínua', na maioria dos casos, marca uma sucessão ininterrupta de perto e as coisas, em vez de continuidade absoluta. Assim, falamos de chuveiros contínuos, o que implica uma repetição com interrupções ocasionais.

Daí a decisão de usar a 'contínua' a palavra para o título desta publicação, bem como ao longo desta publicação foi feita. De TI organização não vai ser

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"continuamente" melhorar-se sem problemas, mas será cíclica por natureza: haverá um período de estabilidade seguido por mais melhorias, em seguida, um novo nível de estabilidade seguido por mais melhorias e assim por diante.

Informações de contato Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil Se você gostaria de nos informar de quaisquer alterações que possam ser necessárias para esta publicação por favor, registrá-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog Para mais informações sobre qualificação e acreditação da formação, visite www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar: APMG Service Desk Espada Casa Totteridge Estrada High Wycombe Buckinghamshire HP13 6DG Tel: +44 (0) 1494 452450 Email: [email protected]

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Agradecimentos

Arquiteto-chefe e autores Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe Gary Case (Pink Elephant)

Autor

George Spalding (Pink Elephant)

Autor

ITIL autoria da equipe O ITIL equipe de criação contribuiu para este guia através de comentários sobre o conteúdo e alinhamento em todo o conjunto. Graças por isso são também devido a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), Ashley Hanna (HP), Majid Iqbal (Carnegie Mellon University), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT) , Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Michael Nieves (Accenture), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens) e David Wheeldon (HP).

Mentores Alan Nance e James Siminoski.

Outras contribuições Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e conhecimento para Melhoria de Serviço Continuada. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, é grato ao apoio prestado pela Pink Elephant, para a equipe de criação no desenvolvimento desta publicação, e para o apoio de Jenny Dugmore, Convocador de Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Eves Janine, Carol Hulm, Aidan Lawes e Michiel van der Voort. Os autores também gostariam de agradecer Pierre Bernard, Anil Dissanayake, Troy Dumoulin, Isabel Feher-Watters, Bill Irvine, Shane Johnson, Glen Notman, Frances Preço, Jack Probst e Marianna Ruocco da Pink Elephant, Rick Joslin de Help Desk Institute, e Bill Powell, da IBM. Para desenvolver ITIL v3 para refletir atual melhores práticas e produzir publicações de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC também gostaria de agradecer às seguintes pessoas e suas organizações, por suas contribuições à orientação refrescante ITIL a:

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O ITIL Grupo Consultivo Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry-Consultores , João Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Carol Hulm, British Computer Society-ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Página Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi.

Revisores Alastair Allanach, Northallan; Roger Appleby, HM Revenue & Customs; Ben de Backker, Atos Origin NL; Anurag Bahal, Infosys, Janet Bispo; Francisco Boerr; Simon JJ Bos, Advisors Estratégia Bos & Cohen; Lee Cruz, Computacenter Serviços; Alejandro Debenedet , Negócios TI; John Donoghue, da HP; Arjen Droog, itSMF; Mike Ellis, Ministério do Desenvolvimento Social, Nova Zelândia; Martin Erb, Daniel Ernst, da IBM; Armando Estañol, ULSA, José Forte, Forte Serviços Conseils Inc; Stefan Gabriel, Independente , William Giotto, HP; Thomas Gramstrup, Promentek APS; Mahaboob Chandanaparambil Habeeb, Satyam, Ashley Hanna, HP; Brian Helstrom, IBM; Andreas Hoffmann, Valor para os Negócios; Alistair Hogg; Michael Holderness, Icore Ltd; Kevin Holanda, NHS Connecting for Saúde; Hollingworth Alison, Nexor; Gary Holmes, ITSM Solutions Ltd; Lou Hunnebeck, CCN Inc; Jungmee Hwang, Samsung; Bill Irvine, Comcast, João Jasinski, Accenture; Ruud De Jong, BBned, Juan Juill, Hospitais da UC; Min Jung Kim , Samsung; Nick Krachun, Motorola, Albert Lau Tsz Ming, IBM; Cameron Lei, State Street; Paulo Leenards, Getronics PinkRoccade; Martin Lewis, Unisys Oeste; Colin Lovell, HP; Antonio Luiz, Comar; Goran Lundqvist, LDC, Lunds Universidade , Ian Macdonald, Barclays Bank, Ian MacLeod, HP; Sumitha Bhargavi Mahalingam, Infosys, Steven McReynolds, Microsoft Canadá; Nick Metropoulos, IBM; Karan Mishra, Deloitte Consulting LLP; Chris Morgan, DHL; Patrick Musto, STB, Karen Navoy, a IBM , Bo Nielsen, Learnit; Peter Ober, HP; Andy Packham, DSAI plc; Jain Pankaj, Infosys, Alejandro Pestchanker, Microsoft; Valor Polônia, Pultorak & Associates; C. Pushpalatha; Daniel Ramalho, Unilever; Nicola Reeves, o Grupo HP; Ron Richard Qualidade, inerentes; Liesbeth Riekwel, Germeente Rotterdam, Serviços de TIC; Giovanni Sadun, a Quinta; Sameer Sahay, Providence Saúde e Serviços; Rudolf Salinger, IBM; Frances Scarff, OGC; Elka Schrijver, Canadian Natural Resources Ltd; Leo van Selm, ProRail ; Arivarasu Selvaraj, Wipro Technologies Ltd; Sadao Shiota, HP; John Sibley, HP; Pedro Simonsen, Microsoft, HP Suen, o Hong Kong Jockey Club; James Sutherland, IBM; Wilbert Teunissen, Sogeti Nederland BV; Anand Tomar, Infosys, David Whapples, Redes de Intercâmbio link; Julian White, NHS Connecting for Health; Alan Yamamoto, IBM, Frank Zielke, Inforora GmgH

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1 Introdução 1.1 Visão Geral Melhoria de Serviço Continuada (CSI), não é um conceito novo. As organizações têm falado sobre isso por muitos anos, mas para a maioria o conceito não foi além da fase de discussão. Para muitas organizações, torna-se um CSI projeto quando algo falhou e severamente impactado o negócio. Quando o problema for resolvido, o conceito é prontamente esquecido até o próximo grande falha ocorre. Uma vez que um organização passou pela processo de identificar o que sua serviços são, bem como desenvolver e implementar a Gestão de serviços (ITSM) processa para permitir a esses serviços, muitos acreditam que o trabalho é feito. Como estão errados! O verdadeiro trabalho está apenas começando. Como as organizações a obter aprovação do uso de novos processos? Como as organizações a medir, reportar e usar os dados para melhorar não apenas os novos processos, mas para melhorar continuamente os serviços que estão sendo prestados? Isso requer uma decisão consciente de que CSI será adotada com objetivos claramente definidos, documentados procedimentos, entradas, saídas e identificados papels e responsabilidades. Para ser bem sucedida CSI deve ser incorporado dentro de cada um de organização cultura. A distinção deve ser feita iniciais sobre ferramentas. Ao longo desta publicação "ferramenta" a palavra se aplica a ferramentas de software, tais como ferramentas de gestão integrada de serviços, monitoramento ferramentas, ferramentas de descoberta, o repositório de software e ferramentas de distribuição e afins. Quando os autores falam sobre as maneiras de fazer as coisas este será referido como "métodos e técnicas", embora estes poderiam ser automatizadas também.

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1,2 Contexto 1.2.1 O gerenciamento de serviços 'Tecnologia da informação"É um termo comumente utilizado que muda de significado com o contexto. A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaçãos e infra-estrutura são componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou são incorporados em processos e serviços. A partir da segunda perspectiva, é uma organização com seu próprio conjunto de capacidades e recursos. Organizações de TI podem ser de vários tipos, tais como negócios funçãos, compartilhados unidades de serviços e unidades de nível empresarial do núcleo. A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços utilizados pelos negócio. Eles são tipicamente aplicações de TI e infra-estrutura que são empacotados e oferecidos como serviços de TI internos ou organizações prestador de serviços externos. TI custars são tratados como despesas comerciais. A partir da quarta perspectiva, é uma categoria de negócio ativoss que fornecem um fluxo de benefícios para seus proprietários, incluindo, mas não limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI são tratados como investimentos.

1.2.2 Boas práticas no domínio público Organizações operam na dinâmica ambientes com a necessidade de aprender e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuação enquanto gestora trade-offs. Sob pressão semelhante, clientes procuram vantagem de provedor de serviçoss. Eles perseguem estratégias de sourcing que melhor servem os seus próprios negócio interesse. Em muitos países, as agências governamentais e organizações sem fins lucrativos têm uma propensão similar ao terceirizar para o bem da operação eficácia. Isso coloca uma pressão adicional sobre os prestadores de serviços para manter uma vantagem competitiva em relação às alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirização se particularmente expostas prestador de serviços internos à concorrência incomum. Para lidar com a pressão, organizações referência se contra colegas e procurar para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de as colmatar as lacunas dessas é a adoção de boas práticas em uso de toda a indústria. Existem várias fontes de boas práticas, incluindo quadros públicos, padrãos e do conhecimento de propriedade de organizações e indivíduos (Figura 1.1).

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Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços

Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comparados com conhecimento de propriedade: •

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Conhecimento proprietário, está profundamente enraizado nas organizações e, portanto, difícil de adotar, replicar ou transferir mesmo com a cooperação dos proprietários. Tal conhecimento é muitas vezes na forma de conhecimento tácito que é indissolúvel e mal documentadas. Conhecimento proprietário é personalizado para o contexto local e as necessidades específicas do negócio, a ponto de ser idiossincrático. A não ser que os destinatários de tais conhecimentos têm correspondência circunstâncias, o conhecimento não pode ser tão eficaz em uso. Proprietários de conhecimento proprietário esperam ser recompensados por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal conhecimento disponível apenas em termos comerciais, através de compras e de licenciamento acordos. Publicamente disponíveis quadros e padrãos tais como ITIL,COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000, ISO / IEC 20000 e ISO / IEC 27001 são validados através de um conjunto diversificado de ambientes e situações, em vez de limitada experiência de um único organização. Eles estão sujeitos a ampla revisão através de várias organizações e disciplinas. Eles são controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors e concorrentes. O conhecimento das estruturas públicas é mais provável a ser amplamente distribuído entre uma grande comunidade de profissionais por meio de treinamento disponíveis publicamente e certificado. É mais fácil para as organizações a adquirir tais conhecimentos por meio do mercado de trabalho.

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Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar uma organização em desvantagem. As organizações devem cultivar seu próprio conhecimento proprietária em cima de um corpo de conhecimento baseado em quadros públicos e padrões. Colaboração e coordenação entre as organizações são mais fáceis com base compartilhada práticas e padrões.

1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços O contexto desta publicação é o framework ITIL como uma fonte de boas práticas serviço de gestão. ITIL é usado por organizações em todo o mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços. ISO / IEC 20000 fornece um padrão formal e universal para organizações que procuram ter as suas capacidades de gerenciamento de serviços auditados e certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento útil para alcançar o padrão. ITIL tem os seguintes componentes: • •

O Core ITIL - Melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de organizações que prestam serviços para uma empresa. Orientação ITIL Complementar - Um conjunto complementar de publicações com orientações específicas para os setores da indústria, tipos de organização, operando modelos e tecnologia arquiteturas.

O núcleo é composto por cinco ITIL publicações (Fig. 1.2). Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20000 padrão especificação: • • • • •

Estratégia de Serviço Design de Serviços Transição de Serviço Operação de Serviço Melhoria de Serviço Continuada

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Figura 1.2 ITIL Núcleo

Cada publicação aborda as capacidades que têm direta impacto em um provedor de serviço atuação. A estrutura do núcleo é na forma de um ciclo de vida. Ele é interativo e multidimensional. Ele garante organizaçãos são criados para alavancar as capacidades em uma área de aprendizagem e melhorias em outras. O Core ITIL é esperado para dar estabilidade, estrutura e força para atender as capacidades de gestão com duráveis princípios, métodos e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessária para a aprendizagem, medição e melhoria. A orientação na ITIL pode ser adaptado para uso em ambientes de vários negócios e estratégias organizacionais. Orientação ITIL Complementar fornece flexibilidade para implementar o núcleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode selecionar Orientação Complementar, conforme necessário para fornecer tração para o Core em um determinado negócio contexto, bem como os pneus são seleccionados com base no tipo de finalidade do automóvel, e as condições da estrada. Isto é para aumentar a durabilidade e a portabilidade de conhecimento ativoss e proteger os investimentos em capacidades de gerenciamento de serviços. Estratégia de Serviço

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O Estratégia de Serviço volume fornece orientação sobre como projeto, Desenvolver e implementar o gerenciamento de serviços não só como uma organização capacidade mas como um estratégico ativo. São fornecidas orientações sobre os princípios subjacentes à prática da gestão dos serviços que são úteis para o desenvolvimento de políticas de gestão de serviços, diretrizs e processoes em todo o serviço ITIL ciclo de vida. Orientação Estratégia de Serviço é útil no contexto do Design de Serviços, Transição de Serviço,Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada. Os tópicos abordados na Estratégia de Serviço incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, serviço ativos, catálogo de serviços e implementação de estratégia através do ciclo de vida de serviço. Gestão Financeira,gestão de portfólio de serviços, Desenvolvimento organizacional e estratégico riscos estão entre outros grandes temas. Organizações usam a orientação para definir objetivos e expectativas de desempenho para servir clientes e espaços de mercado, e de identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Estratégia de Serviço se de garantir que as organizações estão em posição de lidar com a custars e os riscos associados ao seu portfólio de serviçoss, e são definidas não só para se operacional eficácia mas para o desempenho diferenciado. As decisões tomadas em relação à Estratégia de Serviço tem conseqüências de longo alcance, incluindo aqueles com efeito retardado. Organizações que já praticam ITIL usar este volume para orientar uma estratégica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de serviços e melhorar o alinhamento entre esses recursos e suas estratégias de negócios. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo está a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o primeiro tipo de questões estão mais próximos do cliente da negócio. Estratégia de Serviço expande o escopo do framework ITIL além do público tradicional de Gestão de serviços profissionais. Design de Serviços

O Design de Serviços volume fornece orientação para a projeto e desenvolvimento de serviços e os processos de gerenciamento de serviços. Ele abrange os princípios de design e métodos para converter objetivos estratégicos em portfólios de serviços e bens de serviço. O âmbito do Design de Serviços não se limita a novos serviços. Ele inclui as mudanças e melhorias necessárias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços, a realização de nível de serviços e conformidade com padrãos e regulamentos. Ele orienta as organizações sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de serviços. Transição de Serviço

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O Transição de Serviço volume fornece orientação para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em operaçãos. Esta publicação fornece orientações sobre como os requisitos da Estratégia de Serviço codificado em Design de Serviços são efetivamente realizado em operação de serviço, controlando os riscos de falha e ruptura. A publicação combina práticas em gerenciamento de liberação, Gestão de programas e gestão de risco e coloca-os no contexto da prática de serviço de gestão. Ele fornece orientações sobre o gerenciamento da complexidade relacionada a alterações nos serviços e processos de gerenciamento de serviços, impedindo consequências indesejáveis, permitindo a inovação. São fornecidas orientações sobre a transferência do controle dos serviços entre clientes e provedor de serviçoss. Operação de Serviço

O volume incorpora práticas na gestão de Operação de Serviço. Inclui orientação sobre a realização eficácia e eficiência na entrega e suporte de serviços, de modo a garantir um valor para o cliente e provedor do serviço. Estratégico objetivos são, em última análise realizada através de operação de serviço, portanto, tornando-se uma capacidade crítica. São fornecidas orientações sobre como manter a estabilidade em serviço, o que permite mudanças nos níveis de projeto, escala, âmbito e serviço. Organizações são fornecidos com informações detalhadas processo diretrizes, métodos e ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e próativa. Gestores e profissionais são fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar melhores decisões em áreas como a gestão do disponibilidade de serviços, a demanda controle, otimização capacidade agendamento de utilização, das operações de fixação e problemas. São fornecidas orientações sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como serviços compartilhados, utilidade computação, serviços web e comércio móvel. Melhoria de Serviço Continuada

Este volume oferece orientação instrumental na criação e manutenção de valor para os clientes através de uma melhor projeto, Implantação e operação de serviços. Ele combina os princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade, Gestão da Mudança e capacidade melhoria. Organizações aprender a perceber melhorias incrementais e de larga escala na qualidade do serviço, eficiência operacional e continuidade dos negócios. Orientação é fornecida para ligar os esforços de melhoria e resultados com o serviço de estratégia, design e transição. A realimentação de circuito fechado sistema, Com base no Plan-DoCheck-Act (PDCA) modelo especificado no ISO / IEC 20000, É estabelecido e capaz de receber entradas para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva.

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1,3 Propósito 1.3.1 Objetivo desta publicação Esta publicação tem como objetivo fornecer orientações práticas para avaliar e melhorar a qualidade de serviços gerais, maturidade do ciclo de vida do serviço de ITSM e seus processos subjacentes, em três níveis dentro da organização: • • •

A saúde geral de ITSM como uma disciplina O alinhamento contínuo do portfólio de De serviços de TIs com as necessidades de negócios atuais e futuras O vencimento da habilitação processos de TI necessários para suportar processo de negócioes em um modelo de ciclo de vida do serviço contínuo.

1.3.2 Âmbito da presente publicação Esta publicação foca CSI tanto um De serviços de TI e uma perspectiva de processos de ITSM como parte de um contínuo serviço de gerenciamento de ciclo de vida. Esta publicação também apresenta as principais insumos, produtos, atividades e papels que são críticos para sucesso CSI. É um de uma série de cinco publicações principais publicada pela Office of Government Commerce (OGC), como parte do ITIL Práticas para Gerenciamento de Serviço. Embora esta publicação pode ser aplicada isoladamente, recomenda-se que seja utilizada em conjunto com as outras quatro publicações. Este volume abrange as seguintes atividades principais: • • • •

Introduzir os conceitos de CSI a um nível elevado Definir o valor de CSI Descrever os métodos e técnicas comuns para CSI Definir como utilizar os métodos e técnicas comuns para serviço melhoria.

1.3.3 Público-alvo Embora esta publicação é relevante para qualquer profissional de TI envolvidos na gestão de serviços em todo seu ciclo de vida, é particularmente relevante para quem quer rever a atual ITSM práticas dentro de uma organização para identificar, compreender e medir as suas forças e fraquezas. Papéis como proprietário do processo,gerente de processos, gerente de serviços, proprietário do serviços, negócio gestores de ligação, os gerentes de TI e qualquer um dos serviços responsáveis e responsável pela entrega da mesma ao negócio vai achar que é particularmente pertinente. Existem várias maneiras de entregar serviços de TI para o negócio, como em casa, terceirizados e parceria (Co-source). Mesmo que esta publicação é escrito ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 24

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principalmente a partir de uma perspectiva do fornecedor em casa serviço também é relevante para todos os outros métodos de prestação de serviços. Os envolvidos na prestação de serviços terceirizados ou a trabalhar em parcerias vai achar que esta publicação se aplica a eles também. De certa forma, os serviços terceirizados ou co-source requerem um maior enfoque na integração de processos entre o cliente organização e prestador de serviços. Os gerentes de negócios, bem como gerentes de TI vai encontrar esta publicação útil para a compreensão e definição das melhores práticas para CSI.

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1,4 Uso Se um organização está à procura de melhorias incrementais ou uma grande reforma, atividades CSI devem ser tecidas no tecido da vida cotidiana dos serviços de TI. CSI não é uma emergência projeto começou quando alguém em posição de autoridade grita que o serviço é horrível, mas ao contrário, é uma forma permanente de vida; analisar constantemente, analisar e melhorar não só a gestão de serviços processoes, mas os próprios serviços. Ao analisar formas de melhorar os serviços de outras oportunidades o leitor vai aprender técnicas para melhorar a sua ciclo de vida práticas de Estratégia de Serviço,Design de Serviços e Transição de Serviço bem como a operação de serviço do dia-a-dia mais comumente associado com a melhora do serviço. As práticas de ITIL para gerenciamento de serviços cinco publicações centrais representam o ciclo de vida de todo o serviço e têm inter-relações complexas. Por exemplo, se um projeto de serviço é inferior a ideal, torna-se mais difícil de transição que o serviço em produção e resulta em problemas de serviço na parte de operação de serviço do ciclo de vida. Estas complexidades precisa ser tratada como parte da CSI. Com a CSI, é importante lembrar que o actualmente acordado nível de serviços e clientes percepção que se tem dos serviços atuais. CSI não pode ser centrada TI. Melhores práticas é ser de negócios e cliente enquanto centrada ao mesmo tempo manter-se dentro dos limites do possível. Existem vários métodos e técnicas que podem ser utilizadas para melhorar os processos de gestão de serviços e serviços em geral. Não confie em apenas um, mas explorar uma série deles em um esforço para fornecer os resultados mais eficazes e eficientes. CSI precisa ser tratado como qualquer outro serviço prática. Não precisa ser aberto planejamento, Treinamento e conscientização, a programação em curso, papels criado, a propriedade atribuída e atividades identificados a fim de ser bem sucedido.

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2 Gestão de Serviço como uma prática 2.1 O que é gerenciamento de serviços? Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de assumir a forma de funçãos e processoes para gerenciamento de serviços ao longo de um ciclo de vida, com especializações em estratégia,projeto,transição,operação e melhoria contínua. Os recursos representam um serviço de organização capacidade, Competência e confiança para a ação. O ato de transformação de recursos em serviços de valor é o núcleo de gerenciamento de serviços. Sem esses recursos, uma organização de serviço é meramente um conjunto de recursos que por si só tem relativamente baixo valor intrínseco para os clientes. Definição de serviço de gestão Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. Capacidades organizacionais são moldadas pelos desafios que eles terão de superar.1 Capacidades de gerenciamento de serviços são igualmente influenciado pelos seguintes desafios que o distinguem de outros serviços sistemas de criação de valor, tais como mineração, manufatura e agricultura: • • • •

Natureza intangível dos produtos de saída e intermediário de processos de serviços - difíceis de medir, controlar e validar (ou provar). A demanda está intimamente ligado com cliente ativoss - usuários e outros cliente ativos, tais como processos, aplicaçãos, documentos e transaçãos chega com a demanda e estimular a produção de serviços. Alto nível de contato para produtores e consumidores de serviços - buffer pouca ou nenhuma entre o cliente, o front office e back office. A natureza perecível da produção de serviços e capacidade de serviço não há valor para o cliente de garantia sobre continuou a oferta de qualidade consistente. Provedores precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes.

Gestão de serviços, no entanto, é mais do que apenas um conjunto de capacidades. É também um profissional prática suportado por um extenso corpo de conhecimento, experiência e habilidades. Uma comunidade global de indivíduos e organizações dos setores público e privado promove seu crescimento e maturidade. Esquemas formais existem para a educação, formação e certificado de praticar organizações e indivíduos influenciam a sua qualidade. Indústria melhores práticasA pesquisa, acadêmica e formal padrãos contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele.

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As origens do gerenciamento de serviços estão em empresas de serviços tradicionais, tais como companhias aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonia. Sua prática tem crescido com a adoção pelas organizações de TI de uma abordagem orientada a serviços para gerenciamento de aplicações de TI, infra-estrutura e processos. Soluções para os negócios problemas e suporte para negócios modelos, estratégias e operações são cada vez mais na forma de serviços. A popularidade de serviços partilhados e terceirização contribuiu para o aumento do número de organizações que estão provedor de serviçoss, incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforçou a prática de gerenciamento de serviços e, ao mesmo tempo impondo desafios maiores sobre ela.

1 Um exemplo disso é a forma como nos anos de 1950 a Toyota desenvolveu capacidades únicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro em relação aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas capacidades de engenharia de produção, gestão de operações e gestão de fornecedores para compensar a sua incapacidade de suportar grandes estoques, fazer componentes, produzir matérias-primas ou possuir as empresas que os produzem (Magretta, Joan, 2002 o que é gestão:. Como funciona e por isso que é de todos. The Free Press.)

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2.2 O que são serviços? 2.2.1 O valor proposição Definição de um serviço Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos e riscos específicos. Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando resultados clientes querem alcançar, sem a posse de determinado custars e riscos. Serviços de facilitar resultados, melhorando o desempenho de tarefas associadas e reduzindo o efeito de restrições. O resultado é um aumento na probabilidade de resultados desejados (ver figura 2.1).

Figura 2.1 Uma conversa sobre a definição e significado de serviços

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2.3 Funções e processos em todo o ciclo de vida 2.3.1 Funções Funçãos são unidades de organizaçãos especializados para realizar um determinado tipo de trabalho e responsável por resultados específicos. Eles são independentes com capacidades e recursos necessários para a sua atuação e os resultados. Os recursos incluem métodos de trabalho interno para as funções. Funções têm seu próprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a experiência. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizações. Funções são meios de estruturar as organizações para implementar o princípio da especialização. Funções normalmente definem papels ea autoridade associado e responsabilidade para um desempenho específico e os resultados. Coordenação entre funções através compartilhada processoes é um padrão comum em design de organização. Funções tendem a otimizar seus métodos de trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribuídos. Má coordenação entre as funções combinadas com um foco interno leva a silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crítico para o sucesso da organização como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema com hierarquias funcionais, melhorando multifuncional coordenação e controle. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e através de funções.

2.3.2 Processos Processos são exemplos de circuito fechado sistemas porque eles fornecem mudança e transformação para um objetivo, e utilizar o feedback para a autoreforço e auto-corretiva ação (Figura 2.2). É importante levar em consideração todo o processo, ou como um processo encaixa outra.

Figura 2.2 Um processo básico

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Processo definições descrevem ações, dependências e seqüência. Processos de ter as seguintes características: •

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Mensurável - Somos capazes de medir o processo de uma forma relevante. É atuação conduzido. Os gerentes querem medir custar,qualidade e as outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados com a duração e a produtividade. Os resultados específicos - A razão pela qual existe um processo é a entrega de um resultado específico. Este resultado deve ser individualmente identificáveis e contáveis. Enquanto podemos contar mudanças, é impossível contar quantas Service Desks foram concluídas. Clientes - Todo processo de entrega de seus resultados primários para um cliente ou das partes interessadas. Eles podem ser internas ou externas para o organização mas o processo deve atender suas expectativas. Responde a um evento específico - Enquanto um processo pode ser contínuo ou iterativo deve ser feita com um gatilho específico.

As funções são muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo, existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade sendo um processo de gerenciamento de serviços. Primeiro, Gerenciamento da Capacidade é uma organização capacidade com processos especializados e métodos de trabalho. Se é ou não é uma função ou um processo depende inteiramente o projeto de organização. É um erro supor que Gerenciamento da Capacidade pode ser apenas um processo. É possível medir e controlar a capacidade de e para determinar se ele é adequado para um determinado fim. Assumindo que é sempre um processo com resultados discretos contáveis pode ser um erro.

2.3.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida Especialização e coordenação são necessários no ciclo de vida abordagem. Feedback e controlar entre as funções e processos dentro e entre os elementos do ciclo de vida de tornar isto possível. O padrão dominante no ciclo de vida é o progresso sequencial a partir de Estratégia de Serviço através do Design de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e volta a Estratégia de Serviço através de CSI. Isso, contudo, não é o único padrão de ação. Cada elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controle. A combinação de múltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e controle em ambientes e situações. A abordagem do ciclo de vida imita a realidade da maioria das organizações onde a gestão eficaz exige o uso de perspectivas de controle múltiplos. Os responsáveis pela projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para serviço de gestão pode adotar um processo baseado em controle de perspectiva. Os responsáveis pela gestão acordos, contratos e serviços pode ser melhor servido por uma

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perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas. Ambos controle benefício perspectivas de sistemas pensando. Cada perspectiva de controle pode revelar padrões que podem não ser evidentes a partir do outro.

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2,4 fundamentos Melhoria de Serviço Continuada 2.4.1 Finalidade do CSI O objetivo principal da CSI é continuamente para alinhar e realinhar De serviços de TIs para a empresa novas necessidades, identificando e implementando melhorias para os serviços de TI que suportam processo de negócioes. Estas atividades de melhoria de apoiar a abordagem do ciclo de vida através de Estratégia de Serviço, Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço. Com efeito, a CSI é sobre a procura de formas de melhorar o processo de eficácia,eficiência bem como rentabilidade. Considere o seguinte a dizer sobre medidas e de gestão: Você não pode gerenciar o que você não pode controlar. Você não pode controlar o que não se pode medir. Você não pode medir o que você não pode definir. Se ITSM processoes não estão implementados, gerenciados e suportados usando objetivos claramente definidos, objetivos e medidas relevantes que levem a melhorias de recurso, a empresa vai sofrer. Dependendo da criticidade de um serviço de TI específico para o negócio, A organização poderia perder horas produtivas, enfrentar maiores custos, perda de reputação ou, talvez, até mesmo um negócio falha. É por isso que é extremamente importante para entender o que medir, por isso que está sendo medido e definir cuidadosamente o sucesso resultado.

2.4.2 objetivos CSI •

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• •

Comente, Analisar e fazer recomendações sobre oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de vida: Estratégia de Serviço, Service Design, Transição de Serviço e Operação de Serviço. Rever e analisar os resultados de Serviços de Realização Nível. Identificar e implementar atividades individuais para melhorar o serviço de TI qualidade e melhorar a eficiência e eficácia de permitir que os processos de ITSM. Melhorar rentabilidade de entrega de serviços de TI sem sacrificar cliente satisfação. Assegurar métodos de gestão aplicáveis qualidade são usados para apoiar as atividades de melhoria contínua.

2.4.3 âmbito CSI Há três áreas principais que CSI deve abordar: ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 33

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• • •

A saúde geral de ITSM como uma disciplina O alinhamento contínuo do portfólio de serviços de TI com as necessidades de negócios atuais e futuras O maturidade do permitindo processos de TI para cada serviço em um ciclo de vida do serviço contínuo modelo.

Para implementar com sucesso CSI é importante para entender as diferentes actividades que podem ser aplicados a CSI. As seguintes atividades apoiar um processo de melhoria contínua plano: • •

•

• • • • •

Revendo gestão da informação e tendência para assegurar que serviços estão reunidos concordaram nível de serviços Verificação de informações de gestão e tendências para garantir que a saída dos processos que permitem ITSM estão a alcançar os resultados desejados Periodicamente a realização de maturidade avaliaçãos contra as atividades do processo e papels associados com as atividades do processo para demonstrar áreas de melhoria ou, inversamente, áreas de preocupação Periodicamente condução interna auditars empregado verificar e processo observância Revendo existente entregas para a relevância Fazendo ad-hoc recomendações para aprovação Realização de pesquisas de satisfação periódicas de clientes Realização de serviço externo e interno revers para identificar oportunidades de CSI.

Essas atividades não acontecem automaticamente. Eles devem ser de propriedade dentro da TI organização que é capaz de lidar com a responsabilidade e possui a autoridade adequada para fazer as coisas acontecerem. Eles também devem ser planejadas e programadas em uma base contínua. Por padrão, "melhoria" torna-se um processo dentro de TI com atividades definidas, entradas, saídas, papéis e relatórios. CSI deve garantir que os processos de ITSM são desenvolvidas e implementadas em apoio de uma abordagem de gestão end-to-end de serviços para clientes empresariais. É essencial para o desenvolvimento de uma melhoria contínua contínua estratégia para cada um dos processos, bem como os serviços. As entregas de CSI deve ser revisto em uma base contínua para verificar a funcionalidade, integridade e viabilidade para garantir que eles permaneçam relevantes e não se tornar obsoleto e inútil. É também importante assegurar que monitoramento de indicadores de qualidade e métricos vai identificar áreas de melhoria de processos.

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Uma vez que qualquer iniciativa de melhoria vai exigir mais do que mudanças prováveis, melhorias específicas terão de seguir o definido ITIL Gestão da Mudança processo.

2.4.4 abordagem CSI

Figura 2.3 Modelo de Melhoria de Serviço Continuada

Como a figura acima mostra, há muitas oportunidades para o CSI. A figura acima ilustra também um ciclo constante de melhoria. O processo de melhoria pode ser resumido em seis etapas: • •

•

• •

Abrace o visão pela compreensão do alto nível objetivo de negócios. A visão deve alinhar o negócio e estratégias de TI. Avaliar a situação atual para obter um preciso, imparcial instantâneo de onde o organização é agora. Este linha de base avaliação é uma análise da situação atual em termos do negócio, a organização, as pessoas, processo e tecnologia. Compreender e chegar a acordo sobre as prioridades de melhoria com base em um profundo desenvolvimento dos princípios definidos na visão. A visão completa pode ser a anos de distância, mas esta etapa fornece metas específicas e um calendário gerenciável. Detalhe o CSI plano para alcançar maior prestação de serviço de qualidade através da implementação de processos de ITSM Verifique se medições e métricas estão no local para garantir que as metas foram alcançadas, a conformidade de processos é alto, e os objetivos de negócios e prioridades foram cumpridas pelo nível de serviço.

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•

Finalmente, o processo deve assegurar que o impulso para a melhoria da qualidade é mantida, assegurando que as mudanças tornam-se incorporado na organização.

Serviço modelo lacuna Desde CSI envolve em curso mudar, É importante desenvolver uma estratégia de comunicação eficaz para apoiar as atividades de CSI - as pessoas permanecem garantindo adequadamente informado. Essa comunicação deve incluir aspectos do que o serviço implicações são, o que o impacto sobre o pessoal é ea abordagem ou processo utilizado para alcançar o objetivo. Na ausência da verdade, as pessoas vão preencher a lacuna com a sua própria verdade. Percepção irá desempenhar um papel fundamental na determinação do sucesso de qualquer iniciativa de CSI. Devida comunicação devem ajudar a resolver os equívocos sobre as melhorias. É importante entender por que há diferenças de percepção entre o cliente eo provedor de serviços. Figura 2.4 identifica as lacunas mais óbvias possíveis no serviço ciclo de vida tanto um negócio e uma perspectiva de TI:

Figura 2.4 modelo lacuna Serviço

Gerenciamento de Nível de Serviço tem a tarefa de assegurar que as diferenças possíveis são administrados e que, quando há um intervalo, para identificar se existe uma necessidade de um Plano de Melhoria de Serviço (SIP). Muitas vezes, existe uma grande diferença entre o que o cliente quer, o que eles realmente precisam, e que eles estão dispostos a pagar. Adicione a isso o fato

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de que muitas vezes ele irá tentar definir e entregar o que eles pensam "o cliente quer. Como resultado, não é surpreendente que haja uma percepção e disparidades existentes entre o Cliente e TI.

2.4.5 Valor para os negócios Perspectivas sobre benefícios Há quatro termos comumente usados quando se discute melhoria do serviço resultados: • • • •

Melhorias Benefícios ROI (Retorno sobre Investimento) VOI (Valor do Investimento).

Grande parte da angústia e confusão em torno de processos de TI iniciativas de melhoria pode ser atribuída ao mau uso desses termos. Abaixo está o uso adequado: •

Melhorias - Resultados que, quando comparado com o 'antes' do Estado, mostram um aumento mensurável em uma desejável métrico ou diminuir de uma métrica indesejável Exemplo: ABC Corp conseguiu uma redução de 15% em mudanças fracassadas, através da implementação de um processo formal de Gestão de Mudança.

•

Benefícios - Os ganhos obtidos através da realização de melhorias, geralmente, mas nem sempre expresso em termos monetários. Exemplo: redução de 15% no ABC Corp mudanças não salvou a empresa £ 395.000 em produtividade e re-trabalhos custars no primeiro ano.

•

ROI - A diferença entre o benefício (guardar) obtido e a quantidade gasta para alcançar esse benefício, expresso como uma percentagem. Logicamente, a pessoa gostaria de gastar um pouco para economizar muito. Exemplo: ABC Corp gastou £ 200.000 para estabelecer o processo formal de gestão de mudança que salvou £ 395.000. O ROI no final do primeiro ano de operação Foi, portanto, 195.000 £ ou 97,5%.

•

VOI - O valor adicional criado por estabelecimento de benefícios que incluem os resultados não monetários ou de longo prazo. ROI é um subcomponente do VOI.

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Exemplo: estabelecimento ABC Corp, de um processo formal Change Management (que reduziu o número de mudanças fracassadas) melhorou a capacidade do ABC Corp para responder rapidamente às novas condições de mercado e oportunidades inesperadas, resultando em uma posição de mercado maior. Além disso, é promovida a colaboração entre unidade de negócioss e o TI organização e liberou recursos para trabalhar em outro projetos que de outra forma pode não ter sido concluída. Benefícios intangíveis Quando usado nos processos de negócios, os benefícios moles (intangíveis) são áreas de investimento de TI pagamento não expressas em formas monetárias. "Uso menos freqüente de trabalhadores temporários empregados horistas faz sentir melhor" é intangível se não monetária crível impacto é mostrado. Por outro lado, "uso menos freqüente de trabalhadores temporários irão economizar £ 100.000 por ano em custos de trabalho" é tangível quando expressos em termos libra críveis. Tradicionalmente, um dos mais difíceis Business Case problemas é quantificar os benefícios moles, como imagem de marca maior e satisfação do cliente. Quando os números rígidos estão disponíveis para apoiar um argumento ROI, pode parecer mais fácil deixar os soft benefits totalmente. Em vez disso, use os benefícios suaves para contar uma história no processo de negócios. Tentar capturar valor que está fora do alcance de um cálculo de ROI, tais como: • • • • • •

O aumento da competência organizacional Integração entre as pessoas e processoes Redução de redundância negócios aumenta rendimento Minimizados oportunidades perdidas Assegurada regulamentar observância que irá minimizar os custos e reduzir risco Capacidade de reagir a mudar rapidamente.

2.4.6 Justificação Como prática, CSI tem de provar o seu valor para um organização para continuar sua existência. Como outras práticas, CSI deve ter um propósito bem definido dentro da organização com claros benefícios em curso que afetam toda a organização. Como CSI consegue isso também precisa de ser facilmente compreendido, por exemplo, negócio eficiência, Potencial custar redução ao introduzir serviços, o aumento da satisfação do cliente com a prestação de serviços já existentes, mais agilidade ao responder a solicitações de novos serviços, ou mais fiáveis De serviços de TIs para apoiar os serviços críticos de negócios.

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As organizações que desejam melhorar os serviços também precisam estar conscientes do impacto do negócio e do mercado na área de TI. Entender essas tendências gerais no contexto da organização ajuda a determinar como ITIL podem ser melhor utilizadas para alinhar a organização de TI com as demandas empresariais em constante mudança. Para justificar qualquer melhoria, a organização de TI deve comparar os custos e receitas (poupança). A dificuldade em fazer isso, no entanto, é que, enquanto os custos são relativamente fáceis de medir (pessoas, ferramentas, etc), o aumento na receita, como resultado direto do Plano de Melhoria de Serviço (SIP) é mais difícil de quantificar. Compreender alvo da organização e situação atual deve formar a base da Business Case para um SIP. A das partes interessadas avaliação e um exercício de definição de metas irá ajudar a focar os resultados e objetivos. Drivers de negócio As empresas estão cada vez mais conscientes da importância da TI como um provedor de serviços, Para não só apoiar, mas também permitir operações comerciais. Como resultado, os líderes empresariais de hoje fazer perguntas muito mais aguçado e direta sobre o qualidade de serviços de TI e da competência e eficiência de seu provedor. Este maior nível de escrutínio contrafortes da crescente necessidade de CSI, o que significa que: •

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• • •

• •

Ele faz mais do que permitir as operações de negócio existentes, permite a mudança nos negócios e é, portanto, um componente integrante da mudança nos negócios programa. Há um enfoque adicional sobre a qualidade da TI em termos de confiança,disponibilidade, Estabilidade, capacidade,segurança e, especialmente, risco. TI e governo é um componente integral em governança corporativa. TI atuação torna-se ainda mais visível - falhas técnicas e cliente insatisfação cada vez mais tornam-se questões da sala de reuniões. TI organizaçãos cada vez mais se encontram em uma posição onde eles têm de perceber, mas não só gerir os negócios, permitindo que a tecnologia e os serviços que oferecem a capacidade e qualidade exigidos pela empresa. TI devem demonstrar valor para o dinheiro. TI dentro de e-business não é apenas apoiar o primário processo de negócioes, mas é o núcleo de tais processos.

Motoristas de tecnologia

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O ritmo acelerado da evolução da tecnologia, em que fornece soluções de TI, torna-se um componente central de quase todas as áreas de operações comerciais. Como resultado, IT serviços deve: • • •

• • •

Compreender as operações de negócios e aconselhar sobre as oportunidades de curto e longo prazo (e limitações) de TI. Ser projetado para agilidade e desenvoltura para permitir a imprevisibilidade em necessidades de negócio. Acomodar a mudança mais tecnológico, com um tempo de ciclo reduzido, para realizar a mudança para corresponder a uma janela reduzida no ciclo de negócios. Manter ou melhorar a qualidade de serviços existente ao adicionar ou remover tecnologia componentes. Garantir que a qualidade de entrega e suporte corresponde ao uso comercial da nova tecnologia. Traga custos crescentes sob controle.

2.4.7 Benefícios Os benefícios devem ser claramente identificados para ajudar a justificar o esforço envolvido na recolha, análise e atuação sobre os dados de melhoria. Certifique-se de: • • •

Considere os dois benefícios diretos e indiretos. Identificar os benefícios para cada grupo de das partes interessadas em todos os níveis da organização. Definir os benefícios de forma clara e mensurável.

Os benefícios genéricos descritos no restante desta secção, são aqueles que serão realizados através da implementação de CSI dentro de uma organização. Negócios / cliente benefícios • • • • •

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Melhoria da qualidade geral do operações comerciais garantindo que De serviços de TIs apoiar o processo de negócioes Apoio às empresas mais confiáveis fornecidas por Incidente,Problema e Gestão da Mudança processos Clientes saberão o que esperar de TI eo que lhes é exigido para garantir que esta pode ser entregue Produtividade dos funcionários aumentou por causa do maior confiabilidade e disponibilidade de serviços de TI Continuidade do Serviço de TI procedimentos estão cada vez mais focadas em apoiar a continuidade dos negócios e atender as necessidades do negócio através de disponibilidade contínua Melhores condições de trabalho relaçãos entre os clientes e os Provedor de serviços de TI

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Aprimorada cliente satisfação como provedor de serviçoss compreender e entregar o que é esperado deles Melhoria da qualidade de serviço e de disponibilidade de serviço, levando a uma melhor produtividade dos negócios e receita Melhor planejamento para compras, desenvolvimento e implementação Melhor gestão da informação em relação a processo de negócioes serviços e TI Maior flexibilidade para o negócio através de uma melhor compreensão de suporte de TI Alinhamento melhorado entre a negócio e TI Maior flexibilidade e adaptabilidade vai existir dentro dos serviços Qualidade mais rapidamente e melhor de resposta às necessidades de negócios Qualidade mais rápido e melhor projetos, desenvolvimentos e mudanças (entregue na hora, para custar e qualidade).

Benefícios financeiros • • •

Relação custo-benefício prestação de serviços de TI Custo justificado Infraestrutura de TI e serviços Quando implementada, a CSI terá benefícios a longo prazo financeiras, por exemplo: • Redução de custos para as mudanças execução • Negócios reduzidos impacto devido a mudanças de TI • Serviços não serão mais de engenharia, mas sim que será projetado para atender a necessária nível de serviços. • Melhoria do serviço confiança, A estabilidade e, portanto, a disponibilidade. • Gastos com TI continuidade de serviço são compatíveis com a criticidade do processo de negócio servem de suporte • Alocação de recursos e utilização melhorada.

Benefícios da inovação • • • • • •

Compreensão mais clara dos negócios exigências assegura que De serviços de TIs com sucesso os processo de negócioes Melhor informação sobre os serviços atuais (e, possivelmente, sobre as áreas onde as mudanças trariam maiores benefícios) Maior flexibilidade para o negócio através de uma melhor compreensão de suporte de TI Maior flexibilidade e adaptabilidade dentro dos serviços de TI Melhor capacidade de reconhecer novas tendências e mais rapidamente se adaptar às novas exigências e evolução do mercado A confiança das empresas na sua TI provedor de serviços lhes permite ter aspirações mais altas.

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Beneficia de organização interna • • • • •

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Melhorado métricos e de gestão de informação Alinhamento de custar estrutura com as necessidades do negócio Melhores informações sobre o atual serviços, e sobre onde as mudanças trariam mais benefícios A melhoria das comunicações, trabalho em equipe e interatividade (TI e cliente) Trabalhador aumentou eficácia - O impacto sobre os trabalhadores pode ser visto através de melhorias de produtividade, colaboração, comunicação (como nos comunicamos e o significado do que dizemos ou fazemos) e inovação Aumento processo eficácia - ITIL investimentos quadro irá permitir novos negócios modelos ou canais, em tempo real, gestão de processos, flexibilidade, integração simplificação de processos ou escalabilidadeE da complexidade do processo de mascaramento de usuários Definido papels e responsabilidades Visão mais clara de TI atual capacidade e potencial futuro dos serviços de TI Processo maturidade benefícios que são repetíveis, consistente e melhorar a autoProcedimentos CSI proporcionar mais foco e confiança na capacidade de proporcionar melhorias incrementais e importante para ambos os serviços e processos de gerenciamento de serviços Abordagem estruturada para a coleta de dados, transformando os dados em informações, gerando conhecimento de exatamente o que está acontecendo dentro do organização e ganhar sabedoria sobre onde aplicar recursos para melhorar os serviços e fazer um maior impacto para o negócio Melhor utilização dos recursos Negócio tem maior clareza em capacidade atual de TI Conhecimento sobre as ferramentas e os recursos são necessários para apoiar as atividades de CSI Melhor informação sobre os serviços atuais (e, possivelmente, em que as mudanças trariam mais benefícios) Equipe mais motivada - a satisfação no trabalho melhorada através de uma melhor compreensão da capacidade e melhor gestão de expectativas Mais pró-ativa desenvolvimento e melhoria de tecnologia e serviços Serviços e sistemaé projetado para cumprir as metas alcançáveis comerciais e operacionais e prazos Uma melhor gestão dos fornecedors com o fornecedor melhor atuação Reduzido risco de falha no cumprimento dos compromissos Trabalho melhorou relação com negócio.

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2.4.8 Custo APlano de Melhoria de Serviço (SIP), assim como qualquer outro plano maior, terá custars associados com a execução de suas atividades: • • • • • • •

Recursos humanos treinados na habilidade direita, define para apoiar os processos de ITSM Ferramentas para monitoramento, Recolha, processamento, análise e apresentação de dados Curso interno / externo avaliaçãos ou aferição estudos Melhorias no serviço ou para serviços ou serviço de gestão processo Tempo de gestão para rever, Recomendar e monitorar o progresso CSI Campanhas de comunicação e sensibilização para mudar comportamentos e, finalmente, cultura Treinamento e desenvolvimento de atividades de CSI.

Melhoria contínua medição benefícios Uma vez que uma iniciativa de melhoria estiver concluído, que não é o fim da história. Benefícios, ROI e VOI estará sujeito a mudar ao longo do tempo, como os processos se tornam cada vez mais maduro, ou desvendar devido à negligência. Qualquer programa de melhoria contínua processo deve incluir reavaliação periódica dos benefícios. KPIs podem mudar como negócio motoristas mudança, uma nova tecnologia pode revolucionar a capacidade de armazenamento, ou um protocolo novo web cria oportunidades de negócios inteiramente novos. Em quase todas as grandes iniciativas de melhoria do ROI e, talvez, o VOI são intensamente escrutinado e muito debatido nas etapas que antecederam a projeto aprovação ... e prontamente esquecido e preso em uma gaveta para nunca mais ser visto ou ouvido de novo. Se é sério e honesto sobre os benefícios de melhorias de antemão, é essencial que a TI quantificar esses benefícios e relatá-las após o fato. Considerações benefícios de medição, neste contexto, pode incluir: • •

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Verificando ano-a-ano benefícios / ROI / VOI realizado por melhorias específicas Estimativa de prováveis benefícios das iniciativas concorrentes decorrente da SIP de TI, para identificar o melhor investimento de valor, as prioridades e cronograma de recursos Analisando o impacto sobre os benefícios atuais que estão sendo estimados ou realizados, por uma proposta organizacional mudar quer no trabalho ou na IT organização Analisando o impacto sobre os benefícios atuais que estão sendo estimados ou realizados, por uma mudança no negócio estratégico direção ou legislação regulamentar.

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É geralmente aceite que ITIL é a peça que falta no quebra-cabeça que permite uma melhor qualidade de prestação de serviços. Ela facilita a poupar dinheiro e tempo, e agrega valor para a organização. ITIL também abrange o negócio e fosso tecnológico para criar sinergia com resultados comprovados. Organizações adotam o modelo ITIL, porque eles querem estabelecer uma consistente, fundação de gestão abrangente de serviços e gerenciar melhor o custo da prestação de serviços. ITIL enfatiza a importância da prestação de TI serviços para satisfazer as necessidades de negócios de uma forma rentável. O benefício mais tangível para organizações usando ITIL é uma acentuada melhoria na utilização de recursos, eliminando o esforço redundante, diminuindo erros e da quantidade de trabalho que tem que ser refeito, e aumentando escalabilidade com níveis de recursos atuais. Além disso, a estrutura de ITIL ajuda a melhorar a disponibilidade,confiança, Estabilidade e segurança de missão crítica de serviços de TI, fornecendo demonstrável atuação indicadores para medir e justificar o custo de qualidade de serviço. A prestação de KPIs é essencial para apoiar CSI. Estes KPIs-se as entradas de dados para analisar e identificar oportunidades de melhoria.

2.4.9 Interfaces para práticas de outros serviços de ciclo de vida Para CSI para ser bem sucedido, é importante para proporcionar oportunidades de melhoria em todo o serviço ciclo de vida. Se, por exemplo, a CSI se concentra apenas na Operação de Serviço fase do ciclo de vida ele terá sucesso limitado. Isto é como o tratamento de um sintoma de um problema em vez de tratar o problema em si. Muitas vezes, o problema pode realmente começar na Estratégia de Serviço ou Design de Serviços as fases do ciclo de vida de serviço. É por isso que a implementação de um processo de melhoria de serviço precisa ter uma visão mais ampla. Há muito mais valor para o negócio quando melhoria de serviço tem uma abordagem holística ao longo do ciclo de vida. O ponto de ligação entre cada um dos volumes é o núcleo portfólio de serviços. É a "coluna vertebral", que liga as fases do ciclo de vida de cada um dos outros.

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Figura 2.5 espinha portfólio de serviços

O restante desta seção aborda as relações entre cada uma das publicações e CSI. Estratégia de Serviço Estratégia de Serviço centra-se na criação de uma abordagem estratégica para a gestão de serviços, bem como a definição de padrãoe as políticas que serão utilizados para projeto Serviços de TI. É nesta fase do ciclo de vida do que as normas e as políticas são determinadas em torno de medir e informar para uma visão corporativa da organização, possivelmente utilizando uma ferramenta como Kaplan e Norton Balanced Scorecard. Oportunidades de melhoria do serviço poderia ser impulsionada por fatores externos, como a nova segurança ou regulamentar exigências, novas estratégias, devido a fusões ou aquisições, mudanças na infra-estrutura de tecnologia ou até mesmo novas serviço de negócios a ser introduzido. Feedback dos principais fases do ciclo de vida de outros serviços também será importante. Design de Serviços Design de Serviços é encarregado da criação ou modificação de serviços e infraestrutura arquitetura que estão alinhados com as necessidades do negócio. Elementos de design garantir que um ponto de vista centrado no cliente é usado na criação do capacidade,processo especificação e planejamento, E aceitação de serviço de gestão práticas. Design de Serviços assume a estratégia descrito na primeira fase, e transforma-lo através da fase de desenho em entrega

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Serviços de TI. Design de Serviços é responsável por projetar uma gestão da informação quadro que define a necessidade de fator crítico de sucessos (CSF), indicador chave de desempenhos (KPI), e atividade métricas para ambos os serviços e os processos de ITSM Novas estratégias, arquitetura, políticas e requisitos de negócio irá impulsionar a necessidade de melhoria contínua dentro de Design de Serviços. Transição de Serviço Transição de Serviço gere o transição de serviços novos ou alterados para o ambiente de produção. Alterar e Gerenciamento da Configuração desempenham um papel importante neste ponto no ciclo de vida. Esta fase focaliza a melhores práticass de criação de apoio modelos, uma base de conhecimento, O fluxo de trabalho de gestão, e o desenvolvimento de comunicação e de comercialização para utilização na transição de serviços para a produção. Como estratégias e projetos novos são introduzidos esta é uma excelente oportunidade para a melhoria contínua. Transição de Serviço também é responsável pela definição dos QCA reais, KPIs e atividade métricos, criar os relatórios e implementação da automação necessária para monitorar e informar sobre os serviços e processos de ITSM. Operação de Serviço Operação de Serviço fornece aconselhamento de melhores práticas e orientações sobre todos os aspectos da gestão do dia-a-dia operação de uma organização de De serviços de TIs. Operação de Serviço é responsável pela monitoramento e relatório inicial relacionado com as pessoas, processos e tecnologia de infra-estrutura necessárias para assegurar uma alta qualidade, prestação eficaz de serviços de TI que atendam as necessidades do negócio. Toda tecnologia componente e atividade do processo deveria ter definido as entradas e saídas que podem ser monitoradas. Os resultados da monitorização pode, então, ser comparado com as normas, alvos ou estabelecida Acordo de Nível de Serviços. Quando há uma discrepância entre o que foi efectivamente entregue e que era esperado isso se torna uma oportunidade de melhoria do serviço. Dentro da fase de Operação de Serviço do ciclo de vida, interna revers seria realizada para determinar os resultados, o que levou a estes resultados, e se as recomendações necessárias para algum nível de ajuste fino. A integração de melhoria de serviço dentro do ciclo de vida de serviço está representado na Figura 2.6. Esta é uma abordagem que prevê Melhoria de Serviço Continuada atividades de estar no lugar em cada uma das disciplinas do núcleo outros do ciclo de vida do serviço. CSI em todo o ciclo de vida

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Um organização pode encontrar oportunidades de melhoria ao longo do ciclo de vida de todo o serviço. Figura 2.6 mostra a interação que deve ocorrer entre cada fase do ciclo de vida. Uma organização de TI não precisa esperar até que um serviço ou processo de gestão de serviços é transferida para a área de operações para começar a identificar oportunidades de melhoria.

Figura 2.6 CSI e do ciclo de vida do serviço

Cada fase do ciclo de vida proporciona uma saída para a fase do ciclo de vida seguinte. Este mesmo conceito se aplica a CSI. Como um exemplo de um novo serviço é concebido ou modificado e repassada à Transição de Serviço. Transição de Serviço pode fornecer feedback para o serviço de projeto sobre quaisquer questões de design ou tudo está parecendo bem antes de os movimentos de serviços em Operação de Serviço. CSI não tem que esperar para o serviço a ser implementado e em operações antes de quaisquer oportunidades de melhoria são identificados e comunicados. Estes passos CSI em todo o ciclo de vida não deve ser visto como colocar a culpa ou apontar dedos, mas como uma ferramenta de aprendizagem na melhoria. Para ser eficaz, requer CSI feedback aberto e honesto da equipe de TI. Interrogatórios, ou atividade opiniões, funcionam bem para capturar informações sobre as lições aprendidas como "encontramo-nos com os prazos? 'e' que nós fornecemos qualidade? "Segmentar o interrogatório ou de revisão em pequenos, atividades individuais concluídas dentro de cada fase do ciclo de vida de serviços e capturar as lições aprendidas na fase que torna a multiplicidade de dados mais administrável. A recolha destas informações é um começo positivo para facilitar futuras melhorias (ver Figura 2.7).

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Figura 2.7 ITSM monitor de controle de loop

CSI vai fazer uso extensivo de métodos e práticas encontradas em muitos ITIL processos tais como a Gerenciamento de Problemas,Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade utilizados em todo o ciclo de vida de um serviço. O uso das saídas, na forma de fluxos, matrizes, estatísticas ou relatórios de análise, irá fornecer informações valiosas sobre o projeto e operação de serviços. Esta informação, combinada com a nova empresa exigências, a tecnologia especificaçãos, os recursos de TI, orçamentos, tendências e possivelmente externas exigências legislativas e regulamentares será vital para CSI para determinar o que precisa ser melhorado, priorizá-los e sugerir melhorias, se necessário. Será importante para peneirar grandes quantidades de dados brutos antes de sintetizar as informações corretas. Esta informação deve, então, ser analisado e estudado, mas contra o quê? Este é o local onde as diferentes camadas de gestão entram - estratégico,tático e operacional - cada um com seus próprios objetivos, objetivos, QCA e KPIs, os quais devem estar alinhados e de apoio um do outro, mas, mais importante, alinhados com as metas e objetivos do negócio. A capacidade para derivar qualquer informação significativa a partir dos dados recolhidos não depende apenas da maturidade dos processos, mas também ao nível de maturidade dos serviços prestados pela TI. Feedback aberto e honesto também é necessário que o pessoal responsável pela mão-offs entre os ciclos de vida de serviços. Compreender as lições aprendidas, 'O que correu bem? "E" O que poderia ter sido melhor? "Pode

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influenciar futuras melhorias em cada fase do ciclo de vida. O feedback dos Operação de Serviço de Transição de Serviço e Transição de Serviço para Design de ServiçosE, em seguida, a partir de Design de Serviços para Estratégia de Serviço é uma maneira eficaz de integrar uma abordagem holística para a CSI. CSI por si só não será capaz de alcançar os resultados desejados. É, portanto, essencial para alavancar as atividades de CSI e iniciativas de cada fase do ciclo de vida do serviço. Figura 2.8 ilustra o aumento do valor para a organização quando a esfera de influência da CSI é expandida para incluir cada fase do ciclo de vida do serviço.

Figura 2,8 Bernard-Doppler níveis de melhoria do serviço de oportunidade

Neste ponto, você pode ter concluído que todos os aspectos do CSI devem estar no local antes de medições e levantamento de dados pode começar. Nada poderia estar mais longe da verdade. Meça agora, coletar dados, agora, analisar agora, começar revers de lições aprendidas, agora, fazer melhorias incrementais agora. Não espere mais! Começar a melhorar agora!

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3 princípios Melhoria de Serviço Continuada Melhoria do serviço deve se concentrar no aumento da eficiência, Maximizando o eficácia e otimizando o custo de serviços e o ITSM subjacente processoes. A única maneira de fazer isso é para garantir que as oportunidades de melhoria são identificados ao longo do ciclo de vida de todo o serviço.

3,1 CSI e mudança organizacional Melhorar serviço de gestão é embarcar em uma organização mudar programa. Muitos programas de mudanças organizacionais não conseguem atingir os resultados desejados. ITSM bem sucedida requer a compreensão da forma como o trabalho é feito e pôr em prática um programa de mudança dentro da TI organização. Este tipo de mudança é, pela sua própria natureza, propensa a problemas. Trata-se de pessoas ea maneira como eles trabalham. As pessoas geralmente não gostam de mudar, os benefícios devem ser explicadas a todos para obter o seu apoio e garantir que sair do trabalho velho práticas. Os responsáveis pela gestão e direcção de mudança organizacional deve conscientemente abordar estas questões mais suaves. Usando uma abordagem como John P. Kotter Oito Passos de a transformar sua organização, juntamente com habilidades de projeto formalizados e práticas de gestão, irá aumentar significativamente a chance de sucesso. Kotter, professor de Liderança na Harvard Business School, investigou mais de 100 empresas envolvidas, ou ter tentado um programa de mudança organizacional complexa e identificou oito principais razões pelas quais os esforços de transformação falham. Mudança organizacional e estes oito passos são discutidos em detalhe mais tarde na publicação.

3,2 propriedade O princípio da propriedade é fundamental para qualquer melhoria estratégia. CSI é uma melhores práticas e uma das chaves para a implementação bemsucedida é o de assegurar que um gerente específico, um gerente de CSI, é responsável por garantir a melhor prática é adotada e mantida por toda a organização. O gerente de CSI se torna o dono CSI e principal defensor. O proprietário CSI é responsável pelo sucesso da Melhoria de Serviço Continuada na organização. Esta responsabilidade se estende além de assegurar a posse das práticas de CSI estão embutidos na organização, mas também à garantia de disponibilidade de recursos adequados (incluindo pessoas e tecnologia) para apoiar e permitir CSI. Também estão incluídas as actividades em curso, tais como CSI monitoramento, Analisar, avaliar tendências e informação, bem como projetoBaseados em atividades de melhoria de serviços - atividades que são fundamentais para o modelo ITIL. Sem responsabilidade clara e inequívoca, não haverá melhora. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 50

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3,3 Definições de função É importante identificar e diferenciar entre dois tipos básicos papel agrupamentos dentro CSI: produção versus projeto. Funções de produção se concentrar em CSI como um modo de vida dentro de uma organização. Estas são funções permanentes que lidam com os esforços de melhoria contínua de serviços. Funções típicas são gerente de CSI, gerente de serviço, Proprietário do serviço, proprietário do processo, Analista de operações, analista de medição, relatório e analista garantia de qualidade analista entre muitos outros. Estes papéis podem variar de ter responsabilidade para o dia-a-dia operaçãos da Infra-estrutura de TI até a definição de estratégias, projetar e fazer a transição de serviços novos ou alterados para o ambiente de produção. Funções do projeto refletem a abordagem mais tradicional para os esforços de melhoria com base formais programas e projetos. Tomando uma posição de liderança na criação e adoção de processos e serviços, este grupo inclui papéis como patrocinador executivo, proprietário do processos desenho de processos, / implementação / membros re-engenharia da equipe, assessor de processos e gerente de projetos, entre outros. As seguintes atividades principais requerem papéis e responsabilidades claramente definidas: As principais atividades

Papéis-chave

Coletar dados e analisar as tendências em relação ao linha de bases, metas, e SLAs referências. Isso pode incluir a saída de serviços e processos de gerenciamento de serviços

CSI, Gerente de Serviços, Proprietário de serviço, IT Process Owner

Estabelecer metas para a melhoria da eficiência e rentabilidade todo o serviço ciclo de vida

CSI, Gerente de Serviço

Estabelecer metas para melhorias na qualidade do serviço e utilização de recursos

CSI Manager, Service Manager, proprietário do serviço, Business Process Proprietário

Considere novos negócios e segurança exigências

CSI, Gerente de Serviços, Proprietário de Processos de Negócios

Considere externo novo motoristas, tais como os requisitos regulamentares

CSI, Gerente de Serviços, Proprietário de Processos de Negócios

Crie uma plano e implementar melhorias

CSI Manager, Service Manager, proprietário do serviço, Proprietário do Processo

Fornecer um meio para os membros da equipe para recomendar oportunidades de melhoria

CSI, Gerente de Serviço

Relatório medida, e comunicar sobre as iniciativas de melhoria de serviços

CSI, Gerente de Serviço

Rever as políticas, processos, procedimentos e os planos quando necessário

CSI, Gerente de Serviço

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Garantir que todas as ações aprovadas sejam concluídas e que alcançar os resultados desejados

CSI, Gerente de Serviços, Gerente de Negócios, TI processo de proprietário, Proprietário de Processos de Negócios

Tabela 3.1 As principais atividades e funções atribuídas

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3,4 drivers externos e internos Há duas áreas principais dentro de cada melhoria de condução organização: aspectos que são externos à organização, tais como a regulação, legislação, concorrência, cliente externo exigências, pressões do mercado e da economia e, por outro, aspectos que são internos à organização, tais como estruturas organizacionais, cultura,capacidade para aceitar a mudança, os níveis de pessoal existentes e projetados, as regras de sindicatos, etc Em alguns casos, esses aspectos podem servir para dificultar a melhoria, em vez de levá-lo adiante. A A análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades Ameaças), discutido mais tarde nesta publicação, pode ser útil para iluminar grandes oportunidades de melhoria. Os pontos fortes e fracos se concentrar nos aspectos internos da organização, enquanto as oportunidades e ameaças se concentrar em aspectos externos à organização.

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3.5 Gerenciamento de Nível de Serviço Adotando o Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) processo é um princípio fundamental da CSI. Enquanto que no passado muitos TI organizaçãos visto SLM como meramente um punhado de isolado acordos em torno sistema disponibilidade ou help desk chama isso já não é verdade. SLM já não é opcional. Negócios de hoje exige que seja conduzido pelo serviço modelo. Esta orientação de serviços de TI para o negócio torna-se a base para a confiança parceria que a TI deve se esforçar para criar. Hoje é um facilitador de núcleo de cada crítica processo de negócio. Ele já não pode dar ao luxo de operar como os 'nerds no porão ", mas sim deve se esforçar para ser incluído em todos os canais de comunicação e nível de decisão todo o caminho até a sala de reuniões. SLM envolve uma série de passos: • • •

• • • • •

Totalmente aceitar que a organização de TI deve se tornar um provedor de serviços ao negócio ou deixa de ser relevante Envolvendo a empresa e determinar a sua exigência de nível de serviços Definição da carteira interna de serviços: serviços que são planejadas, em desenvolvimento, Na produção. Este portfólio de serviços também contém modular ou componente serviços que compõem uma final pacote de serviços Definindo um voltado para os clientes Catálogo de Serviços que detalha pacote de todos os serviços e serviço oferecido pela TI com opções, parâmetros e preços Identificar departamento interno de TI relaçãos, negociar os termos e as responsabilidades das relações internas, e codificando-as com Acordo de Nível Operacionals (ANO) Identificar existentes relações contratuais com fornecedores externos. Verificando que estes Subjacente Contratos (UCs) atender aos requisitos de negócios revistos. Renegociação, se necessário Utilizando o Catálogo de Serviços como o linha de base, Negociar acordos de nível de serviço (SLAs) com o negócio Criar um Plano de Melhoria de Serviço (SIP) para monitorar continuamente e melhorar os níveis de serviço.

Uma vez que a organização de TI e os negócios começam a trabalhar em conjunto através de Service Level Management, gestão de TI logo percebe que as antigas definições de "bem-sucedida de TI 'estão começando a cair no esquecimento. Uma percentagem elevada disponibilidade da rede ou classificações excelentes, numa cliente pesquisa de satisfação já não são o objetivo final, mas meramente positiva métricos rolando para a realização de um nível de serviço. Gestão de TI entende que com a adoção do Gerenciamento de Nível de Serviço uma mudança fundamental ocorreu. A definição de sucesso em TI agora é cristalina. Tornou-se o nível de serviço - um conjunto de expectativas ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 54

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mutuamente acordado por TI eo negócio. Em seguida, é estruturado, conseguiu, com pessoal, financiada e operada para atender ou exceder os níveis de serviço. As regras de nível de serviço e tudo o mais é apenas detalhes. A SLM completo processo é definida na ITIL Design de Serviços publicação.

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O Ciclo de Deming 3,6 W. Edwards Deming é mais conhecido por sua filosofia de gestão, resultando em maior qualidade, aumento da produtividade, e uma posição mais competitiva. Como parte desta filosofia, ele formulou 14 pontos de atenção para os gestores. Alguns destes pontos são mais adequadas para serviço de gestão do que outros. Para qualidade melhoria propôs a Deming Cycle ou Círculo. Este ciclo é particularmente aplicável em CSI. Os quatro principais fases do ciclo são Plan, Do, Check e Act, depois que uma fase de consolidação impede o círculo de rolar de volta para baixo do morro. Nosso objetivo em utilizar o Ciclo de Deming é a melhoria constante e contínua. É um princípio fundamental da Melhoria de Serviço Continuada.

Figura 3.1 O Ciclo de Deming

O Ciclo de Deming é crítica em dois pontos no CSI: implementação do ICS, e para a aplicação de CSI para serviços e processos de gerenciamento de serviços. Na implementação, todos os quatro estágios do Ciclo de Deming são usados. Com a melhoria contínua, a CSI utiliza as etapas de seleção e ato de monitorar, medir, rever e implementar iniciativas. O ciclo é sustentada por uma abordagem de processo para a gestão liderada onde os processos definidos estão no local, as atividades são medidos para observância para valores esperados e saídas são auditados para validar e melhorar o processo.

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3,7 medição de serviço 3.7.1 Linhas de Base Um ponto de partida importante para destacar a melhoria é estabelecer linha de bases como marcadores ou pontos de partida para posterior comparação. As linhas de base também são utilizados para estabelecer um ponto de dados inicial para determinar se um serviço ou processo necessita de ser melhorada. Como resultado, é importante que as linhas de base são documentados, reconhecido e aceite em todo o organização. Linhas de base deve ser estabelecida em cada nível: estratégico objetivos e objetivos, tático processo maturidadeE métricas operacionais e KPIs. Se a linha de base não é estabelecida inicialmente os esforços de quantificação primeira será a linha de base. É por isso que é essencial para a recolha de dados, no início, ainda que o integridade dos dados está em causa. É melhor ter dados para questionar do que não temos dados de todo. Figura 3.2 define o modelo de melhoria.

Figura 3.2 Modelo de Melhoria de Serviço Continuada

3.7.2 Valor para os negócios Basicamente, há quatro razões para monitorar e medir:

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Figura 3.3 Por que medir? • •

• •

Para validar - monitoramento e medição para validar decisões anteriores Para dirigir - Monitorização e medição para definir a direção para as atividades, a fim de cumprir as metas estabelecidas. É a razão mais comum de monitorização e medição Para justificar - Medição e monitoramento para justificar, com provas factuais ou prova, que um curso de ação é necessária Para intervir - Medição e monitoramento para identificar um ponto de intervenção incluindo posteriores alterações e ações corretivas.

As quatro razões básicas para monitorar e medir a liderança a três perguntas fundamentais: 'Por que estamos de medição e monitoramento', '? Quando é que vamos parar' e '? Tem alguém usando os dados "Para responder a essas perguntas, é importante identificar que as razões acima está dirigindo o trabalho de medição. Muitas vezes, nós continuamos a medir muito tempo depois a necessidade passou. Toda vez que você produzir um relatório que você deve perguntar: "Será que ainda preciso disso? '

3.7.3 O Processo de Melhoria 7 Passo Fundamental para a CSI é o conceito de medição. CSI utiliza o Processo de Melhoria 7 passo mostrado na Figura 3.4.

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Figura 3.4 O Processo de Melhoria 7 Passo

Que passos apoiar CSI? É evidente que todas as actividades da melhoria processo ajudará CSI de alguma forma. É relativamente simples de identificar o que leva lugares, mas a dificuldade está em entender exatamente como isso vai acontecer. O processo de melhoria abrange não apenas a organização de gestão, mas todo o serviço ciclo de vida. Esta é uma pedra angular da CSI. 1. Defina o que você deve medir No início do ciclo de vida de serviço, Estratégia de Serviço e Design de Serviços deve ter identificado essa informação. CSI pode então começar o seu ciclo tudo de novo em 'Onde estamos agora? "Isso identifica a situação ideal para o negócio e TI. 2. Defina o que você pode medir Este atividade relacionadas com as actividades de CSI 'Onde é que queremos ser? "Ao identificar o novo exigência de nível de serviços do negócio, as capacidades de TI (identificados através do Design de Serviços e implementado através de Transição de Serviço) E a disposição orçamentos, CSI pode conduzir uma análise de lacunas para identificar as oportunidades de melhoria, bem como responder a pergunta "Como é que vamos chegar lá?" 3. Coleta de dados

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A fim de responder adequadamente a pergunta "Será que vamos chegar lá?", Os dados devem primeiro ser recolhida (geralmente através de Operações de Serviço). Os dados são recolhidos com base em metas e objectivos identificados. Neste ponto, os dados em bruto e é não forem extraídas conclusões. 4. Processamento dos dados Aqui os dados são processados, em alinhamento com os CSFs and KPIs especificados. Isto significa que os prazos são coordenadas, os dados não alinhados é racionalizado e fez consistente, e lacunas nos dados são identificados. O simples objetivo deste passo é processar dados de várias fontes diferentes em um "maçãs com maçãs" comparação. Uma vez que tenhamos racionalizado os dados, podemos então começar a análise. 5. Analisando os dados Aqui, os dados tornam-se informação como ela é analisada para identificar lacunas de serviços, tendências e impacto no negócio. É o passo de análise que é mais frequentemente negligenciados ou esquecidos na pressa de apresentar dados para a gestão .. 6. Apresentação e utilização das informações Aqui, a resposta à pergunta "Será que vamos chegar lá?" É formatado e comunicadas sob qualquer forma necessária para apresentar os diversos das partes interessadass uma imagem precisa dos resultados dos esforços de melhoria. O conhecimento é apresentado ao negócio de uma forma e maneira que reflita suas necessidades e ajuda-los a determinar os próximos passos. 7. Implementação de ações corretivas O conhecimento adquirido é usado para otimizar, Melhorar e corrigir serviços. Os gestores a identificar problemas e apresentar soluções. As ações corretivas que precisam ser tomadas para melhorar o serviço são comunicados e explicou para a organização. Seguindo este passo, a organização estabelece um novo linha de base eo ciclo começa novamente. Enquanto estes sete passos de medição parecem formar um conjunto circular de atividades, na verdade, eles constituem uma espiral do conhecimento (ver Figura 3.5). Na prática real, o conhecimento e sabedoria reunida derivada de conhecimento que a um dado nível da organização torna-se uma entrada de dados para o seguinte.

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Figura 3.5 espiral do conhecimento - uma atividade motivadora

Muitas vezes as pessoas acreditam que dados, informação, conhecimento e sabedoria para ser sinônimo ou pelo menos muito semelhantes em significado. Este ponto de vista é incorreto. Há uma diferença significativa entre cada um dos quatro elementos. De dados é quantitativa. Os dados são definidos como números, caracteres, imagens ou outras saídas de dispositivos para converter quantidades físicas em símbolos, num sentido muito amplo. Essencialmente, pode ser definida como um conjunto de dados, enquanto que a informação é o resultado do processamento e organização de dados de uma maneira que aumenta o conhecimento da pessoa que recebe-la. Os dados brutos é um termo relativo, processamento de dados comumente ocorre por etapas, e os "dados processados" de um estágio podem ser considerados os "dados brutos" da próxima. Exemplo: O Service Desk e Gerenciamento de Incidentes coletar dados em uma média de 12.000 incidente bilhetes por mês. A informação é definida como uma mensagem recebida e entendida. Em termos de dados, que pode ser definida como um conjunto de factos dos quais conclusões podem ser tiradas. A informação é o resultado do processamento de dados e organização de uma maneira que aumenta o conhecimento da pessoa que recebe-la. Os dados também podem ser qualitativas, tais como comentários em uma cliente pesquisa de satisfação. Ao processar dados em informações, é possível conhecer a decomposição dos quais os clientes estão usando o Service Desk e as questões específicas que

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são incidentes ou Solicitação de Serviços. Exemplo: O tratamento posterior dos dados em informação mostra que 32% de todos os contatos para o Service Desk são 'como fazer' perguntas, e que 18% de todos os contatos são incidentes reais com a organização de e-mail sistema. O conhecimento pode ser definido como a informação combinada com experiência, contexto, interpretação e reflexão. Exemplo: com base nos dados e informações, e uma compreensão de quem usa o serviço, e suas razões para usar o serviço, o impacto para a empresa pode ser determinada. Sabedoria é definida como a capacidade de fazer julgamentos e decisões corretas. Ela consiste em fazer o melhor uso do conhecimento disponível. Exemplo: o conhecimento sobre o cliente impacto dos incidentes podem levar a identificação de oportunidades de melhoria, tais como formação programas ou iniciar um SIP para melhorar o serviço de e-mail.

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3,8 Gestão do Conhecimento Aqueles que não aprendem com a história estão condenados a repeti-la.

Gestão do Conhecimento desempenha um papel-chave na CSI. Dentro de cada fase do ciclo de vida de serviços, os dados devem ser capturados para permitir ganho de conhecimento e uma compreensão do que está realmente acontecendo, permitindo assim que a sabedoria. Isso é muitas vezes referido como o DIKW (dados, informação, conhecimento e sabedoria) modelo. Veja a Figura 3.6. Muitas vezes um organização irá capturar os dados apropriados, mas não conseguem processar os dados em informação, sintetizar a informação em conhecimento e em seguida, combinar o conhecimento com os outros para nos trazer sabedoria. Sabedoria nos levará a melhores decisões em torno de melhoria.

Figura Gestão do Conhecimento 3,6 leva a melhores decisões de TI

Isso se aplica tanto ao olhar para o De serviços de TIs si e ao perfurar-se em cada indivíduo IT processo. Gestão do Conhecimento é um dos pilares de qualquer processo de melhoria.

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3,9 Benchmarks Aferição (Também conhecido como "benchmarking das melhores práticas" ou "benchmarking processo) é um processo utilizado na gestão, especialmente estratégico gestão, em que as organizações avaliar vários aspectos de seus processos em relação ao melhores práticas, Geralmente dentro de seu próprio setor. Isso, então, permite que as organizações desenvolvam planos sobre a forma de adotar essas melhores práticas, geralmente com o objetivo de aumentar a algum aspecto da atuação. O benchmarking pode ser um evento único, mas é muitas vezes tratada como um processo contínuo em que as organizações procuram continuamente para contestar a sua práticas. As organizações têm a crescente necessidade de ter uma visão clara sobre o seu próprio nível de qualidade e desempenho em relação aos seus concorrentes e nos olhos de seus clientes. Não é suficiente para ter mais interno autoavaliação relatórios sobre a estado do desempenho de TI, é igualmente importante teste e compará-lo com o ponto de vista do mercado tem sobre o desempenho da organização. Um resultado positivo do teste e comparação pode dar uma vantagem competitiva para a organização no mercado e gera confiança com seus clientes. Os resultados do benchmarking e auto-avaliações levar à identificação de lacunas em termos de pessoas, processos e tecnologia. A referência pode ser o catalisador para iniciar a priorização de onde começar a melhoria do processo formal. Os resultados do benchmarking deve apresentar de forma clara as lacunas, identificar o riscos de não fechar as lacunas, facilitar a priorização de desenvolvimento atividades e facilitar a comunicação de informações.

3.9.1 O benchmarking como uma alavanca Considere "cegueira paradigma" o seguinte: "A forma como o fazemos é o melhor porque esta é a maneira que sempre fizemos isso." Benchmarking é às vezes a única maneira de abrir uma organização para novos métodos, idéias e ferramentas para melhorar a sua eficácia. Ela ajuda a rachadura através resistência à mudança, demonstrando outros métodos de solução problemas do que o empregado atualmente, e demonstrando que eles são irrefutavelmente melhor, porque eles estão sendo usados com sucesso por outros.

3.9.2 O benchmarking como um instrumento de orientação Aferição é uma técnica de gestão para melhorar atuação. Ela é usada para comparar o desempenho entre diferentes organizações - ou unidades diferentes dentro de uma única organização - Empresa processos semelhantes.

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Benchmarking é um método contínuo de medição e melhoria de produtos, serviços e práticas contra o melhor que pode ser identificado em qualquer setor em qualquer lugar. Foi definido como "a busca de melhores práticas da indústria que conduzem ao desempenho superior".

3.9.3 categorias de Benchmarking Benchmarking é uma ótima ferramenta para identificar oportunidades de melhoria, bem como para verificar a resultado de atividades de melhoria. Organizaçãos pode conduzir interno ou externo referência estudos. Melhorar serviço de gestão Pode ser tão simples como: "Somos melhores hoje do que fomos ontem?" São melhorias incrementais. •

• • •

Um benchmark interno é o lugar onde uma organização estabelece uma linha de base em um determinado ponto no tempo para o mesmo sistema ou departamento e eles medem como eles estão fazendo hoje em relação à linha de base inicialmente previsto. Esse tipo de referência é muitas vezes esquecido pelas organizações (metas de serviço são uma forma de benchmark) Comparação com as normas da indústria prestados por organizações externas Comparações diretas com organizações semelhantes Comparação com outros sistemas ou departamentos dentro da mesma empresa.

3.9.4 Benefícios O benchmarking muitas vezes revela vitória rápidas - oportunidades de melhoria que são relativamente fáceis e baratas de se implementar, proporcionando benefícios substanciais em termos de processo eficácia, custar redução, ou sinergia pessoal. Os custos são claramente reembolsado através das melhorias realizadas quando as organizações usam avaliação comparativa com sucesso.

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3,10 Governança Governo tem sido em torno da arena de TI há décadas. O mainframe teve significativa controlaré construído em torno de seu dia-a-dia operaçãos. Com o advento do processamento distribuído no início dos anos 90, depois de n camadas de processamento, a internet, e virtualização crescente, governança e controles simplesmente saiu de moda, apenas quando eles foram os mais desesperadamente necessário. Com a exposição de alto nível de fraudes corporativas nos primeiros anos deste século, foi empurrado, sem aviso, em um jogo completamente familiarizado com participações incrivelmente altas. Governança está de volta com uma vingança. Agora, é obrigado a cumprir com a legislação abrangente e um número cada vez maior de regulamentações externas. Os auditores externos são comuns em grandes empresas de TI. Ele já não pode mascarar as suas operações por trás de um véu de segredo ou uma nuvem de ofuscamento, mas sim que eles devem executar uma organização que se orgulha de sua transparência. Antes de discutir especificamente a governança de TI, há uma necessidade de compreender aquilo que o governo, em geral, é. Veja a Figura 3.7 para uma representação de governança corporativa.

3.10.1 governança empresarial Governança corporativa é um termo emergente ... para descrever um quadro que abrange tanto a governança corporativa e os aspectos de gestão de negócios da organização. Conseguir uma panacéia de boa governança corporativa que está ligada estratégicoaliado com desempenho métricos vai permitir às empresas concentrar todas as suas energias na chave motoristas que movem seu negócio para a frente. Este é um desafio enorme, bem como uma grande oportunidade. Muito trabalho foi realizado recentemente em governança corporativa. Mas os aspectos de desempenho da governação não receberam tanta atenção. Governança corporativa considera toda a imagem para assegurar que os objetivos estratégicos estão alinhados e boa gestão é alcançado. (Chartered Institute of Management Accountants - CIMA).

3.10.2 A governança corporativa A governança corporativa é sobre a promoção corporativa transparência, justiça e responsabilidade. (J. Wolfensohn, presidente do Banco Mundial, Financial Times, 21 de junho de 1999.) O exemplo mais recente e altamente visível de uma renovada ênfase corporativa governo é a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) de 2002 nos Estados Unidos. Criada na sequência do comportamento fraudulento por gigantes corporativos, SOX exige

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justiça corporativa, transparência completa de mandatos transaçãos e prende executivos responsáveis por todas as deficiências materiais. As disposições de prestação de contas em SOX incluem acusações criminais e para o encarceramento de não-conformidade.

Figura 3.7 Enterprise Governance (fonte: CIMA)

3.10.3 governança de TI Governança de TI é de responsabilidade do conselho de administração e gestão executiva. É uma parte integrante da governança corporativa e consiste da liderança, estruturas organizacionais e processos que garantam que a organização de TI sustenta e estende as estratégias da organização e objetivos. (Briefing Conselho de Governança de TI, 2 ª Edição, 2003, IT Governance Institute - ITGI) TI governo toca quase todas as áreas detalhado na Figura 3.7. Por um lado, a TI deve agora cumprir com as novas regras e legislação e continuamente demonstrar sua observância através independente de sucesso auditars por organizações externas. Por outro lado, a TI está cada vez mais sendo chamado para fazer mais com menos e criar valor adicional, maximizando a utilização dos recursos existentes. Estas pressões aumentando encaixam perfeitamente com a premissa básica de ITIL: É uma serviço negócio. Internos existentes organizações de TI devem se transformar em eficaz e eficiente Provedor de serviços de TIs ou deixarão de ser relevantes para o negócio e, logo depois, deixará de existir. Esta unidade contínua e incessante para maior valor de negócio com maior interna eficiência é no coração do CSI.

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3,11 Frameworks, modelos, padrões e sistemas de qualidade Neste ponto, a discussão está garantido para aumentar a nossa compreensão de onde CSI encaixa na paisagem ITSM maior. Cada um dos seguintes quadros, modelos, padrãos e qualidade sistemas apoia plenamente os conceitos incorporados no CSI.

3.11.1 Frameworks ITIL, criado em 1989, oferece orientação detalhada sobre a estrutura, integração e melhoria da De serviços de TIs e processos. Ele foi atualizado e revisado e é regido pela Office of Government Commerce, Reino Unido. É o mais amplamente adotado um conjunto de princípios para IT Service Management em todo o mundo. COBIT (Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada), Originalmente criado em 1995 como uma informação sistemas auditoria quadro, amadureceu para tornar-se um quadro global de gestão de TI. Processos do COBIT e princípios são freqüentemente usados por auditores de TI e SOX. COBIT é regido pela Governança de TI Instituto. PMBOK (Body Project Management of Knowledge) é de propriedade e autoria do Project Management Institute (PMI). Project Management Body of Knowledge é a soma do conhecimento dentro da profissão de gerenciamento de projetos. Tal como acontece com outras profissões como direito, medicina e contabilidade, O conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que aplicam e avançar. O Órgão de Gestão completa Projeto de Conhecimento inclui provado tradicional práticas que são amplamente aplicadas, bem como as práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado, o Project Management Body of Knowledge está em constante evolução. (Introdução ao PMBOK - 2004) PRINCE2 (Projetos em ambientes controlados, V2) é um método de gestão estruturado projeto de propriedade do OGC. Gerenciamento de projeto estruturado significa gerir o projeto de uma forma lógica e organizada, seguindo os passos definidos. Um método estruturado de gestão do projeto é a descrição escrita desta abordagem, lógico organizado. Os indivíduos podem receber certificados verificar seu conhecimento de cada quadro. Organizaçãos pode ser avaliada contra um quadro. Em muitos casos, o Capability Maturity Model (CMM) a escala é usada para estes organizacional avaliaçãos.

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3.11.2 Modelos CMMI (Capability Maturity Model Integration): Criado pelo SEI (Software Engineering Institute), da Carnegie Mellon University, em 1991. No início CMM foi um modelo para demonstrar a maturidade de software desenvolvimento processos na crença de que os processos de desenvolvimento mais maduras levou a melhor software. O software básico modelo CMM cresceu e foi revisado. CMMI é agora o padrão de fato para medir a maturidade de qualquer processo. As organizações podem ser avaliadas contra o modelo CMMI utilizando SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method para Melhoria de Processos).

3.11.3 Padrões Padrãos existem porque um corpo reconhecido de governo, na maioria dos casos, um órgão com todo o mundo escopo, Concordou em um conjunto específico de princípios ou protocolos e publicou-os para uso de todos. Padrões são geralmente fixados por comissões de trabalho sob o comércio e várias organizações internacionais. Alguns padrões de governar técnico especificaçãos que impactar profundamente nossas vidas diárias. Sem padrões que não seriam capazes de ligar os aparelhos, fazer chamadas telefônicas, enviar fax, conectar computadores juntos, ou até mesmo comprar mantimentos em países mais desenvolvidos. Exemplos dessas técnicas internacionais órgãos sociais são a UIT (União Internacional de Telecomunicações) e do IEEE (Instituto de Engenheiros Elétricos e Eletrônicos). Outros padrões menos técnicos definir quais atividades devem ser implementadas e, muitas vezes adicionar uma código de boas práticas para determinar o nível dessas atividades devem alcançar. A mais prevalente e de alta visibilidade organismo internacional de normalização nesta área é a ISO (International Standards Organization), que possui organizações membros em todos os países desenvolvidos do mundo. No mundo da ITSM é a ISO que cria os padrões. A ISO opera na Europa em conjunto com a IEC (International Electrotechnical Commission), portanto, a nomenclatura correta para os padrões internacionais é: ISO / IEC xxxxx. Este número padrão é muitas vezes seguida pelo ano em que foi emitido. Isto serve como o versão do padrão. Os padrões mais importantes que se aplicam ao mundo de ITSM são: •

ISO / IEC 20000: 2005 promove a adoção de um sistema integrado processo aproximar a efetivamente entregar serviços gerenciados para atender negócios e cliente requisitos. Para uma organização funcionar de maneira eficaz, tem que identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Integração coordenada ea implementação do serviço de gestão proporciona o controlo de processos em curso, uma maior eficiência e oportunidades de melhoria contínua. (ISO). ISO / IEC 20000 baseia-se nos processos de gestão de serviços ITIL.

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ISO / IEC 27001: 2005 abrange todos os tipos de organizaçãos e especifica o exigências para estabelecer, implementar, operar, monitoramento,reverING, manter e melhorar um documentada Sistema de Gestão da Segurança dentro do contexto de negócios global da organização riscos. Ela especifica requisitos para a implementação de segurança controlars personalizados para as necessidades individuais das organizações ou suas partes. Ele é projetado para assegurar a seleção de adequada e proporcionada segurança controles que protegem as informações ativoss e dar confiança às partes interessadas. ISO / IEC 17799: 2005 estabelece diretrizs e princípios gerais para iniciar, implementar, manter e melhorar Gestão de Segurança da Informação em uma organização. O objetivos delineado fornecer orientações gerais sobre os objetivos comumente aceitos de Gestão de Segurança da Informação. Os objetivos de controle e controles da ISO / IEC 17799:2005 são destinadas a ser implementadas para atender aos requisitos identificados por um avaliação de risco. ISO / IEC 17799:2005 destina-se como uma base comum e orientação prática para o desenvolvimento de padrões de segurança organizacional e eficaz Gestão de Segurança práticas, e para ajudar a construir a confiança em inter-organizacionais atividades. ISO / IEC 15504 (também conhecida como SPICE - Melhoria de Processo de Software e determinação Capability) fornece um quadro para a avaliação do processo de capacidade. Este quadro pode ser usado por organizações envolvidas em planejamento, Gerenciar, monitorar, controlar e melhorar a aquisição, fornecimento, desenvolvimento, operação, Evolução e suporte de produtos e serviços. Ele também é utilizado por avaliadores na atuação de avaliação do processo, e por organizações envolvidas no desenvolvimento de modelos de processos de referência, modelos de avaliação de processo ou processos de avaliação do processo. ISO / IEC 19770:2006 foi desenvolvida para permitir a uma organização para provar que ele está executando software gestão de activos (SAM) para um padrão suficiente para satisfazer as exigências de governança corporativa e garantir um apoio eficaz para a gestão de serviços em geral. ISO / IEC 19770:2006 destina-se a alinhar estreitamente a, e apoiar, ISO / IEC 20000. Boas práticas de SAM deve resultar em vários benefícios, e de boas práticas certificável deveria permitir uma gestão e outras organizações para depositar confiança na adequação desses processos. Os benefícios esperados deve ser obtido com um elevado grau de confiança.

Um indivíduo pode ser acreditado como auditor ISO. As organizações podem ser auditados contra um ISO padrão. Se o auditar é passado com sucesso, que a organização é "ISO xxxxx Certificada".

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3.11.4 Sistemas da Qualidade "Seis Sigma" foi pioneira na Motorola em 1986 e foi inicialmente definido como um métrico para a medição de defeitos e melhorar qualidade, Assim como um método para reduzir os níveis de defeitos abaixo seis desvios padrão ou seis sigma. Em 1995, foi implantado na GE e desde então se tornou a qualidade mais amplamente reconhecido e aceito sistema em todo o mundo. De uma perspectiva de processo de representação estatística do Seis Sigma descreve quantitativamente como um processo está executando. Para alcançar o Seis Sigma, um processo não deve produzir mais de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades ou, olhando para ele de outra maneira, um processo que precisa ser 99,99966% erroLivre. A Six Sigma defeito é definido como qualquer coisa fora de especificações do cliente. A Six Sigma oportunidade é, então, a quantidade total de chances de um defeito. O fundamental objetivo da metodologia Seis Sigma é a implementação de uma medição baseada em estratégia que se concentra em processo melhoria e redução de variação através da aplicação de melhoria Seis Sigma projetos. Isto é conseguido através do uso de duas sub-Six Sigma metodologias: DMAIC e DMADV. O Seis Sigma processo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar, controlar) é um sistema de melhoria de processos existentes abrangidas abaixo da especificação e olhando para a melhoria incremental. O Seis Sigma processo DMADV (definir, medir, analisar, projeto, Verificar) é um sistema de melhoria usado para desenvolver novos processos ou produtos em níveis de qualidade Seis Sigma. Também pode ser utilizado se um processo corrente requer mais do que apenas a melhoria incremental. Ambos os processos Six Sigma são executados por indivíduos que são certificadas como Belts verdes e Six Sigma Black Belts, e são supervisionados pela Six Sigma Master Black Belts. O CSI modelo descritos nesta publicação está muito perto de a metodologia DMAIC em Six Sigma. "Lean Manufacturing" ou "produção enxuta" foi lançada pela Toyota em meados dos anos 1980. É um sistema de qualidade construídos em torno desses cinco princípios: • •

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Especifique o valor do ponto de vista do cliente final. Identificar todas as etapas da cadeia de valor para cada família de produtos, eliminando a cada passo e cada ação e cada prática que não cria valor. Faça as restantes de criação de valor etapas ocorrem em uma seqüência apertada e integrada, o produto vai fluir suavemente em direção ao cliente. Como o fluxo é introduzido, deixar os clientes puxar valor do montante próximo atividade.

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•

Como estes passos para uma maior transparência, permitindo aos gestores e equipes para eliminar os resíduos ainda, buscar a perfeição através da melhoria contínua. (Lean Enterprise Institute)

Qual desses devo escolher? A experiência de campo tem mostrado que, enquanto cada um pode ser concluído em si mesmo, nenhum fornece uma resposta total para a gestão de TI. Na verdade, há uma boa dose de sobreposição entre eles, mas, na maior parte, eles não são competitivos ou exclusiva. Na verdade, muitos organizaçãos usar uma combinação de gerir mais eficazmente e melhorar. IBM Global Business Services recomenda uma combinação de ITIL, CMMI, Lean e Six Sigma como a melhor abordagem para transformar as organizações. A Information Systems Audit e Control Association (ISACA), em conjunto com o OGC, criou um boletim informativo intitulado "Alinhando COBIT, ITIL e ISO17799 para benefício do negócio ". Outras organizações têm combinado ITIL, CMMI e Six Sigma como a sua fórmula para o sucesso. Reina a confusão. Muitas organizações ficam paralisados quando confrontado com esta decisão básica. Afinal, ninguém quer ir para o caminho errado. A experiência diz-nos que a melhor maneira de quebrar o impasse ", que quadro" é a abordagem bottomup. Embora os argumentos continuar na sala de conferência, gestão de TI pode implementar e amadurecer Gestão da Mudança,Service Desk,Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Problemas durante todo o tempo continuar a alinhar com cada quadro ou padrão mencionado acima e se preparar para a sua governança corporativa auditar para arrancar. A decisão não é "O que eu devo escolher?", Mas sim "O que devo melhorar primeiro?" Um CSI eficaz prática serão integrados dentro de todas as fases do ciclo de vida de serviço. O maior valor para o negócio e TI será realizado por ter uma contínua monitoramento e feedback como os processos de serviço e ITSM mover através do ciclo de vida do serviço. Procure oportunidades de melhoria dentro Estratégia de Serviço,Design de Serviços,Transição de Serviço bem como Operação de Serviço. É imperativo que o conceito de melhoria contínua ser tecidas no tecido do dia-a-dia da organização.

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4 processos Melhoria de Serviço Continuada 4.1 O Processo de Melhoria 7 Passo Capítulo 3 introduziu o Processo de Melhoria 7 Passo mostrado na figura 4.1. Este capítulo irá entrar em mais detalhes sobre isso. O que você realmente medir e onde você poderá encontrar a informação? Estas são duas questões muito importantes e não devem ser ignorados ou menosprezados.

Figura 4.1 Processo de Melhoria 7 Passo

As etapas 1 e 2 estão diretamente relacionados com a estratégico,tático e os objetivos operacionais que foram definidos para medir serviços e serviço de gestão processoes assim como a tecnologia existente e capacidade para suportar de medição e as actividades de CSI. As etapas 1 e 2 são iterativos durante o resto das atividades. Dependendo dos objetivos e objetivos para apoiar as atividades de melhoria do serviço, uma organização pode ter que comprar e instalar uma nova tecnologia para apoiar a recolha e tratamento dos dados e / ou contratação de pessoal com os conjuntos necessários habilidades. Essas duas etapas são muitas vezes ignorados porque: •

O processo não inclui este passo. Muitas vezes as pessoas começam a coleta de informações sem perguntar o que deve ser coletado em primeiro lugar ou o que eles vão fazer para com ela mais tarde. Esta é uma prática comum, mas pobre.

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•

•

TI sabe melhor. Quando se trata de dados, ele acredita, erroneamente, que eles conhecem as necessidades de seus clientes. A realidade é que nem o cliente nem o TI organização sentar juntos para discutir o que deve ser medido ou para identificar o propósito dos dados no primeiro lugar. Mesmo em organizações onde os SLAs foram assinados, que muitas vezes inclui a medição e elaboração de relatórios exigências que não podem ser cumpridas. Isso sempre faz para questões significativas insatisfação dos clientes. As ferramentas são muito sofisticado e pode reunir uma infinidade de pontos de dados. As organizações de TI se deixam levar por um falso senso de segurança no conhecimento de que os dados estarão lá quando eles precisam. Muitas vezes a ferramenta é poderosa demais para as necessidades da organização. É como martelar um prego pequeno acabamento usando uma marreta.

Quando os dados são finalmente apresentado (Passo 6), sem passar através do resto dos passos, os resultados aparecem incorrecto ou incompleto. As pessoas culpam um ao outro, o fornecedor, as ferramentas, ninguém, mas a si mesmos. Passo 1 é crucial. Um diálogo deve tomar lugar entre ela eo cliente. Metas e objetivos devem ser identificados, a fim de identificar corretamente o que deve ser medido. Com base nas metas do público-alvo (operacional, táticoOu estratégico) A proprietário do serviços precisa definir o que deve medir em um mundo perfeito. Para fazer isso: • •

Mapear as atividades do serviço ou serviço de gestão processos que precisam de ser medidos. Considere o que poderia indicar as medidas que cada serviço e gestão de serviços atividade está a ser realizada de forma consistente e pode determinar a integridade do processo.

Identificar as medidas que podem ser fornecidos com base nos conjuntos de ferramentas existentes, organizacional cultura e processo maturidade. Observe que pode haver uma abertura em que pode ser medida contra o que deve ser medido. Quantificar o custar e de negócios risco dessa lacuna para validar quaisquer despesas de ferramentas. Quando os processos de gestão de serviços de aplicação inicialmente não tente medir tudo, e ser seletivo do que medidas irão ajudar a compreender a saúde de um processo. Outros capítulos vai discutir o uso de QCA, KPIs e atividade métricos. Um grande erro que muitas organizações fazem é tentar fazer muito no começo. Seja inteligente sobre o que você escolher para medir. Primeiro Passo - Defina o que você deve medir

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Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: Fale com o negócio, Os clientes e para a gestão de TI. Utilizar o catálogo de serviços como seu ponto de partida, bem como a exigência de nível de serviços dos diferentes clientes. Este é o lugar onde você começa com o fim em mente. Em um mundo perfeito, o que deve medir? O que é importante para o negócio? Compilar uma lista do que você deve medir. Isso, muitas vezes, ser conduzido por requisitos de negócios. Não tente cobrir qualquer eventualidade ou métrica única possível no mundo. Torná-lo simples. O número do que você deve medir pode crescer muito rapidamente. Assim também pode o número de métricas e medições. Identificar e associar os seguintes itens: • • • • •

Corporativo visão, Missão, objetivos e objetivos TI visão, missão, metas e objetivos Fator crítico de sucessos Meta de nível de serviços Descrição do trabalho para equipes de TI.

Entradas: • • • • • • • •

Serviço requisitos de nível e metas Catálogo de Serviços Visão e declaração de missãos Corporativos, objetivos divisionais e departamentais e objetivos Requisitos legais Governo requisitos Orçamento ciclo Balanced Scorecard.

Passo - Defina o que você pode medir Cada organização podem achar que eles têm limitações sobre o que pode realmente ser medido. Se você não pode medir algo, então não deve aparecer em um SLA. Pergunta: O que você realmente medir? Resposta: Comece listando as ferramentas que você tem atualmente em vigor. Estas ferramentas incluem ferramentas de gerenciamento de serviços, monitoramento ferramentas, ferramentas de relatórios, ferramentas de investigação e outros. Compilar uma lista do que cada ferramenta pode medir

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atualmente sem qualquer configuração ou personalização. Fique longe de personalizar as ferramentas, tanto quanto possível, configurando-los é aceitável Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: A informação é encontrada dentro de cada processo,procedimento e instrução de trabalho. As ferramentas são apenas uma maneira de coletar e fornecer os dados. Olhe para os relatórios existentes e bancos de dados. Que dados está sendo coletados e relatados? Realizar uma análise de lacunas entre as duas listas. Denunciar esta informação de volta para a empresa, os clientes e gestão de TI. É possível que as ferramentas que são necessárias novas ou que a configuração ou personalização é necessária para ser capaz de medir o que é necessário. Entradas: • • • • • •

Lista do que você deve medir Fluxos de processos Procedimentos Instruções de trabalho Técnico e usuário manuais de ferramentas existentes Relatórios existentes.

Terceiro Passo - Reunir os dados Coleta de dados exige ter alguma forma de monitoramento no lugar. Monitoramento pode ser executado através de tecnologias como aplicação,sistema e componente ferramentas de monitoramento ou até mesmo ser um processo manual para determinadas tarefas. Qualidade é o principal objectivo da monitorização Melhoria de Serviço Continuada. Monitoramento, portanto, concentrar-se na eficácia de um serviço, processo, Organização de ferramentas, ou Item de Configuração (IC). A ênfase não está na garantia de serviço em tempo real atuação, Mas sim na identificação de onde as melhorias podem ser feitas para o actual nível de serviço, ou o desempenho de TI. Monitoramento de CSI, portanto, tendem a se concentrar na detecção de exceções e resoluçãos. Por exemplo, a CSI não é tão interessado em saber se um incidente foi resolvido, mas se ele foi resolvido dentro do prazo acordado, e se incidentes futuros podem ser evitados. CSI não é apenas interessado em exceções. Se um Acordo de Nível de Serviço é consistentemente conheceu ao longo do tempo, CSI também estará interessado em determinar se o nível de desempenho pode ser sustentado a um menor custar ou se ele precisa ser atualizado para um nível ainda maior de

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desempenho. CSI pode, portanto, também precisam ter acesso a relatórios de desempenho regulares. Entretanto, desde que CSI é improvável que precisa, ou ser capaz de lidar com as enormes quantidades de dados que são produzidos por todo o acompanhamento atividade, Eles vão se concentrar mais provável em um subconjunto específico de monitoramento a qualquer momento. Isto pode ser determinado através de uma entrada a partir da negócio ou aperfeiçoamentos de tecnologia. Quando um novo serviço está sendo projetado ou um já existente mudado, esta é uma oportunidade perfeita para garantir que o que precisa monitorar CSI é projetado para as exigências de serviço (ver Design de Serviços publicação). Isso tem duas implicações principais: •

•

Monitoramento para o CSI vai mudar ao longo do tempo. Eles podem estar interessados no acompanhamento do serviço de e-mail de um quarto, e depois passar a olhar para os sistemas de RH no próximo trimestre. Isto significa que, Operação de Serviço e CSI necessidade de construir um processo que irá ajudá-los a chegar a acordo sobre que áreas precisam ser monitoradas e para que finalidade.

É importante lembrar que existem três tipos de métricos que uma organização terá de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro processo. Os tipos de métricas são: •

•

•

Métricas de tecnologia - essas métricas são frequentemente associados com componente e aplicação métricas baseadas tais como desempenho, disponibilidade etc Métricas de processo - estas métricas são capturados na forma de QCA, KPIs e atividade métricas para a serviço de gestão processos. Estas métricas podem ajudar a determinar a saúde geral de um processo. Quatro questões-chave que pode ajudar a responder KPIs são cerca de qualidade, desempenho, valor e observância de seguir o processo. CSI iria usar essas métricas como entrada na identificação de oportunidades de melhoria para cada processo. Métricas de serviço - Essas métricas são os resultados do serviço de ponta a ponta. Componente / tecnologia métricas são usadas para calcular as métricas de serviço. .

Pergunta: O que você realmente medir? Resposta: Você se reúnem todos os dados que tem sido identificado como ambos precisavam e mensuráveis. Por favor, lembre-se que nem todos os

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dados são coletados automaticamente. Um monte de dados são inseridos manualmente por pessoas. É importante garantir que as políticas estão no local para orientar o comportamento certo para garantir que esta entrada de dados manual segue o A SMART (Específico-mensurável-realizáveis-Relevanteoportuna) princípio. Tanto quanto possível, é preciso padronizar a estrutura de dados por meio de políticas e publicado padrãos. Por exemplo, como é que você inserir nomes em suas ferramentas - John Smith; Smith, John ou J. Smith? Estes podem ser os mesmos ou diferentes indivíduos. Ter três diferentes modos de entrada com o mesmo nome iria abrandar análise de tendências e prejudicam gravemente qualquer iniciativa CSI. Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: ferramentas de gerenciamento de serviços, ferramentas de monitoramento, ferramentas de relatórios, ferramentas de investigação, relatórios existentes e outras fontes. Coleta de dados é definida como o ato de coleta de monitoramento e de dados. Este atividade precisa definir claramente o seguinte: • • • •

Quem é responsável pelo monitoramento e coleta de dados? Como os dados serão reunidos? Quando e como muitas vezes é os dados recolhidos? Critérios para avaliar a integridade dos dados

As respostas serão diferentes para cada organização. Serviço monitoramento permite que as áreas fracas para ser identificada, de forma que a acção correctiva possa ser tomada (se houver um justificável Business Case), Melhorando assim a qualidade do serviço futuro. Monitoramento de serviços também pode mostrar onde cliente ações estão causando o culpa e, assim, levar a identificação de onde trabalha eficiência e / ou formação pode ser melhorado. Monitoramento de serviços também devem abordar os fornecedores internos e externos desde o seu desempenho deve ser avaliado e gerenciado também. Monitoramento de gestão de serviços ajuda a determinar a saúde eo bem-estar dos processos de gerenciamento de serviços da seguinte forma: •

Processo observância - São os processos que está sendo seguido? Cumprimento processo visa monitorar o cumprimento da TI organização para os processos de serviços novos ou modificados de gestão e também

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•

• •

o uso da ferramenta de serviço autorizado de gestão que foi implementado. Qualidade - Como estão os processos de trabalho? Monitorar as atividades individuais ou chave como eles se relacionam com o objetivos do processo de ponta-a-ponta. Atuação - Como rápido ou lento? Monitorizar a eficiência do processo, tais como rendimento ou tempos de ciclo. Valor - É este fazer a diferença? Controlar a eficácia e o valor percebido do processo para o das partes interessadass ea equipe de TI execução das atividades do processo.

O monitoramento é freqüentemente associada com o monitoramento automatizado de infra-estrutura componentes de desempenho, tais como disponibilidade ou capacidade, Mas o monitoramento também deve ser usado para o comportamento de monitoramento pessoal, tais como a adesão a atividades do processo, o uso de ferramentas de autorizado, bem como projeto horários e orçamentos. Exceções e alertars devem ser considerados durante o monitoramento atividade como eles podem servir como indicadores de alerta precoce que serviços estão quebrando. Às vezes, as exceções e alertas virá de ferramentas, mas muitas vezes eles vão vir daqueles que estão usando o serviço ou processos de gerenciamento de serviços. Nós não queremos ignorar esses alertas. Entradas para reunir-o-dados de atividade: • • • • • • • • • • •

Novos negócios exigências SLAs existentes Existente monitorização e captura de dados capacidade Disponibilidade e capacidade Planos Serviço de melhoria planos Anterior análise de tendências relatórios Lista do que você deve medir Lista do que você pode medir Análise de lacunas denunciar Lista do que para medir Pesquisas de satisfação de clientes.

Figura 4.2 e Tabela 4.1 mostram o comum procedimentos a seguir monitoramento.

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Figura 4.2 Monitoramento e procedimentos de coleta de dados Tarefas

Procedimentos

Tarefa 1

Com base em estratégias de serviços de melhoria, metas e objetivos mais os requisitos de negócio determinar quais serviços, sistemas, aplicaçãos e / ou componentes, bem como atividades de serviço de gestão de processos que exigirá monitoramento Especificar os requisitos de monitoramento Definir os requisitos de coleta de dados, as mudanças nos orçamentos Documentar o resultado Chegar a um acordo com o interno de TI

Tarefa 2

Determinar a freqüência de coleta de dados e monitoramento Determinar o método de coleta de dados e monitoramento

Tarefa 3

Definir ferramentas necessárias para a coleta de dados e monitoramento Construir, comprar, ou modificar as ferramentas de monitoramento e coleta de dados Teste a ferramenta Instale a ferramenta

Tarefa 4

Escreva monitoramento procedimentos e instrução de trabalhos quando necessário para o acompanhamento ea recolha de dados

Tarefa 5

Produzir e comunicar plano de monitoramento e coleta de dados Obter a aprovação de fornecedores de TI internos e externos que podem ser afetados

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Tarefa 6

Atualize Planos disponibilidade e capacidade, se necessário

Tarefa 7

Iniciar a coleta de dados e monitoramento Dados de processo em um formato de agrupamento e relatório lógica Comente dados para garantir que os dados fazem sentido

Monitoramento Tabela 4.1 e procedimento de coleta de dados

Saídas de reunir-os dados- atividade: • • • • • • •

Disponibilidade atualizado e planos de capacidade Monitoramento procedimentos Ferramentas identificadas para usar Plano de monitoramento Entrada em TI capacidade Coleta de dados Acordo sobre o integridade dos dados.

Também é importante nesta atividade para olhar para os dados que foram coletados e pedir - isso faz algum sentido? Exemplo Uma organização que estava a desenvolver alguns gestão da informação atividades perguntou um consultor para analisar os dados que havia coletado. Os dados estavam por Gerenciamento de Incidentes e a Service Desk. Ele foi fornecida em um formato de planilha e quando o consultor abriu a planilha mostrou que para o mês que a organização já abriu cerca de 42 mil novos incidente bilhetes e 65.000 bilhetes foram incidentes fechado no primeiro contato. É difícil fechar mais ingressos do que incidentes foram abertos - em outras palavras, os dados não fazem sentido. No entanto, nem tudo está perdido. Mesmo que os dados não fazer qualquer sentido, fornece insights sobre a capacidade de monitorar e coletar dados, as ferramentas que são utilizadas para apoiar o monitoramento e coleta de dados e do procedimentos para o processamento dos dados brutos em um relatório que pode ser utilizado para a análise. Ao investigar o exemplo acima, descobriu-se que era uma combinação da quantidade de dados foi retirado da ferramenta mais humano erro em introduzir os dados em uma planilha. Não houve verificação e equilíbrio antes que os dados realmente foi processado e apresentado a pessoas-chave na organização. Passo Quatro - Processamento dos dados Pergunta: O que você realmente faz aqui? ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 81

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Resposta: Converta os dados no formato exigido e para o público desejado. Siga a trilha de métrico KPI para a CSF, todo o caminho de volta para a visão se necessário. Veja a Figura 4.3.

Figura 4.3 Da visão para medições

Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: ferramentas de gerenciamento de serviços, monitoramento ferramentas, ferramentas de relatórios, ferramentas de investigação, relatórios existentes e outras fontes. Uma vez que os dados são recolhidos, o próximo passo é processar os dados no formato desejado. Relatório de geração de tecnologias são tipicamente usados nesta fase como várias quantidades de dados são condensados em informação para uso na análise atividade. Os dados são também tipicamente colocado em um formato que apresenta uma perspectiva de ponta a ponta sobre o total atuação de um serviço. Esta atividade começa a transformação dos dados brutos em informações embalados. Use a informação para desenvolver insights sobre o desempenho do serviço e / ou processoes. Processar os dados em informação (ou seja, criar agrupamentos lógicos), que proporciona uma melhor forma de analisar os dados - o passo seguinte na atividade CSI. A saída de agrupamentos lógicos poderia estar em planilhas, relatórios gerados diretamente a partir do conjunto de ferramentas de gestão de serviços, sistema monitoramento e ferramentas de relatórios, ou ferramentas de telefonia como um distribuição automática de chamadas ferramenta.

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Tratamento dos dados é uma atividade CSI importante que é muitas vezes esquecido. Durante o monitoramento e coleta de dados em uma única infraestrutura componente É importante, também é importante entender que a componente impacto sobre a infra-estrutura e maior De serviços de TI. Sabendose que um servidor foi-se 99,99% do tempo é uma coisa, sabendo que ninguém poderia acessar o servidor é outra. Um exemplo de processamento dos dados é a recolha dos dados de controlo dos componentes individuais, tais como a estrutura principal, aplicaçãos, WAN, LAN, etc servidores e este processo em uma estrutura de um serviço de ponta a ponta a partir do cliente"Perspectiva s. Questões fundamentais que precisam ser abordados na atividade de processamento são: •

•

• •

Qual é a freqüência de processamento de dados? Este poderia ser horária, diária, semanal ou mensal. Ao introduzir um novo serviço ou serviço de gestão processá-lo é uma boa idéia para monitorar e processar em intervalos mais curtos do que intervalos mais longos. Como muitas vezes as atividades de investigação e análise de tendência de ocorrer irá conduzir quantas vezes os dados são processados. O que é necessário para o formato de saída? Este também é impulsionado pela forma como é feita a análise e, finalmente, a forma como a informação é utilizada. Que ferramentas e sistemas podem ser utilizados para o processamento dos dados? Como avaliar a precisão dos dados processados?

Há dois aspectos a coleta de dados. Uma é automatizado e o outro é manual. Enquanto ambos são importantes e contribuem grandemente para o processo de medição, a precisão é um grande diferencial entre os dois tipos. A precisão da coleta de dados e de processamento não é o problema aqui. A grande maioria dos CSI dados relacionados serão recolhidos por meios automatizados. Coleta de dados e tratamento humanos é a questão. É importante para o pessoal para documentar sua observância atividades, para atualizar os registros e registros. Desculpas mais comuns são de que as pessoas estão muito ocupados, que isso não é importante ou que não é o seu trabalho. Em curso de comunicação sobre os benefícios da realização de tarefas administrativas é de extrema importância. Amarrar essas tarefas administrativas ao desempenho de trabalho é uma forma de aliviar esse problema. Entradas para o processamento de dados- atividade: • • • • •

Os dados coletados através de monitoramento Reportagem exigências SLAs OLAs Catálogo de Serviços

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• • •

Lista de métricos, KPI, CSF, objetivos e metas Freqüência relatório Modelo de relatório.

Figura 4.4 e Tabela 4.2 mostra comum procedimentos para o processamento de dados da actividade

Figura 4.4 procedimento comum para a atividade de processamento de dados

Um diagrama de fluxo é agradável ao olhar e graciosamente resume o procedimento, mas ele não contém todas as informações necessárias. É importante traduzir o diagrama de fluxo em uma forma mais significativa para as pessoas entenderem o procedimento com o nível adequado de detalhes, incluindo papels e responsabilidades, prazos de entrada e saídas, e muito mais. Tarefas

Procedimentos

Tarefa 1

Baseado em estratégia, Metas e SLAs, definir os requisitos de processamento de dados

Tarefa 2

Determinar a freqüência de processamento de dados Determinar o método de processamento de dados

Tarefa 3

Identificar e documentar o formato de agrupamento lógico de elementos de dados Definir ferramentas necessárias para o processamento de dados Construir, comprar ou modificar as ferramentas para medir Ferramenta de teste

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Instale ferramenta Tarefa 4

Desenvolver procedimentos de processamento de dados Formar as pessoas sobre os procedimentos

Tarefa 5

Desenvolver e comunicar plano de monitoramento Obter a aprovação de fornecedores de TI internos e externos que podem ser afetados

Tarefa 6

Atualize Planos disponibilidade e capacidade, se necessário

Tarefa 7

Comece o processamento de dados

Tarefa 8

Processo em agrupamentos lógicos

Tarefa 9

Avaliar os dados processados para a exatidão

Procedimento Tabela 4.2 para a atividade de processamento de dados •

Saídas de processamento de dados-o-actividade:

Embora seja importante para identificar as saídas de cada atividade tais como os dados e as decisões, é ainda mais importante para determinar a saída do procedimento, O nível de detalhe, a qualidade, o formato etc Exemplos de saídas de procedimentos: • • •

Atualizado Disponibilidade e Capacidade Planos Relatórios Agrupamentos lógicos de dados prontos para análise.

Quinto passo - Analisando os dados Sua organização Service Desk tem uma tendência reduzida de chamar volumes de forma consistente ao longo dos últimos quatro meses. Mesmo que esta é uma tendência, você precisa perguntar a si mesmo a pergunta: "É este uma boa tendência ou uma tendência ruim?" Você não sabe se a redução chamada é porque você tem reduzido o número de recorrentes erros na infra-estrutura de boa gestão de problemas atividades ou se o clientes sentir que o Service Desk não fornece qualquer valor e eles começaram ignorando o Service Desk e indo diretamente para a de segundo nível grupo de apoios. A análise dos dados transforma a informação em conhecimento da eventos que estão afetando a organização. Mais habilidade e experiência é necessária para ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 85

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realizar a análise de dados de coleta de dados e processamento. Verificação em relação às metas e objetivos é esperado durante esta atividade. Essa constatação confirma que os objetivos estão sendo apoiados e valor está sendo adicionado. Não é suficiente simplesmente produzir gráficos de vários tipos, mas para documentar as observações e conclusões. Pergunta: O que você realmente analisar? Resposta: Uma vez que os dados são transformados em informação, você pode, então, analisar os resultados, procurando respostas para perguntas como: • • • • • • • •

Existem tendências claras? Eles são tendências positivas ou negativas? As alterações são necessárias? Estamos operando de acordo com o plano? Estamos cumprimento das metas? Ações corretivas são necessárias? Há estruturais subjacentes problemas? O que é o custar da lacuna de serviço?

Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: Aqui você aplicar o conhecimento para sua informação. Sem isso, você não tem nada mais do que um conjunto de números que mostram métricos que são sem sentido. Não é suficiente para simplesmente olhar para figuras deste mês e aceitá-los, sem dúvida, mesmo que cumprir as metas de SLA. Você deve analisar os números para ficar à frente do jogo. Sem análise que você só tem informações. Com a análise de que você tem conhecimento. Se você encontrar anomalias ou maus resultados, em seguida, procurar maneiras de melhorar. É interessante notar o número de títulos de trabalho para profissionais de TI que contêm "analista" da palavra e ainda mais surpreendente descobrir que algumas delas realmente analisar nada. Esta etapa leva tempo. Ele requer conhecimento, concentração, habilidades, etc experiência Uma das principais premissas é que o processamento automático, relatórios, ferramenta de monitoramento realmente fez a análise. Muitas vezes as pessoas simplesmente apontar para uma tendência e dizer '. Olha, os números subiram em relação ao trimestre passado, no entanto, questões fundamentais precisam ser feitas, como: • • • •

Isso é bom? Isso é ruim? É este o esperado? É este, em linha com as metas?

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Combinando vários pontos de dados em um gráfico pode parecer bom, mas a verdadeira questão é o que isso realmente significa. "Uma imagem vale mais que mil palavras" diz o ditado. Ao analisar os dados de uma questão exata seria "que mil palavras?" Para transformar esses dados em conhecimento, comparar as informações da etapa 3 de encontro ao exigências a partir do passo 1, e que pode realisticamente ser medido a partir do passo 2. Certifique-se também comparar com o claramente definida objetivos com metas mensuráveis que foram definidas no Design de Serviços, Transição e Operações ciclo de vida fases. A confirmação precisa ser buscado que estes objectivos e as metas foram alcançadas. Se não, que iniciativas de melhoria foram implementadas? Se assim for, então as atividades CSI começar de novo a partir de coleta de dados, processamento de dados e análise de dados para identificar se o desejado melhoramento serviço qualidade foi conseguida. Após a conclusão de cada etapa significativa ou marco, um rever devem ser realizados para garantir que os objectivos foram atingidos. É possível utilizar aqui o PósImplementação comentário (PIR) do Gestão da Mudança processo. O PIR irá incluir uma revisão de documentação de apoio e da conscientização geral de entre o pessoal do refinado processoes ou serviço. A comparação é necessária do que foi alcançado contra os objetivos originais. Durante a análise atividade, Mas depois os resultados são compilados e análise e tendência avaliação ter ocorrido, recomenda-se que as reuniões internas ser realizada dentro de TI para analisar os resultados e coletivamente identificar oportunidades de melhoria. É importante ter essas reuniões internas antes de começar a apresentação e uso da informação, que é a próxima atividade de Melhoria de Serviço Continuada. O resultado é que ele é um jogador-chave na determinação de como os resultados e quaisquer ações itens são apresentados para o negócio. Isso o coloca em uma posição melhor para formular um plano de apresentação dos resultados e quaisquer itens de ação para a negócio e para a gestão de TI sênior. Ao longo desta publicação os termos 'serviço'E'serviço de gestão'Têm sido amplamente utilizados. TI é muitas vezes focada na gestão dos vários sistemas utilizado pela empresa, muitas vezes (mas incorretamente) igualando serviço e do sistema. Um serviço é na verdade composta de sistemas. Portanto, se ele quer ser visto como um jogador-chave, então ele deve mover-se de uma organização baseada em sistemas de uma organização baseada em serviços. Este transição forçará a melhoria da comunicação entre os diferentes silos de TI que existem em muitas organizações de TI. Realizando uma análise adequada sobre os dados também coloca a empresa em posição de fazer estratégico,tático e decisões operacionais sobre se há uma necessidade de melhoria de serviço. Infelizmente, a atividade de análise muitas vezes não é feito. Se é devido à falta de recursos com as competências adequadas e / ou simplesmente uma falta de tempo não é clara. O que está

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claro é que, sem a devida análise, erros continuará a ocorrer erros e irá continuar a ser repetido. Haverá pouca melhora. A análise dos dados transforma a informação em conhecimento da eventos que estão afetando a organização. Como um exemplo, uma sub-actividade da Gerenciamento da Capacidade é carga de trabalho gestão. Isto pode ser visto como a análise dos dados para determinar quais clientes usar o recurso, como eles usam o recurso, quando eles usam o recurso e como isso afeta a geral atuação do recurso. Também irá ser capaz de ver se existe uma tendência na utilização dos recursos ao longo de um período de tempo. A partir de uma melhoria incremental processo isto pode levar a alguns focam Gerenciamento da Demanda, Ou influenciar o comportamento dos clientes. Deve-se considerar as habilidades necessárias para analisar do ponto de vista técnico e do ponto de vista de interpretação. Ao analisar os dados, é importante procurar respostas para perguntas como: •

• • • • •

São operaçãoestá correndo de acordo com o plano? Este poderia ser um projeto plano, Plano financeiro, disponibilidade,capacidade ou mesmo Gerenciamento da Continuidade do Serviço plano. São alvos definidos no SLA ou o Catálogo de Serviços sendo atendidas? Há estruturais subjacentes problemas que podem ser identificados? Ações corretivas são necessárias? Existem tendências? Se sim, então o que são as tendências mostrando? Eles são tendências positivas ou tendências negativas? O que conduz a uma ou fazendo com que as tendências?

Revendo as tendências ao longo de um período de tempo é uma outra função importante. Não é bom o suficiente para ver um "instantâneo" de um ponto de dados em um momento específico no tempo, mas a olhar para os pontos de dados ao longo de um período de tempo. Como fizemos este mês, em comparação ao mês passado, neste trimestre em relação ao trimestre anterior, este ano, em comparação com o ano passado? Não é o suficiente para apenas olhar para os resultados, mas também olhar para o que conduziu aos resultados do período corrente. Se tivéssemos um mês ruim, nós tínhamos uma anomalia que aconteceu? Esta é uma tendência demonstrável ou simplesmente um único? Exemplo Quando uma organização começou a se apresentar análise de tendências atividades em torno Gerenciamento de Incidentes, Eles descobriram que o número de incidentes aumentada por um período de um mês a cada três meses. Quando eles investigaram a causa, eles acharam que foi vinculado diretamente

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a uma publicação trimestral liberar de um aplicação alterar. Isto forneceu dados estatísticos para eles para rever o eficácia de sua mudança e processos de gerenciamento de versão, bem como entender a impacto cada versão teria sobre o Service Desk com o número de aumento chamar volumes. O Service Desk também foi capaz de começar a identificar conjuntos de habilidades essenciais necessárias para apoiar esta aplicação específica. As tendências são um indicador de que mais análise é necessária para compreender o que está causando isso. Quando a tendência vai para cima ou para baixo, é um sinal de que a investigação adicional é necessária para determinar se é positivo ou negativo. Outro exemplo A Change Manager comunica que o Gestão da Mudança processo está indo bem porque o volume de pedidos de alterações tem diminuído constantemente. É este positivo ou negativo? Se o Gerenciamento de Problema está funcionando bem, poderia ser positiva como incidentes recorrentes são removidos, portanto, menos mudanças são necessárias, como a infra-estrutura é mais estável. No entanto, se usuários ter parado de enviar pedidos de alteração, porque o processo não está a cumprir as expectativas, a tendência é negativa. Sem a análise de dados é simplesmente a informação. Com a análise de oportunidades de melhoria vem. Ao longo de CSI, avaliação deve identificar se as metas foram alcançadas e, em caso afirmativo, se as metas novas (e, portanto, novos KPIs) precisam ser definidos. Se as metas foram alcançadas, mas a percepção não tiver melhorado, novas metas podem precisar de ser conjunto e novas medidas postas em prática para assegurar que as novas metas estão sendo cumpridas. Ao analisar os resultados do processo de métricos ter em mente que um processo será tão eficiente quanto seu gargalo limitada atividade. Então, se a análise mostra que uma atividade de processo não é eficiente e continuamente cria um gargalo, então isso seria um lugar lógico para começar a procurar uma oportunidade de melhoria de processos. Passo Seis - Apresentação e utilizando a informação O sexto passo é levar o nosso conhecimento e apresentá-lo, isto é, transformálo em sabedoria por relatórios utilizando, monitores, planos de ação, revers, avaliaçãos e oportunidades. Considere o público-alvo, certifique-se de que você identificar exceções à serviço, Os benefícios que têm sido revelados, ou pode ser esperado. A coleta de dados ocorre no nível operacional de uma organização. Formatar esses dados em conhecimento de que todos os níveis

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podem apreciar e adquirir conhecimento sobre suas necessidades e expectativas. Pergunta: O que você realmente medir? Resposta: Não há medidas deste passo. Pergunta: Onde você realmente encontrar a informação? Resposta: De todas as etapas anteriores. Histórico / anterior apresentações Esta etapa envolve a apresentação da informação em um formato que é compreensível, no nível certo, fornece valor, observa exceções a serviço, identifica os benefícios que foram revelados durante o período de tempo, e permite que aqueles que recebem a informação para fazer estratégico,tático e decisões operacionais. Em outras palavras, apresentando a informação da forma que o faz o mais útil para o público-alvo. Criação de relatórios e apresentação de informações é uma atividade que é feito na maioria das organizações de alguma forma ou outra, no entanto, muitas vezes, não é bem feito. Para muitas organizações esta atividade é simplesmente tomar os dados recolhidos primas (muitas vezes diretamente da ferramenta) e relatar estes mesmos dados para todos. Não houve nenhum tratamento e análise dos dados. A outra questão frequentemente associada com a apresentação e uso de informações de que ele é exagerado. Gestores em todos os níveis são bombardeados com muitos e-mails, reuniões, relatórios de muitos demais. Muitas vezes eles são copiados e apresentados como parte de um eu-soucobertura-meu-você-sabe-o que o exercício. A realidade é que os gestores muitas vezes não precisa desta informação, ou pelo menos, não nesse formato. Há muitas vezes é a falta de que papel o gerente tem na tomada de decisões e fornecer orientação sobre o melhoramento programas. Como já discutimos, Melhoria de Serviço Continuada é um curso atividade de monitoramento e coleta de dados, processamento dos dados em agrupamentos lógicos, analisando os dados para cumprimento de metas, identificação de tendências e oportunidades de melhoria de identificação. Não há nenhum valor em todo o trabalho feito a este ponto, se não fizermos um bom trabalho de apresentar as nossas conclusões e depois usar essas conclusões para tomar decisões de melhoria. Comece com o fim em mente é hábito número 2 na publicação de Stephen Covey Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes (Simon & Schuster, 1989).

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Mesmo que a publicação é sobre liderança pessoal, o hábito é válido com a apresentação e uso de informações. Além de entender o público-alvo, também é importante para entender o propósito do relatório. Se a finalidade e valor não pode ser articulada, em seguida, é importante para a pergunta se é necessária a todos. Normalmente existem três públicos distintos: •

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O negócio - A necessidade real é entender se ele entregou o serviço que prometeu nos níveis em que prometeram e se não, quais as ações corretivas estão sendo implementadas para melhorar a situação. Gestão (TI) Sênior - Este grupo é geralmente centrada em torno dos resultados CSFs and KPIs tais como, cliente vs satisfação, real plano, Custos e metas de receita. As informações fornecidas neste nível ajuda a determinar melhorias estratégicas e táticas em uma escala maior. Gestão (TI) Sênior muitas vezes quer este tipo de informação fornecida na forma de um Balanced Scorecard ou TI formato scorecard para ver a imagem grande em um piscar de olhos. Interno de TI - Este grupo é muitas vezes interessado em KPIs e métricas de atividades que os ajudem a planejar, coordenar, planejar e identificar oportunidades de melhoria incremental.

Muitas vezes, há uma lacuna entre o que ele relata e que é de interesse para o negócio. É famosa por relatar disponibilidade em percentagens, tais como 99,85% disponível. Na maioria dos casos isto não é calculado a partir de uma perspectiva de ponta a ponta, mas apenas a disponibilidade mainframe ou aplicação disponibilidade e muitas vezes não leva em consideração LAN / WAN, servidor ou desktop tempo de inatividade. Na realidade, a maioria das pessoas em TI não sabe a diferença entre 99,95% e 99,99% a disponibilidade e muito menos o negócio. No entanto, os relatórios continuam a mostrar realizações disponibilidade em porcentagens. O que a empresa realmente quer entender é o número de interrupções que ocorreram ea duração das interrupções com a análise descrevendo a impacto no processo de negócioes, em essência, a indisponibilidade expresso em uma medida vulgarmente entendido - tempo. Agora mais do que nunca, a TI deve investir o tempo para entender os objetivos específicos de negócios e de TI traduzir métricas para refletir um impacto contra essas metas. Empresas investem em ferramentas e serviços que afetam a produtividade, e apoio deve ser um desses serviços. O grande desafio, e que possa ser cumprida, é eficaz para comunicar os benefícios de negócios de uma bem-partem de TI grupo de apoio. O ponto de partida é uma nova perspectiva sobre as metas, medidas e relatórios, e como ações afetam os resultados da empresa. Então você vai estar preparado para responder a pergunta: "Como é que isso ajuda a gerar valor para sua empresa

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Embora a maioria dos relatórios tendem a se concentrar em áreas onde as coisas não estão indo tão bem quanto se esperava, não se esqueça de informar sobre as boas notícias também. Um relatório que mostra as tendências de melhoria é De serviços de TIveículo s 'melhor marketing. É de vital importância que os relatórios mostram se CSI realmente melhorou a prestação de serviços em geral, e se não tem, as ações tomadas para corrigir a situação. A figura abaixo é um exemplo de um gráfico de monitorização SLA que fornece uma representação visual da capacidade de uma organização para alcançar metas definidas ao longo de um período de meses.

Figura 4.5 Service gráfico realização nível

Alguns dos comum problemas associados com a apresentação e relatar atividade: • •

Todo mundo fica mesmo relatório (de gestão empresarial, sênior e gerentes de TI). O formato não é o que as pessoas querem. É importante entender o público e como eles gostam de receber informações. Alguns, como a informação em formato de texto, alguns em gráficos, gráficos de pizza, etc É difícil agradar a todos, mas recebendo acordo sobre o formato do relatório é um passo na direção certa. É por isso que muitos organizaçãos estão se movendo para um Balanced Scorecard de TI ou conceito scorecard. Este conceito pode começar no nível do negócio, então o nível de TI, e, em seguida, grupos funcionais e / ou serviços dentro da TI.

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A falta de um sumário executivo - o sumário executivo deve discutir os resultados atuais, o que levou aos resultados e as ações que foram ou irão ser tomadas para resolver quaisquer problemas. Os relatórios não estão ligados a qualquer linha de base, TI ou scorecard Balanced Scorecard. Dados muito apoio prestado. Os relatórios são apresentados em termos que não são compreensíveis. Por exemplo, a disponibilidade é relatado em percentuais quando a empresa muitas vezes está interessado em saber o número, duração e impacto de interrupções.

Os recursos necessários para a produção, verificar e distribuir relatórios não deve ser subestimada. Mesmo com a automação, esta pode ser uma actividade demorada. Passo Sete - Implementar ações corretivas Usar o conhecimento adquirido para otimizar, Melhorar e corrigir serviços. Os gerentes precisam identificar problemas e apresentar soluções. Explicar como as ações corretivas a serem tomadas, melhorar o serviço. Exemplo Uma organização contratou uma empresa de consultoria para avaliar o caro maturidade dos processos contra o ITIL quadro. O relatório da organização de consultoria teve a seguinte observação e recomendação sobre a Gerenciamento de Incidentes processo: O help desk não está fazendo o caminho de Gerenciamento de Incidentes ITIL faz. Nossa recomendação é que você deve implementar o Gerenciamento de Incidentes. A reacção do cliente era simples. Eles dispararam a organização de consultoria. O que aconteceria com você, se você apresentou uma observação semelhante e recomendação para o seu CIO? CSI identifica muitas oportunidades de melhoria no entanto organizações não têm condições de implementar todos eles. Com base em metas, objetivos e tipos de violação de serviço, uma organização precisa priorizar atividades de melhoria. Iniciativas de melhoria também pode ser externamente dirigido por regulamentar exigências, mudanças na competição, ou até mesmo as decisões políticas. Se as organizações foram implementação de ações corretivas de acordo com a CSI, não haveria necessidade dessa publicação. A ação corretiva é feito muitas

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vezes em reação a uma única evento que causou a interrupção (grave) a totalidade ou parte da organização. Outras vezes, a roda que range vai ser notado e ação corretiva específico será executado em qualquer relação com as prioridades da organização, tendo assim recursos valiosos longe de emergências reais. Isto é comum prática mas, obviamente, não melhores práticas. Depois de uma decisão para melhorar um serviço e / ou processo de gestão de serviços é feita, então o serviço ciclo de vida continua. Um novo Estratégia de Serviço pode ser definida, Design de Serviços constrói as mudanças, Transição de Serviço implementa as mudanças na produção e, em seguida, Operação de Serviço gerencia o dia-a-dia operaçãos do serviço e / ou processos de gerenciamento de serviços. Tenha em mente que as atividades de CSI continuar em cada fase do ciclo de vida do serviço. Cada serviço fase do ciclo de vida requer recursos para construir ou modificar os serviços e / ou processos de gerenciamento de serviços, novas tecnologias potencial ou modificações à tecnologia existente, mudanças potenciais para KPIs e outros métricos e possivelmente até mesmo novo ou modificado OLAs / UCS para apoiar SLAs. Comunicação, formação e documentação necessária para a transição de um novo / melhor serviço de ferramentas, ou gestão de serviços processo em produção. Exemplo de ação corretiva a ser implementada A organização financeira com um site estrategicamente importante continuamente não cumpriu as suas metas operacionais, especialmente com relação ao qualidade do serviço prestado pelo site. A razão principal para isso foi a falta de foco no monitoramento operacional de eventos, serviço disponibilidade e resposta. Esta situação foi autorizado a se desenvolver até os gerentes de negócio sênior exigiu ação da gestão de TI sênior. Houve grande repercussão, e as revisões foram realizadas para determinar a causa subjacente. Depois de muita dor e perturbação, um grupo de operações foi identificado para monitorar esse serviço específico. Uma parte da exigência foi o estabelecimento de semanais avaliações internas e relatórios semanais sobre o desempenho operacional. Eventos operacionais foram imediatamente investigadas, sempre que eles ocorreram e foram revisados individualmente, após resolução. Uma equipe de melhoria foi estabelecida, com representação de todas as áreas, para implementar as recomendações dos comentários eo retorno do grupo de monitoramento. Isso acabou resultando em melhoria considerável na qualidade do serviço prestado para a empresa e seus clientes. Muitas vezes, os passos são esquecidos ou são tomados como certos ou alguém supõe que alguém tenha concluído o passo. Isto indica uma avaria no processo, e uma falta de compreensão das papels e responsabilidades. A dura

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realidade é que algumas etapas são exagerados, enquanto outros estão incompletos ou esquecido. Existem vários níveis ou ordens de gestão em uma organização. Indivíduos precisam saber onde concentrar suas atividades. Os gerentes de linha precisam mostrar global atuação e melhoria. Administração precisa mostrar que as metas de qualidade e desempenho estão sendo atendidas, enquanto risco está a ser minimizada. No geral, a alta administração precisa saber o que está acontecendo, para que possam fazer escolhas informadas e julgamento exercício. Cada pedido tem a sua própria perspectiva. Compreender estas perspectivas é que o valor máximo de informações é alavancado.

Figura 4.6 Primeiro-to-order quarta motoristas

Compreender a ordem seu público-alvo ocupa e sua motoristas ajuda a apresentar as questões e benefícios do seu processo. No nível mais alto da organização são o estratégico pensadores. Relatórios precisam ser curtos, de leitura rápida e alinhada aos seus motoristas. As discussões sobre a prevenção de riscos, protegendo a imagem ou marca da organização, rentabilidade e custar economias fortes razões para apoiar seus esforços de melhoria. A segunda ordem consiste de vice-presidentes e diretores. Os relatórios podem ser mais detalhadas, mas precisa para resumir resultados ao longo do tempo. Identificar como os processos de apoiar o objetivo de negócios, o alerta em torno de questões que colocam a empresa em risco, e alinhamento com os quadros de medição existentes que eles usam são métodos fortes que você pode usar para vender os benefícios do processo para eles. A terceira ordem é composto por gerentes e supervisores de alto nível. Observância os objectivos estabelecidos, a equipe eo desempenho geral do processo, a introspecção em restrições de recursos e iniciativas de melhoria contínua são os seus drivers. Medições e relatórios precisa de mercado como estes estão a ser apoiados pelas saídas do processo.

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Por fim, no quarto nível da hierarquia estão os funcionários e líderes de equipe. A nível pessoal, os benefícios pessoais devem ser enfatizados. Portanto métricos que mostram seu desempenho individual, proporcionar o reconhecimento de suas habilidades (e lacunas em habilidades) e identificar oportunidades de formação são essenciais para obter essas pessoas a participar nos processos de bom grado. CSI é muitas vezes visto como um ad hoc atividade dentro da TI serviços. A atividade geralmente entra em ação quando alguém em gestão de TI grita alto o suficiente. Este não é o caminho certo para resolver CSI. Muitas vezes estes reacionária eventos não estão até mesmo oferecendo melhoria contínua, mas simplesmente parar um único falha ocorra novamente. CSI assume um compromisso de todos em TI trabalhando durante todo o ciclo de vida do serviço para ser bem sucedido na melhoria dos serviços e processos de gerenciamento de serviços. Ela exige atenção constante, uma bem pensada plano, Atenção consistente para monitoramento, Analisar e relatar os resultados com um olho para a melhoria. As melhorias podem ser incrementais na natureza, mas também exigem um enorme compromisso de implementar um novo serviço ou atender aos requisitos de negócio. Esta seção enunciou os sete passos de atividades CSI. Todos os sete passos precisam de atenção. Não há recompensa para tomar um atalho ou não abordar cada etapa de uma natureza seqüencial. Se um dos passos é perdida, existe o risco de não ser eficiente e eficaz no cumprimento das metas de CSI. Serviços de TI deve assegurar que o pessoal adequado e ferramentas são identificadas e implementadas para apoiar as atividades da CSI. Também é importante entender a diferença entre o que deve ser medido e que pode ser medido. Comece pequeno - não espere para medir tudo de uma vez. Compreender a organização capacidade para coletar dados e processar os dados. Certifique-se de passar tempo analisando dados como este é onde o valor real vem dentro Sem análise dos dados, não há nenhuma oportunidade real para realmente melhorar os serviços ou processos de gerenciamento de serviços. Pensar com o estratégia e um plano de comunicação e utilização dos dados. Relatório é, em parte, uma atividade de marketing. É importante que a TI se concentrar sobre o valor acrescentado para a organização, bem como informação sobre as questões e realizações. Para que as etapas de 5 a 7 para ser realizada corretamente, é imperativo que o público-alvo é considerado quando embalagem a informação. Uma organização pode encontrar oportunidades de melhoria ao longo do ciclo de vida de todo o serviço. Uma organização de TI não precisa esperar até que um gerenciamento de serviços ou serviço processo é transferida para o operaçãoárea s para começar a identificar oportunidades de melhoria.

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4.1.1 A integração com o resto das fases do ciclo de vida e processos de gestão de serviços

Figura 4.7 Diagrama de integração do Ciclo de Vida

A fim de apoiar as atividades de melhoria é importante ter CSI integrados dentro de cada ciclo de vida fase, incluindo os processos subjacentes que residem em cada fase do ciclo de vida. Monitoramento e coleta de dados em todo o ciclo de vida do serviço Estratégia de Serviço é responsável pela monitoramento o progresso das estratégias, padrãos, políticas e decisões de arquitectura que foram feitas e implementadas. Design de Serviços monitores e reúne dados associados à criação e modificação (projeto esforços) de serviços e gestão de serviços processoes. Esta parte do ciclo de vida do serviço também medidas contra a eficácia e capacidade de medir QCA e KPIs que foram definidos através de negócios reunião exigências. Design de Serviços também define o que deve ser medido. Isto inclui monitoramento projeto horários, o progresso de marcos do projeto, e os resultados do projeto em relação às metas e objetivos.

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Transição de Serviço desenvolve a monitorização procedimentos e critérios a serem utilizados durante e depois da implementação. Transição de Serviço monitora e reúne dados sobre o real liberar na produção de serviços e serviço de gestão processos. É da responsabilidade de Transição de Serviço para garantir que os serviços e processos de gerenciamento de serviços são incorporados em uma forma que pode ser gerenciado e mantido de acordo com as estratégias e esforços de design. Transição de Serviço desenvolve os procedimentos de monitorização e os critérios a serem utilizados durante e depois da implementação. Operação de Serviço é responsável pelo acompanhamento real de serviços na ambiente de produção.Operação de Serviço desempenha um papel importante no processamento atividade. Operação de Serviço fornece a entrada para o que pode ser medido e transformado em agrupamentos lógicos, bem como fazer a transformação real dos dados. Operação de Serviço também seria responsável por levar a componente e processamento de dados no formato de proporcionar uma melhor perspectiva de fim-a-fim das conquistas de serviço. CSI recebe os dados recolhidos como entrada no restante das actividades de CSI. Papel de outros processos em acompanhamento ea recolha de dados Gerenciamento de Nível de Serviço SLM desempenha um papel fundamental na actividade de recolha de dados como SLM é responsável não só a definição de requisitos de negócios, mas também as suas capacidades para atingi-los. •

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Um dos primeiros itens em sua definição de recursos é identificar o que monitoramento e as atividades de coleta de dados estão actualmente em curso SLM, então, precisa olhar para o que está acontecendo com os dados de monitoramento. É a monitorização de tomar lugar apenas numa componente nível e, se assim for, alguém olhando para vários componentes para fornecer um serviço de ponta-a-ponta atuação perspectiva? SLM deve também identificar quem recebe os dados, se qualquer análise ocorre sobre os dados antes de ser apresentado, e se qualquer tendência avaliação é feita para compreender o desempenho ao longo de um período de tempo. Esta informação será útil no acompanhamento das atividades de CSI Através do processo de negociação com o negócio, SLM poderia definir o que medir e quais os aspectos a relatar. Este, por sua vez conduzir o monitoramento e requisitos de coleta de dados. Se não houver nenhuma capacidade para monitorar e / ou coletar dados sobre um item, então não

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deve aparecer no SLA. SLM deve ser uma parte do rever processo para monitorar resultados SLM é responsável por desenvolver e obter acordo em Olas e UCs que necessitam de monitoramento interno ou externo.

Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade •

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Fornecer dados significativos em monitoramento existente e capacidade de coleta de dados, requisitos de ferramentas para atender as novas exigências de coleta de dados e garantir os Planos de disponibilidade e capacidade são atualizados para refletir monitoramento novo ou modificado e os requisitos de coleta de dados São responsáveis pelo monitoramento de infra-estrutura atual e as atividades de coleta de dados que ocorrem. Portanto papels e responsabilidades precisam ser definidos e os papéis cheios de pessoal devidamente qualificado e treinado São responsáveis por garantir as ferramentas estão no local para coletar dados São responsáveis por garantir que o acompanhamento real e as atividades de coleta de dados são constantemente realizadas.

Gerenciamento de Incidentes e Service Desk •

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Gerenciamento de Incidentes pode definir requisitos de monitoramento para apoiar evento e incidente detecção através da automação e também tem a capacidade de abrir automaticamente bilhetes de incidentes e / ou bilhetes auto-escalar incidentes Evento e monitoramento incidente pode identificar situações anormais e condições que ajuda com a previsão e antecipar situações e condições, evitando assim possíveis serviço e componente falhas Monitoramento da tempo de respostas, reparar vezes, resolução tempos e incidentes escaladas Como único ponto de contato é importante para o Service Desk para controlar itens de telefonia como chamar volumes, velocidade média de resposta, chamar as taxas de abandono, etc, de modo que uma ação imediata pode ser tomada quando há um aumento de contactos para o Service Desk. Isso também se aplica às mesas do serviço que prestam suporte via e-mail e via web.

Gestão de Segurança Gestão de Segurança contribui para a recolha de dados e de controlo da seguinte forma: •

Definir segurança coleta de requisitos de monitoramento e de dados

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• •

Monitorar, verificar e controlar os níveis de segurança de acordo com as políticas de segurança da organização e diretrizs Ajudar a determinar os efeitos das medidas de segurança no monitoramento e coleta de dados do confidencialidade (Acessível apenas para aqueles que deve), integridade (Dados são precisos e não corrompido ou não corruptível) e disponibilidade (Dados está disponível quando necessário) perspectivas.

Gestão Financeira Gestão Financeira é responsável pela monitoramento e coleta de dados associados com as despesas reais versus orçamento e é capaz de fornecer dados sobre questões como: estão custando ou metas de receita na faixa? Gestão Financeira também deve monitorar o custo contínuo por serviço etc Além disso Gestão Financeira irá fornecer os modelos necessários para ajudar CSI para criar os relatórios de orçamento e despesas para as iniciativas de melhoria diversas, bem como fornecendo os meios para calcular o ROI das melhorias. Papel de outros processos de medição dos dados Gerenciamento de Nível de Serviço SLM suporta o CSI de processamento de dados atividade da seguinte forma: • • • • •

Definir exigências para apoiar quaisquer níveis padrão de serviço que são descritos no Catálogo de Serviços Garantir que os SLAs apenas incorporar medidas que realmente possam ser medidos e relatados Negociar e OLAs documentos e UCS que definem as medições necessárias Comente os resultados dos dados processados a partir de uma abordagem fim-a-fim Ajudar a definir a frequência de comunicação de processamento e formatos de comunicação.

Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade •

• • •

Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade seria responsável pelo processamento de dados a um nível de componente e, em seguida, a trabalhar com SLM fornecendo os dados de uma perspectiva end-to-end Dados de processo em KPIs como disponibilidade ou medidas de desempenho Utilize o acordado formatos de comunicação Analisar os dados processados para a exatidão.

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Gerenciamento de Incidentes e Service Desk • •

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• •

Dados de processo em incidentes e Solicitação de Serviços, como quem está usando o Service Desk e qual é a natureza dos incidentes Coletar e processar dados sobre KPIs, tais como tempo médio para restaurar o serviço ea percentagem de incidentes resolvidos dentro de metas de serviço Os dados do processo para as estatísticas de telefonia, como o número de inbound / outbound chamadas, tempo médio de conversação, a velocidade média de resposta, abandonou chamadas etc Utilizar o formato acordado relatando Analisar os dados processados para a exatidão.

Gestão de Segurança • • • • •

Resposta do processo e resolução dados sobre segurança incidentes Criar análises de tendência sobre a violação de segurança Validar sucesso risco estratégias de mitigação Utilizar o formato acordado relatando Analisar os dados processados para a exatidão.

Analisando os dados em todo o ciclo de vida do serviço Estratégia de Serviço analisa os resultados associados com as estratégias implementadas, políticas e padrãos. Isso incluirá a identificação de todas as tendências, comparando os resultados em relação às metas e também identificar eventuais oportunidades de melhoria. Design de Serviços resultados de análises atuais de projeto e projeto actividades. As tendências são também observou com resultados comparados com os objetivos do projeto. Design de Serviços também identifica oportunidades de melhoria e analisa os eficácia e capacidade de medir QCA e KPIs que foram definidos na coleta de requisitos de negócios. Operação de Serviço resultados de análises actuais, bem como as tendências ao longo de um período de tempo. Operação de Serviço também identifica oportunidades de melhoria, tanto incrementais e em grande escala, fornecendo subsídios para o que pode ser medido e transformado em agrupamentos lógicos. Esta área também realiza o processamento de dados reais. Operação de Serviço também seria responsável por levar a componente e processamento de dados no formato de proporcionar uma melhor perspectiva de fim-de-final da serviço realizações. Se houver um grupo funcional dentro de uma CSI organização, Este grupo pode ser o único ponto para combinar todas as análises, os dados de tendência e comparação de resultados com metas. Este grupo poderá então rever todas as

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oportunidades de melhoria propostas e ajudar a priorizar as oportunidades e, finalmente, fazer uma recomendação consolidada para a gerência sênior. Para as organizações menores, isso pode cair para um indivíduo ou grupo menor agindo como um ponto de coordenação e possuir CSI. Este é um ponto chave. Muitas vezes os dados são reunidos em vários domínios técnicos ... nunca mais se ouviu falar dele. A designação de um grupo de CSI fornece um único local na organização de todos os dados para residir e ser analisado. Papel de outros processos para analisar os dados Gerenciamento de Nível de Serviço SLM suporta o CSI processo dados atividade da seguinte forma: •

• • •

Analisar as realizações de Nível de Serviço em comparação com SLAs e meta de nível de serviços que podem ser associados com o Catálogo de Serviço Documento e revê as tendências ao longo de um período de tempo para identificar quaisquer padrões consistentes Identificar a necessidade de melhoria do serviço planos Identificar a necessidade de modificar OLAs existente ou UCs.

Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade • • • • • • •

Analisar e identificar tendências em dados de componentes e serviços Compare os resultados com meses anteriores, quartos ou relatórios anuais Identificar a necessidade de actualizar a necessidade de melhoria na coleta e processamento de dados Analisar o atuação de componentes contra a técnica definida especificaçãos Documento e revê as tendências ao longo de um período de tempo para identificar quaisquer padrões consistentes Identificar a necessidade de melhoria do serviço planos ou acções correctivas Analisar os dados processados para a exatidão.

Gerenciamento de Incidentes e Service Desk •

• •

Documento e revisão incidente tendências de incidentes, Solicitação de Serviços e as estatísticas de telefonia, durante um período de tempo para identificar quaisquer padrões consistentes Compare os resultados com meses anteriores, quartos ou relatórios anuais Compare os resultados com concordado para níveis de serviço

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• •

Identificar a necessidade de planos de serviços de melhoria ou ações corretivas Analisar os dados processados para a exatidão.

Gerenciamento de Problemas Gerenciamento de Problemas desempenha um papel fundamental na análise atividade como esta processo suporta todos os outros processos que diz respeito à identificação das tendências e realizando análise de causa raiz. Gerenciamento de Problema é geralmente associada a redução de incidentes, mas um processo de Gerenciamento de Problema bom também está envolvida no processo de ajudar a definir-relacionado problemas, bem como os que estão associados com os serviços. No geral, Gerenciamento de Problemas busca: • • • •

Realizar causa raiz investigação, como o que está levando identificou tendências Recomendar oportunidades de melhoria Comparar os resultados com os resultados anteriores Comparar resultados para concordaram em nível de serviços.

Gestão de Segurança Gestão de Segurança como função depende das atividades de todos os outros processos para ajudar a determinar a causa de incidentes de segurança e problemas relacionados. A função de Gestão de Segurança irá apresentar pedidos de alterações para implementar as correções ou para novas atualizações para, digamos, o software anti-vírus. Outros processos, como disponibilidade (confidencialidade,integridade,disponibilidade e valorização), Capacidade (Capacidade e desempenho) e Gerenciamento de Serviços de Continuidade (planejamento sobre como lidar com crise) vai dar uma mão no planejamento de longo prazo. Por sua vez Gestão de Segurança vai desempenhar um papel fundamental na assistência CSI sobre todos os aspectos de segurança de iniciativas de melhoria ou relacionadas à segurança melhorias. • • • •

Documentos e revisão de incidentes de segurança para o período de tempo atual Comparar os resultados com os resultados anteriores Identificar a necessidade de ações corretivas ou SIP Analisar os dados processados para a exatidão.

Apresentação e usando as informações em todo o ciclo de vida do serviço

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Estratégia de Serviço apresenta os resultados atuais, tendências e recomendações para a melhoria associada com estratégias implementadas, políticas e padrãos. Design de Serviços apresenta os resultados atuais, tendências e recomendações para a melhoria da projeto e projeto actividades. Transição de Serviço apresenta os resultados atuais, tendências e recomendações para serviços móveis e de gestão de serviços processoes em produção. Operação de Serviço apresenta os resultados atuais, tendências e recomendações sobre iniciativas de melhoria para ambos os serviços e serviço de gestão processos. Papel de outros processos na apresentação e utilização das informações Gerenciamento de Nível de Serviço SLM apresenta informações para o negócio e discutir os resultados de serviço para o período de tempo atual, bem como quaisquer tendências mais longas que foram identificados. Essas discussões também deve incluir informações sobre o que levou aos resultados e quaisquer ações incrementais ou ajuste fino necessário. No geral, SLM: • • • •

Realiza um serviço consistente rever reuniões (interno e externo) Apoia a elaboração de relatórios Atualiza o SLA monitoramento gráfico (SLAM) (ver Capítulo 9 para obter mais detalhes sobre o SLAM gráfico) Fornece entrada em atividades de melhoria de priorização.

Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade • • •

Visa a preparação dos relatórios Fornece entrada em priorizar ações SIP ou corretiva Implementa atividades incrementais ou ajuste fino que não requerem aprovação do negócio.

Gerenciamento de Incidentes e Service Desk • • •

Visa a preparação dos relatórios Fornece entrada em priorizar PIS ou ações corretivas Implementa atividades incrementais ou ajuste fino que não requerem aprovação do negócio.

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Gerenciamento de Problemas • • • • •

Fornece a entrada em serviço iniciativas de melhoria e iniciativas prioriza melhoria Gestão de Segurança Visa a preparação dos relatórios Fornece entrada em priorizar ações SIP ou corretiva Implementa atividades incrementais ou ajuste fino que não requerem aprovação do negócio.

Papel de outros processos na implementação de ações corretivas Gestão da Mudança Quando CSI determina que uma melhoria de um serviço se justifica, uma RFC devem ser submetidos à Gestão da Mudança. Em Gestão de Mudança vez trata o RFC RFC como qualquer outro. O RFC é priorizado e classificados de acordo com as políticas e procedimentos definido na Gestão da Mudança processo.Gerenciamento de Liberação, Como uma parte de transição de serviço, é responsável por mover essa alteração para o ambiente de produção. Uma vez que o mudar é implementado, CSI é parte do PIR para avaliar o sucesso ou falha da mudança. Representantes de CSI deve ser parte do CAB e do CAB / CE. Mudanças têm um efeito sobre a prestação de serviços e também pode afetar outras iniciativas CSI. Como parte do CAB e CAB / CE, CSI está em melhor posição para fornecer feedback e reagir a mudanças futuras. Gerenciamento de Nível de Serviço O processo SLM muitas vezes gera um bom ponto de partida para uma plano de melhoria do serviço (SIP) - eo processo de revisão pode conduzir este serviço. Sempre que uma dificuldade subjacente que é adversamente afetar serviço qualidade é identificado, SLM deverá, em conjunto com o Gerenciamento de Problemas e Gerenciamento de Disponibilidade, Instigar um SIP para identificar e implementar as acções necessárias para superar as dificuldades e restaurar qualidade do serviço. Iniciativas SIP também podem se concentrar em questões como a formação, sistema testes e documentação. Nestes casos, as pessoas relevantes precisam estar envolvidos e retorno adequado dado a fazer melhorias para o futuro. A qualquer momento, uma série de iniciativas distintas que fazem parte do SIP pode ser executado em paralelo para resolver dificuldades com uma série de serviços. Alguns organizaçãos ter estabelecido anual inicial orçamento realizada pela SLM de que iniciativas SIP pode ser financiado.

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Se uma organização é terceirização Prestação de Serviços a um terceiro, A questão da melhoria do serviço deve ser discutido no início e coberto (e orçamentado para) na contrato, Caso contrário, não há incentivo durante a vigência do contrato para o fornecedor para melhorar a metas de serviço. Pode haver melhoria incremental ou actividades em grande escala dentro de cada fase de melhoria do serviço ciclo de vida. Como já mencionado, uma das atividades de gestão de TI tem que resolver é a priorização das oportunidades de melhoria do serviço.

4.1.2 Métricas e mensuração É importante lembrar que existem três tipos de métricos que uma organização terá de recolher para apoiar as atividades da CSI, bem como atividades de outro processo. Os tipos de métricas são: •

•

•

Métricas de tecnologia - Essas métricas são frequentemente associados com componente e aplicaçãoBaseados em parâmetros como atuação,disponibilidade etc Métricas de processo - Essas métricas são capturados na forma de QCA, KPIs e atividade métricas para a serviço de gestão processos. Estas métricas podem ajudar a determinar a saúde geral de um processo. Quatro questões-chave que pode ajudar a responder KPIs são cerca de qualidade, desempenho, valor e observância de seguir o processo. CSI iria usar essas métricas como entrada na identificação de oportunidades de melhoria para cada processo. Métricas de serviço - Estas métricas são os resultados do serviço de ponta a ponta. Métricas de componentes são usados para calcular as métricas de serviço.

Em geral, uma métrica é uma escala de medição definida em termos de um padrão, Isto é, em termos de uma unidade bem definida. A quantificação de um evento através do processo de medição baseia-se na existência de uma métrica explícito ou implícito, que é o padrão para o qual as medições são referenciadas. Métricas são um sistema de parâmetros ou maneiras de quantitativo avaliação de um processo que está a ser medido, bem como os processos para a realização de tal medição. Métricas de definir o que deve ser medido. Métricas são normalmente especializado na área da matéria, caso em que eles são válidos somente dentro de um certo domínio e não pode ser directamente interpretada aferido ou fora dela. Métricas de genéricos, no entanto, podem ser agregados em áreas ou unidade de negócioss de uma empresa. Métricas são usadas em vários negócios modelos incluindo CMMI Eles são usados em Gestão do Conhecimento (KM). Estas medições ou métricas podem

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ser usadas para acompanhar as tendências, produtividade, recursos e muito mais. Normalmente, as métricas são rastreados KPIs.

Figura 4.8 De CSF para medição

Quantos QCA e KPIs? As opiniões sobre isso são variadas. Alguns recomendado que não mais do que 2-3 KPIs são definidos por CSF, em determinado momento e que um serviço ou processo não tem mais do que 2-3 CSFs associados a qualquer momento, enquanto outros recomendam para cima de quatro a cinco. Isso pode não parecer muito, mas quando se considera o número de serviços, processos ou ao usar o Balanced Scorecard abordagem, o limite superior pode ser surpreendente! Recomenda-se que, nos estágios iniciais de uma CSI programa apenas dois ou três KPIs para cada CSF são definidos, monitorados e reportados. À medida que o maturidade de um serviço e gerenciamento de serviços de aumento de processos, KPIs adicionais podem ser adicionados. Com base no que é importante para os negócios e gestão de TI os KPIs podem mudar ao longo de um período de tempo. Também tenha em mente que, como os processos de gerenciamento de serviços são implementados este, muitas vezes, mudar os KPIs de outros processos. Como um exemplo, o aumento no primeiro contato resolução é um KPI comum Gerenciamento de Incidentes. Este é um KPI bom para começar, mas quando você implementa Gerenciamento de Problemas isso deve mudar. Um dos problemas da Administração objetivos é o de reduzir o número de recorrência incidentes. Quando estes tipos de incidentes recorrentes são reduzidos isso vai reduzir o número de contato do primeiro resoluções.

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Neste caso, uma redução no primeiro contacto de resolução é uma tendência positiva. O próximo passo consiste em identificar as métricas e medições necessárias para computar o KPI. Existem dois tipos básicos de KPI, qualitativas e quantitativas. Aqui está um exemplo qualitativo: CSF: Melhorar De serviços de TI qualidade KPI: 10 por cento de aumento em cliente índice de satisfação para lidar com incidentes durante os próximos 6 meses. Métricas necessárias: • •

Índice de satisfação do cliente original para tratar incidentes Acabar com pontuação satisfação do cliente para lidar com incidentes.

Medidas: • •

Incidente manipulação de pontuação pesquisa Número de resultados de pesquisa.

Aqui está um exemplo quantitativo: CSF: Reduzindo os custos de TI KPI: 10 por cento de redução dos custos de tratamento de incidentes de impressora. Métricas necessárias: • • •

Original custar de lidar com um incidente de impressora Custo final de lidar com um incidente de impressora Custo do esforço de melhoria.

Medidas: • • •

Tempo gasto no incidente de primeiro nível operatório e sua média salarial Tempo gasto no incidente por segundo nível operatório e sua média salarial Tempo gasto em Gerenciamento de Problemas atividades de segundo nível operatório e sua média salarial

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• • •

Tempo gasto no treinamento operacional de primeiro nível na solução alternativa Custo de uma chamada de serviço para fornecedor de terceiros Tempo e material de fornecedor de terceiros.

Um aspecto importante a considerar é se um KPI é apto para uso. Questõeschave são: •

• • •

•

•

•

O que faz o atuação indicador realmente nos dizer sobre a realização do objetivo? Se não conseguirmos atingir a meta definida para um indicador de desempenho, isso significa que deixamos de alcançar alguns dos nossos objectivos? E se conseguirmos cumprir determinadas metas, isso significa que vamos alcançar nossos objetivos? Como é fácil de interpretar o indicador de desempenho? Isso ajuda-nos a decidir sobre um curso de ação? Quando precisamos da informação? Quantas vezes? Como rapidamente a informação deve estar disponível? Até que ponto é o indicador de desempenho estável e precisa? É sensível a influências externas, incontroláveis? Qual a quantidade de esforço é necessário para uma mudança de resultado que não é marginal? Como é fácil de mudar o indicador de desempenho em si? Como é fácil de se adaptar a medição sistema à mudança das circunstâncias ou mudanças nas nossas metas com relação à prestação de serviços de TI? Até que ponto pode o indicador de desempenho ser medido agora? Em que condições pode medição continuar? Quais as condições de impedir a medição? Quais as condições de tornar o resultado sem sentido? Quem possui este KPI? Quem é responsável por coletar e analisar os dados? Quem é responsável por melhorias com base na informação?

Para familiarizar-se com as possibilidades e limitações do seu quadro de medição, criticamente rever o dos indicadores de desempenho com as perguntas acima em mente, antes de implementá-las. Métricas de tensão O esforço de toda a equipe de apoio é um ato de equilíbrio de três elementos: • • •

Recursos - pessoas e dinheiro Características - o produto ou serviço e sua qualidade O cronograma.

O produto entregue ou serviço portanto, representa um equilíbrio de compromisso entre estes três elementos. Métricas de tensão pode ajudar a criar esse equilíbrio, impedindo equipes de foco em apenas um elemento - por exemplo, na entrega do produto ou serviço a tempo. Se uma iniciativa está sendo direcionado principalmente para a satisfação de um negócio motorista de

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entrega no prazo para a exclusão de outros fatores, o gerente vai atingir este objectivo, flexionando os recursos e características do serviço, a fim de cumprir o cronograma de entrega. Este foco desequilibrado, portanto, quer levar a orçamento aumentos ou de qualidade inferior do produto. Métricas de tensão ajudar a criar um delicado equilíbrio entre objectivos comuns e entregar um produto ou serviço de acordo com o negócio exigências dentro do prazo e orçamento. Métricas de tensão não faz, no entanto, o conflito com os objetivos e valores comuns, mas sim impedir que as equipes de tomar atalhos e se esquivando da sua atribuição. Métricas de tensão pode, portanto, ser visto como uma ferramenta para criar responsabilidades compartilhadas entre os membros da equipe com diferentes papels no serviço ciclo de vida. Metas e métricas Cada fase do ciclo de vida do serviço requer contribuições muito específicas dos papéis-chave identificadas no Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço, Cada um dos quais tem objetivos muito específicos para atender. Em última análise, a qualidade do serviço será determinado por quão bem cada papel cumpre os seus objetivos, e pela forma como esses objetivos por vezes conflitantes são gerenciadas ao longo do caminho. Isso faz com que seja fundamental que organizaçãos encontrar alguma forma de medição do desempenho - através da aplicação de um conjunto de métricas para cada meta. Quebrar metas e métricas É realmente a fora escopo desta publicação para cavar muito profundamente em gestão de recursos humanos e, além disso, não há escassez de literatura já disponível sobre o assunto. No entanto, existem algumas coisas específicas que pode ser dito sobre melhores práticass para as metas e métricas que se aplicam ao gerenciamento de serviços em seu ciclo de vida. Muitos De serviços de TI organizações medir seus profissionais de TI em uma base abstrata e de alto nível. Durante a avaliação e aconselhamento, a maioria dos gerentes discutir coisas como "tomar parte em uma ou mais projetos / executando atividades de um certo tipo ", ou" cumprir determinados papéis em projetos / atividades "e" seguir determinados cursos. Apesar de realizar tais objetivos pode ser importante para o crescimento profissional de um indivíduo, que não facilita o ciclo de vida de serviços ou qualquer específico processo na mesma. Na realidade, a maioria das organizações de serviços de TI não utilizar medidas de desempenho mais detalhados que estão em linha com os drivers de negócio, porque é difícil de fazer, e fazer corretamente. Mas há um caminho. No projeto fase de um serviço, os motoristas de negócioschave foram traduzidos para o exigência de nível de serviços (SLR) e operaçãorequisitos de nível s, este último constituído de processo, de habilidades e requisitos de tecnologia. O que isto constitui é uma tradução de

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um requisito de negócio em requisitos de serviços de TI e TI componentes. Existe também a questão da estratégico posição da TI. Em essência, a questão é saber se ele é um facilitador ou um centro de custo, A resposta para o que determina os requisitos para os serviços de TI e componentes de TI. A resposta também determina como os processos do ciclo de vida de serviços são executados, e como as pessoas da organização devem se comportar. Se é um centro de custos, os serviços podem ser desenvolvidas para serem utilizadas de forma centralizada para reduzir Custo total de propriedade (TCO). Serviços terá as características que permitam reduzir os custos totais de propriedade em todo o ciclo de vida. Por outro lado, se a TI é um facilitador, os serviços serão projetados para ajustar de forma flexível às necessidades empresariais em constante mudança e atender início do tempo de colocação no mercado objetivos. De qualquer forma, o ponto importante é que os requisitos para serviços de TI e componentes de TI vai determinar como os processos do ciclo de vida são medidos e gerenciados, e, assim como o atuação e crescimento dos profissionais deverá ser medido. Melhor prática mostra que os objetivos e métricos podem ser classificados em três categorias: métricas financeiras, métricas de aprendizado e crescimento, e organizacionais ou de processo eficácia métricas. Um exemplo de métricas financeiras podem ser as despesas e percentuais total de horas gastas em projetos ou de manutenção, enquanto um exemplo de aprendizado e crescimento pode ser a porcentagem de educação prosseguida em uma área de habilidade alvo, certificado na área profissional e contribuição para Gestão do Conhecimento. Estas métricas não serão discutidos nesta publicação. O último tipo de métricas, métricas de eficácia organizacional ou processo, podem ser subdivididas em produto qualidade métricas e métricas de qualidade de processo. Métricas de qualidade do produto são as métricas de apoio à contribuição para a entrega de produtos de qualidade. Exemplos de métricas de qualidade do produto são mostrados na tabela a seguir. Métricas de qualidade de processo são as métricas de qualidade relacionados com a gestão de processos eficiente e eficaz. Medir

Métrico

Meta de qualidade

Limite inferior

Limite superior

Programar

Variação% contra revista plano

Dentro de 7,5% da estimativa

Não deve ser inferior a 7,5% da estimativa

Não deve exceder 7,5% da estimativa

Esforço

Variação% contra plano revisto

Dentro de 10% da estimativa

Não deve ser inferior a 10% da estimativa

Não exceder 10% da estimativa

Custar

Variação% contra

Dentro de 10%

Não deve ser

Não exceder

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plano revisto

da estimativa

inferior a 10% da estimativa

10% da estimativa

Defeitos

Variação% contra defeito planejada

Dentro de 10% da estimativa

Não deve ser inferior a 10% da estimativa

Não exceder 10% da estimativa

Produtividade

Variação% contra a meta de produtividade

Dentro de 10% da estimativa

Não deve ser inferior a 10% da estimativa

Não exceder 10% da estimativa

A satisfação do cliente

Cliente resultado da pesquisa de satisfação

Maior do que 8,9 na escala de 1 a 10

Não deve ser inferior a 8,9 na escala de 1 a 10

Tabela 4.3 Exemplos de métricas de qualidade de serviço

Usando métricas organizacionais Para serem eficazes, as medições e métricos devem ser tecidas através da completa organização, Tocando o estratégico bem como o tático nível. Para conseguir suportar o negócio chave motoristas, o gerente de TI serviços precisa saber o que e como cada parte da organização contribui para o sucesso final. Também é importante, ao definir medidas para objetivos que suportam os serviços de TI estratégia, Para lembrar que as medições devem se concentrar em resultados e não em esforços. Concentre-se na saída da organização e tentar ficar claro que a contribuição é. Cada etapa do ciclo de vida do serviço tem seus processos e contribuição para o serviço. Cada estágio do ciclo de vida também tem as suas funções, que contribuem para o desenvolvimento ou de gestão do serviço. Com base nos objectivos de processo e da qualidade atributos do serviço, metas e métricas podem ser definidas para cada papel nos processos do ciclo de vida.

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4,2 relatórios Serviço Esta seção irá olhar para os vários aspectos da comunicação, tais como a identificação do fim, o público-alvo e que o relatório vai ser utilizado. Uma quantidade significativa de dados são conferidos e monitorados pela área de TI na entrega diária de qualidade serviço para o negócio, No entanto, apenas um pequeno subconjunto é de real interesse e importância para o negócio. A maioria dos dados e seu significado são mais adequados para as necessidades de gestão interna de TI. O negócio gosta de ver uma representação histórica do desempenho do período passado, que retrata sua experiência, no entanto, está mais preocupado com aqueles histórica eventos, que continuam a ser um ameaça daqui para frente, e como a TI pretende militam contra tais ameaças. Referência cruzada dos dados deve ainda ser apresentada, que se alinham com precisão a quaisquer elementos contratadas, a cargo da entrega, a qual pode ou não ser de natureza técnica, dependendo do foco do negócio e linguagem utilizada dentro contratos e SLAs. Não é satisfatória simplesmente apresentar relatórios que descrevem a aderência (ou outra) para SLA, que em si mesmos são propensos a ambiguidade estatística. TI precisa construir uma abordagem acionável para relatórios. Ou seja, este é o que aconteceu, isso é o que nós fizemos, é assim que vai garantir que ele não tem impacto sobre você de novo, e é assim que estamos trabalhando para melhorar a entrega de serviços de TI em geral. Um ethos de comunicação que se concentra sobre o futuro tão forte quanto se concentra no passado também fornece os meios para a TI para comercializar suas mercadorias diretamente alinhadas com as experiências positivas ou negativas do negócio.

4.2.1 política de informação e nas regras Uma abordagem ideal para a construção de um negócio com foco estrutura de serviços de informação é de tomar o tempo para definir e acordar o política e regras com o negócio e Design de Serviços informação sobre como será implementado e gerenciado. Isto inclui: • • •

Público-alvo (s) e os pontos de vista de negócios relacionados sobre o que o serviço prestado é Acordo sobre o que medir e informar sobre o Definições acordadas de todos os termos e limites

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• • • •

Base de todos os cálculos Reportagem horários O acesso aos relatórios e meio para ser usado Reuniões agendadas para analisar e discutir os relatórios.

Conteúdo certo para o público certo Numerosas políticas e regras podem existir, desde que, é claro, para cada relatório que as políticas e regras foram aplicadas, por exemplo, uma política pode ser aplicada a fabricação enquanto que uma variante pode ser mais adequado para a equipe de vendas. No entanto todas as políticas e regras fazem parte da estrutura de relatório único. Uma vez que o quadro, políticas e regras estão em vigor, visando relatórios devidamente estilo torna-se simplesmente uma tarefa de traduzir planos de dados históricos em visões de negócios significativos (que pode ser automatizado). Estes precisam ser anotada em torno das questões-chave, ameaças, atenuações e melhorias, tais dados provocar. Os relatórios podem ser apresentados através de um meio de escolha, por exemplo, baseados em papel, cópias on-line cópias suaves, web-enabled HTML dinâmico, atual instantâneo quadros, ou em tempo real do portal /painel de instrumentoss. Simples e eficaz de relatórios customizáveis e automatizado é crucial para uma comunicação bem-sucedida em curso sistema que é visto como agregar valor ao negócio. Ao longo do tempo, muitos dos relatos iniciais padrão podem se tornar obsoletos em favor da produção regular de relatórios personalizados, que foram moldados para atender às necessidades empresariais em constante mudança e se tornar o padrão. O resultado final é o destinatário alvo ter informação clara, inequívoca e relevante em uma linguagem e estilo que eles entendem e gostam, acessível no meio de sua escolha, e detalhando a entrega de TI em sua ambiente dentro de seus limites, sem que tais informações sejam ensombradas por os dados relacionados à entrega de TI em outras áreas do negócio. Figura 4.9 descreve o serviço de relatório- processo.

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Figura 4.9 processo de relatório de serviço

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4,3 medição de serviço Objetivo 4.3.1 Para todos os tamanhos de empresas, organizações públicas e privadas, instituições de ensino, os consumidores e as pessoas que trabalham dentro dessas organizações, a TI serviços tornaram-se um meio integral para a realização de negócios. Sem serviços de TI de muitas organizações não seria capaz de entregar os produtos e serviços no mercado de hoje. Como a confiança nestes serviços de TI aumentar assim como as expectativas para disponibilidade,confiança e estabilidade. Por isso ter o negócio e TI integrada é tão importante. Já não podem ser pensadas separadamente. O mesmo vale quando a medição de serviços de TI. Ele já não é suficiente para medir e relatar contra o atuação de um indivíduo componente tal como um servidor ou aplicação. TI deve ser capaz de medir e relatar contra um serviço de ponta a ponta. Para os serviços existem três medidas básicas que a maioria das organizações utilizam. O Design de Serviços publicação cobre estas medidas com mais detalhe. • • •

Disponibilidade do serviço Fiabilidade do serviço Desempenho do serviço

Em muitos casos, quando um organização é monitoramento, Medição e elaboração de relatórios sobre os níveis dos componentes que eles estão fazendo isso para se proteger e, possivelmente, para apontar a culpa em outro lugar - 'Meu servidor ou o meu pedido foi acima de 100% do tempo ". Medição de serviço não é sobre colocar a culpa ou proteger-se, mas é realmente sobre o fornecimento de uma visão significativa do De serviços de TI como o cliente experimenta o serviço. O servidor pode ser para cima, mas porque a rede está em baixo, o cliente não é capaz de se conectar ao servidor. Por conseguinte, o serviço não estava disponível mesmo que um ou mais dos componentes usados para proporcionar o serviço estava disponível durante todo o tempo. Ser capaz de medir contra um serviço está directamente relacionada com os componentes, sistemas e aplicações que estão sendo monitorados e relatados. Medição no nível do componente é necessária e valiosa, mas a medição do serviço deve ir mais longe do que o nível do componente. Serviço de medição requer alguém para fazer as medições individuais e combiná-los para fornecer uma visão da experiência do cliente verdadeiro. Muitas vezes nós fornecemos um relatório contra um componente do sistema ou aplicação, mas não dão o verdadeiro nível de serviço como experimentado pelo cliente. A Figura 4.10 mostra como é possível medir e relatar contra diferentes níveis de sistemas e componentes para proporcionar uma medição de serviço verdadeiro. Mesmo

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que a figura disponibilidade referências medir e relatar o mesmo pode aplicar para atuação medir e informar.

Figura 4.10 relatórios Disponibilidade

4.3.2 Desenvolvimento de um quadro de medição de serviço Um desafio enfrentado por muitas organizações é a criação de uma estrutura de medição de serviço que leva a mais-valia de relatórios. Criação de um quadro é tanto uma arte quanto uma ciência. Pode ser difícil no começo, mas os resultados ao longo do tempo vale a pena o esforço. Uma organização pode passar por algumas tentativas e erros no início por isso não deve ter medo de admitir erros sobre medidas específicas ou metas e fazer ajustes no quadro. Tenha em mente que a medição de serviços não é um fim em si mesmo. O resultado final deve ser o de melhorar os serviços e também melhorar a prestação de contas. Um dos primeiros passos no desenvolvimento de uma estrutura de medição de serviço é entender a processo de negócioes e identificar aqueles que são mais críticos para a entrega de valor para o negócio. As metas de TI e objetivos deve apoiar as metas e objetivos de negócios. Há também precisa ser uma forte ligação entre o operacional, tático e estratégico metas de nível e objetivos, caso contrário, uma organização irá encontrar-se medir e informar sobre o desempenho que não pode acrescentar qualquer valor.

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Medição de serviços não é apenas olhar para o passado, mas também o futuro o que temos de ser capazes de fazer e como podemos fazer melhor as coisas? A saída de qualquer quadro de medição de serviço deve permitir que os indivíduos façam decisões operacionais, táticas ou estratégicas. Construir uma estrutura de medição de serviço significa decidir qual a necessidade seguinte a ser monitorado e medido: • • • • •

Serviços Componentes Serviço de Gestão de processos que suportam os serviços Atividades dentro do processo Saídas.

Seleção de uma combinação de medidas é importante para fornecer uma perspectiva precisa e equilibrada. O quadro de medição como um todo deve ser equilibrada e imparcial, e capaz de resistir a mudança, ou seja, as medidas ainda são aplicáveis (ou disponível), após uma alteração foi feita. Se medir um ou vários serviços os seguintes passos são essenciais para a medição de serviço. Origens •

Definir o que se parece com sucesso. O que estamos tentando alcançar e como vamos saber quando temos conseguido isso?

Construção da estrutura e selecção de medidas • • •

O que precisamos para medir que vai nos fornecer informações úteis que nos permite fazer estratégico,tático e / ou decisões operacionais? Que medidas vai nos fornecer os dados e informações que precisamos? Estabelecer metas para todas as medidas. Isso pode ser definido pelo Acordo de Nível de Serviços ou meta de nível de serviços / objectivos que foram acordados internamente dentro da TI.

Definição dos procedimentos e políticas •

• • • •

Definir os procedimentos para fazer as medições e determinar as ferramentas que serão usadas para apoiar recolha dos dados e atividades de medição de outros definidos no início do capítulo 4. Identificar o papels e responsabilidades para a medição de serviço - que vai fazer o que? Definir as políticas necessárias para apoiar a medição do serviço. Decidir os critérios para iniciativas de melhoria contínua. Considere quando as metas devem ser levantadas?

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Elementos críticos de uma estrutura de medição de serviço Para um quadro bem sucedido serviço de medição os seguintes elementos críticos são obrigatórios. Um quadro de desempenho que é: • • • • •

Integrado aos negócios planejamento Focada em negócios e metas de TI e objetivos Relação custo-benefício Equilibrados em sua abordagem sobre o que é medido Capaz de suportar a mudança.

Atuação medidas que: • • • • •

São precisos e confiáveis São bem definidos, claros e específicos São relevantes para o cumprimento dos objectivos Não crie um comportamento negativo Levar a oportunidades de melhoria.

Metas de desempenho que: •

São A SMART.

Papéis e responsabilidades definidas • • • • • •

Quem define as medidas e objectivos? Quem monitora e medidas? Que reúne os dados? Quem processa e analisa os dados? Quem prepara os relatórios? Quem apresenta os relatórios?

4.3.3 Diferentes níveis de medição e elaboração de relatórios Criando uma estrutura de medição de serviço vai exigir a capacidade de construir sobre diferentes métricos e medições. O resultado final é uma vista da forma de componentes individuais medições alimentar a medição de serviço de ponta a ponta, o qual deve ser de apoio indicador chave de desempenhos definidas para a serviço. Isto irá, então, ser a base para criar uma tabela de indicadores de serviço e painel de instrumentos. O scorecard serviço será, então, usado para preencher um total Balanced Scorecard ou scorecard de TI. Como mostrado na Figura 4.11 existem vários níveis que precisam de ser consideradas no desenvolvimento de um quadro de avaliação de serviço.

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Figura 4.11 modelo de medição de serviço

O que é reportado em cada nível é dependente das medidas que estão selecionadas. Começando na parte inferior, as áreas de domínio da tecnologia será monitoramento e relatórios sobre a componente base. Isso é valioso como cada área de domínio é responsável por garantir a servidors está operando dentro definida diretrizs e objetivos. A este nível, medidas serão no componente disponibilidade,confiança e desempenho. A saída dessas medidas contribuirão para a medição global de serviço fim-a-fim, bem como a capacidade e disponibilidade Planos. Estas medidas também se alimentam em qualquer incrementais operaçãomelhorias s e numa iniciativa CSI mais formal. Uma parte de medição de serviço é, então, fazer as medições de componentes individuais e utilizando-os para determinar a medida de serviço verdadeiro para um serviço de ponta a ponta derivado de fiabilidade, disponibilidade e atuação medições. Como exemplo, vamos usar e-mail como um serviço que é prestado. Como a Figura 4.12 mostra, temos quatro domínios tecnológicos, que muitas vezes são monitorados e reportados. Os números de disponibilidade são exemplos fornecidos apenas para fins ilustrativos. • •

Disponibilidade Mainframe 99,96% WAN disponibilidade de 98%

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• •

LAN disponibilidade de 97,5% Área de trabalho disponibilidade de 96%

Figura 4,12 domínio Tecnologia vs gestão de serviços

Muitas pessoas pensam que a disponibilidade do serviço de ponta a ponta, neste exemplo é de 96%, porque é o número menor disponibilidade. No entanto, uma vez que todo o falhas que levou à diminuição da disponibilidade não ocorreu ao mesmo tempo dentro de cada domínio da tecnologia dos números disponibilidade devem ser multiplicadas em conjunto. Assim, o cálculo simples é de 99,96% x 98% x 97,5% x 96%. Isso proporciona uma disponibilidade do serviço de e-mail em 91,69%, que é o que o cliente experiências. Scorecard serviço Isto proporciona uma instantâneo vista de um determinado serviço. O momento é geralmente mensal, mas pode ser semanal ou trimestral. Recomenda-se a relatar pelo menos em uma base mensal. Serviço de painel Isso pode incluir as mesmas medidas que os informou sobre o scorecard serviço, mas estes são em tempo real, as medidas que podem ser disponibilizados para a TI e os negócios através da intranet ou algum mecanismo de outro portal. No nível mais alto é uma Balanced Scorecard ou alguma forma de TI scorecard fornece uma visão abrangente dos aspectos medidos do serviço. O que deve ser medido deve refletir estratégico e tático objetivos e objetivos.

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Ao desenvolver um quadro de gestão de serviço é importante entender quais são os tipos mais adequados de relatório para criar, que eles estão sendo preparados para, e como eles serão usados.

4.3.4 Definindo o que medir Medidas eficazes de serviços concentrar-se em alguns indicadores significativos vitais, que são econômicos, quantitativa e utilizável para os resultados desejados. Se existirem demasiadas medidas, organizaçãos pode tornar-se demasiado com a intenção de medição e perder o foco na melhoria de resultados. Um princípio norteador é medir o que mais importa. TI nunca faltou na área de medição. Na verdade, muitas organizações de TI medir as coisas longe demais que têm pouco ou nenhum valor. Muitas vezes não há pensamento ou esforço dada a medidas de alinhamento com o negócio e TI metas e objetivos. Muitas vezes não há estrutura de medição para orientar a organização na área de medição de serviço. Definindo o que medir é importante para garantir que as medidas adequadas estão no local para apoiar o seguinte: • •

•

•

•

Desempenho de serviço contra o negócio estratégico e planos de TI esta seria uma parte de um Balanced scorecard ou scorecard de TI. Risco e observância com as normas de segurança e exigências para o serviço - monitoramento de segurança incidentes e os requisitos de segurança na incorporação Design de Serviços e Transição práticas. Contribuição das empresas, incluindo, mas não limitado ao sector financeiro - como é o suporte de TI negócio na prestação de serviços. Como um exemplo, se sua organização é uma companhia de seguros os serviços de negócio principais estão escrevendo políticas e pagar sinistros. Torna-a mais fácil de escrever políticas e reivindicações de processo para os seus agentes, especialmente quando os agentes trabalham remotamente, como em tempos de desastre natural? Chave de TI processoes que suportam o serviço - como fazer disponibilidade,capacidade e De serviços de TI continuidade apoiar o serviço? Interno e cliente externo satisfação - a satisfação do cliente de medição para garantir que as necessidades dos clientes estão sendo atendidas.

Para avaliar o desempenho dos negócios de TI, as organizações podem querer considerar as categorias na Tabela 4.4. Categoria

Definição

Produtividade

Recursos de produtividade dos clientes e TI

A satisfação do cliente

Satisfação do cliente e valor percebido dos serviços de TI

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Cadeia de valor

Impacto da TI sobre os objetivos funcionais

Desempenho comparativo

Comparação contra os resultados internos e externos com relação a medidas comerciais ou elementos de infra-estrutura

Alinhamento dos negócios

Criticidade dos serviços da organização, sistemas e carteira de aplicaçãos para os negócios estratégia

Investimentos com

Impacto do investimento em TI na estrutura de negócios custo, estrutura de receita ou de base de investimento

Gestão visão

Entendimento da alta administração do valor estratégico da TI e capacidade de fornecer orientação para a acção futura

Tabela 4.4 Categorias para avaliar o desempenho dos negócios

Quando a medição eo relatório, a TI precisa mudar a partir de sua forma normal de relatórios para uma visão mais negócio que o negócio pode realmente entender. Como exemplo, a TI tradicional abordagem sobre a medição eo relatório disponibilidade é apresentar os resultados em percentagens, mas estes são muitas vezes a um componente nível e não no nível de serviço. Disponibilidade quando medido e relatado deve refletir a experiência do cliente. Abaixo são as medidas comuns que são significativas para um cliente. • • •

Número de interrupções em cada serviço - havia duas paralisações este mês no Serviço 1. Duração das interrupções para cada serviço - Serviço de 1 interrupções durou 179 minutos. Impacto das interrupções para cada negócio - Business 1 usa cinco serviços eo total de todas as interrupções foi de 11 ea duração total foi de 1.749 minutos que impediram o negócio de ser capaz de gerar receitas durante este período de tempo.

Na sequência desta acção são medidas comuns a considerar ao escolher suas medidas. Lembre-se este contingente será sobre "o que você pode medir". Se você não pode medir algumas de suas escolhas neste momento, então você terá de identificar os instrumentos, etc pessoas que será necessário para efetuar essas medições particulares. Não se esqueça que você pode usar Gerenciamento de Incidentes dados para ajudar a determinar a disponibilidade. Os níveis de serviço Esta medida vai incluir serviço, sistema, A disponibilidade de componentes, transação e tempo de resposta em componentes, bem como o serviço de entrega, do serviço /aplicação no tempo e no orçamento,qualidade do serviço e observância com as condições regulamentares ou segurança requisitos. SLAs Muitos também requerem monitoramento e relatórios sobre Gerenciamento de

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Incidentes medidas como tempo médio de reparo (MTTR) e tempo médio para restaurar um serviço (MTR). Outras medidas normais será de tempo médio entre incidentes de sistema (TMEIS) e tempo médio entre falhas (MTBF). Muitos dos operacionais métricoe s medidas definidas na Design de Serviços publicação abordar as medidas acima em mais detalhes. A satisfação do cliente As pesquisas são realizadas em uma base contínua para medir e acompanhar a satisfação do cliente. É comum para o Service Desk e Gestão de Incidentes de realizar uma amostragem aleatória de satisfação do cliente em incidente bilhetes. Impacto nos negócios Meça as ações que são invocados por qualquer interrupção no serviço que afeta negativamente o negócio do cliente operação, Processos ou nos seus próprios clientes. Desempenho de fornecedores Sempre que um organização entrou em um fornecedor relação onde alguns serviços ou peças de serviços foram terceirizados ou co-origem é importante para medir a atuação do fornecedor. Uma relação de fornecedor deveria ter definido, medidas quantificáveis e metas e medições e relatórios deve ser contra a realização destas medidas e metas. Além disso os discutidos acima, as medições de serviços devem também incluir qualquer processo métricas e KPIs que foram definidos. Um dos conjuntos de chaves da CSI de atividades é medir, analisar e informar sobre De serviços de TIs e resultados ITSM. As medições serão, é claro, produzir dados. Estes dados devem ser analisados ao longo do tempo para produzir uma tendência. A tendência vai contar uma história que pode ser bom ou ruim. É essencial que as medições deste tipo têm relevância contínua. O que era importante saber o ano passado pode não ser mais pertinente neste ano. Como parte do processo de medição é importante para confirmar regularmente que os dados que estão sendo coletados e compilados ainda é necessária e que as medições estão sendo ajustados quando necessário. Essa responsabilidade recai sobre o proprietário de cada relatório ou painel de instrumentos. Eles são os indivíduos designados para manter os relatórios e útil para se certificar de que o uso eficaz está a ser feita dos resultados.

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4.3.5 Estabelecer metas Metas estabelecidas pela gestão são quantificados objetivos a ser alcançado. Eles expressam os objectivos da serviço ou processo em qualquer nível e proporcionam a base para a identificação de problemas e progressos rápidos para soluções e oportunidades de melhoria. Alvos de medição de serviços são frequentemente definidos em resposta aos negócios exigências, ou podem resultar de novo política ou requisitos regulamentares. Gerenciamento de Nível de Serviço através Acordo de Nível de Serviços, muitas vezes, levar o alvo que é necessário. Infelizmente, muitas organizações tinham metas estabelecidas sem um entendimento claro da organização de TI do capacidade para atingir a meta. É por isso que é importante que Gerenciamento de Nível de Serviço não só olha para os requisitos de negócio, mas também a capacidade de TI para atender aos requisitos de negócio. Quando a definição de metas primeira contra um novo serviço pode ser aconselhável considerar uma abordagem alvo faseada. Em outras palavras, a meta no primeiro trimestre pode ser menor do que o segundo trimestre. Com um novo serviço que seria imprudente entrar em um Acordo de Nível de Serviço até capacidades globais estão claramente identificados. Mesmo com o melhor design de serviço e de Transição, ninguém nunca sabe como um serviço irá executar até que ele está realmente em produção. Estabelecer metas é tão importante quanto selecionar as medidas certas. É importante que as metas são realistas, mas desafiador. Bons alvos será A SMART (Específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e oportunas). As metas devem ser claras, inequívocas e de fácil compreensão por aqueles que estarão trabalhando em direção a eles. Lembre-se que a escolha das medidas e os seus objectivos podem afetar o comportamento das pessoas que estão fazendo o trabalho que está sendo medido. É por isso que é sempre importante ter uma abordagem equilibrada. Vejamos um exemplo de medidas comuns que são capturados para o Service Desk. É comum que o Service Desk para medir a Velocidade Média de Atendimento (ASA), o número de chamadas atendidas e chamar duração. Estas medidas são frequentemente recolhidos através de sistemas de telefonia. Se um gerente de Service Desk enfatiza as medidas acima mais do que outros, tais como bilhetes de incidentes de qualidade, o primeiro contato resolução,cliente etc satisfação, pode ser que os analistas do Service Desk estão focados em quantas chamadas eles podem responder em um dia e rapidez com que pode completar uma chamada e começar a próxima. Quando isso acontece com nenhum pensamento sobre a qualidade do serviço a ser prestado para restaurar serviço, ou como o cliente é tratado, ele irá resultar em um comportamento

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negativo que é contra-produtivo para o objetivo de fornecer um bom serviço. O foco é apenas na qualidade de volume e não. Quando a fixação de metas é importante para determinar a linha de base: Este é o ponto de partida do qual você vai medir a melhoria.

4.3.6 Serviço de medição do processo de gestão Os mesmos princípios se aplicam quando se mede a eficiência e eficácia de um serviço de gestão processo. Como a figura abaixo mostra terá de definir o que medir no processo atividade nível. Estas medidas de actividades devem ser de apoio ao processo indicador chave de desempenhos (KPIs). Os KPIs precisam apoiar nível superior objetivos. No exemplo abaixo, para Gestão da Mudança, O nível mais elevado objectivo é melhorar a qualidade do serviço. Uma das principais razões para as questões de qualidade de serviço é a tempo de inatividade causada por alterações que falharam. E uma das principais razões para mudanças falharam muitas vezes é o número de mudanças urgentes uma organização implementos com nenhum processo formal. Tendo em conta que, em seguida, a actividade alguma chave métricos que seria aconselhável para capturar são: • • •

Número de mudanças urgentes Número de falhas mudanças urgentes Alterações não autorizadas que falhou.

Há quatro níveis principais para relatar. O nível inferior contém as métricas de atividades para um processo e estas são muitas vezes indicadores de volume do tipo, como o número de Requisição de Mudanças (RFC) submetido, número de RFCs aceites para o processo, o número de RFCs por tipo, número de aprovação, número implementada com sucesso, etc O nível seguinte contém os KPIs associados a cada processo. As métricas de atividade devem alimentar e apoiar os KPIs. Os KPIs vai apoiar o próximo nível, que é as metas de alto nível como a melhoria da qualidade do serviço, reduzindo- custars ou melhorar a satisfação do cliente, etc Finalmente, estes serão integrados na organização Balanced Scorecard ou scorecard de TI. Quando a primeira partida, tome cuidado para não escolher KPIs demais para suportar os objetivos de alto nível. KPIs adicionais podem sempre ser adicionados num momento mais tarde.

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Figura 4.13 modelo de gestão de serviço

Tabela 4.5 identifica alguns KPIs que refletem o valor de serviço de gestão. Os KPIs também estão ligados ao processo de gestão de serviços ou processos que apoiam directamente o KPI. Este quadro não é inclusiva de todos os KPIs mas simplesmente um exemplo de como KPIs podem ser mapeadas para os processos. Indicador chave de desempenho

Serviço processo de gestão

Comentário

Melhorado disponibilidade (Por serviço / sistemas /aplicaçãos)

Disponibilidade Capacidade Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gestão da Mudança Gerenciamento de Nível de Serviço

Melhorado monitoramento e relatórios sobre a disponibilidade do serviço Ciclo de vida do incidente expandida, Removendo erros da infra-estrutura e redução de mudanças falharam; melhor entendimento dos requisitos de negócio e capacidade de TI - proativo planejamento

Redução das violações de nível de serviço (por serviço /sistemas / aplicações)

Disponibilidade Capacidade Gerenciamento de Incidentes Gerenciamento de Problemas Gestão da Mudança Gerenciamento

Melhor acompanhamento dos serviços Prioridade modelo, De propriedade incidente, monitoramento e rastreamento; remoção de erros da infra-estrutura Redução de mudanças falharam; Acordos de Nível de Serviço explícitas

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de Nível de Serviço

Redução do tempo médio de reparo (isto deve ser medida por prioridade nível, e não em uma base cumulativa)

Gerenciamento de Incidentes Gestão de Eventos Gerenciamento de Problemas

Melhorado escaladao conhecimento, a melhoria, priorização de melhoria Modelo de prioridade e Acordo de Nível Operacionals

Reduzir o percentual de mudanças urgentes e de emergência (por unidade de negócios)

Gestão da Mudança Gerenciamento de Nível de Serviço

Criação de políticas de tempo de chumbo Melhorado planejamento e programação reduz a necessidade de mudanças urgentes e de emergência Comunicando os prazos de mudança para o negócio

Redução de incidentes graves

Gerenciamento de Problemas Gestão da Mudança Gerenciamento de Nível de Serviço

Remoção de erros da infra-estrutura e redução de mudanças falharam; melhor entendimento dos requisitos de negócio e de TI capacidade - Planejamento proativo

Tabela 4.5 Principais indicadores de desempenho do valor do gerenciamento de serviço

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4.3.7 Criando uma grade de quadro de medição Recomenda-se para criar uma grade estrutura que irá estabelecer as metas de alto nível e definir quais KPIs vai apoiar a meta e também que categoria o KPI aborda. Alto nível meta

KPI

KPI categoria

Medição

Alvo

Como e quem

Gerenciar disponibilidade e confiança de um serviço

O percentual de melhoria na disponibilidade de ponta a pontageral dos serviços

Valor Qualidade

Fim-de-final a disponibilidade do serviço com base na componente disponibilidade que compõe o serviço AS 400 disponibilidade Disponibilidade da rede Aplicação disponibilidade

99,995%

Gerentes técnicos Analista Técnico Gerente de Nível de Serviço

Quadro 4.6 de alto nível metas e indicadores-chave de desempenho

Categorias de KPI pode ser classificado como o seguinte: • • • •

Observância - Estamos fazendo isso? Qualidade - O quão bem estamos fazendo isso? Atuação - Quão rápido ou lento que estamos fazendo isso? Valor - é o que estamos a fazer a fazer a diferença?

4.3.8 métricas interpretar e utilizar Os resultados devem ser analisados no contexto da objetivos, ambiente e quaisquer fatores externos. Logo após recolher os resultados, organizaçãos vai realizar medição revers para determinar o quão bem os indicadores trabalhou e como os resultados contribuir para os objectivos. Antes de começar a interpretar o métricos medidas e que é importante para identificar se os resultados que estão a ser mostrados mesmo sentido. Se não o fizerem, então em vez de interpretar os resultados, devem ser tomadas medidas para identificar as razões, os resultados aparecem da maneira que eles fazem. Um exemplo foi uma organização que forneceram dados para a Service Desk e os dados mostraram que havia mais contato de primeira resoluçãos no Service Desk do que havia bilhetes de incidentes abertos pelo Service Desk. Isso é impossível e ainda assim esta organização estava pronta para distribuir este relatório. Quando esse tipo de coisa acontece que algumas perguntas precisam ser feitas, como:

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• • • • •

Como nós coletar esses dados? Quem recolheu os dados? Quais ferramentas foram utilizadas para coletar os dados? Que processou os dados? O que poderia ter levado à informação incorreta?

4.3.9 métricas Interpretação Ao começar a interpretar os resultados, é importante conhecer os elementos de dados que compõem os resultados, o propósito de produzir os resultados esperados e os intervalos normais dos resultados. Basta olhar para alguns resultados e declarar uma tendência é perigoso. Figura 4.14 mostra uma tendência de que o Service Desk está abrindo menos chamados de incidentes ao longo dos últimos meses. Pode-se acreditar que isso é porque há menos incidentes ou talvez seja porque o clientes não estão satisfeitos com o serviço que está sendo prestado, de modo que ir para outro lugar para suas necessidades de apoio. Talvez o organização implementou uma auto-ajuda base de conhecimento e alguns clientes já estão usando esse serviço, em vez de entrar em contato com o Service Desk. Alguns investigação é necessária para compreender o que está impulsionando estes métricos.

Figura 4.14 Número de bilhetes de incidentes abertos pelo Service Desk ao longo do tempo

Uma das chaves para a interpretação correta é entender se houve qualquer alteração no serviço ou se houvesse qualquer problema que poderia ter criado os resultados atuais.

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O gráfico pode ser interpretado de várias maneiras de modo que não seria sábio de compartilhar esse gráfico sem alguma discussão sobre o significado dos resultados. Figura 4.15 é outro exemplo de uma medição de central de serviços. Usando o mesmo número de bilhetes de incidentes temos agora também forneceu os resultados do primeiro contacto resolução. A figura mostra que não só são menos chamados incidentes a ser aberta, mas a capacidade de restaurar serviço no primeiro contato também está indo para baixo. Antes de saltar para todos os tipos de conclusões, algumas perguntas precisam ser feitas. • • • • • •

O que aconteceu que poderia reduzir o número de incidentes? Qual seria o impacto a nossa capacidade de restaurar o serviço no primeiro contato? Será que vamos contratar analistas Posto Novo serviço? Será que vamos remover alguns serviços? Temos desde outros meios para aceder aos nossos serviços? Já outros processos foram implementadas que poderiam impactar o volume de incidentes e resolução no primeiro contato?

Figura 4.15 Comparação entre os bilhetes de incidentes abertos e resolvidos no primeiro contato pela Central de Serviços

Neste caso em particular, a organização implementou Gerenciamento de Problemas. À medida que o processo amadurecido e através do uso de incidente análise de tendências, Gerenciamento de Problemas foi capaz de identificar um par de incidentes recorrentes que criaram um monte de atividade incidente a cada mês. Através análise de causa raiz e apresentação de um pedido de alteração, Uma correção permanente foi implementado, assim, livrarITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 131

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se dos incidentes recorrentes. Através de análises posteriores verificou-se que estes poucos incidentes recorrentes foram capazes de ser resolvido no primeiro contacto. Ao remover estes incidentes a oportunidade de aumentar a resolução no primeiro contato também foi removido. Durante este período, o Service Desk também teve algumas novas contratações. Tabela 4.7 fornece uma visão atual e no acumulado do ano-view (acumulado no ano) para tempo de respostas para três serviços. A tabela apresenta um transação contar para cada serviço, o tempo de resposta mínimo medido em segundos, o tempo máximo de resposta medido em segundos ea média para o mês. A tabela também fornecida a média acumulado para cada serviço. A fim de entender se estes números são bons ou não, é importante para definir o destino para cada serviço, bem como a meta de atender a Acordo de Nível de Serviço. Serviço de tempo de resposta de medição Serviço

Os tempos de resposta em segundos Mês atual Contar

Min

Acumulado no ano

Max Médio

Por cento dentro de SLA 99,5% é o alvo Mensal

% Acumulado no ano

Serviço 1 Target = 1,5 segundo

1003919 1,20

66,25

3,43

1,53

99,54%

98,76%

Serviço 2 Target = 1,25 segundo

815339

0,85

21,23

1,03

1,07

98,44%

99,23%

Serviço 3 Target = 2,5 segundo

899400

1,13

40,21

2,12

2,75

96,50%

94,67%

Tabela 4.7 vezes de resposta para três balcões de atendimento ao

Ao olhar para os resultados dos três serviços, pode parecer que Serviço 2 é o melhor e isso pode ser porque ele lida com menos transaçãos em uma base mensal do que os outros dois serviços. Interpretação que Serviço 2 é o melhor por apenas olhando para os números é perigoso. Investigações vai achar que Serviço 2 é um serviço global que é acessada 7 x 24 e os outros dois serviços têm utilização do tempo de pico 08:00-19:00 horário de Brasília. Isso não é desculpa, porque os serviços não estão atingindo alvos para uma investigação mais aprofundada precisa ser realizado na sistema e componente níveis, para identificar os problemas que estão a criar os resultados em tempo atual de resposta. Pode ser que o uso pegou e isso não foi planejado e alguns ajustes em componentes pode melhorar o tempo de resposta. 4.3.10 Usando medição e métricas

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Métricas podem ser utilizadas para vários fins, tais como a: • • • •

Validar - estamos apoiando o estratégia e visão? Justificar - nós temos os alvos corretos e métricas? Direto - baseada em dados factuais, as pessoas podem ser orientadas a mudar o comportamento Intervir - tomar ações corretivas, tais como a identificação de oportunidades de melhoria.

Medições de serviços e métricas devem ser usados para tomar decisões. Dependendo do que está a ser medido a decisão pode ser um estratégico,tático ou decisão operacional. Este é o caso para o CSI. Há muitas oportunidades de melhoria, mas muitas vezes há apenas um número limitado orçamento para abordar as oportunidades de melhoria, por isso as decisões devem ser tomadas. Que oportunidades de melhoria irá apoiar a estratégia de negócios e metas, e quais os que irão apoiar as metas de TI e objetivos? Quais são os Retorno sobre Investimento e Valor do Investimento oportunidades? Esses dois itens são discutidos em mais detalhes na seção 4.4. Um outro uso da chave e as métricas é para fins de comparação. Medidas por si só pode dizer a organização muito pouco, a menos que haja um padrão ou linha de base para a avaliação dos dados. Medindo apenas uma característica particular de desempenho em isolamento tem sentido se ela é comparada com outra coisa que é relevante. As comparações a seguir são úteis: • • •

• • •

Comparação contra o linha de base Comparação contra um alvo ou objetivo Comparação com outras organizações - certifique-se de compreender que a estratégia, metas e objetivos de outras organizações podem não estar em alinhamento com o seu então não pode ser a condução fatores na outra organização que você não tem ou poderia ser o contrário Comparação ao longo do tempo, tais como o dia a dia, semana a semana, mês a mês, trimestre a trimestre, ou ano a ano Comparação entre diferentes unidade de negócioss Comparação entre diferentes serviços.

Medidas de qualidade permitir a medição das tendências e da taxa de mudança durante um período de tempo. Os exemplos poderiam ser medida contra as tendências padrãos que são criados internamente ou externamente e pode incluir referências, ou poderia ser a avaliação de tendências com as normas e metas a serem estabelecidas. Isso geralmente é feito quando a primeira criação de linhas de base. Um pequeno desvio ou a curto prazo das metas não deve necessariamente conduzir a uma iniciativa de melhoria. É importante definir os critérios para os desvios antes de uma melhoria programa é iniciado.

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Comparar e analisar as tendências contra meta de nível de serviços ou uma real Acordo de Nível de Serviço é importante, pois permite a identificação precoce de flutuações na prestação de serviços ou a qualidade. Isto é importante não só para prestador de serviços internos, mas também quando os serviços foram terceirizados. É importante identificar eventuais desvios e discuti-los com o prestador de serviços externo a fim de evitar qualquer fornecedor relação problemas. Velocidade e eficiência de comunicação quando há falta metas é essencial para a continuação de um forte relação. Usando as medidas e métricos também pode ajudar a definir os fatores externos que podem existir fora do controle do prestador de serviço interno ou externo. O mundo real tem de ser levado em consideração. Os fatores externos podem incluir qualquer coisa, desde as barreiras linguísticas para decisões governamentais. Métricas individuais e medidas por si só pode dizer uma organização muito pouco de uma estratégica ou tático ponto de vista. Alguns tipos de métricas e medidas são muitas vezes mais atividade base de volume com base, mas são valiosos do ponto de vista operacional. Exemplos podem ser: • • • • • • •

Os serviços utilizados O mapeamento de clientes para serviços Freqüência de uso de cada serviço Momentos do dia de cada serviço é usado A maneira como cada serviço é usado (interna ou externamente através da web) O atuação de cada componente utilizado para fornecer o serviço O disponibilidade de cada componente utilizado para fornecer o serviço.

Cada uma dessas medidas por si só vai fornecer algumas informações que são importantes para a equipe de TI, incluindo os gerentes técnicos que são responsáveis pela disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade bem como aqueles que podem ser responsáveis por um domínio da tecnologia, tal como um servidor fazenda, um aplicação ou a rede, mas é a análise e utilização de todas as medições e as métricas junto que proporciona o valor real. É importante para que alguém possui a responsabilidade de não só olhar para estas medidas como um todo, mas também para analisar tendências e fornecer uma interpretação do significado das métricas e medidas. 4.3.11 Criação de scorecards e relatórios Serviço de informações de medição será utilizado para três propósitos principais: informar sobre o serviço para as partes interessadas, para comparar com as metas, e também para identificar oportunidades de melhoria. Os relatórios devem ser apropriado e útil para todos aqueles que usá-los.

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Há tipicamente três audiências distintas para fins de relatório. • • •

O negócio - É realmente focada na entrega ao tempo e orçamento? Gestão de TI - Gestão estarão interessados nos resultados táticos e estratégicos que suportam o negócio. Os gerentes de TI operacionais / técnicos - essas pessoas vão se preocupar com a tático e métricas operacionais que suportam melhor planejamento, Coordenação e programação de recursos. Os gerentes operacionais estarão interessados em suas medições de tecnologia de domínio, como componente disponibilidade e desempenho.

Muitas organizações cometem o erro de criar e distribuir o mesmo relatório a todos. Isso não fornecer valor para todos. Criação de scorecards que se alinham às estratégias Relatórios e scorecards deve estar ligado à geral estratégia e objetivos. Usando um Balanced Scorecard abordagem é uma forma de gerenciar esse alinhamento. Figura 4.16 ilustra como os objetivos gerais e objetivos pode ser utilizado para obter as medições e as métricas necessárias para suportar os objetivos gerais e objetivos. As setas apontam para os dois lados porque a estratégia, metas e objetivos irão conduzir a identificação de KPIs necessários e medições, mas também é importante lembrar que as medidas são de entrada em KPIs e os KPIs apoiar as metas no Balanced Scorecard. É importante selecionar as medidas certas e metas para ser capaz de responder a última pergunta de se os objetivos estão sendo alcançados e da estratégia global suportada.

Figura 4,16 medições Derivando e métricas de metas e objetivos

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O Balanced Scorecard é discutido em mais detalhes no Capítulo 5. Um Scorecard amostra equilibrada também é fornecida no Capítulo 5. Criação de relatórios Ao criar relatórios, é importante conhecer o seu propósito e os detalhes que são necessários. Os relatórios podem ser utilizados para fornecer a informação para um mês, ou uma comparação entre o mês corrente com outros meses para fornecer uma tendência para um determinado período de tempo. Os relatórios podem mostrar se nível de serviços são respeitadas ou violadas. Antes de iniciar o projeto de qualquer relatório, também é importante saber o seguinte: • • • • • •

Quem é o público-alvo do relatório? O que o relatório pode ser utilizado? Quem é o responsável pela criação do relatório? Como é que o relatório seja criado? Como é freqüentemente o relatório a ser criado? Que informação será produzido, compartilhado ou trocado?

Um dos primeiros itens a considerar é que é o público-alvo. A maioria dos gerentes seniores não quer um relatório que é de 50 páginas. Eles gostam de ter um relatório de síntese de curto e acesso a detalhes de apoio, se eles estão interessados. Tabela 4.8 fornece uma visão adequada que se adequar às necessidades da maioria dos gerentes seniores. Este relatório não deve ter mais do que duas páginas, mas idealmente uma única página se isso é possível, sem sacrificar a legibilidade. Relatório para o mês de: Resumo Mensal

Este é um resumo da medição do serviço para o mês e discute as tendências ao longo dos últimos meses. Esta seção pode igualmente contribuir para ...

Resultados

Esta seção apresenta os principais resultados para o mês.

O que levou aos resultados

Existem problemas / atividades que contribuíram para os resultados para este mês?

Acções a tomar

Que medidas você tomou ou gostaria de aproveitar para corrigir quaisquer resultados indesejáveis? Principais deficiências pode exigir CSI envolvimento ea criação de um plano de melhoria dos serviços.

Prever o futuro

Defina o que você acha que os resultados futuros serão.

Tabela 4.8 Um exemplo de um formato de relatório de síntese

Também é importante saber que formato de relatório o público prefere. Algumas pessoas, como relatórios de texto, alguns, como tabelas e gráficos com muita cor, e alguns, como uma combinação. Tenha cuidado com o tipo de tabelas e ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 136

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gráficos que são usados. Eles devem ser compreensíveis e não está aberto a diferentes interpretações. Muitas ferramentas de relatórios hoje produzem relatórios enlatados, mas estes não podem satisfazer assunto de todos exigências para relatórios. É sábio para garantir que uma ferramenta de relatório selecionado tem flexibilidade para a criação de relatórios diferentes, que serão vinculados ou apoiar as metas e objetivos, que seu propósito é claramente definido, e que seu público-alvo é identificado. Os relatórios podem ser configurados para mostrar o seguinte: • • •

Resultados para um serviço - Apoiar relatórios seriam as medições individuais em componentes Saúde de uma gestão de serviços processo - Este relatório terá resultados determinado processo KPI Relatórios funcionais - tais como relatórios de telefonia para o Service Desk.

Figura 4.17 mostra a quantidade de minutos de interrupção de um serviço. No entanto, através da análise dos resultados, um directa relação foi descoberto entre mudanças fracassadas e da quantidade de minutos de interrupção. Vendo estas informações em conjunto convenceu uma organização que realmente precisava melhorar seu processo de Gerenciamento de Mudança.

Figura 4.17 Relatado minutos de interrupção de um serviço de

Tabela 4.9 é um outro exemplo de um relatório de medição de serviço. O relatório afirma claramente um objetivo e também fornece um acumulado no ano estado. O relatório compara interrupção deste ano a queda do ano passado. O relatório também aborda o real cliente impacto. Dependendo das necessidades, ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 137

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este formato de relatório pode ser utilizado para fins de informação, tais como muitos atuação,Acordo de Nível de Serviços, etc Minutos de interrupção reais em relação ao objetivo Objetivo

Diminuição de 20% em interrupções

Estado

Diminuição de 18% ano a data

Relatório mensal

1 mês

Mês 2

3 meses

4 meses

Mês 5

6 meses

Positivo

Positivo

Negativo

Positivo

Minuto do ano anterior de interrupção Este ano, os minutos de interrupção Correndo ano a data da redução Indicador mensal

Positivo Negativo

Redução de impacto no cliente Objetivo

% De diminuição no número de clientes impactados

Estado Próximos passos

Tabela relatório do Serviço de 4,9 minutos de interrupção em relação ao objetivo

Tabela 4.10 mostra Gerenciamento de Incidentes dados em referência ao número de incidente bilhetes por prioridade eo sucesso de atender o Acordo de Nível de Serviço para a restauração do serviço. Alvo

1 mês

Mês 2

Número de bilhetes

%

Número de bilhetes

%

Dentro da meta

7540

97,15

6339

95,12

Objectivo falhado

221

2,85

325

4,88

Total geral

7761

Todos os incidentes

6664

Prioridade 1 Dentro da meta

95% dentro de 1

ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 138

24

de 328

77,42

17

77,28

Objectivo falhado

hora

7

Total geral

22,58

39

5

22,72

24

Prioridade 2 Dentro da meta

90% dentro de 4 horas

127

78,40

153

92,73

Objectivo falhado

35

21,60

12

7,27

Total geral

164

83

Prioridade 3 Dentro da meta

80% em 1 dia útil

2532

89,66

2176

88,92

Objectivo falhado

292

10,34

241

11,08

Total geral

1064

1081

Prioridade 4 Dentro da meta

70% em 2 dias úteis

4683

98,09

4301

98,44

Objectivo falhado

61

1,91

67

1,56

Total geral

7761

6664

Porcentagem Tabela 4.10 de incidentes encontro tempo alvo para o serviço de restauração

Tabela 4.11 fornece alguns KPIs de amostra para diferentes processoes. Esta não é uma lista exaustiva, mas simplesmente um exemplo. Cada organização terá de definir o que KPIs para relatar. Processo

KPI / Descrição

Tipo

Indicador de progresso

Incidente

Bilhetes resolvido dentro do tempo alvo

Valor

Satisfaz / supera vezes alvo

Incidente

% De incidentes fechado - Primeira chamada

Atuação

Posto de serviço só - alvo é de 80%

Incidente

Taxa de abandono

Incidente

Contar de incidentes apresentados por grupo de apoio

Observância

Consistência em número de incidentes investigação é garantido por (1) aumento rápido o que pode indicar investigação infra-estrutura, e (2) diminuição rápida que pode indicar problemas de conformidade

Problema

% Dos problemas repetidas ao longo

Qualidade

Problemas que foram removidas a partir da infra-estrutura e que re-ocorreu. Alvo:

Service Desk com ACD. 5% ou menos de gol (após 24 segundos)

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do tempo

menos de 1% durante um período de rolamento de 12 meses

Problema

%causa raiz com correção permanente

Qualidade

Calculado a partir de data de início problema bilhete para correção permanente encontrado. Isto pode não incluir a aplicação de correção permanente. Meta interna: 90% de problemas - dentro de 40 dias. Alvo externo: 80% de problemas - dentro de 30 dias. Interna = BMO interno; externa = 3 partido fornecedor /

Problema

% Eo número de incidentes aumentou para Gerenciamento de Problemas

Observância

Ordenado por infra-estrutura (interna e externa) e desenvolvimento (Interna e externa)

Mudar

% De RFCs implementado com sucesso, sem devolução ou questões

Qualidade

Agrupados por infra-estrutura / desenvolvimento

Mudar

% De RFCs que sejam de emergência

Atuação

Ordenar por infra-estrutura ou desenvolvimento - e por correção de emergência rápida (serviço abaixo) ou requisito de negócio

Configuração

Número de adições ou atualizações CI

Observância

Item de configuração adições ou atualizações divididas por grupo - CMDB / mudança módulos

Configuração

Número de registros relacionados com IC

Atuação

Número de associações agrupadas por processo

Solte

% Das liberações usando exceções

Valor

Exceções são critérios considerados obrigatórios - identificar por grupos

Solte

% Das liberações ignorando processo

Observância

Identificar os grupos, passando processo de liberação

Capacidade

Ação necessária

Valor

Número de serviços que requerem ação vs número total de sistemas

Capacidade

Capacidade de problemas relacionados

Qualidade

Número de problemas causados por questões de capacidade ordenadas por grupo

Tabela 4.11 Exemplos de indicadores-chave de desempenho

4.3.12 políticas CSI Como mencionado no Capítulo 3, uso de políticas de CSI é um princípio-chave que precisa ser definida e comunicada em toda a TI organização. Muitas das

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políticas que apóiam as atividades de CSI são freqüentemente encontrados como parte de Gerenciamento de Nível de Serviço,Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade. Exemplos de algumas dessas políticas são: • • • • • •

•

Monitoramento requisitos devem ser definidas e implementadas Os dados devem ser coletados e analisados em uma base consistente Relatórios tendência deve ser fornecido em uma base consistente Realização de Nível de Serviço relatórios devem ser fornecidos em uma base consistente Serviços internos e externos revers deve ser concluído em uma base consistente (interna está dentro de TI e externo é com o negócio) Serviços devem possuir ou claramente definida nível de serviços ou serviço alvos que podem ser utilizados para determinar se existem lacunas nos serviços prestados Serviço de gestão processoes deve ter fator crítico de sucessos e indicador chave de desempenhos para determinar se existem diferenças entre o esperado resultado e os resultados reais.

Em uma base consistente significa que o atividade não é feito ad hoc, mas em datas programadas, como mensal ou trimestral. A maioria das organizações a realização de serviços de revisão e serviço de gestão processar os resultados em uma base mensal. Se um novo serviço está sendo introduzida, recomenda-se a monitorar, reportar e analisar muito antes do que depois de um mês. Pode querer rever o novo serviço por dia durante um período de tempo, antes de ir para semanal e depois mensal, finalmente. Outras políticas de CSI que uma organização de TI deve implementar: • •

•

Todas as iniciativas de melhoria deve usar o formal Gestão da Mudança processo Todos os grupos funcionais dentro de TI têm uma responsabilidade para as atividades de CSI. Isso pode ser apenas uma pessoa do grupo, mas a intenção aqui é que CSI não é geralmente um grupo funcional dentro de uma organização, mas que todo mundo tem uma mão no apoio às actividades de CSI Papels e as responsabilidades serão documentados, comunicados e cheia dentro da TI.

Na definição das políticas de CSI você pode querer usar um modelo consistente. O modelo na Tabela 4.12 é um exemplo que documenta a política declaração, a razão para a política e uma definição dos benefícios da política. Se uma organização tem dificuldade em definir o motivo e os benefícios de uma política

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que deve considerar se a política é necessária. Se observância a uma política não pode ser monitorada, então o valor da política deve estar em dúvida. Título

Monitoramento de serviços, sistemas e componentes

Declaração de política

TI e os negócios devem concordar sobre o que monitorar e coletar dados para cada serviço. Estes dados devem refletir os Acordos de Nível de Serviço.

Razão para a política

Fornece entrada em atividades de CSI para identificar falhas e oportunidades de melhoria.

Benefícios

Garantir o acordo sobre a definição de o que monitorar (trabalhar com SLM). Definir os requisitos de monitorização para novos serviços e / ou serviços existentes para apoiar as atividades da CSI. Identificação de tendências e lacunas. Suporta priorização da melhoria projetos.

Tabela 4.12 modelo de política Exemplo

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4,4 retorno do investimento para CSI Poucas organizações estão dispostos a subscrever o custar e esforço associado com a melhoria do processo sem alguma quantificação dos custos e evidências de benefícios e resultados. Infelizmente, indo além das "soa como uma boa idéia 'ponto em resultados mensuráveis apresenta vários desafios. Estas podem incluir o seguinte: • • • • •

• • • • • • •

Não há verdadeira compreensão dos atuais recursos de TI ou custos. Há um conhecimento limitado do negócio motoristas, e sua ligação com a TI. Dados viáveis é difícil de encontrar em um processo de baixo maturidade, Os dados dos pobres ambiente. Freqüentemente há conhecimento limitado dos custos de TI tempo de inatividade para o negócio e TI. Há um conhecimento limitado do apoio a um nível de unidade (por exemplo, o custo de uma incidente, O custo de uma visita de apoio de nível 2). Existe pouca experiência na criação de estruturas de medição para além do simples componente/sistema medição. Existe pouca experiência na identificação de benefícios mensuráveis. Há uma falta de compreensão da diferença entre benefícios e ROI. Benefícios tangíveis e intangíveis são difíceis de distinguir. Compilando um caso claro e convincente para a melhoria do processo é difícil. Critérios de sucesso não são adequadamente identificados, ou uma forma de medi-los não é clara. Afalha progressivamente medir e monitorar benefícios / retornos.

4.4.1 Criando um Retorno sobre o Investimento O Retorno sobre Investimento desafio precisa levar em consideração fatores muitos. De um lado está o custo do investimento. Este é o dinheiro de uma organização paga para melhorar os serviços e gestão de serviços processoes. Estes custos serão os custos dos recursos internos, custos de ferramentas, custos de consultoria, etc Muitas vezes, é mais fácil para chegar a esses custos. Por outro lado, é o que uma organização pode obter em retorno. Estes retornos são muitas vezes difíceis de definir. A fim de ser capaz de calcular a estes artigos, é importante saber o seguinte: • •

Qual é o custo do tempo de inatividade? Isso pode incluir tanto a perda de produtividade do clientes ea perda de receita. Qual é o custo de fazer o retrabalho? Quantas mudanças não têm de ser apoiados para fora e reformulado?

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•

•

•

•

•

Qual é o custo de fazer trabalho redundante? Muitas organizações que não têm clara processoes no lugar e boa comunicação muitas vezes achamos que o trabalho redundante está sendo feito. Qual é o custo de não-valor projetos adicionados? Muitos projetos foram plenamente de fundos e recursos, mas, devido à mudança exigências já não agregam valor, mas que o projeto avança, em vez de ser interrompido. Qual é o custo de entrega tardia de um aplicação? Quer isto impacto sobre a capacidade de entregar um novo serviço ou, eventualmente, uma forma adicional de entregar um serviço já existente? Qual é o custo de escalada incidentes para grupos de nível de segundo e terceiro de apoio, em vez de resolver os incidentes no primeiro nível? Muitas vezes há uma diferença na equipe utilização em nível de segundo e terceiro nível grupo de apoios. Quanto mais aumentam os incidentes com estes grupos menos tempo eles têm de trabalhar em projetos que eles também podem ser atribuídos. Qual é o custo totalmente alocado horária para os níveis de empregados diferentes?

Estas são apenas algumas das coisas que têm que ser considerados na criação de uma declaração ROI. Existem diferentes abordagens para medir e informar sobre o disponibilidade. A disponibilidade é uma boa medida para compreender o custo da perda de produtividade, o custo de não ser capaz de completar um negócio transação, Ou o verdadeiro custo da tempo de inatividade. •

•

•

Impacto por minutos perdidos - este é um cálculo sobre a duração do tempo de inatividade, multiplicado pelo número de clientes impactados. Isso pode ser usado para informar sobre perdida cliente produtividade (ver Tabela 4.13). Impacto por transação comercial - este cálculo é baseado no número de transações comerciais que não poderiam ser processados durante o tempo de inatividade. Esta medida fornece uma melhor indicação de impacto nos negócios. O verdadeiro custo do tempo de inatividade que foi acordado.

Uma boa maneira de olhar para o impacto por minuto perdido é criar um componente de análise de impacto falha tabela que identifica o número de usuários impactados quando um componente falha. Compreender o número de usuários afetados permite calcular o custo de sua não-produtividade. Tabela 4.13 é apenas um exemplo. Componente Descrição

Número de usuários impactados

Quadro principal

28.547

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Roteador de core

17.433

De gama média

10.442

XYZ aplicação

7354

ABC banco de dados

1819

Única área de trabalho

1

Tabela 4.13 Componente Análise de Impacto falha

Quando você tem uma falha que pode determinar a duração da falha, quantas pessoas foram impactadas e usando um custo imputado modelo para os funcionários, definir o custar de sua improdutividade. Concedido não todos eles vão tentar acessar o aplicação durante a falha, mas lembre-se que você está criando um cenário que é baseado no que poderia acontecer. Como exemplo, digamos que há uma falha de aplicativo que afeta 7.364 empregados. O pedido foi para baixo por 39 minutos. Cálculo: número de usuários multiplicado por 39 minutos divididos por 60 (para converter em horas) multiplicado por £ 45 é igual a £ 215.397. A próxima pergunta é qual é o custo de investimento para melhorar a disponibilidade do serviço global? O método escolhido deve ser influenciada pela natureza da operações comerciais e processo de negócioes. Uma das chaves para medir e informar é ser capaz de definir as oportunidades de melhoria que irão criar um Retorno sobre Investimento para o negócio. Se o seu negócio é seguro e você não pode escrever políticas do que isso pode se traduzir em perda de receita. Isto é especialmente verdade para as empresas que vendem os seus produtos e serviços através da internet. Um organizaçãoCompetição 's é apenas um par de cliques de distância quando um serviço não está disponível. É por isso que é tão importante para entender o custo de downtime. Definindo o custo para o tempo de inatividade é um exercício que a TI eo negócio deve realizar. É importante ter acordo em que o financeira impacto é o negócio quando um serviço não está disponível por qualquer motivo. Vamos dizer que a sua organização realmente sabe o custo de tempo de inatividade. Isto é frequentemente medido com base no tipo de serviço a ser prestado. Na Tabela 4.14 temos definido três diferentes níveis de serviço. Os serviços de missão crítica têm um custo maior do que o tempo de inatividade outros serviços. Com base no custo por hora de paralisação e com um investimento de £ 300.000 para melhorar os serviços que você pode ver que o retorno é rápido nos primeiros dois serviços. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 145

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Tipo de serviço

Custo por hora de inatividade

De missão crítica serviço

£ 200.000

Serviço essencial

£ 90.000

Não-crítica serviço

£ 11.500

Informações de investimento

Investimento financeiro

Investimento para fazer melhorias para reduzir o tempo de inatividade

£ 300.000

Número de minutos de inatividade evitou necessário para cobrir o investimento

Retornar em minutos / horas

De missão crítica serviço

90 minutos

Serviço essencial

200 minutos ou 3,33 horas

Não-crítica serviço

1.556 minutos ou 26 horas

Custos de mesa 4,14 tempo de inatividade de diferentes serviços e informações de investimento

Outra opção se o negócio e TI não pode concordar com o custo de tempo de inatividade ou o custo de não-produtivos empregados, é levar o custo anual de um serviço que a empresa paga e dividir pelo número de horas de serviço para o ano. Isto irá fornecer um custo monetário a empresa está pagando por cada hora de serviço.

4.4.2 Estabelecer o Business Case O Business Case deve articular a razão para a realização de uma iniciativa de melhoria de serviço ou processo. Na medida do possível, os dados e as provas relativas devem ser fornecidos para o custars e benefícios esperados de melhoria de processos empresa, observando que: • • •

Processo atividades de redesenho são mais complexas e, portanto, mais caro do que o inicialmente esperado Organizacional mudar impacto é muitas vezes subestimada Processo mudou geralmente requer competências alteradas e ferramentas, aumentando ainda mais a despesa.

No desenvolvimento de um processo de negócios, o foco não deve ser limitada ao ROI, mas também no valor de negócio que a melhoria do serviço traz para o organização e os seus clientes (VOI). Isso porque o ROI sozinho não capturar o valor real de melhoria dos serviços. Uma organização deve escolher para se

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concentrar exclusivamente em ROI, muito do potencial benefício alcançável não será divulgado nem revisto após o fato. Isso poderia, por sua vez resultam em iniciativas meritórias não ser aprovado, ou um rever da iniciativa revelando aparente fracasso, quando na verdade foi bem sucedida. Não surpreendentemente, a maioria das empresas de TI e executivos esperam um retorno sobre seu investimento. É importante reconhecer que um investimento em CSI, e realizando as suas vantagens, pode variar de acordo com a base de clientes, o tamanho de TI e o maturidade do ITIL processo implementado. Também benefícios vai atravessar as fronteiras organizacionais existentes e verdadeiros benefícios só podem ser capturados em colaboração com os usuários / clientes e ITIL proprietário do processos. O foco é, por conseguinte, para funcionar com o das partes interessadass para desenvolver o negócio e de TI indicadores específicos, que mede o valor do negócio ligação com ele é contribuições. Em outras palavras, como é que a melhoria de processos ITIL agregar valor para a organização? Exemplos de medidas de valor de negócio são: • • • •

Tempo de mercado Retenção de clientes Custo de manutenção do estoque Participação de mercado.

TI da contribuição pode ser capturada como segue: • • • • •

Ganhar agilidade Gestão do conhecimento Ampliar o conhecimento Redução de custos Reduzir risco.

TI deve começar por definir os tipos de valores de negócios que cada um contribuirá para a melhoria. Como exemplo, os EUA legislação Sarbanes-Oxley, bem como outras leis internacionais exigem que o processo de negócioes ser certificada para a produção de relatórios financeiros, além de certificar os próprios relatórios. Sarbanes-Oxley é sobre como melhorar a transparência ea prestação de contas em processos de negócios e corporativo contabilidade para restaurar a confiança nos mercados públicos. Ela regula os processos e negócios práticas. Portanto, ter um nível mais elevado de ITIL maturidade permitirá regulamentar observância. Sem um maduro processo quadro é natural que as organizações adotem uma abordagem ad hoc para cumprimento. Eles tratam exigências à medida que

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surgem, através de uma série de medidas pontuais, just-in-time projetos. Desde o cumprimento afeta muitos negócios em andamento atividade, Isto é perturbador, aumenta o esforço necessário e se torna demorado e muito caro. Se um investimento é bem concebido, sólido e entrega resultados, pode levar a custar poupança a longo prazo. Por isso, é importante escolher o investimento certo e certifique-se que entregar. Ao apresentar um Business Case para um projeto de melhoria de processos ITIL, é importante para ajudar os executivos a compreender o valor empresarial da estrutura de processos ITIL. A tendência para a maioria dos executivos de TI é super-enfatizar tecnologia e ferramentas. A tecnologia é um meio para um fim. Os benefícios são realizados a partir das mudanças nos negócios. É realmente importante abordar como as pessoas e os processos de mudança: ou seja, "como está" para o "ser" do Estado. O 'como é' estágio pode ser definido como um linha de base. Capturando a linha de base do atuação medições afetados pela proposta de implementação é fundamental para o processo de negócios. A preparação cuidadosa da linha de base vai facilitar informações de negócios significativo e definição de nível sobre questões relevantes do negócio, permitindo que estratégico alinhamento a ter lugar. O foco deve ser o desenvolvimento de causa-e-efeito métricos para ligar os benefícios contra as medições seleccionadas em conjunto com o impacto em outras áreas da empresa. As medidas devem ser monitoradas antes, durante e depois da implementação do ITIL para determinar como os valores projetados estão sendo entregues. Outro aspecto a considerar no desenvolvimento de Business Case é situações em que o valor será perdido por não realizar as atividades de melhoria de processo. Haverá situações em que não tomar ação irá afetar seriamente o negócio e TI - o valor de melhoria de processo pode, de fato, não ser o valor acrescentado, mas o valor retido. Como nota final, o cuidado deve ser tomado no desenvolvimento do processo de negócios para garantir que os critérios de sucesso são claramente definidos, como devem ser medidos, e também quando eles estão indo para ser medido. Expectativas - O que está nele para mim? Os executivos de negócios: • •

Quais são os benefícios de melhorias de processos ITIL? Como isso afeta minha negócio? • Aumento de receita • Redução de custos • Valor do Investimento.

CFO:

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• •

Qual é o ROI? Tempo de retorno?

•

Como benefícios do ITIL traduzir para benefícios de negócios? Encontrar uma ou duas razões por que o organização deve gastar tanto tempo e dinheiro.

TI:

Determinar a preocupação atual ou antecipada da organização com relação a isso. Estime o custo se o status quo eram para permanecer e, posteriormente, estimar a economia que poderiam ser realizados se os processos de ITSM foram postas em prática ou melhorado. Exemplos incluem novas linhas de negócios no exterior, pobres tempo de resposta ou o tempo necessário para lidar com incidentes /problemas, ou número de incidentes na organização. Como é

Para ser

Pessoas

Operando em silos, sem linguagem comum de foco, e sem handoffs sem costura entre os grupos.

Linguagem comum, a abordagem de matriz integrado e foco comum.

Processo

Carece de processos comuns, não é consistente e repetitivo.

Sem costura processo quadro, o fim-definal da prestação de serviços, consistente e repetível.

Tecnologia

Várias ferramentas redundantes, sem ferramentas, baseadas em domínio ferramentas, não integrada com pessoas e processos.

Conjunto integrado de ferramentas que permitem De serviços de TI modelagem, Integração de processos e acesso de dados compartilhado.

Tabela 4.15 Um foco equilibrado - pessoas, processos e tecnologia

Casos de negócios em um ambiente de dados dos pobres Organizações que pretendem realizar atividades de melhoria de serviços podem encontrar-se em uma situação onde a falta de processo significa que não há nenhum corpo viável de dados ou provas para quantificar os benefícios esperados, ROI ou VOI. Como, então, se tal organização justificar a melhoria do processo, ou reconhecer o quanto despesas é apropriado para atingir o custoefetivas melhorias? Uma abordagem que contorna esta situação é para obter a aprovação para estabelecer capacidades de medição básicos, como um meio de coleta de dados consistentes. Isso pode ser tão simples como garantir que todos os dados de TI pessoal recorde de uma forma consistente, ou iniciar as atividades de medição ou resultados que não estão capturadas. Depois de um período acordado de captura de dados, algumas evidências de que existem para apoiar (ou talvez não suporta) uma iniciativa de melhoria de processos.

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Outra abordagem é realizar um processo de maturidade avaliação dos processos atuais, para identificar quais processos são mais divergentes ITIL práticas. Deve, contudo, notar que esta atividade só irá identificar a ausência de processos e / ou de dados. Uma avaliação da maturidade do processo por si só não fornecer os dados para justificar quanto gastar na melhoria do processo. Exemplo XYZ Limited tem crescido rapidamente a partir de um único local para um site multi- ambiente e atualmente emprega 1.500 pessoas, acima de 250 pessoas há dois anos. O grupo de TI tem se esforçado para corresponder ao crescimento dos negócios com o crescimento do processo de consistência e prestação de serviços. O negócio está exigindo que o grupo de TI fazer melhor as coisas como as carências em serviços de TI estão impactando o negócio linha de fundo. O gerente de TI identifica que a falta de processo consistente e foco de negócios são o obstáculo para entregar um serviço melhor para o negócio. Ela percebe que a equipe está trabalhando muito duro, mas são muitas vezes fazendo retrabalho ou reparação auto-infligido erros. Enquanto os técnicos bons, eles são avessos a documentar as atividades ou resultados. Dados e medição estão atualmente inconsistente. Enquanto ela sabe médio dos negócios e os custos de TI dos vencimentos do pessoal, os custos do serviço de interrupção etc não são conhecidos nem podem ser calculados através de dados atuais. Em vez de solicitar financiamento para empreender processo melhorias, as solicitações de gerente de TI financiamento para um piloto projeto para estabelecer uma estrutura de medição rudimentar para iniciar a captura de dados de uma forma padrão, utilizando processos mais ou menos existentes. Esta iniciativa piloto após três meses fornece evidências claras de que o verdadeiro falha taxa de mudanças é muito maior do que o esperado, e é um fator chave para os negócios ea TI perda de produtividade. Armado com esta evidência, o gerente de TI prepara um Business Case detalhando algumas das deficiências atuais e os benefícios esperados / retorna a serem entregues a partir de quantificar adequadamente as lacunas do processo e realização de melhoria de processo adequado. Onde organizaçãos se estabelecer uma medição de base e monitoramento capacidade, Algum cuidado deve ser exercido em relação à qualidade destes dados: Esteja ciente das limitações de dados novos. Mesmo que os dados não faz qualquer sentido, este é motivo suficiente para explorar a oportunidade de melhorias.

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É importante que uma vez que a decisão para iniciar a captura e notificação de dados é feita, de que um primeiro linha de base é criado para que melhorias podem ser medidas contra ele.

4.4.3 Medição benefícios alcançados Enquanto a identificação inicial de benefícios é uma estimativa do aqueles susceptíveis de serem realizados por iniciativa proposta processo de melhoria, há também uma necessidade de medir, posteriormente, na verdade, os benefícios obtidos. Estas medidas confirmam se o melhoramento atividade alcançado os resultados pretendidos e deve considerar: • • • • • •

Se as melhorias previstas foram realizadas Se os benefícios decorrentes das melhorias foram alcançadas Se o alvo foi conseguida ROI Se o valor agregado destinados realmente foi alcançado (VOI) Se o resultados dos pontos anteriores levam a ações de melhoria de processo mais sendo re-avaliados Se passou tempo suficiente antes de medir os benefícios. Alguns benefícios não ser imediatamente aparente, e é provável que os benefícios continuará a mudar ao longo do tempo, tanto em andamento como custars e de vantagens continuem a mover-se.

Uma consideração adicional na medição dos benefícios é que os dados qualidade e medição de precisão pré-e pós-aperfeiçoamento poderia ser diferente, dando assim origem a uma comparação directa não ser válida. Se este for o caso, os dados terão que ser normalizados antes de validar benefícios. Em 2006, o estado da Carolina do Norte implementou algumas melhorias com base no modelo ITIL. As melhorias ocorreu em um período de menos do que três meses. ITS é o nome de seu departamento de TI. Estes são os resultados de tático quick-win esforços direcionados em conjunto com o programa de treinamento e campanha de conscientização do estado. Esta informação é reproduzido com permissão: • • •

SEU melhorou a sua capacidade de resolver incidentes dentro do seu prazo alvo em 32%. SEU melhorou a sua capacidade de resolver Solicitação de Serviços dentro do seu prazo alvo em 20%. Mudança cumprimento processo de Gestão aumentou mais de duas vezes, resultando em menos incidentes e redução do downtime.

Os dois primeiros processos a serem desenvolvidas e implementadas foram Incidentes e Gestão da Mudança. Como a maioria das organizações que já tinha uma mudança existente e incidente processo. Esta organização começou a

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mostrar melhora imediata antes de qualquer melhoria formais programa foi implementado simplesmente por identificar e comunicar a chave métricos que iam ser examinados pela direcção. Pessoal começou a seguir o seu processo existente simplesmente porque sabiam relatar contra certos atuação medidas tinham começado e que essas medidas de desempenho foram discutidas entre os gestores seniores. Não foram só essas discussões realizadas, mas não havia uma orientação clara de que as medidas de desempenho tinha que melhorar.

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4,5 questões de negócios para CSI O negócio precisa estar envolvido com CSI na tomada de decisão sobre as iniciativas de melhoria fazem sentido e agregar o maior valor para o negócio. Há algumas questões-chave que ajudarão a empresa na tomada de decisões sobre se uma iniciativa CSI é justificada ou não. As seguintes perguntas muitas vezes são feitas a partir de uma perspectiva de negócios e de TI. Não entender algumas dessas questões podem levar a desafios, percebida pobres serviço ou em alguns casos mau serviço efectivo: •

• •

• •

• •

Onde estamos agora? Esta é uma pergunta que cada empresa deve começar perguntando como isso cria uma linha de base de dados para serviços actualmente a ser entregue. O que nós queremos? Isso é muitas vezes expressa em termos de actividade exigências, tais como 100% disponibilidade. O que nós realmente precisamos? Quando Gerenciamento de Nível de Serviço começa a falar com o negócio que pode perceber que realmente não precisa de 100% de disponibilidade 24X7. Service Level Management desempenha um papel-chave no trabalho com a empresa para fornecer respostas às questões empresariais. O que podemos pagar? Esta questão muitas vezes se move o negócio de olhar para o que eles querem o que eles realmente precisam. Como exemplo de uma grande organização financeira queria mudar a partir da disponibilidade de 99,9999% à disponibilidade 99,99999% e encontrou o custo ia ser de £ 900.000. O que vamos chegar? Isso é muitas vezes definido em um SLA. Definição do serviço, bem como nível de serviços. O que temos? Isso está documentado através de monitoramento, Relatórios e revisão de realização de nível de serviços.

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Figura 4,18 Negócios modelo de melhoria de perspectiva

Antes de começar, é importante lembrar que as atividades de CSI não pode ter lugar por um serviço que ainda não existe, o serviço deve estar operacional para identificar oportunidades de melhoria. No entanto, não ignorar o fato de que a CSI pode ser ativamente na identificação de oportunidades de melhoria sobre os elementos que estiveram envolvidos na construção ou modificação de um serviço. Atividades de CSI pode ser executado em Estratégia de Serviço,Design de Serviços,Transição de Serviço bem como Operação de Serviço.

Onde estamos agora? Alinha de base deve ser estabelecida para todas as medições futuro a ser significativa. As medições podem muitas vezes refletem um único instantâneo ou um ponto no tempo, mas analisando esses instantâneos ao longo do tempo vai nos dar as tendências que precisamos para identificar áreas de melhoria. O primeiro instantâneo é a base, o ponto de partida. É essencial que as mesmas medidas sejam utilizados de forma consistente para estabelecer padrões de tendência.

O que nós queremos? Esta questão fornece as melhores respostas quando o negócio e trabalhar em TI parceria para identificar o que a empresa quer de De serviços de TIs. A lista compilada pode ser semelhante a uma lista de desejos de todas as coisas boas que a empresa gostaria de ter. Aqui estão alguns exemplos: • • • • • • •

Cem por cento disponibilidade garantido Ilimitado capacidade Sub-segundo respostas transacionais Técnicos educado e cortês A equipe de TI que entender o negócio Prestação de serviços de TI de baixo custo Estável, infra-estrutura sem falhas.

É importante também identificar as razões por trás do que a empresa quer. Estas razões devem ser válidos e insuficiência para enfrentá-los pode resultar em tempos difíceis à frente para o negócio. Aqui estão algumas razões amostra de alguns válidos: • • • • •

Observância a nova legislação / próximo, pode ser a legislação de outros países, bem Satisfazendo empresa cliente demandas Forte concorrência Restrições financeiras ou fiscais Idade e / ou estado da Infra-estrutura de TI

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• • •

Erosão ou falta de confiança por parte dos investidores Cadeia de suprimentos gestão Global eventos.

Esta questão vai exigir algumas iterações para completar. É importante identificar de longo e de curto prazo e objetivos para o negócio como um todo, bem como para cada um dos principais unidade de negócioss. Tabela 4,16 mapeia as metas e objetivos e as razões para o "querer" para ajudar a facilitar o processo. Departamento

Queremos ...

Para apoiar a nossa meta ou objetivo de ...

O motivo é para resolver ...

De vendas

Melhorado disponibilidade para serviços web

Melhorar a disponibilidade do serviço web em 25%

Perderam oportunidades de vendas O aumento da concorrência Custo dos incidentes de trabalho e problemas

Marketing

Maior disponibilidade para serviços web

Melhorar a utilização da web para iniciativas de marketing em 40%

Alcançar uma base maior de clientes potenciais Adquirir conhecimento da percepção do cliente do nosso negócio Pesquisas de marketing atuais da web estão sempre quebrando

...

...

...

...

Departamento N



Meta



Objetivo Objetivo

Mapeamento Tabela 4.16 quer, objetivos e razões

O que nós precisamos? Esta questão é semelhante ao "o que queremos" pergunta e é realmente uma sintonia fina atividade das saídas identificadas na Tabela 4.16. O primeiro passo é para o negócio e CSI de priorizar a "quer". Este exercício pode ser emocionalmente carregada, como as pessoas podem estar relutantes em abrir mão de qualquer "quer". Decidir sobre o prioridade deve basear-se racionais, critérios bem definidos. É por isso que as metas e objetivos também são

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identificados - para dar à empresa a oportunidade de realmente alcançar os objetivos mais importantes e objetivos com base no visão e da missão da organização e dos departamentos. Por isso, é importante começar na parte superior e entender as prioridades dos executivos da organização (CEO, CFO, COO, CIO, etc.) Depois de terem estabelecido as prioridades em termos de metas e objetivos para o curto e longo prazo, seus subordinados, por sua vez, priorizar suas metas e objetivos com base nessa lista. A recomendação é a de assegurar que os resultados da análise de serviços foi realizada e que o negócio e de TI entender claramente o que os serviços de missão crítica são. Isso não significa que apenas os serviços essenciais são revistos como parte de CSI, mas não queremos perder o foco sobre estes. Gerenciamento de Incidentes,Gerenciamento de Problemas e Gestão da Mudança falar sobre a avaliação da impacto sobre o negócio eo urgência para fazê-lo ao determinar a prioridade. CSI não deve ser diferente e deve usar um esquema de classificação semelhante, embora com diferentes parâmetros. Há muitos fatores que podem ir para escolher o que melhora projetos para trabalhar em qual ordem. Abaixo estão alguns dos fatores de condução. • • • • • •

Apoio às empresas estratégia e objetivos Apoio da estratégia de TI e os objetivos Externo motoristas, tais como regulador exigências Custar para implementar melhoria Vitória rápidas que podem ser realizados Facilidade de implementação.

As políticas devem ser estabelecidos para estes casos para determinar as respostas a perguntas como: • • • •

Quem decide o que é em primeiro lugar? Caso um escalada caminho ser identificados? Qual (vital) negócio função é mais importante do que o outro? O que acontece durante períodos críticos de negócio?

O que podemos pagar? A maioria das organizações de negócios e de TI têm um orçamento eles precisam para trabalhar dentro. Se uma organização está trabalhando com um orçamento de base zero, ou seja, todo projeto tem que passar por um rever para o ROI ou outras normas para obter financiamento, ainda há questões que precisam ser respondidas. Assim, uma parte da determinação do que projetos de melhoria para trabalhar em primeiro lugar terá a ver com o custo do projeto

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de melhoria. É a empresa vai financiar a melhoria ou é ele que vai financiar a melhoria? A partir de um serviço de gestão perspectiva, é imperativo que Gerenciamento de Nível de Serviço e Gestão Financeira trabalhar juntos para entender a capacidade de financiar de TI ou trabalhar com a empresa para definir o que o prioridade é para financiamento de projetos de melhoria.

O que vamos chegar? É importante que CSI garante que ele funciona com a empresa para definir claramente o que os requisitos e saída são de qualquer projeto de melhoria. Ele não faz nada de bom para a TI de adivinhar o que o negócio precisa. Isto leva a problemas de percepção para o negócio e TI.

O que temos? Operação de Serviço irá fazer o monitoramento real e relatórios sobre o alcançado nível de serviços. Com base nos resultados e eventuais lacunas para os resultados desejados, CSI trabalhar com a empresa irá identificar oportunidades de melhoria.

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4.6 Gestão de Nível de Serviço Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM) é fundamental para o CSI. Atividades SLM apoiar o processo de melhoria 7 passo em que o SLM deve conduzir o que medir, definindo monitoramento requisitos de relatórios, Realização de Nível de Serviços e trabalhar com a empresa para entender novo serviço exigências ou mudanças nos serviços existentes. Isso fornece a entrada em atividades de CSI e ajuda a priorizar projetos de melhoria. Apesar de SLM é crítico para muitas organizações é muitas vezes um dos processos menos maduros. Gerenciamento de Nível de Serviço pode ser descrito em duas palavras: a construção de relaçãos. Que está construindo relações com TI clientes, a construção de relações entre grupos funcionais dentro de TI, e construção de relacionamentos com a comunidade de fornecedores que prestam serviços de TI. Gerenciamento de Nível de Serviço é muito mais do que simplesmente um SLA. Muitas pessoas têm trabalhado em organizações onde a gestão e / ou a empresa se recusam a assinar qualquer documento que irá cometer qualquer pessoa a um nível de serviço. Isto leva muitas organizações a pensar que eles não podem implementar o Gerenciamento de Nível de Serviço, mas eles estão errados. Você ainda pode construir relacionamentos com seus clientes, encontrando-se com eles em uma base consistente. Compartilhe com eles suas realizações de Nível de Serviço, e discutir qualquer novo futuro serviços ou requisitos. Ter conhecimento sobre o que eles precisam, não significa necessariamente que ele recebe, mas é certamente melhor do que não saber o que eles precisam em tudo. Mesmo sem qualquer SLAs formal ou OLAs, um organização ainda pode se esforçar para melhorar os serviços que prestam aos seus clientes. Toda organização já tem três tipos de SLAs no lugar se eles sabem ou não. O primeiro é um SLA explícito e este é um dos objectivos da SLM, para obter um formal documento que define claramente o serviço prestado, os níveis de serviço, qualidade de serviço e de custo do serviço. Todo mundo entende suas responsabilidades. O segundo tipo de SLA é o SLA implícita. Isto é baseado em como você tem prestado serviços no passado. Se você prestar um bom serviço aos clientes esperam um bom serviço. Se você melhorar o seu serviço, então isso se torna o novo nível mínimo esperado. Além disso, se você forneceu serviço de má qualidade no passado, então os seus clientes irão realmente esperar serviço de má qualidade. SLAs implícita são difíceis de gerir. O terceiro tipo é SLAs psicológico. Eles são frequentemente associados com o Service Desk, onde publicamos a informação para os usuários finais, muitas vezes, colocando um adesivo em seu monitor ou outra peça de equipamento que basicamente diz: "Se você precisar de ajuda, ligue para xxxxxx". Na mente do usuário final isso cria um psicológica acordo em que todo o usuário final tem a

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fazer é chamar a Service Desk e eles vão buscar ajuda. Nós todos sabemos como ainda existem algumas mesas do serviço e help desks que fornecem menos de ajuda ideal. CSI desempenha um papel em todos os três tipos de SLAs. Se eles são formais, então ele vai ter uma abordagem mais formal para melhoria dos serviços. Se eles caem nas outras áreas pode ser menos formal, mas as oportunidades ainda muito importantes e melhoria tem que ser revisto. Gerenciamento de Nível de Serviço é essencial em qualquer organização, de modo que os níveis de De serviços de TI necessários para suportar o negócio pode ser determinado, e de monitoramento pode ser iniciado para identificar se o requerido nível de serviços estão sendo alcançados - e se não, por que não. SLM é uma pedra angular da CSI. Por que embarcar em qualquer iniciativa de melhoria de serviços, se os clientes e os negócios estão satisfeitos com os níveis de serviço recebidas? Porque a mudança de requisitos empresariais!

4.6.1 Meta para SLM A meta para SLM é para manter e melhorar a qualidade do serviço de TI através de um ciclo constante de concordar, monitoramento e elaboração de relatórios sobre as realizações de serviços de TI e instigação de ações para erradicar serviço de má qualidade - em linha com o negócio ou custar justificação. Através desses métodos, um melhor relacionamento entre a TI e os seus clientes podem ser desenvolvidas e mantidas. Primeiro, o que é qualidade? É um Rolex ™ assistir custam milhares de libras necessariamente um produto melhor do que um Timex ™ assistir custam menos de £ 50? Ambos os produtos são líderes em seus segmentos de mercado e ambos são produtos muito bons em seus próprios direitos. A principal diferença é o preço. A resposta à pergunta acima está no objetivo do cliente. Se o cliente quer impressionar seus amigos, em seguida, um Rolex ™ é provavelmente a melhor escolha, mas se o cliente quer manter o controle de tempo para manterse com sua agenda lotada de pegar as crianças, etc nomeações em seguida, um Timex ™ é, provavelmente, mais apropriado. Uma boa definição de qualidade é o suficiente "aptidão para o efeito" e se encaixa muito bem com o exemplo acima. O processo SLM é criado no Design de Serviços fase do ciclo de vida e está totalmente documentado em publicação. É importante que o perito está envolvido na projeto de SLM para garantir que as metas mensuráveis são criados a partir do qual a identificar potenciais melhorias no serviço.

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4.6.2 plano de melhoria de serviço O processo SLM é um dos gatilhos para um plano de melhoria de serviço (SIP), como parte de CSI e pode ser o resultado de o serviço rever atividade. A SIP é uma formal plano para implementar melhorias a um processo ou De serviços de TI. A SIP é administrado como parte do Melhoria de Serviço Continuada processo. Quando uma dificuldade subjacente foi identificado que está afetando negativamente sobre a qualidade de serviço, gerenciamento de nível de serviço devem, em conjunto com CSI (e possivelmente usando Gerenciamento de Problemas (Ver publicação Operação de Serviço) e Gerenciamento de Disponibilidade (Ver publicação Service Design), instigar um SIP para identificar e implementar as acções necessárias para superar as dificuldades e restaurar qualidade do serviço. Orientação adicional sobre esta e as técnicas específicas que podem ser utilizadas podem ser encontrados em toda esta publicação. Iniciativas SIP também podem se concentrar em questões como usuário treinamento, sistema testes e documentação. Nestes casos, as pessoas em causa devem ser envolvidos e retorno adequado dado para fazer melhorias para o futuro. A qualquer momento, uma série de iniciativas distintas que fazem parte do SIP pode ser executado em paralelo para enfrentar as dificuldades com um número de serviços. Algumas organizações estabeleceram anual inicial orçamento realizada pela SLM de que iniciativas SIP pode ser financiado. Isto significa que a acção pode ser efectuada rapidamente e que SLM é demonstrativamente eficazes. Este prática deve ser incentivado e ampliado para permitir SLM para tornar cada vez mais pró-ativa e preditiva. Se uma organização é terceirização sua prestação de serviço a um terceiro, A questão da melhoria do serviço deve ser discutido no início e coberto (e orçamentado para) na contrato, Caso contrário, não há incentivo durante a vigência do contrato para o fornecedor para melhorar a metas de serviço se eles já estão cumprimento das obrigações contratuais e despesas adicionais é necessário para fazer as melhorias.

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5 métodos de serviço melhoria contínua e técnicas 5.1 Métodos e técnicas Uma grande variedade de métodos e técnicas podem ser usados nas actividades de CSI que variam de 'mole e vago' para 'factual e científica' frequentemente fornecendo ou mistura ambos ou um dos resultados de medição qualitativa e quantitativa. Para garantir a consistência da medição de execução e eficaz, especialmente para as atividades de coleta e processamento de dados, as técnicas e métodos que são usados devem ser claramente documentados e comunicada para a equipe que será responsável pela sua execução. Para aumentar a confiabilidade dos dados factuais entregues a estes processos, pode ser necessárias para estes processos a ser auditado por observância para os métodos acordados e prescrito e técnicas. Uma escolha eficaz de métodos e técnicas para a análise, apresentação e utilização da informação de medição é altamente dependente das circunstâncias particulares em que estas tarefas são realizadas e não podem, geralmente, ser documentada com antecedência. A perícia goal-oriented atitude e profissional e educação dos indivíduos são obrigatórios.

5.1.1 Esforço e custo Atividades de melhoria de CSI pode exigir uma quantidade considerável de esforço e dinheiro para projetos de maior escala de melhoria para o mínimo de tempo e esforço para algumas melhorias incrementais. Se o esforço será dispendioso em seguida, o organização, TI e do negócio tem que fazer é que vale a pena? Vamos primeiro olhar para os custos de implementação e operação de um sistema de medição com relação à TI serviço disposição. Possível grande custar tópicos são: •

•

•

Custo do Trabalho - Salários do pessoal da organização que estão envolvidos na implementação do quadro de medição ou que passam esforço em realizar uma das atividades em funcionamento ou manter o quadro de medição, incluindo custos associados com a gestão. Se (parte) de TI é terceirizado, os custos provedor externo devem ser incluídas aqui também. Custo de ferramental - Compra, licenças de instalação e configuração (Lembre-se - não! Personalização), os custos de manutenção de equipamentos de hardware, software e, especificamente usado para as atividades de medição. Ferramentas podem ser um custo do provedor que vai passar de volta para você. Custo de formação - Custo de treinamento e equipe técnica no uso da medição de métodos, técnicas, ferramentas e procedimentos.

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•

Custo perícia - Pagamentos a especialistas contratados e empresas de consultoria, normalmente para o planejamento, As atividades de implementação e manutenção pertencente ao quadro de medição. Também inclui os custos do próprio bolso, de aquisição de informações utilizadas no âmbito de medida que não está na posse da própria organização, tais como aferição dados.

Ao decidir se a estrutura de medição vale a pena o esforço, considerar os montantes a gastar em: •

•

•

A implementação do quadro de medição, inicialmente e se ele muda - Na prática, estes tipos de custos pode ser estimada de maneira confiável e controlada através de uma abordagem orientada para projectos. Operação - O nível de custos associados com a operação do quadro de medição é amplamente definido como uma consequência da maneira como é concebida e equipada. Manutenção - O nível deste tipo de custos, depende principalmente da taxa esperada à qual a estrutura de medição vai exigir a adaptação às circunstâncias e no qualidade de sua implementação.

5.1.2 Revisão da Implementação e avaliação Implementação rever e avaliação é fundamental para determinar o eficácia de uma melhoria de CSI programa. Algumas áreas comuns para a análise incluem: • • •

• • •

Estávamos corretos em nossas avaliação da situação actual e na definição da declaração do problema? Ao definir as metas para melhorar os serviços de TI que nos comprometemos com os objetivos certos? Ao desenvolver nossa estratégia para melhorar a utilização e gestão de serviços de TI, nós fizemos as escolhas certas e tomar as decisões certas? Ao implementar a nossa estratégia, nós fizemos isso certo? Na nova situação, temos melhorado a prestação de serviços de TI? E, finalmente, quais são as lições aprendidas e ... onde estamos agora?

Revisão e avaliação de uma queda iniciativa CSI dentro de duas grandes categorias: •

•

Questões intimamente ligadas ao original problema situação com relação à prestação de serviços de TI para o negócio e consequente objetivos de negócio e estratégia para a melhoria do mesmo Questões em relação ao planejamento, Implementação e procedimentos do programa de melhoria da TI em si e associados projetos, tais como medições, problemas, ações e mudanças.

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As questões da primeira categoria estão intimamente relacionados com as características do problema original, que instigaram as ações para a compreensão e melhorias e, portanto, incluem: • • • •

• • •

Capacidade de serviços de TI para atender às necessidades de negócios Satisfação dos negócios com a prestação de serviços Benefícios de negócios na área de produtividade, eficácia, eficiência e economia Questões financeiras, como a compreensão dos custos de De serviços de TI controle de fornecimento de TI custars para o negócio, responsabilidade dos custos de TI com o negócio Qualidade da prestação de serviços de TI e suporte de TI usar A comunicação entre a empresa e Provedor de serviços de TI e o grau de compreensão mútua Grau de compreensão e controlo de gestão do Infra-estrutura de TI e prestação de serviços de TI por parte da empresa.

Para a segunda categoria as seguintes questões devem ser revisados e avaliados: • •

• • •

Os custos de pessoal envolvido no programa de melhoramento e os custos de implementação e manutenção do sistema de medição Gerenciamento de projetos, tais como planejamento, atuação, Oportunidade de alcançar resultados e metas, a quantidade de replanejamento Adequação dos métodos e técnicas utilizadas Problemas, gargalos, as causas de problemas de desempenho de progresso, ações corretivas e mudanças Comunicação, a coleta de informações de relatórios,.

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5,2 Avaliações Avaliaçãos são os mecanismos formais para comparar o processo operacional ambiente ao atuação padrões para a finalidade de medir processo melhorado capacidade e / ou para identificar falhas potenciais que podem ser abordados. A vantagem de avaliações é que eles proporcionam uma abordagem para amostrar os elementos específicos de um processo ou o processo de organização que o impacto da eficiência e a eficácia do processo. Utilização de recursos externos para avaliações Pro:

Con:

Objetividade

Custar

Especialista ITIL conhecimento Ampla exposição a várias organizações de TI Habilidades analíticas Credibilidade

Risco de aceitação Conhecimento limitado de ambientes existentes Preparação inadequada afeta a eficácia

Um impacto mínimo de operações Realizar auto-avaliações Pro:

Con:

Não consultores caros

A falta de objetividade (agendas internas)

Auto-avaliações disponíveis gratuitamente Promove a cooperação e comunicação interna Bom lugar para começar

Pouca aceitação dos resultados Política interna Conhecimento limitado ou habilidades Uso intensivo de recursos

Conhecimento interno do ambiente

Tabela 5.1 Avaliação de recursos

Só através da realização de um formal avaliação uma organização está demonstrando seu nível significativo de compromisso com a melhoria. As avaliações envolvem custos reais, tempo de pessoal e promoção de gestão. As organizações precisam ser mais do que apenas envolvido em uma avaliação, eles precisam estar comprometidos com a melhoria. Comparação do operacional ambiente às normas da indústria é um processo relativamente simples. O métricos associados com as normas da indústria são normalmente projetados para o controle de processo estrutura. Amostragem e comparação pode então ser considerada como um exercício operacional. Lidar com lacunas evidentes de tal monitoramento e relatórios são endereçados como um elemento de fase de verificação da melhoria ciclo de vida. Uma avaliação

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baseada em comparação a um maturidade modelo tem sido comum ao longo dos últimos anos. Um bem concebido estrutura de maturidade-avaliação avalia a viabilidade de todos os aspectos do ambiente de processo, incluindo as pessoas, processo e tecnologia, bem como fatores que efetuam a eficácia do processo geral dentro da empresa - cultura de aceitação, O processo de estratégia e visão, O processo de organização, O processo de governo, O negócio / TI alinhamento, relatórios de processos / métricas e tomada de decisão. O saldo desta secção concentrase esta forma de avaliação. No entanto, os princípios de avaliação de maturidade pode ser facilmente estendido para avaliações baseadas em normas da indústria. O passo inicial no processo de avaliação é a de escolher (ou definir) o vencimento modelo e por sua vez a maturidade atributos a ser medido em cada nível. A abordagem sugerida é a vez de o melhores práticas frameworks como CMMI, COBIT,ISO / IEC 20000 ou a estrutura de maturidade de processo. Estes quadros definir modelos de maturidade diretamente ou um modelo pode ser inferida. As estruturas também são úteis para a definição de atributos de maturidade de processo. Quando a avaliar Avaliaçãos pode ser realizada em qualquer momento. Uma maneira de pensar sobre o calendário de avaliação está em linha com o ciclo de vida de melhoria: •

•

•

Plano (projeto de iniciação) - Avaliar os processos orientados para o início do processo de introdução para formar a base de um processo de melhoria projeto. Os processos podem ser de várias configurações e projeto o que aumenta a complexidade de recolha de dados de avaliação. Plano (projeto midstream) - A verificação durante as atividades do processo de implementação ou melhoria serve como validação que o projeto processo objetivos estão sendo atendidas e, o mais importante, fornecer provas tangíveis de que os benefícios estão sendo alcançados com o investimento de tempo, talento e recursos para iniciativas de processo. Do / Check (processo no lugar) - Após a conclusão de um projeto de processo, é importante para validar a maturação do processo e a organização do processo através dos esforços da equipe do projeto. Além de servir como uma conclusão decisiva para um projeto, programando reavaliações periódicas podem apoiar a integração global da organização e qualidade esforços.

Qual a avaliar e como

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O avaliaçãoEscopo 's é uma das principais decisões. Escopo deve basear-se no objectivo de avaliação e o uso futuro esperado do processo de avaliação e relatórios de avaliação. As avaliações podem ser alvo amplamente para os processos actualmente implementados ou focada especificamente onde conhecido problemas existir dentro do ambiente do processo actual. Existem três níveis de escopo potenciais: •

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•

Processar apenas - Avaliação apenas de atributos de processo com base nos princípios gerais e diretrizs da estrutura de processo que define o processo de sujeito. Pessoas, processos e tecnologia - Alargar a processo avaliação para incluir a avaliação das habilidades, papels e talentos dos gestores e profissionais do processo, bem como a capacidade da tecnologia de processo de habilitação implantado para apoiar os objectivos e transação estado do processo. Avaliação completa - Estender as pessoas, processos e avaliação de tecnologia para incluir uma avaliação da cultura de aceitação dentro da organização, a capacidade da organização para articular um processo estratégia, A definição de uma visão para o ambiente do processo como um "estado final", a estrutura e função da organização do processo, a capacidade de governança de processos para assegurar que os objetivos do processo e metas forem cumpridas, o negócio / alinhamento de TI por meio de uma estrutura de processo , o eficácia de relatórios de processo / métricas, ea capacidade e capacidade de tomada de decisão práticas para melhorar os processos ao longo do tempo.

Todos estes factores são comparados com a maturidade atributos do modelo de maturidade selecionado. As avaliações podem ser realizadas pela organização patrocinadora ou com o auxílio de um terceiro. As vantagens de realizar uma auto-avaliação é a reduzida custar eo elevador intelectual associada com a aprendizagem de forma objetiva avaliar a relação atuação e andamento dos processos de uma organização. Claro que a desvantagem é a dificuldade associada com o restante, objetiva e imparcial durante a avaliação. A armadilha da falta de objetividade pode ser eliminada por meio de um terceiro para realizar a avaliação. Há uma série de públicos "mini-avaliações" que estão disponíveis em vários sites que fornecem uma perspectiva geral de maturidade. No entanto, uma avaliação mais detalhada e relatório resultante pode ser contratado através de uma empresa especializada em uma prática de avaliação. Equilibrar contra o custo óbvio aumento de uma avaliação de terceiros é a objetividade ea experiência de uma organização que realiza avaliações em uma base regular.

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Se realizada internamente ou externamente, a avaliação deve ser comunicados com os níveis do modelo de maturidade. Um método de comunicação de melhores práticas é comunicar os resultados da avaliação de uma forma gráfica. Os gráficos são uma excelente ferramenta como eles podem cumprir comunicação múltipla objetivos. Por exemplo, os gráficos podem refletir mudanças ou tendências de processo maturidade ao longo do tempo ou refletir comparação da avaliação atual para padrãos ou normas. Vantagens e desvantagens das avaliações As vantagens incluem: •

•

•

Eles podem fornecer uma perspectiva objetiva do estado atual processo operacional em comparação com um padrão de vencimento modelo e um quadro de um processo. Através de uma cuidadosa avaliação, Uma determinação exacta de eventuais lacunas do processo podem ser rapidamente concluído, as recomendações apresentadas e as etapas da ação planejada. Uma avaliação bem planejada e bem conduzido é um processo repetitivo. Assim, a avaliação é um processo de gestão útil para medir o progresso ao longo do tempo e no estabelecimento de metas de melhoria ou objectivos. Usando uma estrutura de maturidade comum ou universalmente aceito, aplicado a uma estrutura de processo padrão, pode servir para apoiar comparando maturidade do processo de empresa para a indústria referências.

As desvantagens incluem: •

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Uma avaliação fornece apenas um instantâneo no tempo do processo de ambiente. Como tal, não reflete negócio atual ou dinâmicas culturais e processar questões operacionais. Se a decisão é a de terceirizar o processo de avaliação, a avaliação e estrutura de maturidade pode ser fornecedor ou quadro dependente. A natureza proprietária do vendedor gerados modelos podem torná-lo difícil de comparar com os padrões da indústria. A avaliação pode se tornar um fim em si e não o meio para um fim. Ao invés de focar na melhoria do eficiência e eficácia dos processos através da melhoria de processos, organizaçãos pode adotar uma mentalidade de melhorar o processo para a causa de alcançar metas de maturidade. As avaliações são de trabalho intensivo esforços. Os recursos são necessários para a realização das avaliações, além de responder as como processo ou ferramenta de praticantes, de gestão e outros. Ao se preparar para uma avaliação, uma estimativa honesta de tempo necessária de todas as partes em ordem.

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•

Avaliações de tentar ser o mais objetivo possível em termos de medidas e fatores de avaliação, mas os resultados da avaliação, quando tudo está dito e feito ainda estão sujeitos a opinião dos avaliadores. Assim, as avaliações em si são subjetivos, e os resultados podem ter um viés baseado nas atitudes, experiência e abordagem dos próprios assessores.

Avaliaçãos são um método eficaz de responder à pergunta "Onde estamos agora? '. Entender como um existente serviço está realizando ou como eficaz e eficiente serviço de gestão processos são, é importante para identificar a diferença entre onde estamos e onde queremos estar. À medida que começamos nossa discussão de avaliações, nós precisamos de olhar para o relação entre processo de negócioes, serviços de TI, a TI sistemas e componentes que compõem um sistema de TI. Gestão de serviços processos de suporte aos serviços de TI, sistemas e componentes. CSI precisará rever os resultados de cada uma destas áreas para a eficácia e eficiência. Isso vai ajudar a identificar as áreas de melhoria.

Figura 5.1 Relação de serviços, processos e sistemas

No caminho CSI as decisões sobre o que são críticos para melhorar os resultados globais que podem ser alcançados. Qualquer discussão sobre melhorias tem que começar com os serviços prestados à negócio. Isso poderia levar a melhorias no serviço em si ou levar a melhorias de processos de apoio a serviço de negócio. Atividades de melhoria requerem o investimento de recursos humanos, financeiros e tecnológicos na busca de melhoria contínua. Esses recursos são alocados de outros usos (por exemplo, cliente iniciativas de apoio produto novo

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desenvolvimento) Para o trabalho de melhoria. O negócio racionaliza decisões para alocar recursos com base no maior ROI. Uma consideração importante torna-se então compreender e articular as necessidades de melhoria e os benefícios de melhoria. O objetivo da melhoria do serviço para uma organização é dupla: •

•

Primeiro, a organização visa alcançar os objectivos de serviço em uma forma eficiente. O objetivos pode (e deve) ser ligado à estratégia global da empresa. A questão da eficiência de uma organização é determinar que o processo está alcançando seus objetivos com o uso mais custoeficiente dos recursos. Há potencial para redução de custos através da eliminação de desnecessário, redundante, sobreposição ou atividades de processo manual e procedimentos, que por sua vez pode ser um benefício significativo motorista para justificar uma melhoria de processos. Segundo, a organização identifica os elementos de processo que prejudicam o cumprimento dos objectivos do serviço de forma eficaz. Eficácia refere-se à capacidade do processo para atingir ou exceder os seus princípios e objectivos. Em outras palavras, um processo deve ser considerado eficaz se, por meio da execução do processo, a organização satisfaz, sustenta e potencialmente exceder o estratégico objetivos e tático objectivos da organização. Assim, melhorias de serviços se concentram em lidar deficiências processo percebidas ou mensuráveis, impactando específicos objetivos organizacionais, e pode ser quantificado como benefícios de melhoria entregues.

Melhorias de serviços são regidos pela melhoria ciclo de vida. O ciclo de vida de melhoria é modelado sobre o modelo Deming (ver Figura 5.6) de Plan-DoCheck-Act. O modelo estabelece um padrão claro para os esforços de melhoria contínua. •

•

•

•

Plano - Estabelece metas para melhoria incluindo análise de lacunas, Definição de etapas de ação para fechar a lacuna e medidas de elaboração e execução para garantir que o espaço tem sido fechado e os benefícios alcançados. Fazer - Desenvolvimento e implementação de um projeto para fechar a lacuna. Implantação ou melhoria de processos e estabelecer o bom operação do processo. Verificar - Comparação do ambiente implementado para as medidas de sucesso estabelecidos Plano fase. A comparação determina se uma lacuna ainda existe entre os objetivos de melhoria do processo e do estado processo operacional. As lacunas não requerem necessariamente encerramento. A diferença pode ser considerado tolerável se o real atuação está dentro dos limites aceitáveis de desempenho. Agir - O processo de decisão para determinar se o trabalho adicional é necessário para fechar lacunas, alocação de recursos necessários para

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apoiar uma nova rodada de melhorias. Decisões de projeto neste estágio são a entrada para a próxima rodada do ciclo de vida, fechando o ciclo como entrada no Plano. Valor dos processos contra maturidade dos processos A Figura 5.2 ilustra o valor de um processo em comparação com o seu maturidade. Para o serviço de gerenciamento de projetos de melhoria de processos uma das perguntas deve ser em torno de como precisamos amadurecer nossos processos para ser. A resposta para isso está ligado diretamente de volta para o negócio. Em outras palavras o quão importante é um processo para o negócio. Vamos dizer que uma determinada organização passou por uma avaliação e descobriu que três processos-chave, SLM, disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade, Mostrada na Figura 5.2, não são muito maduros. Esta organização em particular está mudando sua estratégia em torno de como eles vendem e entregam seus produtos e serviços para uma estratégia de web-based. Por causa da importância da Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade a qualquer organização que fornece os seus produtos e serviços através da web, a empresa tem que implementar uma melhoria programa para aumentar o prazo de ambos os processos. Sem quaisquer iniciativas de melhoria desta organização em particular é se colocar risco. Todos nós lemos sobre as empresas que sofreram maior que a planejada para o uso e como esses muitas vezes criam resultados catastróficos para as organizações. A falta de uma boa planejamento de capacidade em muitos casos, tem criado disponibilidade questões que foram encerrados capacidade de uma organização para vender seus produtos. Depois de um processo de maturidade baixo SLM também vai criar alguns problemas para atividades de CSI. Como sabemos que o novo negócio exigências? O que está sendo monitorado e como estamos fazendo contra alvos? Temos papels identificada para relatórios e análise de dados? A maturidade de um processo devem, idealmente, cair nas "áreas seguras". Se um processo é imatura, mas a actividade depende fortemente de que existe um risco significativo para o organização. Se um processo é muito maduro e ainda oferece muito pouco para o negócio, em seguida, uma organização pode ser mais que investem recursos e dinheiro. Quando CSI está olhando para a melhoria dos processos de apoio De serviços de TIs, a compreensão do valor dos processos de um negócio é fundamental.

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Figura 5.2 Valor de um processo contra a maturidade de um processo

5.2.1 análise Gap Análise de lacunas é uma ferramenta de avaliação da empresa permitindo uma organização comparar onde é actualmente e onde ele quer ir no futuro. Isso proporciona a organização com visão para áreas que têm espaço para melhorar. Isso pode ser usado para determinar a diferença entre 'O que nós queremos? "E" O que nós precisamos? ", Por exemplo. O processo envolve a determinação, documentar e aprovar o variação entre os requisitos de negócio e capacidades atuais. Análise de lacunas flui naturalmente a partir de aferição ou outras avaliações, como as avaliações de maturidade serviço ou processo. Uma vez que a expectativa geral atuação é entendida, então é possível comparar essa expectativa com o nível de desempenho em que a Companhia atualmente funções. Esta comparação torna-se a análise de lacunas. Tal análise pode ser realizada no estratégico,tático ou nível operacional de uma organização. Análise de lacunas podem ser realizadas a partir de perspectivas diferentes, tais como: • • • •

Organization (por exemplo recursos humanos) Direção dos negócios Processo de negócioes Tecnologia da informação.

Análise de lacunas fornece uma base para o esforço de quanto, em termos de tempo, dinheiro e recursos humanos, é obrigado a ter um determinado objetivo alcançado (por exemplo, como para trazer um serviço de um nível de maturidade de 2 a 3).

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Figura 5.3 ilustra as muitas lacunas que podem existir entre o CSI modelo e o serviço ciclo de vida. Tabela 5.2 fornece mais explicações sobre as lacunas.

Figura 5.3 modelo lacuna Serviço

Lacuna

Descrição

1

Esta lacuna vem da interpretação da informação que vem de fora e como ele influencia ou dirige a pergunta "o que nós queremos?"

2

Esta lacuna vem da interpretação de experiências passadas ou a falta de dados, informações e conhecimento para adequadamente reduzir esta diferença e como ela influencia ou dirige a pergunta "o que nós queremos?"

3

Esta lacuna vem da interpretação da informação proveniente do lado de fora e a organizaçãoAvaliações incorrectas 's do que ele realmente precisa.

4

Esta lacuna vem da tradução da informação em requisitos.

5

Esta lacuna vem de ou a falta de comunicação ou a partir de uma comunicação clara. Muitas vezes, as expectativas não estão definidos corretamente ou são irrealistas.

6

Esta lacuna vem da interpretação da informação proveniente do exterior e como ele influencia ou dirige a estratégia de serviço.

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7

Esta lacuna vem da interpretação de Estratégia de Serviço em projeto especificações e da limitação das ferramentas utilizadas para traduzir os requisitos e especificaçãos numa plano.

8

Esta lacuna vem da interpretação de Estratégia de Serviço e especificações de projeto e da limitação das ferramentas usadas para criar e transição do serviço para a existência.

9

Esta lacuna vem da interpretação do que o provedor percebe o entregas para ser, e de uma falta de comunicação ou a partir de uma comunicação clara. Muitas vezes, as expectativas não estão definidos corretamente ou são irrealistas, mesmo a partir da perspectiva do provedor.

10

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

11

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

12

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

13

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

14

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

15

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

16

Esta lacuna vem da interpretação de que a mensagem deveria ser, qual é a mensagem e a frequência da mensagem.

Tabela 5.2 Declarações de as lacunas na figura acima

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5,3 de Benchmarking Aferição é um processo utilizados na gestão, especialmente estratégico gestão, em que as organizações avaliar vários aspectos de seus processos em relação ao melhores práticas, Geralmente dentro de seu próprio setor. Isso, então, permite que as organizações desenvolvam planos sobre a forma de adotar essas melhores práticas, geralmente com o objetivo de aumentar a algum aspecto da atuação. A avaliação comparativa pode ser uma ocorrência única evento, Mas muitas vezes é tratada como um processo contínuo, no qual as organizações procuram continuamente a desafiar as suas práticas. Benchmarking é, na verdade, uma seqüência lógica de etapas que uma organização passa por alcançar a melhoria contínua em seus processos-chave. Trata-se de cooperação com os outros como parceiros de benchmarking aprender uns com os outros, onde melhorias podem ser feitas. Será necessário: • •

•

•

•

•

Garantir o apoio da alta administração. Ter uma visão externa - Reunir inteligência de negócios e desempenho interno para tirar conclusões sobre a forma como os recursos internos e os processos devem ser melhorados para alcançar e superar o desempenho dos outros. Comparar processos, nem saídas - Comparações com organizações do mesmo setor não são susceptíveis de identificar as melhorias significativas que têm sido feitas em outro lugar ou derrubar as convenções do setor. Envolver proprietário do processos - Seu envolvimento encoraja aceitação e buy-in por aqueles que serão afetados imediatamente pelas mudanças que serão necessárias para melhorar o desempenho. Criar equipas de benchmarking - Como um benchmarking cultura desenvolve, as pessoas vão aplicar o método, como parte de uma forma normal em que se administrar o seu trabalho. Adquirir as habilidades - Pessoas que realizam o benchmarking requer uma pequena quantidade de treinamento e orientação de um facilitador, em casa ou experiente consultor externo provavelmente será obrigado a fornecer garantia técnica e incentivo na aplicação do método.

As organizações devem planejar seu processo de benchmarking com base em suas necessidades de melhoria, e devem entender que este pode exigir medição de outras empresas. Alguns números intersectoriais pode ser publicado pelas organizações internacionais de pesquisa, mas não necessariamente incluir os pressupostos e as medições de uma determinada organização necessita. A organização de pesquisa pode, no entanto, ser um parceiro valioso de benchmarking, por exemplo, se as empresas-alvo são concorrentes. Há uma expectativa geral de que o benchmarking é um processo de comparação de desempenho de uma organização de padrão da indústria

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figuras. Por extensão, tendo como referência dados disponíveis é frequentemente visto como o primeiro obstáculo em um exercício de benchmarking. No entanto, como esta seção vai mostrar, benchmarks são relevantes apenas quando a comparação é de as medidas de desempenho ou indicadores mesmos, e é com organizações semelhantes em termos de tamanho, indústria e geografia.

5.3.1 procedimento de Benchmarking Identifique o seu problema áreas. Porque a avaliação comparativa pode ser aplicado a qualquer processo de negócio ou função, Uma variedade de técnicas de pesquisa pode ser necessária. Eles incluem: • • • • • • • • • •

Conversas informais com clientes, empregados, ou fornecedors Grupos de foco Em profundidade de pesquisa de marketing A pesquisa quantitativa Pesquisas Questionários Re-engenharia de análise Mapeamento de processos Qualidade controlar variação relatórios Análise da relação financeira.

5.3.2 custos de Benchmarking Aferição é um processo caro, moderadamente, mas a maioria organizaçãos achar que é mais do que se paga. Os três principais tipos de custars são os seguintes: • •

•

Visite custos - Isso inclui viagens e alojamento relacionados com as despesas dos membros da equipe que precisam viajar para o site. Custos de tempo - Os membros da equipe de benchmarking será investir tempo em problemas de pesquisar, encontrar empresas excepcionais para estudar, visitas e implementação. Isto irá levá-los longe de suas tarefas regulares para parte de cada dia para que o pessoal adicional pode ser necessária. Dados os custos de benchmarking - Organizações que institucionalizam o benchmarking em seu diário procedimentos achar que é útil para criar e manter um banco de dados de melhores práticas e as empresas associadas a cada melhor prática.

5.3.3 Valor de benchmarking As organizações têm a crescente necessidade de ter uma visão clara sobre suas próprias qualidades e desempenhos em relação aos seus concorrentes e nos

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olhos de seus clientes. Não basta mais ter auto-avaliação relatórios sobre a estado da TI atuação, É importante teste e compará-lo com o ponto de vista do mercado tem sobre o desempenho da organização. Um resultado positivo do teste e comparação pode dar uma vantagem competitiva para a organização no mercado e dá confiança aos seus clientes. Os resultados do benchmarking e auto-avaliações levar à identificação de lacunas em termos de pessoas, processo e tecnologia. A referência pode ser o catalisador para iniciar a priorização de onde começar a melhoria do processo formal. Os resultados do benchmarking deve apresentar de forma clara as lacunas, identificar o riscos de não fechar as lacunas, facilitar a priorização de desenvolvimento atividades e facilitar a comunicação de informações. Para resumir, um padrão de referência é a base para: • •

•

Profiling qualidade no mercado Estimular a auto-confiança e orgulho de empregados, bem como motivar e amarrar os funcionários de uma organização. Isso é relevante com a escassez de pessoal de hoje na indústria de TI - o pessoal de TI quer trabalhar em um ambiente altamente eficiente, de ponta ambiente Confiança dos clientes que a organização é um bom Gestão de serviços provedor.

Otimização da qualidade de serviço é fundamental para todas as organizações de TI a maximizar o desempenho e satisfação do cliente e fornecer valor para o dinheiro. Organizações serão obrigadas a se concentrar nos resultados finais e qualidade de serviço, em vez de simplesmente em suas atividades e processos de negócios.

5.3.4 Benefícios Usando resultados de benchmark vai ajudar a entregar grandes benefícios em: • •

•

Alcançar economia na forma de preços mais baixos e maior produtividade por parte do provedor de serviços Alcançar eficiência comparando os custos da prestação de De serviços de TIs ea contribuição destes serviços fazer ao negócio com o que é conseguido em outras organizações. Isto ajuda a organização para identificar as áreas de melhoria Alcançar eficácia em termos de real objetivo de negócios realizados em comparação com o que foi planejado.

O benchmarking ajuda a organização a se concentrar em estratégico planejamento identificando a eficácia relativa de suporte de TI para o negócio. Economia é a área mais fácil de investigar, embora a eficiência e eficácia pode entregar o maior benefício para o negócio. Para obter o benefício máximo, é

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necessário olhar para todas estas três áreas, em vez de se concentrar em um deles para a exclusão dos outros.

5.3.5 Quem está envolvido? Dentro de uma organização, haverá três partes envolvidas no benchmarking: •

•

•

O cliente - Isto é, o gerente de negócios responsável pela aquisição de serviços de TI para atender os objetivos de negócios. O interesse do cliente em benchmarking seria: "Como posso melhorar meu desempenho na aquisição de serviços e gestão de prestadores de serviços, e no apoio ao negócio através de serviços de TI?" O usuário ou consumidor - Isto é, qualquer pessoa que usa os serviços de TI para apoiar o seu trabalho. Interesse do usuário em benchmarking seria: "Como posso melhorar o meu desempenho, explorando de TI?" O prestador de serviços interno - Fornecimento de serviços de TI para usuários menores de Acordos de Nível de Serviço negociados com e gerenciado pelo cliente. Interesse do fornecedor em avaliação de desempenho seria: "Como podemos melhorar o nosso desempenho na entrega de serviços de TI que atendam a exigências de nossos clientes e que são rentáveis e oportuna?

Haverá também a participação de partes externas: •

• •

Prestador de serviços externos - Fornecimento de serviços de TI para usuários menores contratos e Acordo de Nível de Serviços negociado com e gerenciado pelo cliente Os membros da public - são cada vez mais usuários diretos de serviços de TI Parceiros de benchmarking - Isto é, outras organizações com os quais são feitas comparações para identificar o melhores práticass a ser adotado para melhorias.

5.3.6 O que benchmark? Diferenças nas referências entre as organizações são normais. Todas as organizações e provedores de serviços de infra-estruturas são únicas, e mais estão mudando continuamente. Existem também fatores intangíveis, mas influente, que não podem ser medidos, como o crescimento, a boa vontade, imagem e cultura. Comparação direta com semelhante organizaçãos é mais eficaz se houver um grupo suficientemente grande de organizações com características semelhantes. É importante entender o tamanho ea natureza da área de negócios, incluindo a distribuição geográfica e na medida em que o serviço é usado para negócios ou tempo crítico atividades.

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A comparação com os outros grupos da mesma organização normalmente permite um exame detalhado das características que estão sendo comparados, de modo que possa ser estabelecida com ou sem a comparação é de semelhante com semelhante. Ponta Quando aferição um ou mais serviços ou serviço de gestão processos, a organização de TI tem que verificar qual destes a organização deve se concentrar em primeiro lugar, se todos não podem ser executados simultaneamente. Determinar quais os serviços e processos de suporte para comparar. Benchmarking de um processo de gestão de serviço é utilizado para saber se um processo é custo-efetivo, sensível às necessidades do cliente e eficaz em comparação com outras organizações. Algumas empresas utilizam o benchmarking para decidir se devem ou não mudar de fornecedor de serviço. É essencial no planejamento para a gestão de serviço para iniciar com uma avaliação ou rever dos processos de gestão de serviços relevantes. Os resultados do presente pode proporcionar um linha de base para comparação futura. Exemplo Uma grande empresa começou com a execução de todos os processos de gerenciamento de serviços. A gerência sênior nunca respondeu a pergunta por que todos estes processos devem ser implementados. Soou como uma boa coisa a fazer: "Todo mundo está fazendo o gerenciamento de serviços então por que nós não? '. Após dois anos, a todo projeto teve que ser interrompido porque os clientes estavam reclamando serviço de má qualidade. Foi decidido recomeçar o projeto de gerenciamento de serviços. Este tempo de gestão sênior decidiu implementar apenas uma parte de gerenciamento de serviço (os processos onde a dor foi mais sentida) e houve uma avaliação efectuada de fornecer uma base de resultados para comparação futura. Aferição técnicas podem ser aplicadas em vários níveis de relativamente simples em casa comparações através de uma pesquisa de toda a indústria para a melhor prática. É composto por quatro etapas básicas: planejamento, análise de ação, avaliação e revisão. Ou melhor ainda, vamos aplicar a melhoria processo avaliação do desempenho. •

O que devemos medir? • Selecione o serviço amplo processo de gestão ou serviço ou função para referência (Tais como Service Desk) Em relação aos das partes interessadas necessidades.

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•

•

•

• •

•

•

Elaborar uma lista preliminar de potenciais parceiros de benchmarking (estes podem estar dentro do organização ou do lado de fora). • Identificar possíveis fontes de informação e métodos de coleta para confirmar a adequação de potenciais parceiros. O que podemos medir? • Dentro desse processo, definir as atividades a serem aferidos (como incidente ciclo de vida). • Identificar os recursos necessários para o estudo. • Confirme a chave atuação medidas ou indicadores para medir o desempenho na realização do atividade. • Documentar a forma como as actividades estão concluídas. • Concordam que o plano e sua implementação. Gathering: • Coletar informações para identificar o parceiro de benchmarking potencial mais provável para entrar em contato. Processamento Analisando: • Confirme o melhor parceiro de benchmarking potencial e fazer uma preliminar avaliação da deficiência de desempenho. • Estabelecer contatos e visitas, se for o caso, para validar e comprovar a informação. • Compare o processo existente com a do parceiro de benchmarking para identificar diferenças e inovações. • Fixar objectivos de melhoria que se espera como resultado da adoção de formas do parceiro benchmarking de fazer as coisas. Apresentação e usando: • Comunicar os resultados do estudo em todas as partes relevantes da organização e para o parceiro de benchmarking. • Planejar como alcançar as melhorias. Tomar medidas corretivas: • Analisar o desempenho quando as mudanças foram incorporados na organização. • Identificar e corrigir qualquer coisa que possa ter causado a organização a ficar aquém da sua meta. • Comunicar os resultados das mudanças implementadas para a organização e o parceiro de benchmarking. • Considerar aferição novamente para continuar o processo de melhoria.

Idealmente, referência revisões devem ser construídas em um processo contínuo serviço de gerenciamento de ciclo de vida para que regulares revers ou benchmarks são realizados. A formalidade e rigor com o qual eles são conduzidos irá variar dependendo do ambiente, A taxa de mudança de negócio, a complexidade do ambiente e o tempo decorrido desde o último exame. Realizar estas revisões regularmente fornece valiosas métricos e análise de

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tendências para julgar melhorias (ou falta dela) e tomar ações corretivas o mais cedo possível para maximizar os ganhos de desempenho.

5.3.7 Comparação com as normas da indústria ITIL é ela própria uma indústria reconhecida melhores práticas, Que é um crescimento padrão para gerenciamento de serviços em todo o mundo. As publicações da ITIL núcleo fornecer orientações documentadas no processo detalhado de avaliação e benchmarking de serviços que podem ser utilizados como listas de verificação e modelos para as organizações que fazem sua própria serviço opiniões e pontos de referência. Além disso, muitas organizações de serviços de TI de todo o mundo fornecem experiência em consultoria e profissional no processo de realização de benchmarks de gerenciamento de serviços e avaliações para comparar os processos atuais com a publicação das melhores práticas e as recomendações da ITIL. Pode ser útil para investigar o uso desses serviços, se o escopo de uma avaliação é muito grande ou complexa. Comparação a maturidade do processo A realização de uma processo maturidade avaliação é uma forma de identificar oportunidades de melhoria de serviços de gestão. Muitas vezes, quando uma organização realiza uma maturidade avaliação que eles querem saber como eles se comparam com os de outras organizações. Figura 5.4 reflete pontuações prazo médio para mais de 100 organizações distintas que passaram por uma avaliação de maturidade.

Figura 5.4 resultados acumulados de mais de 100 avaliações do processo antes de melhoria

0. Inexistente

Nada presente

1. Inicial

Provas concretas de desenvolvimento

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2. Repetitivo

Alguns documentação do processo, mas alguns erroé provável

3. Definido

Padronizada e documentada

4. Dirigido

Monitorado para observância

5. Otimizard

Os processos são considerados as melhores práticas através da melhoria

Tabela 5.3 modelo de maturidade CMMI

Como você pode ver Gerenciamento de Nível de Serviço que é um processo fundamental de apoio CSI está a uma relativamente baixa nível de maturidade nas organizações usados no exemplo acima. A falta de um processo SLM maduro que fornece para a identificação de novas actividades exigências, monitoramento e comunicação dos resultados pode tornar difícil a identificação de oportunidades de melhoria do serviço. Um primeiro alvo de melhorias neste exemplo seria o primeiro a amadurecer a SLM prática para ajudar a alcançar metas mensuráveis para melhorar os serviços daqui para frente. Custo total de propriedade O custo total de propriedade (TCO), desenvolvido pelo Gartner, tornou-se uma medida-chave do eficácia e a eficiência de serviços. TCO é definido como todo o custars envolvidos no projeto, Introdução, operação e melhoria dos serviços dentro de uma organização desde o seu início até a aposentadoria. Muitas vezes, o TCO é medido relativo ao hardware componentes. O TCO de uma De serviços de TI é ainda mais significativa. CSI precisa assumir a TCO em perspectiva quando se olha para a melhoria dos serviços planos. TCO é frequentemente usado para serviços específicos de referência em TI contra outras organizações, ou seja, conseguiu provedor de serviçoss.

5.3.8 abordagem de Referência Aferição vai estabelecer o grau de maturidade existente de uma organização com melhores práticas e vai ajudar na compreensão de como a organização se compara com as normas da indústria. Decidir o que os KPIs vão ser e medindo contra eles vai dar sólida gestão da informação para melhorias futuras e metas. Areferência exercício seria usado como o primeiro passo nesta abordagem. Isto poderia ser um ou outro de: •

Um benchmark interno - Completou internamente usando recursos de dentro da organização para avaliar a maturidade dos processos de gestão de serviços contra um quadro de referência

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•

Uma referência externa - Este seria completado por uma empresa de terceiros externo. A maioria destes tem os seus próprios modelos proprietários para a avaliação do processo de gestão de serviços maturidade.

Os resultados e as recomendações contidas dentro da avaliação comparativa pode então ser utilizado para identificar e corrigir áreas de fraqueza dentro do Gestão de serviços processos. Visto de um perspectiva de negócios, As medições de referência pode ajudar a organização para avaliar os serviços de TI, atuação e gastar contra colegas ou organizações concorrentes e melhores práticas, tanto em toda a TI e áreas de negócio apropriados, respondendo a perguntas como: • •

• • • • •

Como a TI gastar comparar com outras organizações similares - em geral, como um percentual da receita, ou por funcionário? Como a TI gastar para comparar semelhante funçãos, por exemplo, funções de folha de pagamento ou dentro de uma organização ou com outras organizações? Como a TI gastar comparar entre unidade de negócioss ou processo de negócioes? Como a TI gastar comparar em locais ou tecnologias? Qual é a eficácia De serviços de TI entrega (e identificar oportunidades de melhoria e medidas)? Qual é a opção mais adequada terceirização? É o valor de um longo prazo de abastecimento contrato sendo mantido de ano para ano?

Aferição atividades precisam ser negócio alinhado. Eles podem ser caros se exercícios realizados internamente ou externamente, e, portanto, eles precisam se concentrar em onde podem entregar mais valor. Para prestador de serviços internos, custar benchmarking pode avaliar a eficiência ea eficácia da unidade de TI. Para prestador de serviços externos, especialmente outsourced serviços, que pode ajudar a garantir o direito de serviços de TI para o preço certo. Os resultados do benchmarking não só fornecer uma declaração de desempenho, mas também pode ser usado para identificar, recomendar e planejar melhorias. Eles também podem demonstrar valor para as metas de negócio e para os níveis de melhoria, com o benchmarking para avaliar posterior realização. Comparações de desempenho do serviço e carga de trabalho características entre organizações pares, a eficácia da processo de negócio ea contribuição de TI para TI também são de valor como parte de uma avaliação de TCO. De terceiros especialistas estão disponíveis para realizar benchmarking e avaliações, dando a empresa uma perspectiva externa e ajudando a dar credibilidade aos resultados e recomendações de melhorias.

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Existe uma variedade de tipos de análise comparativa TI disponíveis separadamente ou em combinação, incluindo: • • • • •

Custo e desempenho para provedores de serviços internos Preço e desempenho para prestadores de serviços externos Desempenho do processo contra as melhores práticas da indústria Desempenho financeiro de alto nível os custos de TI contra a indústria ou colegas Eficácia considerando índices de satisfação e de alinhamento de negócios em todos os níveis.

O contexto para a avaliação requer informações sobre o perfil da organização, complexidade e comparadores relativos. Um perfil efectiva e significativa contém quatro componentes principais: •

•

• •

Perfil informações sobre a empresa - O perfil da empresa define a paisagem de uma organização, ou seja, informações básicas sobre o tamanho da empresa, tipo de indústria, localização geográfica e os tipos de usuário são típicos de dados recolhidos para estabelecer este perfil. Ativo circulante - O IT ativosmix dentro da organização podem incluir a produção de TI, desktop e móvel clientes, periféricos, redes e servidor ativos. Atuais melhores práticas - Estas incluem políticas, procedimentos e / ou ferramentas que melhoram o retorno, e sua maturidade e grau de uso. Complexidade - Complexidade inclui informações sobre a comunidade de usuários finais, os tipos e quantidades de tecnologias variadas em uso e como a TI é gerenciada.

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5,4 Medição e comunicação estruturas Há muitas técnicas utilizadas hoje para medir a eficácia e eficiência de TI e os serviços que ela oferece. Freqüentemente organizaçãos utilizar uma combinação de métodos, em vez de apenas uma técnica individual. CSI deve assumir a responsabilidade de garantir que o qualidade de serviço exigido pela negócio é fornecido dentro do imposto custar restrições. CSI também é fundamental para determinar se ele ainda está em curso com o cumprimento de metas de implementação previstas e, se não, plotagem correções de curso para trazê-lo de volta para o alinhamento. No entanto, deve ser lembrado que embora a medição do progresso é vital que não é o produto final, em vez disso, é um meio para um fim. Muitas vezes, as pessoas se reúnem medições e produzir relatórios como uma ocupação em tempo integral. É essencial que a produção de estatísticas não é visto como o único objetivo do estratégia implementação, mas sim um indicador de seu progresso e sucesso.

5.4.1 Balanced Scorecard Esta é uma técnica desenvolvida por Kaplan e Norton em meados de 1990 e envolve a definição e implementação de uma estrutura de medição que abrange quatro diferentes perspectivas: cliente, Negócios internos, aprendizado e crescimento, e por último financeira. As quatro perspectivas ligadas proporcionar um Balanced Scorecard para suportar estratégico actividades e objetivos, e pode ser utilizado para medir a TI geral atuação. O Balanced Scorecard é complementar ITIL. Alguns dos links para TI incluem o seguinte: • •

•

•

Cliente perspectiva - TI como um provedor de serviços, Principalmente documentada em Acordo de Nível de Serviços (SLAs) Processos internos - A excelência operacional utilizando Incidentes, Problemas, Mudança, Configuração e Gerenciamento de liberação bem como de outros processos de TI; entrega bem sucedida de TI projetos Aprendizado e crescimento - A produtividade do negócio, flexibilidade de TI, os investimentos em software, aprendizagem profissional e desenvolvimento Financeiro - Alinhar TI com o objetivo de negócios, gestão de custos, gerenciar riscos, entregar valor; TI Gestão Financeira é o processo utilizado para alocar os custos e calcular o ROI.

Kaplan e Norton primeiro introduziu a ideia de um Balanced Scorecard no início dos anos 1992 Business Review Harvard. A necessidade de tal método surgiu a partir de um reconhecimento crescente de que medidas financeiras por si só não foram suficientes para gerenciar o moderno organização. Grande parte da

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ênfase no trabalho de hoje ambiente é a preparação para alcançar objetivos financeiros, alcançar inovações de processo, os trabalhadores formação e criação e manutenção de novos tipos de relação com os clientes. O Balanced Scorecard não é simplesmente uma medida sistema mas uma sistema de gestão que permite às organizações clarificar a sua visão, Missão, metas, objetivos e estratégias e traduzi-los em ação. Quando totalmente implantado, o Balanced Scorecard transforma estratégica planejamento a partir de um exercício acadêmico no centro nervoso de uma empresa. Ele fornece retorno em torno de ambos os interno processo de negócioes e externa resultados, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e resultados. O Balanced Scorecard, como uma ajuda para organizacional Gestão de Desempenho, É um método comum de controlar métricos e desempenho análise de tendências. Ela ajuda a concentrar-se, não só sobre as metas financeiras, mas também nos processos internos, clientes e de aprendizagem e problemas de crescimento. O equilíbrio deve ser encontrado entre quatro perspectivas. As quatro perspectivas estão centradas em torno das seguintes questões: • • • •

Clientes - O que os clientes esperam da TI disposição? Processos internos - O que deve excel? Aprendizado e crescimento - Como é que garante que a empresa vai continuar gerando valor agregado no futuro? Financeiro - Qual é o custo da TI?

Cascata do Balanced Scorecard Muitas organizações estão estruturadas em torno de unidades estratégicas de negócios (SBU) com cada unidade de negócios com foco em um grupo específico de produtos ou serviços oferecidos pela empresa. A estrutura de TI pode coincidir com a organização SBU ou oferecer serviços à SBU de um comuns, serviços compartilhados de TI da organização ou ambos. Esta última abordagem híbrida tende a colocar o grupo de infra-estrutura central no mundo de serviços compartilhados e as soluções de negócios ou aplicação grupo de desenvolvimento no SBU si. Isso geralmente resulta em não-produtivo apontar o dedo quando as coisas dão errado. O negócio em si não é interessado neste exercício culpa-storming, mas sim na qualidade da prestação de serviços de TI. Portanto, o Balanced Scorecard é melhor implantado a nível da SBU (ver Figura 5.5).

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Figura 5.5 Scorecard de TI equilibrada

Uma vez que um Balanced Scorecard foi definido a nível SBU, ele pode então ser dispostos em cascata para baixo através do organização. Para cada estratégico medida em nível comercial e relacionado alvo, as unidades de negócios pode definir medidas adicionais e metas que suportem o objetivo estratégico e de destino. Além acção, planodecisões de alocação de recursos s e pode ser feita com referência à forma como eles contribuem para o Scorecard estratégica Balanced. Tal como acontece com qualquer medição sistema é importante para ligar os sistemas de recompensa para o Balanced Scorecard objetivos. O seguinte é um exemplo de um Balanced Scorecard para um Service Desk.

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Meta financeira

Indicador de Desempenho

Objetivo cliente

Indicador de Desempenho

Capacidade de controlar Service Desk custos

Precisão das previsões de custo do serviço Posto

Qualidade dos serviços de Service Desk

Disponibilidade de Service Desk (na percepção dos usuários de TI)

Economia de Service Desk

Competitividade de serviço

Valor de Service Desk

Custos de Service Desk

Confiança de Service Desk Desempenho de Service Desk Apoio de mãos sobre os usuários

Observância de SLAs Restauração do serviço Em tempo de prestação de serviços Número de reclamações de usuários registrados sobre TI

Objetivo Inovação

Indicador de Desempenho

Objetivo interno

Indicador de Desempenho

Produtividade dos negócios

Minimizar MTRS

Incidente resolução

Melhorias no volume de negócios Redução de custos nos negócios imputável ao Service Desk

Tempo decorrido para incidentes Reuniões SLAs

Percentagem de primeiro-tempo-direito incidente resolução

Cultura de serviço Flexibilidade

Profissionalismo

Novas formas de melhorar o serviço

Tempo gasto na resolução Incidentes resolvidos dentro de SLAs Tratar os clientes com respeito

Tabela 5.4 Service Desk exemplo do Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard não é um exclusivo de TI apresentam. Pelo contrário, muitas organizações usam scorecards em outros departamentos - mesmo no nível de diretoria. Comece muito conservadora na implementação do Balanced Scorecard. Comece com dois a três, talvez quatro, metas e métricos para cada perspectiva. As organizações têm de fazer escolhas, para muitos, este será extremamente difícil e consome tempo. Implementação não é a parte mais difícil de usar o Balanced Scorecard consolidação. Normalmente, os consultores são empregados para auxiliar na introdução do Balanced Scorecard. O desafio é manter a medição, uma vez que eles se foram. O perigo está na tentação de voltar a cair antes técnicas de medição ou não medir em tudo.

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O Balanced Scorecard e medição baseado em gestão O Balanced Scorecard foca incluindo definido pelo cliente qualidade, Melhoria contínua, capacitação dos funcionários, e medição baseado em gestão e feedback. O Balanced Scorecard incorpora comentários em torno interna processo de negócio saídas, como em Gestão da Qualidade Total (TQM), mas também acrescenta um ciclo de realimentação em torno do resultados das estratégias empresariais. Isso cria um processo de feedback de circuito duplo no Balanced Scorecard. Um velho ditado diz: "Você não pode melhorar o que não se pode medir." As métricas devem ser desenvolvidos com base nas prioridades do Plano Estratégico plano, Que fornece a chave do negócio motoristas e critérios para que os gerentes de métricas mais vontade de assistir. Serviços e os processos são então projetoed para coletar informações relevantes para essas métricas. Gestão estratégica pode, então, examinar os resultados de vários medidos serviços, processos e estratégias e acompanhar os resultados para orientar a empresa e fornecer feedback. O valor de métricas é na sua capacidade de fornecer uma base factual para definir: • • • • •

Estratégico feedback para mostrar o presente estado da organização a partir de muitas perspectivas para os tomadores de decisão Realimentação de diagnóstico em vários serviços e processos para guiar melhorias em uma base contínua Tendências em atuação ao longo do tempo como as métricas são rastreados Gabarito em torno dos métodos de medição de si, e que medidas devem ser rastreados Entradas para métodos de previsão quantitativos e modelos para apoio à decisão sistemas.

5.4.2 análise SWOT SWOT representa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Esta seção fornece orientação sobre a maneira correta condução e utilizar o resultado de uma A análise SWOT, Como selecionar o escopo e alcance deste comum avaliação pessoas de ferramentas, bem como os erros comuns quando se usa fazer uma análise SWOT. Esta técnica envolve a rever e análise de quatro áreas específicas de uma organização: As forças e fraquezas internas e as oportunidades e ameaças externas. Depois de analisados, as ações devem ser tomadas para:

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• • • •

Desenvolver, explorar e capitalizar sobre os pontos fortes da organização Reduzir, minimizar ou eliminar as fraquezas Tirar o máximo partido das oportunidades Gerenciar, mitigar e eliminar as ameaças.

Análises SWOT pode ser realizada rapidamente e pode ser usada para alvejar uma área específica, em vez de olhar para toda a empresa. Propósito A análise SWOT é uma estratégica planejamento instrumento utilizado para avaliar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças envolvidas em um projeto, Risco de negócio ou em qualquer outra situação que exija uma decisão. Dimensionamento se as forças internas de uma empresa e fracos e as oportunidades externas e ameaças fornece uma visão geral da situação estratégica de uma empresa. Como utilizar O primeiro passo consiste em definir o estado final desejado ou objetivo. Esta definição objetiva deve ser explícita e aprovado por todos os participantes do processo. Uma vez que o objetivo é identificada, SWOT são descobertos e listados: • • • •

Pontos fortes são internos atributos da organização, que são úteis para a realização do objetivo. Fraquezas são atributos internos da organização, que são prejudiciais para a realização do objetivo. Oportunidades são condições externas que são úteis para a realização do objetivo. Ameaças são condições externas que são prejudiciais para a realização do objetivo.

A identificação correta do SWOT é essencial, pois as etapas subsequentes do processo são todos derivados da SWOT. Para garantir uma SWOT bem sucedido, é uma boa ideia para assegurar que o objectivo da seguinte forma A SMART princípio que significa específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e oportunos. SWOTs são usados como insumos para a geração criativa de possíveis estratégias, fazendo e respondendo as seguintes quatro questões muitas vezes: • • •

Como podemos usar cada força? Como podemos parar cada fraqueza? Como podemos explorar cada oportunidade?

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•

Como podemos defender contra cada ameaça?

Âmbito / alcance e escala Análises SWOT pode ser feito em vários níveis, a partir de uma perspectiva individual, a uma perspectiva, departamental ou mesmo divisão corporativa. É importante consolidar os mais baixos níveis de gestão hierárquicos antes de prosseguir para o próximo nível. Por exemplo, todos os membros de um grupo funcional desempenhar um indivíduo A análise SWOT. Em seguida, uma análise SWOT para a equipe funcional é realizada. Cada equipe funcional dentro do departamento faz o mesmo e uma análise SWOT do departamento é realizado e assim por diante, até que um SWOT corporativa está concluída. Também é possível realizar uma análise SWOT para uma serviço ou um processo. Coisas a considerar para os pontos fortes

Coisas a considerar os pontos fracos

Competências essenciais

Claro não estratégico direção

Recursos financeiros Compradores de renome Reconhecido como líder de mercado Bem-concebidas funcional-área estratégias O acesso a economias de escala Pressão competitiva pouco Tecnologia proprietária Vantagens de custo Campanhas fortes A inovação de produto Gestão comprovada À frente na curva de experiência Melhor desenvolvimento/ Produção capacidade

Instalações obsoletas Baixa rentabilidade Falta de profundidade gerencial e talento Faltando algumas competências-chave Histórico pobre para atuação Ficando para trás R & D Linha de produtos muito estreita Image mercado fraco Rede de distribuição fraco Abaixo da média de habilidades de marketing Incapaz de financiar as mudanças necessárias Superior geral Custo unitários

Tecnologia superior Coisas a considerar para oportunidades

Coisas a considerar para ameaças

Capacidade de servir adicional cliente grupos ou expandir em novos mercados ou segmentos

Entrada de baixo custo concorrentes estrangeiros

Maneiras de expandir linha de produtos para atender ampla gama de necessidades dos clientes Capacidade de transferência de habilidades ou know-how tecnológico para novos produtos ou negócioes Integração para frente ou para trás Queda de barreiras comerciais nos atraentes

Aumento das vendas de produtos substitutos Crescimento mais lento do mercado Mudanças adversas nas taxas de câmbio e as políticas comerciais de governos estrangeiros Dispendiosos requisitos regulamentares Desregulamentação súbita potencialmente Vulnerabilidade a recessão e ciclo de

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mercados estrangeiros Complacência entre empresas rivais Capacidade de crescer rapidamente por causa de fortes aumentos da procura no mercado

negócios Poder de barganha crescente de clientes ou fornecedors Adversas mudanças demográficas

Novas tecnologias emergentes

Tabela 5.5 análise SWOT Pontos fortes • • •

Fraquezas

•

Oportunidades • • • •

• • •

As pessoas com a atitude certa, valores e compromisso Compromisso da gestão de CSI CSI gerente no lugar

Reativo organização Processos imaturos Falta de monitoramento e ferramentas de relatórios Dados insuficientes

Ameaças

Quota de mercado aumentou de serviços atuais Torne-se um provedor de serviços de terceiros Eficiência através de mais integrado operaçãos Seja mais rápido ao mercado com novos produtos

• • • • •

Competição Novas exigências regulamentares Nova tecnologia Falta de pessoal treinado Falta de Gestão do Conhecimento

Tabela 5.6 Amostra CSI análise SWOT

Armadilhas comuns de uma análise SWOT A incapacidade de identificar corretamente o estado final vai resultar em desperdício de recursos e, possivelmente, falha. É, portanto, importante para alinhar o A análise SWOT com a organização visão, Missão, objetivos e objetivos. A seguir erros tem sido observada em relatos publicados de análise SWOT. Fazer esses erros podem resultar em perdas graves: • • •

Realização de uma análise SWOT antes de definir e concordando com o estado final desejado. Oportunidades (externos à empresa) são freqüentemente confundidos com os pontos fortes (internos à empresa). Mantê-los separados. Não confundir com as oportunidades possíveis estratégias. Também pode ser útil para se manter em mente que SWOT é uma descrição das condições, enquanto que as possíveis estratégias definem acções.

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O Ciclo de Deming 5,5 O Deming Cycle foi introduzido no Capítulo 3. Abaixo, expandir os métodos e as técnicas envolvidas.

Figura Ciclo de Deming 5.6 - adaptado para o CSI •

•

Planejamento para CSI (Plano) - o processo de planejamento deve abordar os seguintes itens: • Escopo de CSI • Estabelecimento de metas para a melhoria incluindo análise de lacunas, A definição de etapas de ação para preencher todas as lacunas e as medidas de elaboração e execução para garantir que as lacunas têm sido fechado e os benefícios alcançados • Objetivos e exigências para o CSI • Interfaces entre CSI e o resto do serviço ciclo de vida • Processo atividades a serem desenvolvidas • Âmbito da gestão papels e responsabilidades • Ferramentas como adequadas para apoiar os processos • Métodos e técnicas para medir, avaliar, analisar e informar sobre o qualidade,eficácia e eficiência de serviços e os processos de gerenciamento de serviços. Implementar CSI (Do) - que aplica o CSI inclui o seguinte: • Financiamento e orçamentos necessários para suportar CSI • Papéis que documentam e responsabilidades • Atribuição de papéis e responsabilidades para trabalhar em CSI iniciativas • Documentação e manutenção de políticas de CSI, planos e procedimentos • Comunicação e formação em políticas documentadas, planos e procedimentos • Garantir um acompanhamento, análise, ferramentas de tendência avaliação e informação estão em vigor

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•

•

Integração com Estratégia de Serviço,Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço. , Monitoram e rever CSI atividades (Verificar) O objetivo desta etapa é monitorar, medir e analisar que os objectivos da CSI e os planos estão sendo alcançados. Tal como acontece com outros processos, o que inclui relatórios contra os planos, análise de documentação, a realização de processo avaliaçãos e auditars. A chave é identificar e recomendar oportunidades de melhoria de processo de CSI.

•

Melhoria contínua (Act) Esta fase requer a implementação de melhorias reais CSI. Por exemplo, isso pode envolver a atualização das políticas de CSI, procedimentos, funções e responsabilidades.

5.5.1 Ciclo de Deming usado para melhorar os serviços e processos de gerenciamento de serviços Ao aplicar CSI contra os serviços e serviço de gestão processar as duas últimas etapas do Verificar e Agir desempenhar um papel significativo, no entanto, ainda existem atividades que ritmo no Plano e fazer estágios do Deming Cycle. •

•

•

•

Planejamento para iniciativas de melhoria (plano) - Neste estágio objetivos e medidas para o sucesso são estabelecidas, uma análise de lacunas é realizada, a ação passos para fechar a lacuna são definidos, e as medidas para garantir a diferença era fechado são estabelecidas e implementadas. Implementação da iniciativa de melhoria (Do) - Isso inclui desenvolvimento e implementação de um projeto para colmatar as lacunas identificadas, a implementação da melhoria de processos de gestão de serviços, e que cria o bom operação do processo. Medir, acompanhar e analisar os serviços e processos de gerenciamento de serviços (cheque) - Durante esta fase, as melhorias implementadas são comparadas com as medidas de sucesso estabelecidos na fase de plano. A comparação determina se uma lacuna ainda existe entre os objetivos de melhoria e operacionais processo Estado. As lacunas não requerem necessariamente encerramento. A diferença pode ser considerado tolerável se o real atuação está dentro dos limites aceitáveis de desempenho. Na fase de seleção, a produção esperada é de recomendações para melhoria. Por exemplo, as recomendações de atualizar ou modificar o Catálogo de Serviços, As medidas a serem controladas em SLAs, acordos de nível operacional (OLA) e Subjacente Contratos (UCs) também pode sair desta fase. Serviço contínuo e serviço de melhoria de processos de gestão (Act) - Esta fase requer a implementação do serviço real e melhorias de

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serviços de gestão de processos. A decisão de manter o status quo, fechar a lacuna ou adicionar recursos necessários precisa ser feita para determinar se o trabalho adicional é necessário para fechar lacunas e alocar recursos necessários para apoiar uma nova rodada de melhorias. Decisões de projeto neste estágio são a entrada para a próxima rodada do Plan-Do-Check-Act ciclo, fechando o circuito de entrada para o plano de fase seguinte. Muitas pessoas e organizações demais estão procurando a abordagem big-bang para melhorias. É importante compreender que uma sucessão ou série de pequenos incrementos programados das melhorias não irá salientar a infraestrutura tanto quanto e, eventualmente, de uma quantidade grande de melhoria ao longo do tempo.

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5,6 CSI e outros processos de gestão de serviços O CSI processo faz uso extensivo de métodos e práticas encontrado em muitos ITIL processos em todo o ciclo de vida de um serviço. Longe de ser redundante, o uso das saídas na forma de fluxos, matrizes, relatórios de análises estatísticas ou fornecer informações valiosas sobre o serviço de projeto e operação. Esta informação, combinada com a nova empresa exigências, a tecnologia especificaçãos, os recursos de TI, orçamentos, tendências e, possivelmente, a legislação é vital para CSI para determinar o que precisa ser melhorado priorizá-lo e sugerir melhorias, se necessário.

5.6.1 Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Disponibilidade'S (AM) métodos fazem parte do processo de medição explicado no Capítulo 4. Eles são parte do processo de medição recolha, tratamento e análise de atividades. Quando a informação é fornecida para CSI na forma de um relatório ou uma apresentação, torna-se então parte da reunião da CSI atividade. Para mais detalhes sobre cada método, por favor consulte o Design de Serviços publicação. Com relação ao AM, ele fornece TI com o negócio e usuário perspectiva sobre como deficiências no processo de infra-estrutura e sustentação e procedimentos impactar a operação do negócio. O uso de Business-Driven métricos pode demonstrar esta impacto em termos reais e ajudar a quantificar os benefícios de oportunidades de melhoria. AM tem um papel importante em ajudar o suporte de TI organização reconhecer onde eles podem agregar valor através da exploração de habilidades técnicas e competências em um disponibilidade contexto. A técnica de melhoria contínua pode ser usado por AM de aproveitar este técnico capacidade. Isto pode ser usado tanto com pequenos grupos de pessoal técnico ou um grupo mais amplo numa oficina ambiente. A informação fornecida por AM é disponibilizado para CSI através do Disponibilidade do Sistema de Informação de Gestão (AMIS). Esta seção apresenta o uso prático e mais detalhes sobre como cada AM método mencionado abaixo pode ser usado em várias atividades da CSI. Componente Análise de Impacto falha Componente Análise de Impacto falha (ACIA) identifica pontos únicos de falha, Serviços de TI em risco de falha de diversos Item de Configuraçãos (CI) e as alternativas que estão disponíveis caso um CI falhar. Deve também ser utilizada para avaliar a existência ea validade recuperação procedimentos para a CEI selecionado. A mesma abordagem pode ser utilizada para uma única De serviços de TI mapeando a componente CIs contra o função de negócios vitals e os utilizadores suportados por cada um dos componentes.

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Quando um ponto único de falha é identificado, a informação é fornecida ao CSI. Essa informação, combinada com os requisitos de negócios, permitem CSI para fazer recomendações sobre como lidar com o fracasso. Análise da Árvore de Falhas Análise da Árvore de Falhas (TLC) é uma técnica que é utilizada para determinar a corrente de eventos que causam uma interrupção de serviços de TI. Esta técnica oferece modelos detalhados de disponibilidade. Ele faz uma representação de uma cadeia de eventos usando álgebra booleana e notação. Essencialmente FTA distingue quatro eventos: eventos, eventos básicos resultantes, eventos condicionais e determinados eventos. Quando fornecida a CSI, a informação FTA indica que parte da infra-estrutura, processo ou serviço foi responsável nas interrupções de serviço. Essa informação, combinada com os requisitos de negócios, permite CSI para fazer recomendações sobre como lidar com o culpa. Análise de falha de serviço Análise de falha de serviço (SFA) é uma técnica destinada a proporcionar uma abordagem estruturada para identificar end-to-end oportunidades disponibilidade de melhoria que trazem benefícios para o usuário. Muitas das atividades envolvidas na SFA estão estreitamente alinhados com os de Gerenciamento de Problemas. Em uma série de organizações essas atividades são realizadas em conjunto pelo problema e Gerenciamento de Disponibilidade. SFA deve tentar identificar oportunidades de melhorias que beneficiem o usuário final. Por isso, é importante ter uma visão fim-a-fim dos requisitos de serviço. CSI e SFA trabalham lado a lado. SFA identifica o negócio impacto de uma falha em um serviço, sistema ou processo. Essa informação, combinada com os requisitos de negócios, permite CSI para fazer recomendações sobre a forma de abordar as oportunidades de melhoria. Observation técnica AObservation técnica (TO) é um encontro previamente combinado de especialista suporte técnico o pessoal de dentro de suporte de TI. Eles estão reunidos para se concentrar em aspectos específicos de TI disponibilidade. O propósito TO é monitorar eventos, em tempo real, à medida que ocorrem, com o objetivo específico de identificar oportunidades de melhoria dentro do atual Infraestrutura de TI. O TO é o mais adequado para entregar negócio pró-ativa e de usuários finais benefícios de dentro da TI em tempo real ambiente. Reunindo equipe técnica especializada para observar as atividades e eventos específicos dentro dos processos de infraestrutura de TI e operacional cria um ambiente para identificar oportunidades de melhoria.

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A TO reúne, processos e análises de informações sobre a situação. Muitas vezes o é por natureza reativa TO e é montado às pressas para lidar com uma emergência. Por que esperar? Se o TO é incluído como parte do lançamento de um novo serviço, sistema ou um processo, por exemplo, muitos dos problemas inerentes a qualquer novo componente seria identificada e tratada com mais rapidez. Um dos melhores exemplos de um AO é a sala de controle da missão para a agência espacial. Todos os especialistas de todos os aspectos da missão estão reunidos em uma sala. As agências espaciais não espere para o foguete a ser lançado e experimentar um problema antes de reunir especialistas para monitorar, observar e fornecer feedback. Eles configurá-lo bem antes do lançamento real e praticam a monitoramento, Observando e fornecer feedback. Certamente, o lançamento de um foguete é muito caro, mas assim é o lançamento de um novo serviço, sistema ou processo. O negócio pode pagar um catastrófico falha de um novo ERP aplicação, Por exemplo? Ah, a propósito, lançamentos de foguetes são frequentemente abortado segundos antes do lançamento. Caso não governamentais (incluindo a sua) fazer o mesmo quando alguém descobre uma grande falha potencial em um serviço ou sistema? CSI começa do início e inclui impedindo que as coisas não em primeiro lugar. Vamos corrigir a falha antes de ele entrar em produção em vez de fixar as correções (que conceito!). Essa informação, combinada com os requisitos de negócios, permite CSI para fazer recomendações sobre a forma de abordar os resultados do PARA é. Ciclo de vida do incidente expandida

Figura 5.7 ciclo de vida do incidente Expandido

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Primeiro, vamos definir alguns itens: •

•

Gerenciamento de Disponibilidade - Para otimizar o capacidade da infraestrutura de TI, serviços de apoio e de organização para proporcionar um nível de custo-efetiva e sustentada da disponibilidade permitindo que a empresa para atender a sua objetivos. O processo de AM tem tanto de natureza reativa e pró-ativa. Ciclo de vida do Incidente Expandido - Uma técnica para ajudar com a análise técnica das Incidentes que afecta a disponibilidade de componentes serviços e TI. O Ciclo de vida do Incidente Expandido é ainda composta de duas partes: tempo para restaurar serviço (aka tempo de inatividade) Do tempo e entre falhas (uptime aka). Existe uma diagnóstico parte do ciclo de vida do incidente, bem como reparar, Restauração e recuperação do serviço.

Vamos supor que CSI decidiu melhorar o incidente ciclo de vida reduzindo o tempo médio para restaurar o serviço (MTR) e expandindo a tempo médio entre falhas (MTBF). Aqui está um exemplo de como AM pode ajudar a reduzir o tempo de inatividade na ciclo de vida de Incidentes expandida usando várias técnicas: •

•

•

Monitoramento (detecção do incidente) - Por adequadamente monitoramento Disponibilidade de função de negócios vitals, através de ferramentas e controlo (definido no direito limiar) Que gravar e escalar incidentes, o tempo que se leva para detectar e registrar incidentes é reduzido. Gravação incidente - Desde que um dos objetivo AM é "otimizar o ... organização de suporte ", educar e treinar o pessoal de primeira linha, bem como simplificar e / ou automatizar a gravação de Incidentes ajuda a reduzir o tempo que leva para gravar Incidentes. Investigação - Usando o método FTA, AM ajuda a reduzir o tempo para investigar, criando investigação adequada procedimentos para a equipe de gerenciamento de incidentes. O mesmo raciocínio se aplica para o diagnóstico da causa de incidentes, resolução e recuperação.

Aqui é um exemplo de como a AM pode ajudar a aumentar o tempo de funcionamento no ciclo de vida de Incidentes expandida usando várias técnicas: •

•

Usando SFA, AM pode fazer recomendações para aumentar a confiança de componentes, reduzindo assim a probabilidade de um Incidente ocorre em primeiro lugar. Agendamento e realização adequada e necessária manutenção interna de componentes (manutenção), AM pode ajudar a aumentar a resiliência de componentes, reduzindo assim a probabilidade de um incidente que causa uma interrupção.

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•

•

•

Assegurar que a manutenção externa de componentes (manutenção) Está devidamente programação e executadas por fornecedores externos, PM pode ajudar a aumentar a resistência dos componentes, reduzindo assim a probabilidade de um incidente que causou uma interrupção. Conduzir uma CFIA para prever e avaliar o impacto sobre De serviços de TI disponibilidade decorrente componente falhas auxilia na identificação de pontos únicos de falha. AM será ou recomendações de melhorias para a resiliência e confiabilidade desses componentes ou fornecer melhores procedimentos de solução de problemas para o grupo de apoios. Implementar segurança recomendações provenientes Gestão de Segurança em relação à confidencialidade,integridade e disponibilidade de dados associados ajuda a reduzir o acesso malicioso ou não autorizado a dados, garantindo que os dados integridadeE, portanto, reduzindo a probabilidade de ocorrência de um incidente ou diminuindo o tempo que demora a responder ou a resolução de um incidente.

5.6.2 Gerenciamento da Capacidade Esta seção fornece uso prático e detalhes sobre como cada um Gerenciamento da Capacidade método abaixo mencionado pode ser usado em várias actividades de CSI. O Gerenciamento da Capacidade processo devem ser sensíveis às mudanças exigências para o processamento capacidade. Novo serviços são necessários para sustentar o negócio em mudança. Serviços existentes exigirá modificações para fornecer funcionalidade extra. Serviços de idade vai se tornar obsoleto, liberando capacidade. Gerenciamento da Capacidade deve garantir os recursos suficientes de hardware, software e pessoal estão no local para apoiar a capacidade de negócios existentes e futuras e atuação requisitos. Da mesma forma a PM, Gerenciamento da Capacidade pode desempenhar um papel importante em ajudar o suporte de TI organização reconhecer onde eles podem agregar valor através da exploração de suas habilidades técnicas e competências em um contexto de capacidade. A técnica de melhoria contínua pode ser usada pelo Gerenciamento da Capacidade para aproveitar essa técnica capacidade. Isto pode ser usado tanto com pequenos grupos de pessoal técnico ou um grupo mais amplo numa oficina ambiente. A informação fornecida pelo Gerenciamento da Capacidade é disponibilizado para CSI através do Capacidade do Sistema de Informação de Gestão (CMIS). Gerenciamento da Capacidade de negócios Um nobre objetivo do Gerenciamento da Capacidade de negócios sub-processo é assegurar que os requisitos de negócios futuros para os serviços de TI são

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consideradas e compreendidas, e que a capacidade suficiente para suportar os serviços é planejado e implementado em um prazo adequado. Como resultado, a capacidade para satisfazer os clientes SLRs será afectada. É da responsabilidade do Gerenciamento da Capacidade de prever e atender a essas mudanças. Estas novas exigências podem vir a atenção de Gestão da Capacidade de muitas fontes diferentes e por muitas razões diferentes. Eles podem ser gerados pela empresa ou podem ter origem a partir do processo de gestão de capacidade em si. Tais exemplos poderiam ser uma recomendação para atualizar para tirar proveito da nova tecnologia, ou a aplicação de um afinação atividade para resolver um desempenho problema. As informações recolhidas aqui permite CSI para atender a 'O que nós precisamos?' Questão. Gerenciamento da Capacidade de serviço Um dos principais objetivos do Gerenciamento da Capacidade de serviço subprocesso é identificar e compreender os serviços de TI, o seu uso de recursos, padrões de trabalho, picos e depressões, bem como para assegurar que os serviços podem fazer e cumprir as metas de SLA. Neste sub-processo, o foco está em gerenciar o desempenho do serviço, conforme determinado pelas metas contidas no SLAs ou SLRs. A chave para uma gestão de sucesso Serviço capacidade é para antecipar dificuldades, sempre que possível. Este é outro sub-processo que tem que ser pró-ativa e preventiva e não reactiva. No entanto, há momentos em que tem que reagir a problemas de desempenho específicos. Com base no conhecimento e entendimento dos requisitos de desempenho para cada serviço, os efeitos de mudanças no uso dos serviços pode ser estimado, e as medidas tomadas para garantir que o desempenho do serviço requerido pode ser alcançado. As informações recolhidas aqui permite CSI para atender a 'O que nós precisamos?' Questão. Gerenciamento da Capacidade componente A principal objectivo Gerenciamento da Capacidade componente sub-processo é identificar e compreender o capacidade e utilização de cada um dos componentes da Infra-estrutura de TI. Isto assegura a melhor utilização possível da corrente de hardware e recursos de software, a fim de alcançar e manter o acordado nível de serviços. Todos os componentes de hardware e componentes de software muitas das infra-estruturas de TI têm uma capacidade finita, que, quando excedido, têm o potencial para causar problemas de desempenho. Como em Gerenciamento da Capacidade de Serviço, a chave para uma gestão de sucesso é componente de capacidade de antecipar dificuldades sempre que

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possível. Portanto, este sub-processo tem que ser pró-ativa e preventiva e não reactiva. No entanto, há ocasiões em que é necessário reagir a específica problemas que são causadas pela falta ou uso ineficiente dos recursos. É importante entender como os três sub-processos unir. Vejamos o exemplo acima (Figura 5.8): Há três serviços: A, B e C Há três departamentos: Marketing, Vendas e Finanças Um serviço é utilizado por todos os três departamentos. Serviço B é usada apenas pelo Marketing e Vendas. Serviço C é usado apenas por Finanças.

Figura 5.8 Negócios Conexão e Gerenciamento da Capacidade Serviço

Os requisitos para cada serviço de cada departamento são: Marketing

De vendas

Financiar

Funcionários

15

40

5

Número de e-mails por dia

100

200

50

Tamanho do anexo

10 Mb

5 Mb

10 Mb

Freqüência de grande apego infreqüente muito (contratos) freqüentemente Requer acesso remoto

Não

Sim

Sim

Requer PDA

Não

Sim

Não

Tabela 5.7 requisitos departamentais

Da Tabela 5.7 o tamanho total do serviço de e-mail pode ser computada. Se o email foi o único serviço, seria relativamente simples. Há outros serviços

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oferecidos e cada serviço faz uso de quatro grandes componentes: hardware, software, documentação e pessoas. Usando o relatório CFIA de AM é possível identificar todos os componentes de cada componente de serviço e que é utilizado pelo qual o serviço. A partir daí, optimizar a capacidade de cada componente pode ser analisado. Isto, por sua vez, permite a optimização do serviço com base na utilização e desempenho exigências em cada cliente. Isso, entretanto, só incide sobre a utilização atual. Requisitos de negócios futuros para este serviço também precisa ser revered. Basicamente o crescimento pode ocorrer em uma de três formas, como mostrado na Figura 5.9.

Figura 5.9 Negócios modelo de crescimento da capacidade • • •

Curva 1 indica um crescimento estável ou desenvolvimento do serviço ao longo do tempo. Curva 2 indica uma abordagem do big-bang, onde todo mundo começa a usar o novo serviço, ao mesmo tempo e uso estabiliza ao longo do tempo. Curva 3 indica um pequeno número de pessoas que utilizam o novo serviço antes de ser finalmente implantado para todos.

Prevendo que curva de crescimento é o correto é tão preciso quanto a previsão do tempo de um ano a partir de agora. Olhando para a curva 2, é importante para garantir inicial suficiente capacidade para todos os componentes hardware, software, documentação e pessoas. Olhando para uma curva de capacidade adicional é necessária, mas pode esperar se curva 3 é considerado. Agora o que aconteceria se o cenário de negócios prevê curva 2 e curva 3 é o que realmente acontece? O resultado é o excesso de capacidade e é acusada de pobre planejamento e para gastos excessivos. Considere o cenário oposto, onde a empresa prevê curva 3 ea curva 2 é o que realmente acontece. O resultado está em capacidade de TI e é culpado por falta de planejamento.

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Lembre-se que apenas um serviço foi revisto até agora. Há três serviços no exemplo. Você precisa entender o serviço e negócios, juntamente com as necessidades de capacidade de componentes para ser capaz de realmente identificar os requisitos de capacidade verdadeiros. Mais importante capacidade empresarial pode ser computada desde o quanto um unidade de negócios consome um serviço é conhecido. Isto é, quando a infra-estrutura necessária para oferecer e apoiar os serviços podem ser adequadamente no lugar (ver Figuras 5.10 e 5.11).

Figura 5.10 Ligação de Serviço e Gerenciamento da Capacidade Componente

Figura 5.11 Empresas serviço de conexão e gerenciamento da capacidade Componente

A partir deste ponto, está em melhor posição para melhorar a prestação de serviços. A fim de fazer isso, ele não só deve começar a medir, mas também para influenciar o negócio. Influenciando o negócio faz parte da gestão da procura.

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Workload Management e Gestão da Demanda Gerenciamento de carga de trabalho pode ser definido como a compreensão que os clientes utilizem o serviço, quando eles usam o serviço, como eles usam o serviço e, finalmente, como o uso do serviço impacta o atuação de um único ou múltiplo sistemas e / ou dos componentes que compõem um serviço. Gerenciamento da Demanda é freqüentemente associada com influência sobre o comportamento dos usuários finais. , Influenciando o comportamento dos usuários finais uma organização pode alterar o carga de trabalho melhorando assim o desempenho dos componentes que suportam De serviços de TIs. Usando o Gerenciamento de Demanda pode ser uma forma eficaz de melhorar os serviços sem investir um monte de dinheiro. Uma discussão completa da gestão da procura pode ser encontrado no ITIL Estratégia de Serviço e Design de Serviços publicações. Existem diferentes formas de influenciar o comportamento do cliente. Carregamento para os serviços é uma maneira óbvia. No entanto carregamento nem sempre é eficaz. As pessoas ainda precisam usar o serviço e usá-lo, independentemente do preço. Implementação de políticas sobre o uso correto do serviço é uma outra maneira de influenciar cliente comportamento; comunicar expectativas para a TI e os negócios, educar as pessoas sobre como usar o serviço e negociar janelas de manutenção são tão eficazes em influenciar os clientes. Também colocando em colocar restrições, tais como quantidade de espaço alocado para e-mail de armazenamento é outra maneira de influenciar o comportamento. Considerar cuidadosamente como você tentar influenciar o comportamento de um cliente e ele pode se tornar uma influência negativa em vez de uma influência positiva. Como exemplo, se uma organização optar por cobrar por cada contato com o Service Desk, Isso poderia criar um comportamento negativo em que os usuários finais não mais chamadas ou e-mail o Service Desk, mas chamam de segundo nível de suporte diretamente, ou ligar para peer-to-peer apoio que finalmente faz o custar de apoio ir para cima, não para baixo. No entanto, se o objetivo é mover os usuários finais usando um novo sistema self-service conhecimento com base na Web, em seguida, com uma boa comunicação e educação plano sobre a utilização do sistema de auto-serviço novo isso pode ser uma experiência positiva influência. CSI precisa rever Exigir políticas de gestão para garantir que eles ainda são eficazes. A política que era um bom casal de anos atrás, pode não ser viável ou útil hoje. Alguns anos atrás, grandes anexos de email foram incomuns. Isso fez sentido para limitar os anexos para 2 MB. A realidade de hoje é diferente. Iterativo actividades de Gestão de Capacidade

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Análise de tendências Análise de tendências pode ser feito sobre a utilização de recursos e informações sobre o desempenho do serviço que foi coletado pelo serviço e Gerenciamento da Capacidade componente sub-processos. Os dados pode ser realizada numa folha de cálculo e de análise de tendência gráfica, e instalações de previsão utilizados para mostrar a utilização de um determinado recurso, durante um período de tempo anterior, e como pode ser esperado para mudar no futuro. Normalmente a análise de tendência só fornece estimativas de utilização de recursos futuros. Análise de tendências é menos eficaz na produção de uma estimativa precisa da tempo de respostas, caso em que um ou outro ou analítico modelagem, simulação devem ser utilizadas. Este atividade fornece insights sobre a utilização dos recursos e é usado por ambos CSI e Gerenciamento de Problemas (e mais tarde volta a CSI) para identificar oportunidades de melhorias. Análise de tendência está enraizada na atividade de análise dos dados da medição processo. É importante reconhecer que a análise de tendência é também uma actividade de Gerenciamento de Problemas pró-ativa. No entanto, o foco é diferente. Considerando Gerenciamento de Problemas se concentra sobre as tendências em erros e culpas (isto é, anteriormente), Gerenciamento da Capacidade é para o futuro. Ele pode estar procurando por inovação no gerenciamento de armazenamento. Ele pode estar olhando para o crescimento esperado versus crescimento real e recomendar ajustes. Modelagem Modelagem tipos variar de fazer estimativas baseadas em experiência e informação actual utilização de recursos, a piloto estudos, protótipos e em grande escala referências. Os primeiros são mais baratos e mais razoável para o dia-a-dia de pequenas decisões, enquanto o último é caro, mas pode ser aconselhável quando a implementação de um novo grande projeto. Uma vez que é impossível ter uma cópia exata da infra-estrutura para fins de teste, CSI faz uso das informações fornecidas pela Gerenciamento da Capacidade atividade de modelagem para prever o comportamento de melhorias no serviço antes de a melhora é realmente feito. Isto pode evitar que as implementações dispendiosas ou problemas abaixo da estrada. Os resultados da modelização podem ser usados por Gestão da Mudança para avaliar a impacto de um mudar sobre a infra-estrutura ou podem ser utilizados como parte de liberar teste. Se é usado por outro processo antes que a informação faz a sua maneira de CSI, a modelagem é uma ferramenta valiosa. Modelagem também pode ser usado em conjunto com a Gestão de Demanda para prever os possíveis efeitos dos esforços de Gestão da Demanda e

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iniciativas. Isso permite que ele para responder a perguntas como "o que acontece se falhar?" E "O que acontece se formos bem sucedidos? '. Modelagem analítica Analítico modelos são representações do comportamento do sistema do computador, utilizando técnicas matemáticas, tais como multi-classe teoria das filas rede. Quando o modelo é executado, a teoria das filas é usado para calcular sistema de computador tempo de respostas. Se os tempos de resposta previstos pelo modelo são suficientemente próximas para os tempos de resposta gravados na vida real, o modelo pode ser visto como uma representação precisa do sistema de computador. A técnica de análise modelagem requer menos tempo e esforço do que modelos de simulação, mas geralmente dá resultados menos precisos. Além disso, o modelo deve ser mantido up-to-date. Modelagem, simulação Simulação envolve a modelagem de discreto eventos, tais como transação taxas de chegada, contra um determinado hardware configuração. Este tipo de modelagem podem ser muito precisos no dimensionamento novo aplicaçãos ou prever os efeitos de mudanças em aplicações existentes. Ele também pode ser muito demorado e, por conseguinte, dispendioso. Ao simular taxas de chegada de transação, tem um número de funcionários entre uma série de transações a partir de scripts preparados, ou usar o software para as mesmas transações de entrada de script com uma taxa de chegada aleatória. Qualquer uma destas abordagens, leva tempo e esforço para preparar e executar. No entanto, pode ser custo-justificado para organizaçãos com grande sistemas, onde a custar, E associado atuação implicações, assumem grande importância. Modelos de linha de base Melhorias são graduais e incrementais por natureza. Como se pode afirmar ter melhorado se um linha de base não é estabelecida antes da melhoria acontece? A primeira etapa de modelagem é criar um modelo de base que reflete com precisão o desempenho que está sendo alcançado. Quando este modelo base é criado, modelagem preditiva pode ser feito. Se o modelo de base é preciso, em seguida, a precisão do resultado das mudanças previstas podem ser confiáveis. Serviço eficaz e Gerenciamento da Capacidade componente juntamente com técnicas de modelagem permitem Gerenciamento da Capacidade para responder à 'E se?' perguntas: "E se o rendimento de serviço Uma dobra '' E se o serviço B é movido do processador atual para um novo processador - Como será o tempo de resposta nos dois serviços ser alterada?

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A Figura 5.12 ilustra como CSI pode fazer uso do complexo relaçãos entre Gerenciamento de Capacidade e os outros serviço de gestão processos.

Figura 5.12 atividades de gerenciamento de capacidade

À primeira vista, o esquema parece muito ocupado. No entanto, ele ilustra as entradas e saídas dos outros processos de gestão de serviços dentro e fora dos vários sub-atividades de Gerenciamento da Capacidade. CSI, então, usar essa informação para auxiliar no Gerenciamento da Capacidade planejamento para o futuro capacidade e desempenho, bem como a identificação de oportunidades de melhoria.

5.6.3 Gestão da Continuidade de Serviço de TI Esta seção fornece uso prático e detalhes sobre como cada um Gerenciamento da Continuidade do Serviço (ITSCM) método pode ser usado em várias atividades da CSI. Gestão de Continuidade de Negócios, ITSCM e CSI Qualquer iniciativa CSI para melhorar os serviços precisa ter também a integração com ITSCM como quaisquer alterações no serviço exigências, infraestrutura etc precisam ser levados em conta quaisquer alterações que possam ser necessárias para o Plano de Continuidade. É por isso que é importante para toda a melhoria do serviço planos para percorrer Gestão da Mudança. Gestão de Continuidade de Negócios (BCM) está relacionado com gestão de riscos para garantir que uma organização pode continuar a operar a um nível

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mínimo pré-determinado. O BCM processo envolve a redução do risco a um nível aceitável e planejamento para a recuperação de processo de negócioes deve materializar um risco e uma interrupção dos negócios ocorrem. ITSCM permite que uma organização de TI para identificar, avaliar e assumir a responsabilidade pela gestão dos seus riscos, permitindo assim a entender melhor o ambiente em que opera, decidir quais os riscos que pretende neutralizar, e agir positivamente para proteger os interesses de todos das partes interessadass (incluindo pessoal, clientes, acionistas, credores e terceiros). CSI pode complementar esta atividade e ajudar a proporcionar o benefício do negócio. Gestão de Risco Toda organização gere o risco, mas nem sempre de uma forma que é visível, repetível e consistentemente aplicados para apoiar a tomada de decisão. A tarefa de Gestão de Risco é o de assegurar que a organização torna rentável a utilização de um processo de risco que tem uma série de passos bem definidos. O objetivo é apoiar a melhor tomada de decisão por meio de uma boa compreensão dos riscos e seu provável impacto. Há duas fases distintas: análise de risco e gestão de risco. Análise de risco está preocupado com a coleta de informações sobre a exposição ao risco, de modo que a organização pode tomar decisões apropriadas e gerenciar riscos de forma adequada. A análise de risco envolve a identificação e avaliação do nível (medida) dos riscos calculados a partir dos valores avaliados de ativoss e os níveis avaliados de ameaças a, e vulnerabilidades de, esses ativos. Gestão de Risco envolve ter processos para monitorar os riscos, o acesso a informações confiáveis e up-to-date sobre os riscos, o equilíbrio de controlar para lidar com esses riscos e tomada de decisão de processos suportados por um quadro de análise de risco e avaliação. Gestão de risco também envolve a identificação, selecção e adopção de contramedidas justificada pelos riscos identificados para o ativo em termos de seu impacto potencial sobre serviços se falha ocorre, e a redução dos referidos riscos para um nível aceitável. Gestão de Risco abrange uma ampla gama de tópicos, incluindo a gestão de continuidade de negócios, segurança, Programa /projeto gestão de risco e gestão de serviços operacionais. Estes tópicos devem ser colocadas no contexto de uma estrutura organizacional para a gestão do risco. Alguns tópicos relacionados com o risco, tais como a segurança, são altamente especializados e este guia oferece apenas uma visão geral de tais aspectos. Uma certa quantidade de tomada de riscos é inevitável se uma organização é conseguir a sua objetivos. A gestão eficaz de risco ajuda a melhorar o desempenho, contribuindo para:

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• • • • • • • •

Uma maior segurança e menos surpresas Melhor prestação de serviços Gestão mais eficaz das mudar Utilização mais eficiente dos recursos Melhor gestão em todos os níveis através de uma melhor tomada de decisão A diminuição do desperdício e fraude, e melhor valor para o dinheiro Inovação Gestão de atividades contingentes e manutenção.

Relacionar a gestão de risco para a continuidade, segurança, segurança e negócios Gestão de risco deve ser realizada no contexto mais amplo de preocupações de segurança, segurança e continuidade de negócios: • • •

Saúde e segurança política e prática está preocupado com a garantia de que o local de trabalho é uma forma segura ambiente. Segurança está preocupado com a proteção da organização do ativoss, incluindo as informações, os edifícios e assim por diante. Continuidade do negócio diz respeito a assegurar que o organização poderia continuar a operar em caso de um desastre, como a perda de uma inundação de serviço, ou fogo.

Figura 5.13 Razões para um processo de Gestão de Risco

Perspectiva de negócios sobre Gestão de Riscos Gestão de Risco do perspectiva de negócios, No contexto do trabalho com fornecedors, centros de avaliação de vulnerabilidades em arranjos de

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fornecedores que representam ameaças à qualquer aspecto do negócio, incluindo: • • • • • •

A satisfação do cliente Imagem da marca Fatia de mercado Preço da ação Rentabilidade Impactos regulatórios ou multas (em algumas indústrias).

A natureza do relação afeta o grau de risco para o negócio. Riscos associados com um fornecedor terceirizado são susceptíveis de ser em maior número e mais complexo para controlar, do que com uma fonte interna. Raramente é possível terceirizar risco. Culpar um fornecedor não impressionar os clientes internos ou usuários afetado por um segurança incidente ou um longo sistema falha. Novos riscos decorrentes da relação precisam ser identificados e administrados, com a comunicação e escalada , conforme apropriado. Um substancial avaliação de risco deveriam ter sido realizadas pré-contrato, mas isso precisa ser mantido em função da evolução das necessidades do negócio, mudanças no contrato âmbito ou a alterações no ambiente operacional. Perfis de risco e responsabilidades A organização eo fornecedor deve considerar a ameaças colocados pela relação com a sua própria ativoss, e têm o seu próprio perfil de risco. Cada um deve identificar seus donos de risco. Em um relacionamento funcione bem, é possível que grande parte ou todo a avaliação a ser abertamente compartilhado com a outra parte. Ao envolver especialistas fornecedores em avaliações de risco, os organização pode obter informações valiosas sobre a melhor forma de mitigar os riscos, bem como melhorar a cobertura da avaliação. Avaliações de risco normalmente consideram as ameaças que podem explorar vulnerabilidades para impactar o confidencialidade,integridade ou disponibilidade de um ou mais ativos. Escopo de avaliações de risco: • • • • •

Identificação dos riscos (ameaças e vulnerabilidades) Alvo, ou seja, os ativos sob ameaça Impacto dos riscos, qualitativa e quantitativa Probabilidade de ocorrência Possíveis ações de mitigação ou controlars

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•

• •

Identificação de das partes interessadass que são responsáveis para o risco, e responsável por selecionar uma ação apropriada (incluindo, possivelmente, aceitando o risco sem controle) Responsabilidade pela execução das acções seleccionadas ou controles Escolha de ações ou controles, com base em avaliação de impacto vs custar de ação ou de controle.

Para terceirizada operaçãos, cuidado especial deve ser tomado quando se considera a propriedade dos bens em risco. Estes serão diferentes para cada parte. Gestão de Risco processos devem ser considerados como cíclico, reverção a adequação de ações anteriores, e reavaliando riscos à luz da evolução das circunstâncias. Riscos são susceptíveis de ser gerido através de um Registro de Risco, como o exemplo dado na Tabela 5.8. Ref. Descrição

Prioridade ponderada Prob. HML

HML impacto

Prob. × Impacto Exposição =

R1

H

H

9

R2

H

M

6

R3

M

L

3

R4

L

L

1

As acções propostas ou controles e custos

Proprietário

Tabela de registro de Risco 5,8

Para mais informações sobre gestão de risco, consultar o ITIL Design de Serviços e Transição de Serviço publicações. Enquanto Gestão de Risco é principalmente realizada durante projeto e transição etapas do serviço ciclo de vida, Um bom CSI programa irá avaliar os resultados das atividades de gestão de risco para identificar melhorias no serviço através da eliminação de riscos, mitigação e gestão.

5.6.4 Gerenciamento de Problemas CSI e Gerenciamento de Problemas estão intimamente relacionados como um dos objetivos do Gerenciamento de Problemas é identificar e remover erros permanentemente que o impacto serviços da infra-estrutura. Isso apóia diretamente atividades CSI de identificar e implementar melhorias no serviço. Gerenciamento de Problemas também apóia atividades de CSI através análise de tendências eo direcionamento de uma ação preventiva.

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Atividades de Gerenciamento de Problemas são geralmente realizadas no âmbito do Operação de Serviço CSI e deve ter um papel activo nos aspectos pró-ativas de Gerenciamento de Problema para identificar e recomendar mudanças que resultarão em melhorias no serviço. Mais informações sobre o processo de Gerenciamento de Problema pode ser encontrado na publicação Operação de Serviço ITIL.

5.6.5 Mudança, Gerenciamento de Liberação e Implantação Todas as atividades da CSI ficará sob a escopo Lançamento de Mudança, Gestão e Implementação. CSI objetivo é identificar e implementar atividades de melhoria em De serviços de TIs que suportam o processo de negócioes, bem como identificar e implementar melhorias nos processos de ITSM. As atividades de melhoria de apoiar a abordagem do ciclo de vida através de Estratégia de Serviço, Service Design, Transição de Serviço e Operação de Serviço. CSI é um processo contínuo constantemente monitoramento e analisar e pesquisar oportunidades de melhoria enquanto Gerenciamento de Liberação e Implantação depende do Gestão da Mudança processo para ordens de marcha. Há muitas atividades do lançamento e processo de Gestão de implantação que pode ser utilizado por CSI. Uma vez CSI veio com uma recomendação de melhoria, um mudar pedido é submetido. A proposta mudar está, então, agendada como parte de um liberar. Pós-Implementação comentário Como parte de uma Gestão de Mudanças Pós-Implementação comentário (PIR) é feito em certas mudanças. CSI trabalha com Gerenciamento de Mudança pode exigir um PIR para todas as mudanças que a CSI era uma parte para melhorar um serviço (ver publicação Transição de Serviço). CSI precisa de participar em qualquer PIR sobre as mudanças que são implementadas para melhorar um serviço. Como parte de um PIR é importante para CSI para identificar se a mudança realmente melhorou o serviço ou se ainda existem alguns problemas. Se uma mudança, uma vez implementado, não para melhorar o serviço, como desejado, em seguida, as atividades de CSI precisa continuar a trabalhar com Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço.

5.6.6 Gestão do Conhecimento Um dos domínios essenciais do apoio de CSI é Gestão do Conhecimento. Capturar, organizar, avaliar para qualidade e uso do conhecimento é grande entrada em atividades de CSI. Uma organização tem que reunir conhecimento e analisar quais são os resultados, a fim de olhar para as tendências em Realização de Nível de Serviços e / ou resultados de saída e de serviço de

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gestão processos. Esta entrada é utilizada para determinar o que melhora o serviço planeja estar trabalhando. Gestão do Conhecimento no mercado de hoje é muito diferente do que era há 10 anos. Apenas nesse curto período de tempo, tem sido: • •

• •

Um aumento da taxa de mudança de paisagens industriais e de mercado, como barreiras à entrada diminuiu e novas possibilidades abertas Um aumento na rotatividade de funcionários, como se tornou mais socialmente aceitável e, muitas vezes benéfico para mudar as empresas durante a carreira para desenvolver e compartilhar novas experiências e perspectivas Um aumento no acesso à informação através da Internet e de uma economia mais aberta e global Maior concorrência no mercado forçando os funcionários da empresa para compartilhar conhecimento entre os departamentos e subsidiárias.

Conceitos de gestão de conhecimento Eficaz Gestão do Conhecimento permite que uma empresa otimizar os benefícios destas alterações, enquanto que, ao mesmo tempo: •

•

•

Aumentar a eficácia da organização através de uma melhor tomada de decisão ativado se tiver a informação certa no momento certo, e facilitar a aprendizagem empresarial por meio do intercâmbio e desenvolvimento de idéias e indivíduos Melhorar cliente-Fornecedor relaçãos através da partilha de informações e serviços para expandir as capacidades através de esforços colaborativos Melhoria dos processos de negócios através de compartilhar as lições aprendidas, resultados e melhores práticass em toda a organização.

Gestão do Conhecimento é a chave para a viabilidade geral da empresa, de capturar a vantagem competitiva em uma indústria para diminuir o tempo de ciclo e custar de uma implementação de TI. A abordagem ao cultivo de conhecimento depende muito do make-up do actual base de conhecimentoE conhecimento das normas de gestão para a interação cultural. Há dois componentes principais para a Gestão do Conhecimento sucesso: •

Uma cultura aberta, onde o conhecimento, as duas melhores práticas e lições aprendidas é compartilhado entre o organização e os indivíduos são recompensados por isso. Muitas culturas promover um ambiente onde o "conhecimento é poder" (o mais que você sabe que os outros não, o mais valioso você é para a empresa). Esse tipo de acumular conhecimento é um comportamento perigoso para uma empresa de

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•

recompensar desde que o conhecimento pode deixar a empresa a qualquer momento. Outro princípio de um mercado aberto cultura é a vontade de aprender. Este é um ambiente onde a base crescente conhecimento de um indivíduo é recompensado e facilitado através do apoio aberto e oportunidades. A infra-estrutura - uma cultura pode ser aberta para a partilha de conhecimento, mas sem os meios e infra-estrutura para apoiá-lo, mesmo as melhores intenções pode ser prejudicada, e com o tempo isso serve como um desmotivador, reprimir o comportamento. Esta infra-estrutura pode ser definida de várias maneiras, isto pode ser uma técnica aplicação ou sistema que permite aos indivíduos para realizar on-line, treinamento individualizado, ou pode ser um processo como post-mortem ou atividades partilha de conhecimentos destinados a reunir pessoas para discutir as melhores práticas ou lições aprendidas.

A identificação de lacunas de conhecimento e partilha resultante e desenvolvimento de que o conhecimento deve ser construído em CSI durante todo o ciclo de vida de TI. Isso também levanta questões de dependências e prioridades. O ciclo de vida de TI em si leva um natural prioridade de desenvolvimento de conhecimento e de partilha. Mas, independentemente do IT projeto'S fase do ciclo de vida, é importante identificar e desenvolver a necessária base de conhecimento antes do momento em que o conhecimento pode ser aplicado. Isto pode parecer óbvio mas a maioria das organizações não reconhecem a necessidade de formar os indivíduos até que o processo está parado devido a uma escassez de competências. A partilha de conhecimento é um atividade que deve ser impulsionado, antes, durante e depois da aplicação de conhecimentos para a tarefa. Gestão do conhecimento pode ser visto na extremidade oposta do espectro de processos completamente automatizados que têm todo o conhecimento necessário construído no processo propriamente dito. Processos de gestão de serviços de cair em algum lugar entre esses dois extremos, com os processos operacionais mais próximos para a automação de processos do que o tático ou estratégico processos. Isso deve ser levado em conta na concepção dos processos de ITSM. Gestão do Conhecimento pode muito bem permitir vitória rápidas sobre os processos de Gestão do Conhecimento mais intensivo. Isso não quer dizer que haveria uma diferença de níveis de conhecimento necessários para as pessoas que participam dos processos - e que, a fim de desenvolver processos de SLM e fornecedor de gerenciamento, o conhecimento tático precisa ser colhida. É mais fácil para automatizar os processos de nível operacional que os processos táticos ou estratégicos, que exigem uma maior amplitude e profundidade de conhecimento. Ao longo de uma iniciativa CSI, uma série de experiências e informações é adquirido. É importante que esse conhecimento ser recolhida, organizada e

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acessível. Para garantir o sucesso contínuo do programa, Gestão do Conhecimento técnicas devem ser aplicadas. Então, de onde vem todo este conhecimento vem? Do Serviço do Sistema de Gestão do Conhecimento (SGCS). O ITIL Transição de Serviço publicação explica os princípios ea estrutura dos SKMS.

Figura 5.14 Fontes de conhecimento

Resumo 5,7 Existem muitos métodos e técnicas utilizadas para apoiar as atividades da CSI. Cada organização pode escolher o que funciona melhor para eles. No entanto, você nunca deve adotar apenas um que leva uma mistura de diferentes métodos para ter um CSI eficaz programa. CSI conta com as atividades de todos os outros serviço de gestão processos. Não negligencie o Incidente de valor, Problemas, Disponibilidade, Gerenciamento da Capacidade pode fornecer para CSI. Claro Gerenciamento de Nível de Serviço desempenha um papel fundamental ea maioria das organizações vai ser duramente pressionado para ter um programa CSI eficaz sem alguma forma de SLM no lugar.

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6 Organizador para Melhoria de Serviço Continuada 6,1 Funções e responsabilidades que suportam CSI Atividades CSI será bem sucedida se específica papels e responsabilidades sejam devidamente identificados. Tal como acontece com muitas funções, estes podem ou não ser uma posição de tempo integral, no entanto, é importante que os papéis são identificados no início de qualquer iniciativa CSI. Se as coisas mudam ao longo do caminho os papéis podem ser redefinidos e responsabilidades realocado.

6.1.1 CSI atividades e habilidades necessárias Figura 6.1 descreve a natureza de muitas destas atividades e as habilidades necessárias para realizá-las.

Figura 6.1 Atividades e níveis de habilidade necessários para CSI

A seção a seguir expande a Figura 6.1, detalhando cada uma das sete etapas da melhoria processo e suas atividades relacionadas. Defina o que você deve medir Papels: Indivíduos envolvidos com a tomada de decisões de TI e os negócios que compreendem os fatores internos e externos que influenciam os elementos necessários que devem ser medidos para suportar o negócio, governo e, possivelmente, legislação regulamentar.

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Títulos de exemplo: Service Manager,Proprietário de serviço, Service Level Manager, CSI Manager, Proprietário do Processo,gerente de processos, clientes, de negócios / TI analistas e diretores de TI. Natureza das atividades

Habilidades

Maior nível de gestão

Habilidades gerenciais

Alta variação

Habilidades de comunicação

Orientado para a acção

Capacidade de criar, usar (de alto nível) conceitos

Comunicativo

Habilidade para lidar com complexas / incerto situações

Focada no futuro

Educação e experiência

Tabela 6.1 Funções envolvidos no 'definir o que você deve medir "atividade

Defina o que você pode medir Papels: Indivíduos envolvidos com a concessão da serviço (Internos e fornecedores externos) que compreendem as capacidades dos processos de medição, procedimentos, ferramentas e pessoal. Títulos Exemplo: Service Manager, proprietário do serviço, proprietário do processo, gerentes de processos, fornecedores internos e externos. Natureza das atividades

Habilidades

Esforço intelectual

Habilidades analíticas

Investigador

Modelagem

Médio a alta variação

Atitude inventiva

Goal-oriented

Educação

Pessoal especializado e gestão de negócios Experiência em programação

Tabela 6.2 Funções envolvidos no 'define o que você pode medir a "atividade

Coleta de dados Papels: As pessoas envolvidas no dia-a-dia processo atividades dentro da Transição de Serviço e Operação de Serviço ciclo de vida fases. Títulos de exemplo: Balcão de atendimento pessoal, gestão técnica pessoal, gerenciamento de aplicativos pessoal, TI segurança pessoal.

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Natureza das atividades

Habilidades

Processual

Precisão

As tarefas de rotina

Precisão

Repetitivo

Treinamento aplicado

Automatizado

Experiência técnica

Nível clerical Baixa variação Padronizado

Tabela 6.3 Funções envolvidos no 'recolha de dados "atividade

Processamento dos dados Papels: As pessoas envolvidas em atividades do dia-a-dia dentro do processo Transição de Serviço e Operação de Serviço ciclo de vida fases. Títulos Exemplo: equipe de service desk, gestão técnica pessoal, gerenciamento de aplicativos pessoal, a equipe de TI segurança. Natureza das atividades

Habilidades

Automatizado

Habilidades numéricas

Processual

Metódico

Estruturas

Preciso

Mecânico

Treinamento aplicado

Variação médio

Experiência em programação

Pessoal especializado

Experiência ferramenta

Tabela 6.4 Funções envolvidos no "processamento de dados" atividade

Analisando os dados Papels: Indivíduos envolvidos com a prestação do serviço (provedores internos e externos) que compreendem as capacidades da medição processoes, procedimentos, ferramentas e pessoal. Exemplo: títulos proprietário do serviço, Proprietário do Processo,gerente de processos, de negócio / TI, analistas seniores de TI, analistas, supervisores e líderes de equipe. ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 218

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Natureza das atividades

Habilidades

Esforço intelectual

Habilidades analíticas

Investigador

Modelagem

Médio a alta variação

Atitude inventiva

Goal-oriented

Educação

Pessoal especializado e gestão de negócios Experiência em programação

Tabela 6.5 Roles envolvidos na 'analisar os dados' actividade

Apresentação e utilização das informações Papels: Indivíduos envolvidos com a prestação do serviço (provedores internos e externos) que compreendem as capacidades do serviço e os processos subjacentes e possuem boa capacidade de comunicação. O pessoal-chave envolvidos com a tomada de decisão de TI e do negócio. Títulos Exemplo: CSI Manager, Proprietário de serviço,Service Manager, Service Level Manager, proprietário do processo, gerentes de processos, clientes, de negócios / TI, analistas seniores de TI, gestores, prestadores internos e externos. Natureza das atividades

Habilidades

Maior nível de gestão

Habilidades gerenciais

Alta variação

Habilidades de comunicação

Orientado para a acção

Capacidade de criar, usar (de alto nível) conceitos

Comunicativo

Habilidade para lidar com complexas / incerto situações

Focada no futuro

Educação e experiência

Tabela 6.6 Funções envolvidas na "apresentação e utilização das informações" atividade

Implementação de ações corretivas Papels: As pessoas envolvidas com a prestação do serviço (provedores internos e externos).

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Títulos Exemplo: CSI gerente, proprietário Service, Service Manager, Service Level Manager, proprietário do processo, gerentes de processos, clientes, negócios / TI analistas, diretores de TI, internos e fornecedores externos. Natureza das atividades

Habilidades

Esforço intelectual

Habilidades analíticas

Investigador

Modelagem

Médio a alta variação

Atitude inventiva

Goal-oriented

Educação

Pessoal especializado e gestão de negócios Experiência em programação

Tabela 6.7 Funções envolvidos na actividade da "ação corretiva implementação '

6.1.2 Service Manager Service Manager é um importante papel que gerencia o desenvolvimento, Implementação, avaliação e em curso de gestão de produtos novos e existentes e serviços. Responsabilidades incluem negócios estratégia desenvolvimento de mercado, competitiva avaliação/aferição, Financeira e cliente interno análise, gestão de fornecedores, gestão de inventário, interna gestão de fornecedores,gestão de custos, Entrega e cheia ciclo de vida gestão dos produtos e / ou serviços. Gerentes de serviços são responsáveis pela gestão muito complexa projetos, a fim de alcançar objetivos e estratégias e se esforçam para a liderança global no mercado. Para atingir este objetivo, eles devem avaliar novas oportunidades de mercado, operando modelos, as tecnologias e as necessidades emergentes de clientes de uma empresa com internacional escopo. A este nível, gerentes de serviços são reconhecidos como globais de produto / serviço especialistas. Eles dirigem os processos de tomada de decisão, gestão de produto / serviço objetivos e estratégias, segure fornecedores internos e externos através de contas formal, acordos, e proporcionar a integração do produto individual planos novas tecnologias e em um sem costura, com foco no cliente de serviços. Os gerentes de serviços também podem ser necessários para treinar outros gerentes (Proprietário de serviços, Proprietário do Processos) com diferentes níveis de experiência de gestão de um negócio função ou um determinado produto / serviço, dentro de uma família especificado produto / serviço. Principais responsabilidades •

Proporcionar liderança no desenvolvimento do Business Case e estratégia de linha de produtos e arquitetura, Novo serviço desenvolvimento e gestão do ciclo de vida horários.

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•

• • •

Realizar atividades de serviços de gestão de custos em estreita parceria com outros organizaçãos tais como operaçãos, engenharia e finanças. Muitas dessas organizações são realizadas a rigorosos acordos com fornecedores internos. Gerenciar vários objetivos e por vezes conflitantes, a fim de alcançar os objetivos da organização e os compromissos financeiros. Incutir um foco de mercado. Criar uma organização que incentiva a imaginação alta atuação e inovadoras contribuições de seus membros dentro de uma rápida mudança ambiente.

Service Managers são capazes de comunicar eficazmente estratégias de produto / serviço de linha para os líderes de empresas, e desenvolver parcerias com outras organizações dentro da empresa com os dois objetivos semelhantes e diferentes e também com fornecedors, a fim de satisfazer as necessidades dos clientes internos e externos. Isso geralmente é feito através de acordo formalizado para os fornecedores internos e externos. Têm de ser capazes de formular desenvolvimento programas em resposta a novas oportunidades de mercado, avaliar o impacto de novas tecnologias ea criação de guia de soluções inovadoras, a fim de trazer o melhor da raça em soluções para a nossa interna e cliente externos. Eles comercializar o desenvolvimento e implementação de produtos / serviços que incorporam novas tecnologias ou sistema desenvolvimento. Isso requer extensas cruz-organização das comunicações. Eles também são capazes de identificar, desenvolver e implementar oportunidades de melhoria financeiras, a fim de cumprir os compromissos da empresa. Principais habilidades e competências • • • •

•

• • • •

Experiência em gerenciamento de produto / mercado Conhecimento prático de técnicas de análise de mercado e programas de marketing Grau avançado ou experiência equivalente Conhecimento prático do mercado nacional e internacional, incluindo a indústria aplicaçãos, necessidades / tendências, ofertas de fornecedores competitivos, terceirização, Licenciamento de gestão de fornecedores e clientes relaçãos Conhecimento do produto deve incluir engenharia complexa, telecomunicações e protocolos de dados, bem como aplicações de dados de processamento e capacidade de analisar o impacto das novas tecnologias Demonstrou um desempenho sustentado em trabalhos anteriores Julgamento de negócios de som Habilidades de negociação Competências de gestão de recursos humanos

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• • •

Excelentes habilidades de comunicação Aceitar desafios e gerir risco de forma eficaz e inovadora Produzir soluções em tempo dentro de custos objetivos.

6.1.3 Gerente de CSI Este novo papel é essencial para um programa de melhoria de sucesso. O proprietário CSI é o responsável pelo sucesso de todas as atividades de melhoria. Este ponto único de responsabilidade juntamente com competência e autoridade praticamente garante um programa de melhoria de sucesso. Principais responsabilidades • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Responsável pelo desenvolvimento do domínio CSI Responsável por comunicar a visão CSI de toda a organização de TI Garante que os papéis da CSI foram preenchidas Funciona com o proprietário do serviço para identificar e priorizar oportunidades de melhoria Trabalha com o Gerente de Nível de Serviço para garantir que monitoramento exigências são definidos Trabalha com o Gerente de Nível de Serviço para identificar planos de melhoria do serviço Garante que monitoramento ferramentas estão no local para coletar dados Garante que linha de base dados são capturados para medir a melhoria contra ele Define e relatórios sobre CSI QCA, KPIs e CSI atividade métricos Identifica outros quadros, modelos e padrãos que vão apoiar atividades CSI Garante que Gestão do Conhecimento é uma parte integrante do dia-adia operaçãos Garante que as atividades são coordenadas CSI em todo o serviço ciclo de vida Comentários analisaram dados Apresenta recomendações para a gerência sênior para a melhoria Ajuda a priorizar as oportunidades de melhoria Liderar, gerenciar e entregar melhoria cross-funcional e inter-divisional projetos Construir relações eficazes com o negócio e gerentes de TI seniores Identificar e entregar processo melhorias em áreas críticas de negócios em toda a fabricação e divisões relevantes Definir a direção e fornecer estrutura através da qual os objectivos de melhoria pode ser entregue Organizar, orientar e apoio do companheiro de melhoria de serviços profissionais

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•

Possuir a capacidade de influenciar positivamente a todos os níveis de gestão para garantir que as atividades de melhoria de serviços estão recebendo o apoio necessário e são recursos o suficiente para implementar soluções.

6.1.4 Proprietário Serviço O Proprietário de serviço é responsável por um determinado serviço dentro de um organização independentemente de onde a tecnologia a base componentes, processos ou capacidades profissionais residem. Titularidade do serviço é tão crítico para serviço de gestão como o estabelecimento de propriedade para os processos que atravessam vários silos verticais ou departamentos. Principais responsabilidades • • • • • • • • • • • •

Proprietário de serviço para um serviço especificado Fornece a entrada em serviço atributos tais como atuação,disponibilidade etc Representa o serviço em toda a organização Compreende o serviço (componentes, etc) Ponto de escalada (Notificação) para maior Incidentes Representa o serviço em Alterar Conselho Consultivo reuniões Fornece a entrada em CSI Participa de serviço interno rever reuniões (em TI) Funciona com o Gerenciador de CSI para identificar e priorizar a melhoria dos serviços Participa de reuniões de avaliação externa de serviços (com a empresa) Responsável por assegurar que a entrada do serviço no Catálogo de Serviços é preciso e é mantida Participa em negociar SLAs e Olas.

Para garantir que um serviço é gerido com um foco de negócios, a definição de um único ponto de responsabilidade é absolutamente essencial para fornecer o nível de atenção e foco necessário para a sua entrega. O Proprietário de serviço é responsável pela melhoria contínua e gestão da mudança afetar os serviços sob seus cuidados. O proprietário do serviço é um primário das partes interessadas em todos os processos de TI subjacentes que permitem ou apoiar o serviço que possui. Por exemplo: •

•

Gerenciamento de Incidentes - Envolvido em ou talvez preside a equipe de gerenciamento de crise para alta prioridade incidentes impactando o serviço de propriedade Gerenciamento de Problemas - Desempenha um papel importante no estabelecimento da causa raiz e correção permanente proposto para o serviço que está sendo avaliada

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•

• •

•

•

•

•

Gerenciamento de Liberação e Implantação - É um ator fundamental para determinar se um novo liberar afectando um serviço de produção está pronta para a promoção Gestão da Mudança - Participa de decisões Mudança do Conselho Consultivo, aprovação de mudanças para os serviços que possuem Ativos e Gerenciamento da Configuração - Garante que todos os grupos que mantêm os dados e relaçãos para o serviço arquitetura eles são responsáveis por o fizeram com o nível de integridade exigido Gerenciamento de Nível de Serviço - Atua como o único ponto de contato para um serviço específico e garante que o Portfólio de Serviços Catálogo de Serviço e são precisas em relação a seu serviço Disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade - Comentários técnico monitoramento Dados a partir de uma perspectiva de domínio para assegurar que as necessidades do serviço global estão a ser satisfeitas Gerenciamento da Continuidade do Serviço - Compreende e é responsável por garantir que todos os elementos necessários para restaurar o seu serviço e são conhecidos no lugar, no caso de uma crise TI Gestão Financeira - Auxilia na definição e acompanhamento do custar modelos em relação à forma como o serviço é custeado e recuperado. Gerente de CSI

Gerente de Nível de Serviço

Proprietário de serviço

De serviços de TIs

S

P

P

TI sistemas

S

Processos

P

S

S

Clientes

S

P

S

Tecnologia

P

S

P

Responsável pela desenvolvimento e manutenção do catálogo de serviços existentes

P

S

Responsável pelo desenvolvimento e manutenção OLAs

P

S

P = Responsabilidade primária S = Responsabilidade secundário Foco

P

Responsabilidades

Responsável pela coleta Exigência de Nível de Serviços do cliente

S

P

S

Responsável pela negociação e manutenção de SLAs com o Cliente

S

P

S

Responsável por entender UCs como eles se

S

P

S

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relacionam com OLAs e SLAs Responsável por garantir o nível de serviço adequado monitoramento está no lugar

P

P

S

Responsável por produzir, analisar e avaliar relatórios sobre serviço atuação e realizações em uma base regular

P

P

P

Responsável pela realização de reuniões com o cliente em uma base regular para discutir nível de serviço desempenho e melhoria

S

P

S

Responsável pela realização de reuniões de revisão anual de SLA com o cliente

S

P

S

Responsável por garantir a satisfação do cliente com o uso de uma pesquisa de satisfação do cliente

S

P

S

Responsável por iniciar as ações apropriadas para melhorar os níveis de serviço (SIP)

P

P

P

Responsável pela negociação e acordo de Olas e SLAs

P

P

S

Responsável por garantir a gestão de subjacente contratos como eles se relacionam com OLAs e SLAs

S

P

S

Responsável por trabalhar com o Gerente de Nível de Serviço para fornecer serviços para atender as necessidades do cliente

P

Responsável pelo acompanhamento adequado de serviços ou sistemas

P

P

S

Responsável por produzir, analisar e avaliar relatórios sobre o serviço ou sistema de desempenho e realização para o Gerente de Nível de Serviço e do nível de serviço Process Manager

P

P

P

Auxiliar em ações adequadas para melhorar os níveis de serviço (SIP)

P

P

P

Relação competências de gestão

P

P

P

Um bom entendimento dos serviços de TI e os fatores de qualificação, a fim de compreender como cliente requisitos afetará entrega

P

P

P

Uma compreensão do negócio do cliente e como a TI contribui para a entrega do produto ou serviço

P

P

P

Boa capacidade de comunicação

P

P

P

P

Habilidades, conhecimentos e competências

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Boas habilidades de negociação

P

P

P

Conhecimento e experiência de contrato e / ou gestão de fornecedores papels

S

P

S

Gestão de pessoas e boa reunião facilitar habilidades

P

P

P

Boa compreensão dos princípios estatísticos e analíticos e processos

P

S

S

Boas habilidades de apresentação

P

P

S

Conhecimento técnico e uma boa capacidade de traduzir os requisitos técnicos e especificaçãos em conceitos de fácil compreensão e vice-versa

S

P

S

Inovadora em termos de qualidade de serviço e de que forma ele pode ser melhorado dentro dos limites dos limites da organização (recurso, orçamentária, jurídica, etc)

P

P

P

Boa capacidade de organização e planejamento

P

P

P

Boas capacidades de gestão de fornecedores

S

P

S

Tabela 6.8 Comparação de CSI Manager, Service Manager Nível e proprietário do serviço

6.1.5 Proprietário do Processo A inicial planejamento de fase de qualquer ITIL projeto deve incluir institui a papel de Proprietário do Processo. Este papel fundamental é responsável pela total qualidade do processo e supervisiona o gerenciamento de e organizacional observância a, o processo flui, procedimentos, os dados modelos, políticas e tecnologias associadas à TI processo de negócio. O proprietário do processo desempenha o papel essencial do processo de campeão, chumbo, design, advogado, técnico e protetor. Normalmente, um dono do processo deve ser um gerente de nível superior, com influência, credibilidade e autoridade entre as diversas áreas impactadas pelas atividades do processo. O proprietário do processo é necessário ter a capacidade de influenciar e garantir a conformidade com as políticas e procedimentos aplicados, através dos silos culturais e departamentais da TI organização. O papel proprietário do processo é detalhado no ITIL Design de Serviços publicação.

6.1.6 Serviço de Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento requer a posse efetiva e autoridade dentro de uma organização. O papel do conhecimento proprietário do processo da gestão é ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 226

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essencial, na medida em que projeto, Entregar e manter a Gestão do Conhecimento estratégia, Processos e procedimentos. As principais atividades dessa função incluem: • • •

• • •

•

Realizar o papel de Gestão do Conhecimento, assegurando conformidade com as políticas da organização e processos Arquitetando identificação do conhecimento, captura e manutenção Identificação, controlar e armazenagem de informações consideradas relevantes para a serviços fornecidas, o qual não está disponível através de quaisquer outros meios Manutenção dos itens de conhecimento controlados para assegurar moeda Garantir que todos os itens de conhecimento são acessíveis para aqueles que precisam de uma maneira eficiente e eficaz Publicidade sobre a informação, o conhecimento mantido para garantir que a informação não é duplicada e é reconhecido como uma fonte central de informação, etc Pessoal atuando como um conselheiro para os negócios ea TI na gestão do conhecimento, incluindo as questões política decisões sobre o valor, armazenamento, etc vale a pena

O Transição de Serviço publicação inclui informações detalhadas sobre Gestão do Conhecimento e da Serviço do Sistema de Gestão do Conhecimento.

6.1.7 analista Relatórios O analista de informação é um papel fundamental para o CSI e, muitas vezes, trabalhar em conjunto com o serviço de funções de gerenciamento Nível. O analista de relatórios revers e analisa dados de componentes, sistemas e subsistemas, a fim de obter um resultado verdadeiro serviço end-to-end. O analista de informação também identificar tendências e estabelecer se as tendências são tendências positivas ou negativas. Esta informação é então usada na apresentação de dados. Principais responsabilidades •

• •

Participar de reuniões e encontros CSI Service Management Nível para garantir a validade dos relatórios métricos, notificação limiars e uma solução global Responsável pela consolidação de dados de múltiplas fontes Responsável pela produção de tendências e fornece feedback sobre as tendências, como se as tendências são positivas ou negativas, o que o seu impacto é provável que seja, e se as tendências são previsíveis para o futuro

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•

Responsável pela produção de relatórios sobre serviço ou sistema atuação baseado no OLAs negociada e SLAs e iniciativas de melhoria.

Principais habilidades e competências • • • •

Boa compreensão dos princípios estatísticos e analíticos e processos Base técnica forte na ferramenta de relatório (s) Boa capacidade de comunicação Conhecimento técnico e uma boa capacidade de traduzir os requisitos técnicos e especificaçãos em requisitos de informação de fácil compreensão.

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6.2 A matriz de autoridade Uma característica fundamental de um processo é que todas as atividades relacionadas com o não precisa necessariamente ser limitada a uma unidade organizacional específica. Gerenciamento da Configuração atividades de processo, por exemplo, pode ser conduzida em departamentos como computador operaçãos, programação de sistemas, Aplicação de Gestão de, Rede de Gestão, Desenvolvimento de Sistemas e mesmo não os departamentos de TI como armazém de aquisição, ou contabilidade. Desde serviços, processos e suas componente atividades executado através de todo um organização, As atividades individuais devem ser mapeados para o papels definidos acima. As funções e atividades são coordenadas pela gerente de processos. Uma vez detalhadas procedimentos e instruções de trabalho têm sido desenvolvidas, uma organização deve mapear os papéis definidos e as atividades do processo ao seu pessoal existente. Definições claras de prestação de contas e responsabilidade são QCA para qualquer melhoria atividade. Sem isso, os papéis e as responsabilidades dentro do novo processo pode ser confuso, e as pessoas vão reverter para «a forma como sempre fizemos" antes de os novos procedimentos foram postas em prática. Para auxiliar nesta tarefa um autoridade matriz é frequentemente utilizado dentro das organizações, indicando funções e responsabilidades em relação aos processos e atividades. Embora existam muitas variações da matriz autoridade, o RACI modelo, Também apoiada pela COBIT, Está explicado na Tabela 6.9. R

responsabilidade - correta execução de processos e atividades

A

prestação de contas - propriedade de qualidade, e resultado final do processo

C

consultados - a participação através da entrada de conhecimento e informação

Eu

informado - receber informações sobre a execução de processos e qualidade

Tabela 6.9 RACI autoridade matriz

Usando o RACI modelo como exemplo, há apenas uma pessoa responsável por uma actividade, embora várias pessoas podem ser responsáveis pela execução de partes da actividade. Neste modelo, responsável meios responsabilidade end-to-end para o processo. Prestação de contas deve permanecer com a mesma pessoa por todas as atividades de um processo. É importante entender a distinção entre um formal função dentro de uma organização e os papéis do processo que a função é esperado para realizar. Uma função formal pode cumprir mais de uma função específica de Gestão de

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Serviços e realizar atividades relacionadas a mais de um processo. Por exemplo, "administrador de rede" uma função formal é "responsável" para a realização de 'Gerenciamento de Incidentes", Bem como" as atividades de gerenciamento de capacidade ". Embora o administrador da rede pode reportar a um gerente de linha funcional, ele ou ela também é responsável pela realização de actividades para o Service Desk e Gerenciamento da Capacidade proprietário do processos. Desenvolvimento de uma matriz de autoridade pode ser um exercício tedioso e demorado, mas é uma importância crucial. A matriz de autoridade esclarece a todos os envolvidos que atividades que são esperados para cumprir, bem como identificar eventuais lacunas na prestação de serviços e responsabilidades. É especialmente útil para esclarecer o pessoal modelo necessária para a melhoria. A experiência nos ensina que o uso de uma matriz de autoridade contribui com duas atividades principais que são muitas vezes esquecidos ou difíceis de identificar. Uma delas é que todos os "Rs" de uma matriz RACI normalmente representam potenciais oportunidades OLA. A segunda é que a identificação de papéis que devem ser mantidos informados ajuda a expor os caminhos de comunicação e fluxo de trabalho. Isto pode ser muito útil quando definir a comunicação procedimentos no processo de CSI. Potencial problemas com o modelo RACI: • • • • •

Ter mais de uma pessoa responsável por um processo significa que, na prática ninguém é responsável Delegação de responsabilidade ou responsabilidade sem autoridade necessária Concentre-se em processos de correspondência e atividades com os departamentos Incorreta divisão / combinação de funçãos; agendas conflitantes ou metas Combinação de responsabilidade pelos processos estreitamente relacionados, tais como o Gerenciamento de Incidentes,Gerenciamento de Problemas,Gerenciamento da Configuração,Gestão da Mudança e Gerenciamento de Liberação.

6.2.1 fluxos de processo e RACI A fim de compreender uma matriz de autoridade devemos primeiro começar com um exemplo de um diagrama de fluxo de alto nível do processo. Como exemplo veja a Figura 6.2 para um fluxo de processo de alto nível para Gestão da Mudança.

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Figura 6.2 Mudança de gestão do fluxo de processo de alto nível

Cada uma das atividades principais é, então, expandiu-se em um fluxo detalhado de procedimentos específicos, tarefas e instrução de trabalhos. Como um exemplo, a quarta maior atividade (Autorizar Mudança) é expandido na Figura 6.3.

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Figura 6.3 Gestão da Mudança exemplo de fluxo detalhado processo: autorização mudança

Utilizando o detalhado Gestão da Mudança fluxo de processo mostrado na Figura 6.2, um exemplo autoridade matriz é criado com base no RACI modelo para ilustrar a relação entre muitas das funções aqui discutido, os procedimentos detalhados, e o nível de responsabilidade atribuído a cada papel na execução com sucesso do procedimento e, movendo-se, a processo. Funções do Processo

Clien te

Mudar de Patrocin ador

Servi ce Desk

Chan ge Mana ger

Alterar Coorden ador

C

C

C

R/A

C

C

R/A

Eu

C

R/A

CA B

Flui Actividade r # no processo 1,0

Change Manager determina o nível de risco

1,1

Nível 4 Mudança Padrão Autorização local

1,2

Nível 3 afecta apenas grupos locais

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C /I

CA B/ CE

Alter ar Build er

Alter ar Test er

IT Manage ment Board

Diretor ia de Negóc ios

ou serviço RFC para CAB para avaliação 1,3

Nível 2 afeta múltiplos serviços ou divisões organizacion ais

C

R/A

C

R/A

C

C/I

RFC Conselho de Administraçã o para apreciação 1,4

Nível 1 mudança highcost/high-risk

C/I

RFC à Diretoria de Negócios para a avaliação 2,0 Endossado?

R/I

E u

A

R

Sim - Vá para 2,1 Não - vá para 3,1 2,1 Membros do CAB estimar impacto e recursos, confirmar prioridade, Mudanças de horários 3,0 Autorizado?

Eu

Eu

Eu

A

Não autorizado ir para 3,1

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Eu

R

C

Autorizado ir para 3,2 3,1

RFC rejeitado e fechado

Eu

Eu

A

R

Eu

Eu

Eu

C

E u

E u

(Iniciador informado com uma breve explicação de por que foi rejeitada) 3,2

Construtor mudança constrói mudança, inventa de volta e teste planos

A/ R

Eu

Lenda R= Respons ável

Responsável pela execução da tarefa

A= Accounta ble

Responsável pelo resultado final

C= Consulta do

Consultado sobre a tarefa de fornecer informações adicionais

I= Informad o

Deve ser mantido up-to-date em atividades / tarefas

Tabela 6.10 RACI matriz - amostra de mudança de matriz autoridade de gestão baseado no fluxo de processo

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6.3 Resumo Uma série de novos papéis foram discutidos neste capítulo. Estes novos papéis são a personificação dos conceitos de uma organização orientada a serviços. Para executar uma organização de TI tradicional com foco na excelência técnica, essas funções vai parecer estranho. Para executar uma visão de futuro, orientada a serviços de TI parceiro para o negócio, esses papéis são cruciais. Melhora não vai acontecer por si só. Ela exige uma estruturada programa e processos maduros. O papels mostrado abaixo são responsáveis por esse programa.

Figura 6.4 papéis de gerenciamento de serviços e engajamento do cliente

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7 considerações de tecnologia Atividades de CSI vai exigir ferramentas de software para apoiar o monitoramento e informação sobre os serviços de TI, bem como para apoiar a ITSM processoes. Estas ferramentas serão utilizadas para a coleta de dados, monitoramento, análise, elaboração de relatórios para serviços e irá também ajudar a determinar a eficiência e eficácia de Gestão de serviços processos. Os benefícios de longo prazo a serem obtidos são custar poupanças e aumento da produtividade, o que por sua vez pode levar a um aumento da qualidade da prestação de serviços de TI. De uma perspectiva de serviço o uso de ferramentas permite que uma organização para ganhar a capacidade de compreender a saúde de seus serviços a partir de uma perspectiva end-to-end. Mesmo que uma organização não é capaz de monitorar de ponta a ponta de serviços deve ser capaz de monitorar, identificar tendências e realizar análises sobre os principais componentes que compõem uma De serviços de TI. A partir de uma perspectiva do processo a utilização de ferramentas possibilita a centralização de processos chave e automação e integração de núcleo serviço de gestão processos. Os dados em bruto obtidos nas bases de dados podem ser analisados, resultando na identificação de tendências. Medidas preventivas podem então ser aplicadas, aumentando assim a estabilidade, confiança e disponibilidade do Infra-estrutura de TI. As ferramentas de software de ITSM de hoje têm expandido sua escopo de meros 'ponto' de soluções com foco na Service Desk ou Gestão da Mudança para completar, conjuntos de soluções totalmente integradas. Ferramentas atuais representam uma mudança de paradigma para a nova era do ERP (Enterprise Resource planejamentoSistemas) para ele. Por décadas, tem fornecido sistemas para executar o negócio, agora existem sistemas para executá-lo.

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7,1 Ferramentas para apoiar as atividades de CSI Como parte do avaliação de 'Onde é que nós queremos ser? "o exigências para ferramentas de aprimoramento precisa ser abordado e documentado. Estes requisitos podem variar dependendo tanto do processo e tecnologia maturidade. Tecnologia especificamente os sistemas e conjuntos de ferramentas de gerenciamento de serviços utilizados tanto para monitoramento e controlar os sistemas e infra-estruturas componentes e para gerir fluxos de trabalho baseadas em processos, tais como o Gerenciamento de Incidentes. Sem dúvida, as ferramentas de gerenciamento de serviços são indispensáveis. No entanto as pessoas, bom, descrições de processos e ao bem, procedimentos e instruções de trabalho são a base para o gerenciamento de serviços de sucesso. A necessidade ea sofisticação das ferramentas necessárias dependem da empresa precisa de serviços de TI e, em certa medida, o tamanho da organização. Em uma organização muito pequena de um simples sistema interno de banco de dados desenvolvido pode ser suficiente para o registro e controle incidentes. No entanto, em grandes organizações, distribuídos de forma muito sofisticada e ferramentas de gestão integrada de serviços pode ser necessário, ligando todos os processos com ferramentas de gerenciamento de sistemas. Enquanto as ferramentas podem ser importantes ativoss, hoje em TI dependentes de organizações, elas são um meio, não um fim em si mesmos. Quando da implementação de processos de gerenciamento de serviços, analisar a forma como os processos atuais de trabalho. Necessidade única de cada organização para gestão da informação devem sempre ser o seu ponto de partida. Isso vai ajudar a definir o especificaçãos para as ferramentas mais adequadas a essa organização. Existem muitas ferramentas que suportam os principais processos de ITSM e outros que dão suporte aos governo como um todo, o que exigirá a integração com as ferramentas de ITSM. Informações de ambos os conjuntos de ferramentas normalmente precisa ser combinado, recolhidos e analisados em conjunto para fornecer a inteligência geral de negócios necessários para efetivamente melhorar a prestação de serviços de TI geral. Estas ferramentas podem ser definidos em categorias que o apoio e anotar os diferentes aspectos dos sistemas e domínios de gestão de serviços:

7.1.1 gerenciamento de TI Suítes O sucesso da ITIL dentro da indústria tem incentivado fornecedores de software para fornecer ferramentas e suítes de ferramentas que são muito compatíveis com a estrutura de processo ITIL fornecendo níveis significativos de integração

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entre os processos e seus associados registro tipos. Esta funcionalidade cria uma rica fonte de dados e cria muitas das entradas para CSI incluindo: •

•

•

Incidentes que capturam o serviço ou o Item de Configuração (CI) afectados são uma entrada privilegiada para CSI permitindo uma compreensão dos problemas que estão afetando a prestação de serviços em geral e atividades de apoio relacionadas. Funcionalidade permite que o incidente correspondência Service Desk para relacionar rapidamente como questões e criar registros mestre que destacam situações comuns que estão afetando a usuários com associados resolução dados para melhorar problema identificação e reduzir o tempo médio para restaurar o serviço (MTR). Problemas são definidos com links integrados aos incidentes associados que confirmaram a sua existência. Usando o configuração dados do CMS para compreender as relações, Gerenciamento de Problemas agora tem uma fonte de dados relacionados a permitir o Análise de causa raiz processo, incluindo mudar e Solte história da CI afetada ou serviço. As mudanças são muitas vezes a primeira área de investigação após um serviço falha, Novamente usando as capacidades de integração da ferramenta de ITSM Suite, que pode ser mais fácil de traçar as mudanças que foram feitas para um serviço ou de um CI. O Alterar agendamento e disponibilidade de serviço projetada pode ser automatizado usando as capacidades de calendário para assegurar a visibilidade de mudanças e impactos calculados para o Acordo de Nível de Serviços. As recentes melhorias nas ferramentas ITSM permitem agora automatizado avaliação de risco e priorização de mudanças, destacando os potenciais conflitos e reduzir a administrativa despesas gerais para o Alterar Conselho Consultivo.

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Figura 7.1 Sistema de Gerenciamento da Configuração

Funcionalidade da ferramenta de apoio Gerenciamento da Configuração eo CMS nunca foi mais avançado, com a descoberta extensa e serviço dependência recursos de mapeamento. O CMS é a base para a integração de todas as funcionalidades da ferramenta ITSM e é uma fonte de dados críticos para a missão CSI. Enquanto o provedor de serviços ainda deve definir o gerenciamento de configuração global processo e criar os dados modelo associada com o seu específico ambiente, Os instrumentos para estabelecer e gerenciar o CMS ea prestação de serviços em geral arquitetura tornaram-se muito poderoso. As principais funcionalidades incluem: capacidades de descoberta e reconciliação para capturar CI dentro do ambiente, a visualização da hierarquia e CI relaçãos, para facilidade de compreensão e de apoio, auditar ferramentas para agilizar o verificação atividades ea capacidade de fontes de dados federados, quando apropriado. A capacidade de coordenar lançamentos e gerenciar o conteúdo dessas liberações são também mais maduro, com suporte nativo para as bibliotecas definitivas e pontos de integração fundamentais para o CMS e especializado versão controlar pacotes de software. Funcionalidade normalmente inclui suporte para Registro de Lançamentos que consolidar e conter conteúdo de Lançamento permitindo a fixação de objetos relacionados e documentos referentes ao lançamento. A integração é que permitem aos hiperlinks para os registros de alteração associados que fazem parte de um lançamento e as respectivas Incidente, Problema ou Solicitação de Serviço registros que foram o catalisador para a RFC original. Release versões são também suportados com nomenclatura e numeração predefinida padrões que aumentam a compreensão de todo o processo. Reporte global de lançamento estado e de desempenho associado métricos são necessárias como entradas para assegurar que o CSI desenvolvimento de novo serviços são da mais alta possível qualidade. Gerenciamento de Nível de Serviço funcionalidade também é bem apoiado dentro das suites de ferramentas ITSM de hoje, permitindo a ligação de incidentes, problemas, mudanças e liberações para associados Serviço registros nível de gestão, tais como SLA, OLA e UCS. A maioria das suites ferramenta de suporte automatizado SLAM gráficos (Acordo de Nível de Serviço Monitoramento), destacando que acordos estão dentro da tolerância, são ameaçados ou foram quebrados. Esta automação é impulsionada pela capacidade de definir critérios de SLA-chave e usar registros relacionados suporte operacional para acionar limiars (por exemplo, um prioridade um incidente está prestes a quebrar a uma hora resolução tempo de destino ou uma alteração causou um longo tempo de inatividade do que foi acordado). Funcionalidade CMS também pode apoiar o conceito de CIs priorizada que sustentam específica nível de serviços destacando uma maior impacto se uma falha componente suporta um serviço crítico ou processo de negócio. Algumas suites também oferecem a possibilidade de desencadear impactos disponibilidade de SLAs por capturar dados de incidentes relacionados com ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 239

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falhas no serviço. Muitos dos conjuntos também facilitam a definição do portfólio de serviços e a Catálogo de Serviços enquanto a gestão do fluxo de trabalho associado com o cumprimento de solicitações de serviço. Algumas soluções pontuais independentes suportam a funcionalidade especializada nesta área (ver abaixo). Reportagem é um dos principais benefícios de um ITSM integrada suíte com a capacidade de fornecer gestão da informação num formato comum que utiliza os dados combinados de todas as zonas de funcionamento do serviço ciclo de vida. Isto é um benefício significativo permitindo a análise das relações entre a gestão do serviço eventos (por exemplo, os incidentes que resultam em problemas, mudanças que causam incidentes, comunicados de que encapsulam certas mudanças) e todos os associados atuação dados de métricas que alimentarão as iniciativas globais de CSI.

7.1.2 Sistemas e gerenciamento de rede Estas ferramentas são geralmente específicas para as plataformas de tecnologia que são administrados e são utilizados para administrar os vários domínios, mas pode proporcionar uma ampla variedade de dados para apoiar a missão de gestão de serviços. Essas ferramentas geram mensagens de erro para gestão de eventos e que, finalmente correlação alimentar o Gerenciamento de Incidentes e Gerenciamento de Disponibilidade processos. Os dados de utilização dessas plataformas é a principal fonte de Capacidade e Gestão de Desempenho e o método mais preciso para estabelecer verdadeira disponibilidade de componentes que irão apoiar melhorias na área de MTRS e MTBF. Como a dinâmica, visualização em tempo real do estado atual da cadeia de prestação de serviços esta informação pode ser integrada com as dependências de serviço conhecidos no CMS para dar maior visibilidade para a prestação de serviços para o usuário final. Muitas dessas ferramentas também suportam métodos de tecnologia proprietária para implantação de software dentro de seus domínios (por exemplo, lançamento de patches, empurrando de atualizações de firmware para componentes remotos na rede) e, como tal, pode fornecer dados métricas em apoio de CSI para a Mudança e Gerenciamento de liberação e atualizações dinâmicas para o CMS.

7.1.3 Gestão de eventos Os eventos são estado mensagens que são geradas a partir de sistemas, e rede gerenciamento de aplicativos plataformas. Estes eventos são criados quando um dos sentidos acima ferramentas de um limiar foi cumprida ou um erro condição é descoberto. O grande problema com esta capacidade é o volume significativo de mensagens que são criados a partir de ambos os eventos do real e do-up e down-stream de impacto que pode tornar difícil determinar a verdadeira questão.

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Software de gestão especializado evento pode realizar a correlação de eventos, análise de impacto e análise de causa raiz para separar essas mensagens de falsos positivos. Eventos são capturados e avaliados por baseado em regras, com base no modelo e políticaBaseadas em tecnologias de correlação que pode interpretar uma série de eventos e obter, isolar e informar sobre a verdadeira causa e impacto. Estas tecnologias apoiar a missão CSI, fornecendo informações sobre os impactos de disponibilidade e atuação limiares que foram excedidos relacionados à capacidade ou utilização. Bem correlacionada gestão de eventos dados fornece um método de baixo custo para melhorar a confiança,eficiência e eficácia do cross-domain Infra-estrutura de TI que suporta a prestação de serviço de negócios.

7.1.4 resolução de incidentes / problemas automatizada Há muitos produtos no mercado que suportam a automação do tradicional manual, trabalhoso e sujeito a erros de processo incidente e problema descoberta e resolução. Utilizando dados de proativo detecção monitores, qualquer componente ou interrupção do serviço gera uma alertar que aciona automaticamente diagnóstico e reparar procedimentos. Estes procedimentos então identificar o causa raiz e resolver o problema usando pré-programados e roteiro de auto-cura técnicas reduzindo os MTRS de muitas causas comuns de incidentes e, em alguns casos, evitando interrupções no serviço completamente. Essas ferramentas também documentar auditarInformação relacionada com o incidente dentro ou registro de problema para análise futura e identificação de outros possíveis oportunidades proativas CSI.

7.1.5 Gestão do Conhecimento Existem ferramentas especializadas disponíveis que apoiar e dinamizar a disciplina de Gestão do Conhecimento. Proporcionar o acesso eficiente e preciso para casos anteriores com dados de resolução comprovadas, estas ferramentas tratar os sintomas associados com a actual incidente ou problema. Captura de dados durante todo o incidente e Gerenciamento de Problemas ciclos de vida permite que um motor de Gestão do Conhecimento para atribuir palavras-chave relacionadas e serviço relaçãos que irão reforçar o processo de busca proporcionar uma elevada percentagem de acertos, assim, acelerar o processo de resolução global. Ferramentas de GC também gerar métricas significativas destinadas a medir o processo de melhoria em si. Chave CSI dados acrescenta transparência à recorrência incidente e de frequência, as taxas de utilização, a eficácia das resoluções armazenadas e o impacto KM tem sobre a eficácia do apoio global função.

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7.1.6 Solicitação de serviço e cumprimento (Catálogo de Serviços e de fluxo de trabalho) Como mencionado na seção de ITSM, existem ferramentas especializadas que lidam com Catálogo de Serviços definição, gerenciamento de solicitação eo fluxo de trabalho associado com o cumprimento destes pedidos. Algumas dessas ferramentas fornecer os motores de fluxo de trabalho e alguns dependem fortemente das capacidades do companheiro ITSM Suite. Estas ferramentas fornecem a tecnologia necessária para definir os serviços dentro de uma estrutura de catálogo, em conjugação com o empresa clientes e criar um portal de serviço (normalmente baseado na web) que permite que os usuários solicitem serviços. O pedido é, então, conseguiu através dos recursos de fluxo de trabalho do motor de acordo com a atribuição de um número definido processo de tarefas e atividades relacionadas para cada tipo de solicitação. Estas ferramentas normalmente também capturar relacionado custar informação a ser alimentado para os sistemas financeiros para posterior carregamento actividades. Esta funcionalidade faz muito para apoiar a sua integração com o negócio, a definição dos serviços que sustentam sua missão e agilizando a prestação de serviços de commodities, que tantas vezes se tornar uma fonte de cliente frustração. Como em outras ferramentas, o benefício CSI verdade é que os dados que são recolhidos e relatados referem-se a qualidade dos serviços fornecidos, os gargalos encontrados, e a capacidade para controlar a realização dos relacionada nível de serviços

7.1.7 A gestão de desempenho Gestão de desempenho ferramentas permitem a recolha de disponibilidade, Capacidade e desempenho de dados a partir de uma multiplicidade de domínios e plataformas dentro do Infra-estrutura de TI ambiente. Esta informação é usada para preencher a disponibilidade e Capacidade do Sistema de Informação de Gestãos (AMIS e CMIS) dando TI organizaçãosa histórica, visão atual e futura de utilização de recursos, desempenho e serviço para análise off-line e modelagem actividades. Capacidades dessas ferramentas geralmente incluem: •

•

• •

Análise de capacidade de resposta,transação e tráfego rendimento e os níveis de utilização apoio ao balanceamento de recursos para otimizar desempenho dos serviços de TI Workload avaliação com previsão análise de tendências do crescimento futuro e necessária capacidade para cada um dos De serviços de TIs sendo fornecido A construção de atuação, De recursos e de dados de perfis de utilização, permitindo a comparação de utilização efectiva, com planejada modelos Tecnologia de desempenho preditivo permitindo que o avaliação de afinação alternativas para os sistemas, redes, bancos de dados e aplicaçãos modelagem de suporte que o esperado resultados

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•

Geração dos dados necessários para informar sobre SLAs e contribuir para plano de melhoria do serviços.

Existem muitas ferramentas no mercado que apoiam a iniciativa CSI global entre muitos aspectos de gestão de desempenho, incluindo negócios, serviço e de recursos planejamento de capacidade, Viabilidade de análise, modelagem, solução desenvolvimento, Gestão, execução e em curso monitoramento da prestação de serviços de TI.

7.1.8 Aplicação e monitoramento de desempenho de serviço Houve sempre um desafio relacionado à compreensão do verdadeiro usuário experiência relacionada com a prestação de serviços. Reconhecendo esta necessidade, muitos fornecedores oferecem ferramentas que monitoram a entrega fim-a-fim de serviços, quer utilizando tecnologias ativas ou passivas, plenamente instrumento e sonda os diversos componentes da cadeia de prestação de serviços. O software fornece chave métricos, tais como a disponibilidade de transação, rendimento, Transação tempo de resposta, A latência da rede, servidor eficiência, Banco de dados I / O e eficácia SQL. Este sistema fornece dados, aplicação, Disponibilidade e Capacidade e Gestores Proprietário de serviços a capacidade de analisar a prestação de serviços em todos os pontos-chave na cadeia e procurar potenciais melhorias para agilizar os mecanismos de distribuição global. Dados de tendência de uso é vital para a disponibilidade e Gerenciamento da Capacidade processos forneçam a informação necessária para avaliar o desempenho atual e plano para o crescimento futuro. Este capacidade também aumenta Gerenciamento de Nível de ServiçoCapacidade "s para acompanhar com precisão a conformidade com os SLAs e identificar os candidatos para o processo de melhoria dos serviços.

7.1.9 estatísticos ferramentas de análise A maioria das ferramentas que estão disponíveis para suportar o serviço de gestão e gerenciamento de sistemas ambientes fornecer recursos de relatórios, mas isso normalmente não é suficiente para suportar Disponibilidade robusto e capacidades de gerenciamento de capacidade. Os dados brutos de muitas das ferramentas acima precisa ser capturado em um único repositório para análise coletiva. Estes são os dados que irá fornecer entrada para a disponibilidade e os processos de capacitação e apoio a análise de MTRS, MTBFs, SFA, Gerenciamento da Demanda,carga de trabalho análise, modelagem de serviços, aplicação dimensionamento e as suas oportunidades de melhoria. relacionados Este tipo de software fornece a funcionalidade de dados agrupar logicamente, modelo serviços atuais e permitir modelos preditivos para suportar o crescimento futuro do serviço utilizando uma grande variedade de técnicas de análise.

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7.1.10 Software de Gerenciamento de Configuração de controle de versão / software Essas ferramentas suportam o controlar de todos mainframe, abrir sistemas, rede e aplicativos de software proporcionando um repositório definitivo de mídia tipo de biblioteca para o ambiente de desenvolvimento. Versão informação deve integrar com o CMS e Gerenciamento de Liberação.

7.1.11 Gerenciamento de Testes Essas ferramentas suportam as atividades de teste de Gerenciamento de Liberação e desenvolvimento atividades de prestação de desenvolvimento, testes de regressão usuário, aceitação testes e de pré-produção ambientes de testes de controle de qualidade. Normalmente, existe uma funcionalidade adicional para apoiar o teste de funcional específico exigências que foram capturadas no início do desenvolvimento ciclo de vida. Estas ferramentas devem se integrar com Gerenciamento de Incidentes para capturar testes relacionados com incidentes que possam afetar a versão de produção do mesmo software.

7.1.12 Gestão de Segurança Estas ferramentas apoiar e proteger a integridade da rede, e os sistemas aplicaçãos, proteção contra intrusão e acesso inadequado e utilização. Como nos sistemas e área de gestão de rede, todos segurançaRelacionada com hardware e soluções de software deve gerar alertars que irão acionar o autogeração de incidentes para a gestão através dos processos normais.

7.1.13 Projeto e gestão de carteiras Essas ferramentas suportam o registro de suporte à decisão, custeio, gestão de recursos visibilidade portfólio e gerenciamento de projetos de novos negócios e funcionalidade dos serviços e sistemas que as sustentam. Estas ferramentas são normalmente utilizados para gerir os aspectos relacionados com negócios de TI. Pontos de integração geralmente incluem: atribuições de tarefas para desenvolvimento atividades de mudança, e liberar construir informações com base na carteira concordou, captura de dados de recursos de ITSM, TCO da carteira e dados de utilização de recursos para a gestão financeira, gestão de ligação pedido de ITSM etc Esta ferramenta é normalmente utilizado para apoiar o processo de Gerenciamento de aprovação do Conselho relacionado com estratégico ou mudança importante projetos.

7.1.14 Gestão Financeira Gestão Financeira é um crítico componente da missão de serviços de TI para garantir que haja recursos financeiros suficientes para manter e desenvolver o

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Infra-estrutura de TI e capacidades profissionais de apoio às necessidades atuais e futuras do negócio. Um equilibrado orçamento em TI por meio da recuperação de TI custars, com uma sólida compreensão dos aspectos fiscais de sua operaçãos, vai permitir que os executivos de TI para justificar as suas despesas em termos de serviço de negócioestá sendo apoiada. Num número crescente de TI organizaçãoé isto requer manter o controle de utilização de recursos e serviços para efeitos de facturação e cobrança dos recursos de TI compartilhados. O custeio e de medição do consumo de recursos torna-se fundamental para eficácia e precisão cobrar empresa clientes em uma forma justa, visível e auditável. Ferramentas de gestão financeira coletar dados de medição primas a partir de uma variedade de fontes, incluindo operacional sistemas, bancos de dados, middleware e aplicaçãos associando esse uso para usuários de serviços de departamentos específicos. Coletores de dados coletar métricas de uso críticos para cada uma das tecnologias que estão sendo medidos, links na informação custam a partir de contabilidade software e relatórios, análises e custos aloca, permitindo aos clientes para avaliar a informação em muitas dimensões. A maioria das ferramentas irá interagir com o CMS para gerenciar os custos para cada CI e recursos para gerar dados relativos ao faturamento, relatórios de chargeback, e custar análise. Estas ferramentas normalmente federação com aplicações de gestão da organização financeira e do sistema ERP para adquirir e dividir os custos agregados. Interfaces também são normalmente suportados com projeto e ferramentas de gestão de carteira para facilitar a carteira global de investimentos. Eficaz gestão de custos é um requisito básico para as organizações de TI de hoje, as ferramentas de gestão financeira será necessária para garantir que os clientes podem não só entender os custos de TI de sua operações comerciais, Mas também com mais precisão orçamento e permitir-lhe avaliar a eficácia global da prestação de serviços. Implementação bem sucedida e uso dessas ferramentas vai apoiar a melhoria contínua da gestão de custos e impulsionar cada vez maior o valor da TI para o negócio.

7.1.15 Business Intelligence / relatórios Para além da análise estatística ambiente que requer que um conjunto de ferramentas de suporte de dados técnicos, há também uma necessidade de um repositório comum de todos serviço informação e negócios relacionados com dados. Muitas vezes, essas ferramentas são fornecidas pelos mesmos fornecedores que suportam o software de análise estatística, mas o foco neste caso é fornecer negócios relacionados com dados de todos os conjuntos de ferramentas acima representam um guia para orientar as atividades de TI como um todo, em apoio da empresa cliente.

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Como a tecnologia utilizada para fornecer De serviços de TIs se torna cada vez mais complexa, a distribuição de serviços se expande e se a quantidade de centralizado controlar podemos aplicar é diminuída, haverá uma crescente dependência de ferramentas e funcionalidades de software para administrar, gerenciar, melhorar e assegurar geral governo de prestação de serviços de TI. Como dito anteriormente, as melhores práticas de processo deve determinar que a funcionalidade de suporte é necessário, mas podemos ter a certeza de que a indústria de software vai continuar a desenvolver um conjunto amplo e variado de ferramentas que podem reduzir a administrativa despesas gerais de gerir os nossos processos e melhorar a eficiência global qualidade de prestação de serviços de TI.

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Resumo 7,2 Para CSI eficaz, é importante para as organizações a ver a sua ferramenta exigências a partir de um ponto de vista da empresa, como mostrado na Figura 7.2. Ferramentas para CSI devem apoiar as principais atividades operacionais da 7 Passo-Processo de Melhoria: coleta de dados, processamento de dados, análise de dados e apresentação de dados. Ferramentas devem prever monitoramento de cada nível da hierarquia do serviço: serviços, sistemas e componentes, bem como o apoio na elaboração dos relatórios de SLA, OLA e UCs.

Figura 7.2 visão centrada em serviços de TI da empresa

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8 Melhoria de Serviço Contínua Implementação Esta publicação tem discutido a implementação CSI a partir de duas perspectivas. Primeiro e mais importante é a implementação de actividades em torno da CSI serviços. O segundo é a implementação da CSI em torno de processos de gerenciamento de serviços. No entanto, se o seu organização não tem processos de gestão de serviços muito maduros então é geralmente difícil de executar o processo de melhoria 7 Passo para serviços. Processos imaturos geralmente têm má qualidade dos dados, se houver algum. Isso é muitas vezes devido à falta de processos ou de processos muito ad hoc. Outras organizações têm vários processos de trabalho com múltiplas ferramentas sendo usados para apoiar os processos. Se qualquer controlo sobre ela vai ser fixada a um componente ou aplicação mas não o nível de e extremidade-a-ponta perspectiva de serviço. Não há ponto de encontro central de dados, não há recursos alocados para processar e analisar os dados e relatórios consiste de muitos dados divididos em segmentos demais para qualquer um para analisar. Algumas organizações não têm qualquer evidência de relatar a todos.

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8,1 considerações fundamentais para a implementação CSI Antes de implementar CSI é importante ter identificado e encheu o crítico papels que foram identificados no Capítulo 6. Isto inclui um Gerenciador de CSI, Proprietário de serviço e relatórios de analistas. Um Gerente de Nível de Serviço é realmente necessário para ser o elo de ligação entre o negócio e TI. Monitoramento e relatórios sobre a tecnologia métricos, processo métricas e métricas de serviços precisam estar no lugar. Serviço interno rever reuniões precisam ser agendados a fim de analisar a partir de uma perspectiva de TI interna os resultados alcançados em cada mês. Estas reuniões de avaliação interna deve ocorrer antes de qualquer reunião de avaliação externa com o negócio.

8.2 Quando eu começo? 8.2.1 Onde eu começo - abordagem de serviço Um organização pode escolher para implementar atividades de CSI em muitas maneiras diferentes. É uma maneira de identificar um ponto de certa dor de serviços, como um serviço que não é consistentemente alcançar os resultados desejados. Trabalhar com o proprietário do serviço para validar os resultados desejados e os resultados de tendência ao longo dos últimos meses. Reveja todo o acompanhamento que foi feito. Se não houve qualquer acompanhamento fim-de-final no local, mas alguns monitoramento de componentes do que rever o que tem sido monitorada e ver se há algum problema consistentes que estão levando a resultados mais baixos do que o esperado de serviço. Mesmo que não tenha havido qualquer acompanhamento componente que está sendo realizado, rever os seus bilhetes de Incidentes e veja se você pode encontrar algumas tendências e CIs consistente que estão a falhar mais do que outros que o impacto do serviço. Também rever a mudança registros para a CEI diferente que juntos apoiar o serviço. Bottom line é que você tem que começar em algum lugar. Se você não sente que tem dados suficientes sobre qualquer monitor ou outro processo que, talvez, o primeiro passo é identificar o que monitorar, definir os requisitos de monitorização, colocar no lugar ou começar a usar a tecnologia necessária para o acompanhamento. Certifique-se de analisar os dados para ver se as tendências fazem sentido e para ver se há alguma consistente falhas ou desvio dos resultados esperados. Relatar os resultados e identificar oportunidades de melhoria

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8.2.2 Onde eu começo - abordagem de ciclo de vida Outra abordagem é começar a olhar para a entrega da produção dos domínios do ciclo de vida diferentes. Design de Serviços precisa monitorar e informar sobre suas atividades e através tendência avaliação e análise, identificar oportunidades de melhoria a implementar. Isso precisa ser feito por todas as partes do ciclo de vida, especialmente Service Design, Transição de Serviço e Operação de Serviço. CSI está envolvida neste atividade. Até que o serviço é implementado podemos não saber se o direito estratégia foi identificado, por isso não pode ter entrada até mais tarde para Estratégia de Serviço melhoria. Como Transição de Serviço começa a trabalhar com o Design de Serviços produto entregue, Transição de Serviço pode identificar oportunidades de melhoria para o Design de Serviço. CSI pode ser eficaz bem antes de um serviço é implementado no ambiente de produção.

8.2.3 Onde eu começo - abordagem de grupo funcional Talvez a sua organização está enfrentando uma série de falhas ou problemas com servidors. Se este for o caso, pode-se argumentar um bom caso para se concentrar atividades CSI dentro do grupo funcional responsável para os servidores, como falhas no servidor tem uma relação directa impacto em serviço disponibilidade. Esta deve ser uma solução de curto prazo apenas como atividades CSI deve rever serviços a partir de uma perspectiva de fim-de-final, no entanto muitas vezes é mais fácil ter um pequeno grupo focado em atividades de CSI. Talvez isso poderia ser um piloto de atividades CSI antes de um lançamento completo em toda a organização.

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8,3 Governança Não importa se você está implementando CSI em torno serviço de gestão ou serviços é crítico que governo é abordada a partir de uma estratégico ver. Organizaçãos estão enfrentando a necessidade de expandir a sua Gestão de serviços estratégias de um nível operacional para tático e estratégicas para enfrentar processo de negócio automação, a globalização do mercado ea crescente dependência de TI para a gestão eficiente e confiável e entrega de núcleo serviço de negócios. Para abordar esta exigência processos de serviços formalizados de gestão e de serviços especializados e ferramentas de gestão do trabalho estão sendo introduzidas para gerir complexo de hoje e distribuído de TI ambientes. Introdução de processos de gerenciamento de serviços de TI em departamentos internos requer uma transformação para a TI cultura. Mais departamentos de TI internos são de sistema / tecnologia de gestão de organizações de base, que são de natureza reativa. Transformando para uma organização de serviços de gestão baseado é mais pró-ativo na natureza e é um passo para o alinhamento de TI com o negócio. Também é fundamental para alcançar o objetivo de proporcionar uma gestão eficiente e confiável e prestação de serviços de negócio. A implementação de um processo de governança ITSM organização irá apoiar o desenvolvimento de transformação e de um processo e de organização baseada em serviços e fornecer a infra-estrutura organizacional para gerenciar iniciativas de melhoria de processos. Uma abordagem abrangente e integrada para a projeto, Implementação e permanente observância para ITSM aceito padrãos inclui: • •

Estruturas organizacionais, papels e responsabilidades Processos de TI, políticas e controlars.

8.3.1 ITSM programa de iniciativa Declaração iniciativa corporativa (A 'IT Service Management'Programa apoia as definições de Governança de TI Institutos de Governança Empresarial, Governança de TI e COBIT)

8.3.2 Drivers de negócios A implementação de um processo padrão e ITSM governo é considerado como imperativo apoiar negócios atuais e futuros planos: •

Apoiar a organização de visão

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•

• • •

Fornecer padrão processos de TI e uma estável e confiável ambiente de TI para permitir a integração rápida e eficiente de novos serviços e sistemas. Proporcionar políticas de processo, padrões e controles para cumprir interna auditar e externos de regulamentação e requisitos da legislação. Fomentar um clima de compromisso de melhores práticass. Fornecer um processo de ITSM padrão em toda a organização de TI para apoiar a transformação organizacional para uma empresa de serviços de TI modelo mantendo ao mesmo tempo a estabilidade operacional e confiança para o negócio.

8.3.3 Alterações do processo Implementar CSI terá um impacto em muitas partes da organização de TI. Processos, pessoas, tecnologia e gestão vai sofrer mudar. CSI precisa tornar-se um modo de vida dentro da organização. Isso pode exigir nova estrutura de gestão, novas tecnologias, mudanças nos processos de apoio à CSI e as pessoas precisam ser treinados e entender a importância de CSI dentro da organização. Se você se concentrar apenas na mudança de um processo ou tecnologia CSI não será eficaz. Figura 8.1 identifica algumas mudanças que precisam ser abordadas.

Figura 8.1 Processo de re-engenharia muda tudo

8,4 CSI e mudança organizacional Estruturas de gerenciamento de projetos e estruturas deixam de levar em conta os aspectos mais suaves envolvidos na organização mudar tais como a resistência à mudança, ganhando compromisso, capacitar, motivar, envolver e comunicar. A experiência revela que é precisamente nestes aspectos que impedem muitos CSI programas de realizar seus objetivos pretendidos. O

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sucesso de um programa de CSI é dependente do buy-in de todos das partes interessadass. Ganhando o seu apoio desde o início, e mantê-lo, vai garantir a sua participação no desenvolvimento processo e aceitação da solução. As cinco primeiras etapas na Figura 8.2 identificar as ações básicas de liderança necessárias. Os responsáveis pela gestão e de direcção do programa CSI deve conscientemente abordar estas questões mais suaves. Usando uma abordagem como John P. Kotter Oito de Passos para Transformar sua Organização, juntamente com competências de gestão de projetos e formalizados práticas, vai aumentar significativamente a chance de sucesso. Kotter, professor de Liderança na Harvard Business School, investigou mais de 100 empresas envolvidas, ou ter tentado um programa de mudança complexa e identificados "Oito principais razões pelas quais os esforços de transformação falham". As oito principais razões, que são mostrados na Figura 8.2 se aplicam igualmente a programas de implementação de ITSM.

Figura 8.2 Oito principais razões pelas quais os esforços de transformação falham

(Fonte: Kotter)

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8.4.1 Criação de um senso de urgência Metade de todas as transformações não realizam os seus objectivos, devido à falta de atenção adequada para este passo. Não basta as pessoas compram o fato de que mudar é uma obrigação. Criando uma sensação de urgência está preocupado em responder à pergunta "O que se não fizermos nada?" Responder a esta pergunta para todos os níveis organizacionais ajudará compromisso ganho e contribuir para uma justificativa comercial para investir em CSI. Exemplos das consequências de não fazer nada: • •

O negócio vai perder dinheiro devido a falhas de TI cruciais serviços, sistemas e aplicaçãos. O negócio encontra os custos de TI inaceitável e pode insistir em reduções de pessoal como uma opção fácil para reduzir custos

A pergunta "O que se não fizermos nada?" Devem ser respondidas a partir da perspectiva dos diferentes stakeholders. Este passo poderia ser tomada na forma de um-em-um diálogo com as partes interessadas, oficinas e reuniões de equipe. O objetivo é criar uma verdadeira consciência e compromisso que o status quo não é mais aceitável.

8.4.2 A formação de uma coalizão administrativa A experiência mostra a necessidade de montar um grupo com poder suficiente para liderar o esforço de mudança e trabalhar juntos como uma equipe. Poder significa mais do que simplesmente a autoridade formal, mas também, a experiência de confiança, respeito e credibilidade. Esta equipa é a coalizão de orientação para o CSI. É importante que a equipe lidera o CSI tem uma compreensão compartilhada da urgência e que ele quer alcançar. Uma equipe de coalizão administrativa não tem que ser composto exclusivamente de gerentes seniores. Uma coalizão orientador deve garantir que o organização está motivado e inspirado para participar. Um único campeão não pode alcançar o sucesso sozinho. Aqueles iniciando um CSI deve tentar ganhar apoio das partes interessadas, incluindo os gerentes de negócios, a equipe de TI e usuário comunidade. A equipe deve estar preparado para gastar tempo e esforço convencer e motivar outras pessoas a participar. No início desta equipe será pequeno e deve incluir um negócio ou de TI influente patrocinar. Como o programa de buy-in cresce, e durante todo o programa em si, quando mais e mais sucessos são alcançados e benefícios realizados, esta equipe deve ser aumentada para envolver um maior número de pessoas e funçãos. Atenção consciente deve ser dada à gestão de uma rede formal e

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informal que forma a base de uma coalizão orientando, fazendo as perguntas "Temos as pessoas certas a bordo?" E, se não, "Quem devemos ter a bordo?"

8.4.3 Criando uma visão A coalizão orientando deve ser responsável por garantir que um visão é produzido descrevendo o objetivo e propósito da CSI. Uma declaração de visão de bom pode servir quatro importantes objetivos: • • • •

Clarificar a direcção do programa Motivar as pessoas a agir na direção certa Coordenar as ações de muitas pessoas diferentes Delinear os objetivos da alta administração.

Sem uma visão sensata e de fácil compreensão, uma implementação CSI pode facilmente se dissolvem em uma lista de confuso, incompatível projetos que podem levar a organização na direção errada, ou mesmo em nenhum lugar. Uma visão que é fácil de entender também é fácil de explicar. Como regra geral, se não se pode explicar a visão em cinco minutos, a visão em si não é clara e focada o suficiente. Uma declaração de visão de som é importante quando se formando uma justificativa comercial para o CSI, se um já está em andamento em seguida, ter objetivos claros vai ajudar a definir objetivos mais específicos. Os objetivos do CSI deve ser A SMART (Específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e tempolimitado), além de ser abordada em termos relativos ao negócio em si.

8.4.4 Comunicar a visão Embora a visão é uma ferramenta poderosa para ajudar-guia e mudança de coordenadas, o poder real é desencadeada quando a visão é efetivamente comunicada às partes interessadas. Cada das partes interessadas deve compreender a visão. O senso de urgência ("E se não fizermos nada?") Ea visão ("O que está nele para mim?") Devem formar a base de toda a comunicação com as partes interessadas envolvidas ou impactadas pela iniciativa CSI. Essas mensagens devem ser destinados a motivar, inspirar e criar a energia necessária e compromisso de compra para o programa de mudança. Um aspecto importante da comunicação é andar a falar - o que demonstra por exemplo. É importante fazer uso de todos os canais de comunicação para receber as mensagens de diâmetro. Use boletins da organização, site da intranet, cartazes, reuniões temáticas e equipe, e seminários. Aponte a comunicação para as necessidades específicas e desejos de cada grupo-alvo. Por exemplo, uma apresentação para operadores de computador, destacando os benefícios de

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redução dos custos de gestão e aumento de negócios disponibilidade, Pode ser menos provável para inspirá-los do que a idéia de que eles terão a chance de ganhar novas competências e oportunidades, ou que serão apoiados pela mais recente tecnologia de gerenciamento avançado de modo que eles gastam menos tempo de combate a incêndios.

8.4.5 Capacitar os outros para agir sobre a visão Que institui a urgência, a criação de uma coalizão administrativa, criar e comunicar uma visão são todas destinadas a criar a energia, o entusiasmo, o buy-in e compromisso para permitir a mudança bem sucedida. Na fase de habilitação, dois aspectos importantes precisam ser ressaltados: habilitação e remoção de barreiras. É fundamental entender o que se entende por capacitação. É uma combinação de capacitar as pessoas e remoção de barreiras. Empowerment significa dar às pessoas as ferramentas, treinamento e direção, e garantia de que será dado claras e inequívocas objetivos fixos. Uma vez que as pessoas são capacitadas, elas são responsáveis. É por isso que confirma a sua confiança antes de ir à frente é importante.

8.4.6 Planejamento para a criação e vitórias a curto prazo Implementação de melhorias de gerenciamento de serviços pode ser uma longa programa de mudança. É importante que, durante o programa, a curto prazo, as vitórias são realizados e comunicados. Vitórias a curto prazo ajudar a manter um esforço de mudança na pista e ajudar a manter os níveis de energia e alto compromisso. Verdadeira transformação leva tempo. Sem vitórias a curto prazo, muitas pessoas desistem ou juntar-se às fileiras dos que se opõem à mudança. Vitórias a curto prazo pode também ser usado para ajudar a: • • • •

Convencer os céticos de alterar os benefícios Manter o apoio das partes interessadas influentes Expandir a coalizão orientando e mais pessoas a bordo e comprometidos com o programa Construir a confiança para lidar com questões de implementação ainda mais complexas e processo integração.

Tente identificar algumas vitórias a curto prazo para cada serviço e / ou processo e planejar estes no CSI. Também é importante que a vitórias a curto prazo são visíveis e são comunicados a todos os interessados. Quando planejamento para comunicar as vitórias de curto prazo, obter respostas para as perguntas "Para quem é uma vitória a curto prazo?" e "até que ponto ele suporta os objectivos e metas globais?" e trabalhar estas respostas na comunicação.

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8.4.7 Consolidar as melhorias e produzir mais mudanças O sucesso de vitórias a curto prazo mantém o ritmo e cria mais mudança. Em CSI é importante reconhecer a curto, vence a médio e longo prazo. As mudanças devem afundar profundamente na nova cultura ou as novas abordagens irá ser frágil e sujeito a regressão: • • •

Vitórias a curto prazo tem as características de convencer, motivar e mostrar benefícios imediatos e ganhos. Médio prazo vitórias têm as características de confiança e capacidade, E tendo um conjunto de processos de trabalho no lugar. Longo prazo vitórias tem as características de auto-aprendizagem e conhecimento, e processos totalmente integrados, que têm a autoaprendizagem e melhoria embutidos; chegar a esta fase requer uma base de entrega, confiante capaz e compreensão real. Tentando chegar a este nível antes de ter passado por outros níveis é como tentar ganhar uma medalha olímpica antes do treino ter começado.

8.4.8 Institucionalizar a mudança Mudar precisa ser institucionalizada dentro do organização. Muitas mudanças falham porque não são consolidados em todos os dias prática. Isto é semelhante à compra de uma adesão a um ginásio e não ir. Para institucionalizar uma mudança significa mostrar como novas práticas de trabalho produziram ganho real e benefícios, e garantir que as melhorias são incorporados em todas as práticas organizacionais. Muitas vezes, a equipe de CSI é dissolvida antes de as práticas de trabalho são institucionalizados, há um perigo de que as pessoas podem voltar a velhas práticas de trabalho. Isto tem de parar. CSI deve ser um modo de vida não uma reação instintiva a uma falha de algum tipo. Algumas maneiras de institucionalizar mudanças: • • • •

•

Olhe para contratar pessoas com ITIL experiência comprovada ou cliente ou serviço com foco experiência. Indução de novos funcionários (negócios e TI) inclui serviço de gestão familiarização: 'Esta é a nossa forma de fazer as coisas. " Treinamento de funcionários planos e ofertas incluem ITIL ou serviço de gestão focada treinamento. Metas de serviço e relatórios de gestão são combinados para mudar exigências, mostrando que eles são usados e os pedidos são feitos para novos conjuntos de informações de direção. Item de ação claro são identificados em atas de reunião e são postas em prática de uma forma atempada.

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•

Novas soluções de TI e desenvolvimento projetos são integrados nos processos existentes.

Sinais de que as alterações foram institucionalizados incluem: •

• •

As pessoas defendem a procedimentos e declarar: "Esta é a nossa forma de trabalhar", em vez de, "Esta é a maneira que eu tenho dito para fazêlo". As pessoas fazem sugestões para melhorar os procedimentos e instrução de trabalhos para os tornar mais eficaz e eficiente. Serviço e proprietário do processos são orgulhosos de suas realizações e se oferecer para dar palestras e escrever artigos.

8.4.9 Organização cultura Organizacional cultura é o conjunto das idéias, valores corporativos, crenças, práticas e expectativas sobre o comportamento e os costumes diários que são compartilhados pelos funcionários em uma organização - a maneira normal de fazer as coisas. Componentes da cultura incluem: • • •

A autoridade é exercida forma e as pessoas recompensado Métodos de comunicação Os graus de formalidade necessária horas de trabalho e de vestido e até que ponto os procedimentos e regulamentos são aplicados.

Pode-se dizer a cultura é o cerne da questão ou uma questão-chave na implementação de CSI. Cultura poderia apoiar uma implementação ou poderia ser o portador de resistência. Cultura está continuamente apontado como um dos entraves na realização de qualquer tipo de mudança organizacional. Quando um organização abraçou a CSI, a nova estrutura organizacional e tecnologia recebe atenção esmagadora e quase nenhuma atenção é dada ao efeito sobre a cultura. A cultura não é bom ou mau - é apenas lá. A cultura de uma organização pode ser imediatamente reconhecida por uma pessoa de fora por atitudes do pessoal e moral; seu vocabulário - as frases e palavras-chave que eles usam, e as histórias e lendas que falam de heróis da organização. A melhoria contínua é sobre se afastando da mentalidade herói e se concentrando mais em proativa planejamento e melhorar em vez de sempre reagir para corrigir alguma coisa quando se rompe. Conceito-chave Uma das chaves para mudar o cultura de uma organização é compreender que você não começar a mudar a cultura. Você começa a mudar o comportamento

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do empregado. Em outras palavras, ao implementar Melhoria de Serviço Continuada em torno de serviços e processos de gerenciamento de serviços que estão perguntando para os membros da equipe para mudar a forma como fazemos as coisas. Você quer que eles sigam as novas atividades da CSI e procedimentos, e usar as ferramentas de forma adequada. Como você mudar o comportamento dos funcionários, em seguida, ao longo do tempo isso se torna nova cultura da organização. Alta administração desempenha um papel importante na mudança de comportamento. Alta administração tem que ser o modelo adequado: se eles não seguem um processo então eles estão dando permissão para que outros sigam o seu exemplo. Alta administração tem de garantir que as pessoas são recompensadas por seguir o processo de novo, e para Melhoria de Serviço Continuada significa em curso monitoramento, Analisando, revering, tendência avaliação, Elaboração de relatórios, identificação de oportunidades de melhoria e, claro, a implementação dessas oportunidades. Isso também irá requerer a ajuda de seu departamento de recursos humanos da organização, como o comportamento de empregados mudança está diretamente ligada a garantir a descrição do trabalhos são até à data, as metas dos funcionários e objetivos levar em consideração as responsabilidades de gerenciamento de serviços, e as expectativas incluem atividades de CSI. Também empregado atuação planos devem estar diretamente relacionada a cumprir essas responsabilidades e expectativas. Se um empregado está realizando uma atividade para a melhoria do serviço ou uma Gestão da Mudança atividade, isso deve ser reconhecido e recompensado empregados com base no desempenho. As seguintes instruções são importantes quando se pensa em mudar o comportamento do empregado. •

•

O que é recompensado é feito. É por isso que é importante a criação de desempenho planos, a avaliação de desempenho sistemas e planos de compensação para amarrar em atividades de CSI, bem como outras atividades de gestão de serviços. Se você está recompensando um empregado de quem está mantendo sua caixa funcionando e não na compreensão dos completas end-to-end de processos de gerenciamento de serviços, que é isso que você terá. Vai ser difícil mudar o comportamento de um empregado quando recompensado por fazer o que eles fazem hoje. Você o que você não inspecionar o que você espera. Organizações sempre esperar que os empregados de fazer certas coisas, mas a menos que eles estão realmente controlar e fiscalizar para ver se as tarefas e atividades estão sendo feitas, há pouca razão para um empregado a mudar. Lembre-se do estado de North Carolina exemplo. Eles conseguiram resultados através da formação, a criação de uma

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campanha de sensibilização e deixar as pessoas sabem que foram resultados de rastreamento e seria discutir os resultados com os gestores de cada mês.

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8,5 estratégia de comunicação e um plano de Comunicação atempada e eficaz, constitui uma parte importante de qualquer melhoria do serviço projeto. Em um esforço para transformar um organização o exercício de atividades de CSI numa base ad hoc para algumas atividades mais formais e em curso de CSI, é fundamental que os participantes e das partes interessadass são mantidos a par de todas as alterações aos processos, atividades, papels e responsabilidades. O objetivo das comunicações plano é construir e manter a consciência, compreensão, entusiasmo e apoio entre as principais partes interessadas influentes para o programa CSI. Ao desenvolver um plano de comunicação, é importante perceber que a comunicação eficaz não é apenas baseado em um fluxo unidirecional de informação, e é mais do que apenas reuniões. Um plano de comunicação deve incorporar a capacidade de lidar com as respostas e comentários do públicoalvo. O plano deve incluir um papel para: •

• •

Projeto e entregar as comunicações para os diferentes papéis de CSI, as partes interessadas, tais como outros papéis do processo de ITSM e públicos alvo identificados Identificar fóruns para cliente e usuário comentários Receber e entregar as respostas e comentários para o gerente de projeto e / ou membros da equipe de processo.

Atividades-chave para o plano de comunicação incluem: • • • • •

Identificação das partes interessadas e do público-alvo Desenvolvimento de estratégias de comunicação e táticas Identificar métodos e técnicas de comunicação Desenvolver o plano de comunicação (uma matriz de quem, o que, por que, quando, onde e como) Identificar as etapas do projeto e comunicações relacionados exigências.

A fim de mudar comportamentos e, finalmente, a cultura de uma organização que vai exigir uma comunicação bem-pensamento-para fora estratégia e plano. Uma estratégia de comunicação eficaz e plano se concentrará em criar a consciência de por que a organização está indo no caminho da implementação serviço de gestão, Por isso que queremos formalizar um CSI processo, Porque ITIL foi escolhido como o framework de melhores práticas. O plano também vai precisar para lidar com oferta de educação de gerenciamento de serviços através de treinamento formal programas ou reuniões internas, proporcionando uma formação formal sobre os novos processos e ferramentas que define novas

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expectativas, bem como proporcionar atualizações para o progresso e realizações. Ao desenvolver sua estratégia de comunicação e plano é importante levar em consideração a forma como a comunicação corporativa funciona hoje. Em algumas organizações, se você quiser que o CIO para comunicar algo em nome de CSI ou qualquer projeto de gerenciamento de serviços pode levar um longo tempo para conseguir este feito. Isso precisa ser planejada. Também tenha em mente o cultura em torno de se comunicar com o negócio. Em algumas organizações, há estrita diretrizs em que pode se comunicar com o negócio. Muitas vezes isso é através do Gerenciamento de Nível de Serviço e Gestão de Relacionamento com Empresas processos. Não importa o que o método é, sempre que a comunicação com o negócio como uma de suas atividades-chave de comunicação.

8.5.1 Definição de um plano de comunicação Definindo seu plano tem de ter em consideração os seguintes itens: •

•

•

•

•

Quem é o mensageiro? - Este é frequentemente esquecido que diz respeito à importância de alinhar o mensageiro com a mensagem. Há momentos em que é apropriado para o CIO para entregar uma comunicação. Outra vez, pode ser um Proprietário de serviço ou Proprietário do Processo quem deve fazer a comunicação. Qual é a mensagem? - Definir o objetivo e objetivo da mensagem. Isto precisa de ser adaptado para o público-alvo. Tenha em mente a importância de comunicar os benefícios do programa CSI. O WIIFM (nãosei-de-que-for-me) a abordagem ainda é válida e precisa ser tratada. Os relatórios podem ser uma mensagem que é fornecido. Quem é o público-alvo? - O público-alvo CSI poderia ser a alta gerência, gerentes de nível médio ou a equipe que terá a tarefa de realizar atividades de CSI. O público-alvo, muitas vezes, ditar quem vai entregar a mensagem com base no que é a mensagem. Tempo e freqüência de comunicação - Certifique-se de planejar e executar sua comunicação em tempo hábil. A única constante a gestão da mudança é que para que a comunicação seja eficaz, é preciso mais do que uma comunicação one-time. Se o relatório é o que está sendo comunicado que você vai querer definir cronogramas de geração de relatórios e freqüência. Método de comunicação - O velho modo de espera de envio de e-mails e colocar algo na web pode trabalhar para algumas formas de comunicação, mas de forma eficaz para gerir a mudança é importante para ter um número de face-a-face, onde há uma oportunidade para duas vias de comunicação a ter lugar. Participar de reuniões de pessoal, realização de reuniões de informação abertos a todos de TI e realização

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•

de reuniões de Câmara Municipal estão todos os métodos eficazes que precisam ser considerados. Fornecer um mecanismo de feedback - Certifique-se de fornecer algum método para os funcionários de fazer perguntas e dar opiniões sobre a iniciativa de mudança. Alguém deve ter a propriedade de verificar e garantir respostas são fornecidas para as perguntas / comentários que são fornecidos.

Certifique-se de manter um registro de sua de todas as suas comunicações que sair como este representa como o plano de comunicação foi executado. Você pode desenvolver uma tabela simples para o seu plano de comunicação como mostrado na Tabela 8.1. Tenha em mente que você estará se comunicando com vários grupos dentro da TI. Certifique-se de incluir a alta gerência, gerentes de nível médio, os colaboradores da linha, bem como as atividades de trabalho ou apoio da CSI. Mensageiro Públicoalvo CIO

Todos TI

Mensagem

Método de comunicação

Data e freqüência

Estado

CSI iniciativa está dando início

Cidade salão de festas

Mês / dia

Planejado

Mesa de Amostra 8.1 para plano de comunicação

Transformação de comunicação O estratégico nível de gestão geralmente inicia a comunicação sobre novas iniciativas e isso deve ser verdade para a implementação CSI dentro de sua organização. A iniciativa CSI é transmitida a partir do nível estratégico ao tático nível e, em seguida, para o nível operacional. É mais regra do que a exceção de que cada nível passa por seu próprio processo de transformação. É importante que a mesma mensagem está a ser enviado e recebido como o visão é comunicada para baixo da organização. O resultado deste processo é a causa e muitas vezes a demanda para o próximo nível em uma organização para transformar. As informações sobre este processo e como as pessoas estão lidando com isso raramente são proferidas. Infelizmente, o nível mais elevado dá pouco retorno sobre este processo para o próximo nível. O que também acontece é que o conteúdo da visão e as razões para a mudança organizacional torna-se menos compreendida como ele se move para baixo através da organização. Apenas parte da razão por trás da mudança organizacional vir até o nível operacional. A figura abaixo ilustra o fato de que apenas uma parte do conteúdo original da visão é transmitida ("a sombra do

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nível superior ') para o nível operacional. Como a mensagem é passada através dos níveis organizacionais, a clareza e conteúdo da visão é turva ainda mais (ver Figura 8.3).

Visão Figura 8.3 torna-se turva

Como cada nível de gestão tem seus próprios processos de transformação separados eles não conseguem compreender os sentimentos dos outros níveis. Isso é mais evidente para funcionários de nível operacional, que se sentem particularmente vulneráveis se eles não foram envolvidos nas discussões. E ainda é o compromisso ea energia do nível operacional, que são essenciais para o sucesso de qualquer mudança organizacional.

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Resumo 8,6 O desenvolvimento de um governo estrutura é importante para a formalização de CSI em sua organização. CSI vai exigir que a chave papels são preenchidos por tendência avaliação, Relatórios de análise e tomada de decisão. Processo observância é importante para garantir a produção adequada para o processo de métricos para ser utilizados para a identificação de iniciativas de melhoria do processo. Tecnologia vai precisar estar no local para monitoramento e relatórios. A comunicação é fundamental para ajudar o comportamento de empregados mudança. Comunicação vai exigir a identificação do público-alvo, que é o mensageiro, que mensagem está sendo comunicado e qual é a melhor forma de comunicar a mensagem. Figura 8.4 mostra os papéis e insumos-chave que estão envolvidos nas diferentes fases de melhoria contínua.

Figura 8.4 modelo CSI

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9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos 9,1 Desafios Cada organização terá o seu conjunto único de desafios. Tal como acontece com qualquer tipo de aplicação mudar dentro de uma organização um dos grandes desafios será gerenciar as mudanças de comportamento que são necessários. A outra questão é que a CSI, muitas vezes requer ferramentas adequadas para monitoramento e coleta de dados, analisando os dados para verificar tendências e relatórios sobre os dados. CSI não acontece apenas por meio da automação, mas também requer recursos a serem alocados para atividades de CSI. Os recursos precisam entender seus papéis e responsabilidades e têm a habilidade correta define para executar as atividades de CSI. Listadas abaixo estão alguns dos mais comuns que você pode encontrar quando implementação Melhoria de Serviço Continuada: • • • • • • • • • • • • • • • •

A falta de compromisso da gestão Recursos inadequados, orçamento e tempo Falta de gerenciamento de serviços de madura processoes Falta de informação, acompanhamento e medições Falta de Gestão do Conhecimento A resistência aos planejamento e uma relutância em ser provado errado A falta de corporativo objetivos, estratégias, políticas e direção de negócios A falta de TI objetivos, estratégias e políticas Falta de conhecimento e valorização do negócio impactos e prioridades Tecnologias diversas e díspares e aplicaçãos Resistência à mudança ea mudança cultural Pobre relaçãos, de comunicação e falta de cooperação entre a TI e os negócios Falta de ferramentas, padrãos e habilidades Ferramentas muito complexo e caro para implementar e manter Sobre comprometimento de recursos com uma incapacidade associada a entregar (por exemplo, projetoO orçamento sempre tarde ou mais) Pobre gestão de fornecedores e / ou fornecedor pobres atuação.

9,2 Fatores críticos de sucesso • •

Nomeação de um gerente de CSI Adoção de CSI dentro da organização

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• • • • • • •

Compromisso de gestão - isto significa participação, em curso visível nas atividades de CSI, como a criação visão para CSI, comunicar a visão configuração, direção e tomada de decisão, quando for o caso Definição de critérios claros para a priorização de projetos de melhoria Adoção do serviço ciclo de vida aproximação Financiamento suficiente e permanente para atividades de CSI Alocação de recursos - as pessoas são dedicados ao esforço de melhoria e não como apenas mais um add-on para a sua já longa lista de tarefas a executar Tecnologia para apoiar as actividades CSI Adoção de processos - abraçando serviço de gestão processos em vez de adaptá-lo para atender às suas próprias necessidades pessoais e agenda.

9,3 Riscos • • • • • • •

•

• • • • •

Estar acima do ambicioso - não tente melhorar tudo de uma vez. Seja realista com prazos e expectativas Não discutir oportunidades de melhoria com o negócio - o negócio tem de ser envolvido nas decisões de melhoria que irão impactar-los Não se concentrar em melhorar tanto serviços e os processos de gerenciamento de serviços Não priorizar projetos de melhoria Implementação de CSI com a tecnologia pouco ou nenhum Implementação de uma iniciativa CSI sem recursos - isso significa que as pessoas devem ser alocados e dedicado a este Implementar CSI sem a transferência de conhecimento e treinamento isso significa educar primeiro (adquirir conhecimento), então o treinamento (prática com o conhecimento recém-adquirido). O treinamento deve ser feito o mais próximo do lançamento de melhoria possível A não realização de todas as etapas do Processo de Melhoria 7 Passo - é importante que todas as etapas do processo de melhoria ser seguido, falta de qualquer um passo pode levar a uma má decisão sobre o que e como melhorar Falta de tomada estratégico,tático ou decisões operacionais baseados em conhecimento adquirido - os relatórios são realmente utilizados, as pessoas ver que os relatórios estão sendo usados Falta de gestão a tomar medidas sobre as oportunidades de melhoria de serviços recomendados Falta de reunião com o negócio compreender novos negócios exigências A campanha de comunicação / sensibilização para qualquer melhoria está faltando, tarde ou inexistente Não envolver as pessoas certas em todos os níveis para planejar, construir, teste e implementar a melhoria

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•

Remoção de testes antes da implementação ou apenas parcialmente testando. Isto significa que todos os aspectos de melhoria (pessoas, processo e tecnologia) devem ser testadas, incluindo a documentação também.

Resumo 9,4 Implementar CSI não é uma tarefa fácil: exige uma mudança na gestão e pessoal de atitudes e valores que a melhoria contínua é algo que precisa ser feito de forma proativa e não reativa. Identificando o riscos e os desafios antes de implementar CSI é um primeiro passo crítico. A A análise SWOT pode ajudar a identificar esses itens. É importante para definir estratégias de mitigação para os riscos e identificar a melhor forma de superar os desafios que uma organização pode encontrar. Sabendo o fator crítico de sucessos antes de empreender a implementação CSI vai ajudar a gerenciar os riscos e desafios. Não tente mudar tudo de uma vez.

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Posfácio Durante séculos as pessoas foram navegando através dos oceanos em navios. Embora muito poucos têm sido intenção intrépidos exploradores em um novo território e novas rotas para terras distantes, a maioria simplesmente partiu em uma viagem de seu porto de origem para um destino distante. Eles planejaram um curso que iria buscá-los lá com segurança em um tempo razoável e depois zarpou. Os riscos eram elevados, mas as recompensas ainda maiores. Se o destino final foi muito longe eles planejaram uma série de viagens menores, com paradas em pontos ao longo do caminho que lhes permite chegar ao seu destino em etapas. O curso, muitas vezes levá-los longe da vista de terra, de modo que cada dia eles seriam obrigados a verificar se eles ainda estavam em curso. No início, eles usavam as estrelas, em seguida, a bússola, o sextante faróis, rádio e, agora, os satélites de posicionamento global. A tecnologia mudou radicalmente, mas o objetivo ainda é o mesmo, determinar onde você está agora e se os ventos ou as correntes mudaram lo fora do curso você deve fazer ajustes, a fim de chegar ao seu destino. Melhoria de Serviço Continuada é a sua jornada. Seu destino é a sua visão de um futuro estado quase perfeito. A visão pode estar longe, exigindo-lhe para definir metas menores ao longo do caminho. Você define o curso para perto da perfeição e continuamente verificar para ver se você ainda está em curso. Continuamente fazendo os ajustes necessários em sua viagem irá permitir que você para chegar ao seu destino. Vela bom!

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Apêndice A: orientação Complementar Inovação A1, correção e melhoria Dentro do ciclo de vida do serviço, é importante lembrar que há três áreas distintas onde serviços são tocados. A primeira é a inovação do serviço: esta é a abordagem de ciclo de vida inteiro de Estratégia de Serviço para Design de Serviços para Transição de Serviço e em Operação de Serviço. O segundo é correções de serviços e isso muitas vezes envolve Transição de Serviço e Operação de Serviço. O terceiro é a melhoria do serviço e isso também terá impacto sobre o serviço de Design de Serviços através de operação de serviço. Serviço melhorias Estratégia de Serviço de impacto. Esta publicação tem compartilhado com você muitos elementos críticos de Melhoria de Serviço Continuada. Figura A.1 mostra uma representação de inovação de serviços, correções e melhorias.

Figura A.1 Inovação, correção e melhoria CSI

Toda publicação dentro do ciclo de vida É importante entender completamente o ciclo de vida do serviço e identificar melhorias no serviço. Esta publicação tem falado sobre muitos diferentes modelos, padrões e estruturas. Este capítulo é um lembrete rápido do que outras orientações podem ser usados para apoiar as atividades da CSI.

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As melhores práticas de A2 que o apoio CSI Existem muitos melhores práticass, padrões, modelos e qualidade sistemas que estão em uso em todo o mundo que o apoio CSI, de uma maneira ou de outra. Capítulos anteriores introduziram algumas dessas melhores práticas.

ISO / IEC 20000 Padrãos dar um enorme contributo, apesar de muitas vezes que a contribuição é invisível. Se não existiam normas, ele logo seria notado. É quando há uma ausência de normas que sua importância é levado para casa. Quando os produtos e serviços às expectativas, há uma tendência para levá-los para concedido. Poucas pessoas estão geralmente cientes do papel desempenhado pelos padrões em elevar os níveis de qualidade, segurança, confiança,eficiência e permutabilidade -, bem como no fornecimento de tais benefícios numa económica custar. ISO / IEC 20000-1:2005 define o exigências para um provedor de serviços para entregar serviços gerenciados. Ele pode ser usado: • • • • • •

Por empresas que vão a concurso para os seus serviços Para proporcionar uma abordagem coerente por todos os prestadores de serviços em um cadeia de suprimentos Para referência Gestão de serviços Como a base para um independente avaliação Para demonstrar a capacidade de atender as necessidades dos clientes Para melhorar os serviços.

Há muitos aspectos da ISO / IEC 20000 que suporte CSI, mas os mais importantes são os seguintes.

Gerenciamento de Nível de Serviço O processo SLM deve assegurar que o prestador de serviços continua focada no cliente em todo o planejamento, Implementação e gerenciamento contínuo da prestação de serviços. As principais atividades do SLM: • • • • •

Captura de requisitos de negócios iniciais e as mudanças em curso para volumes e expectativas Definir e documentar serviços em um Catálogo de Serviços Negociar SLAs com metas definidas Monitoramento, Medição e elaboração de relatórios da nível de serviços alcançado Início da ação corretiva

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•

Fornecer subsídios para um SIP.

Serviço de relatório Relatórios de serviços devem ser produzidos para atender às necessidades e exigências dos clientes identificados. Serviço de relatório deve incluir: • • • • • •

Atuação contra meta de nível de serviços O não cumprimento e questões como nível de serviço ou segurança violações Workload características tais como o volume e a utilização de recursos O relatório de desempenho seguintes principais incidentes e alterações Informações de tendências Análise de satisfação.

Gestão de Relacionamento com Empresas •

•

O objetivo de Gestão de Relacionamento com Empresas é estabelecer e manter um bom relacionamento entre o provedor de serviços e do cliente, com base no entendimento do cliente e seu negócio motoristas. O cliente drivers de negócio pode exigir mudanças em SLAs e, assim, torna-se a entrada em oportunidades de melhoria do serviço. O objetivo da gestão de fornecedores é assegurar o fornecimento de uniforme, qualidade serviços. Isto exigirá de medição de monitorização, e reverção o desempenho dos fornecedores de TI.

Decisões de gestão e ações corretivas devem levar em consideração os resultados dos relatórios de serviço e deve ser formalmente comunicada. ISO / IEC 20000 define um requisito para a melhoria contínua no eficácia e eficiência da prestação de serviços e gestão. Isso é feito por meio de políticas de gestão estabelecendo, objetivos e da necessidade de melhoria contínua. Segue a ISO Plan-Do-Check-Act ciclo. Verificando envolve o monitoramento, medição e análise, e agir é a melhoria contínua.

COBIT ® Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia Relacionada (COBIT) É globalmente reconhecida e adotada controles baseado valor, e gestão de risco estrutura utilizada para apoiar global de TI governo. COBIT é uma estrutura flexível que precisa ser alinhada às necessidades de negócios da organização. Ele pode ser usado pela administração, consultores e auditores:

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•

• • • • • •

Definir a TI controlars necessários para minimizar os riscos e agregar valor aos negócios - e, consequentemente, o desenvolvimento de um ajuste à finalidade a governança de TI quadro Criar uma medição de estruturas de TI e CSI, que está alinhado com os objetivos de negócio para TI Avaliar e auditar contra a governança de TI e assegurar que a governança de TI alinhada com a governança global da empresa. COBIT suporta CSI de três maneiras: COBIT define processos para apoiar CSI COBIT fornece maturidade modelos que podem ser usados para referência e unidade CSI COBIT fornece metas e métricos alinhados com as metas de negócios de TI, que podem ser utilizados para criar uma gestão de TI painel de instrumentos.

COBIT define processos para apoiar CSI COBIT definiu quatro processoes necessárias para apoiar CSI. "Monitorar e Avaliar" o domínio do processo de COBIT (ME) define os processos necessários para avaliar a atual de TI atuação, TI controlars e regulamentar observância. Os processos são os seguintes: • • • •

ME1: Monitorar e avaliar o desempenho da TI ME2: Monitorar e avaliar o controle interno ME3: Assegurar o cumprimento regulamentar ME4: Fornecer governança de TI.

Estes processos levam em consideração fatores múltiplos que podem levar à necessidade de melhoria, fatores como a necessidade de melhorar o desempenho e gerenciar os riscos de forma mais eficaz através de melhores controles ou conformidade regulamentar. Esses processos também assegurar que quaisquer ações de melhoria são identificados e administrados através de sua implementação. Uma empresa pode, portanto, implementar os processos necessários para apoiar CSI utilizando os processos do COBIT. Além disso, uma empresa pode rever os processos que suportam CSI periodicamente e melhorá-los com base em seus associados maturidade modelos dentro COBIT.

Seis Sigma Seis Sigma é uma metodologia de TI apropriada processo de melhoria, embora o fundamental objetivo é reduzir erros para menos de 3,4 defeitos por milhão de execuções (independentemente do processo). Dada a grande variação de TI entregas (por exemplo, Gestão da Mudança,Gerenciamento de Problemas,Gerenciamento da Capacidade) E papels e tarefas dentro de TI

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operacionais ambientes, os gerentes de TI deve determinar se é razoável esperar a entrega em um nível Seis Sigma. Seis Sigma é uma abordagem orientada a dados que suporta a melhoria contínua. É a saída de negócio conduzido em relação ao cliente especificação e se concentra em reduzir drasticamente a variação do processo utilizando o Statistical Controle de Processo (SPC) medidas. Objetivo do Seis Sigma é a implementação de uma medida orientada estratégia focada em melhoria de processos e redução de defeitos. A Six Sigma defeito é definido como qualquer coisa fora das especificações do cliente. Existem duas principais sub-metodologias dentro de Seis Sigma: DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar, controlar) e DMADV (definir, medir, analisar, projeto, Verificar). O processo DMAIC é um método de melhoria de processos existentes para que o desempenho não atenda às expectativas, ou para os quais melhorias incrementais são desejados. O processo DMADV centra-se na criação de novos processos. Definição, medição e análise são atividades-chave de CSI. Desde Seis Sigma requer dados é importante para iniciar a captura de dados o mais rápido possível. Como mencionado anteriormente, se os dados é questionável, este não é um problema , uma vez que proporciona a oportunidade de analisar por que os dados não faz sentido.

CMMI Capability Maturity Model Integration (CMMI) é uma abordagem de melhoria de processo que oferece às organizações os elementos essenciais do processo de medição eficaz. Ele pode ser usado para guiar a melhoria do processo através de um projeto, Uma divisão ou um todo organização. CMMI ajuda a integrar tradicionalmente organizacional separada funçãos, as metas de melhoria de processos conjuntos e prioridades, fornece orientação para qualidade processa e proporciona um ponto de referência para a avaliação de processos correntes. CMMI usa uma hierarquia de cinco níveis, cada um com uma maior progressivamente capacidade de produção de qualidade, em que cada nível é descrito como um grau de maturidade.

Benefícios do CMMI CMMI melhores práticass habilitar as organizações a fazer o seguinte: •

Mais explicitamente vincular as atividades de gerenciamento e de engenharia para a sua objetivo de negócios

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•

•

• • •

Expandir o escopo e de visibilidade para o ciclo de vida do produto e trabalhos de engenharia para assegurar que o produto ou serviço atende as expectativas dos clientes Incorporar as lições aprendidas a partir de áreas adicionais de boas práticas (por exemplo, medição, gestão de risco e gestão de fornecedores) Implementar mais robusto, o vencimento de alta práticas Abordar outras funções organizacionais críticas aos seus produtos e serviços Mais plenamente conformes à norma ISO relevante padrãos.

Gerenciamento de projetos Também é importante compreender que um método estruturado de gestão de projetos, como PMI (Project Management Institute) ou PRINCE2 (Projetos em ambientes controlados, V2) pode ser utilizado quando se pretende melhorar De serviços de TIs. Nem todas as melhorias exigirá um estruturado projeto abordagem, mas a vontade de muitos, devido ao escopo ea escala da melhoria. O gerenciamento de projetos é discutido em grande detalhe no ITIL Transição de Serviço volume.

Gantt Henry Gantt (1861-1919) criou o gráfico de Gantt em um ambiente e tempo que estava profundamente envolvido em explorar eficiência no tempo de fabricação e movimento estudos, bem como a formulação de "gestão científica" (a base de princípios de gestão modernos). Hoje muitas pessoas vêem o gráfico de Gantt como uma ferramenta de gerenciamento de projetos, no entanto as suas origens são completamente entrelaçadas com processo. Usar gráficos de Gantt de tempo alongado barras para representar as tarefas. As tarefas são ligados uns aos outros de acordo com predecessores e dependências. Setas simples são usados para conectar as barras de tarefas. Veja a Figura A.2.

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Figura A.2 gráfico de Gantt

A simplicidade do gráfico de Gantt é fácil de usar e ler. É especialmente legível para os gerentes de projetos e pessoal, muitas vezes envolvidos em trabalho de projecto baseado. Tem sido utilizada com sucesso no altamente complexo projetos, como a construção da represa de Hoover ea criação da rede de autoestradas interestaduais em os EUA. Suas limitações são a sua incapacidade para mostrar estruturas organizacionais / departamentais associados a tarefas, uma incapacidade para incluir processo / fluxo de trabalho, regras e incapacidades para mostrar dividir e juntar ações.

Rummler-Brache raia Raias processo foram descrita pela primeira vez em Geary Rummler e Alan Brache publicação de melhorar o desempenho. Seu impacto no mundo processo é difícil exagerar. Seu trabalho se concentra em ajudar as empresas a melhorar a sua total processo de negócioes e, assim, tornar-se mais competitiva e lucrativa. Raias processo tornaram-se o termo mais onipresente e método associado com seus nomes. É uma forma altamente eficaz para exibir o relação entre processos e organizações / departamentos. Raias são essencialmente fluir gráficos que incluem faixas horizontais ou verticais para incluir clientes, departamentos e tecnologia. Raias confiar em retângulos para as atividades / tarefas, diamantes de decisão, e as setas para representar o fluxo. Central para o método é separar as organizações com linhas horizontais.

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Cada atividade é colocada na linha (raia), que representa a organização responsável por completar a tarefa. Ver Figura A.3.

Figura A.3 Rummler-Brache exemplo raia

Raias são ferramentas poderosas para se comunicar com os gerentes de negócios. Muitos gestores são pensadores essencialmente organizacionais. Eles vêem o mundo em termos organizacionais. Na ausência dessas estruturas que, às vezes, lutar. Nade Lanes descrever um processo de um ponto de vista que é familiar e acessível. A fraqueza dos raias deriva do facto de que é mais do que uma abordagem de um padrão. Gestão da complexidade é geralmente feito através da inclusão de símbolos de outras normas dentro de um diagrama de raia.

Mapeamento do Fluxo de Valor Mapeamento do Fluxo de Valor é um método de hands-on que vem de Lean Manufacturing (uma abordagem para a remoção de não-valor agregado trabalho - originário com a Toyota). É tradicionalmente um método de facilitação feito em quadros ou em papel. O resultado é muitas vezes uma representação, feito à mão um tanto caricatural de como um produto é produzido desde o início até a entrega ao cliente. Ele inclui processo, O fluxo de informações e um cronograma separando valor agregado e sem valor agregado atividades. Mapas de fluxo de valor incluem desenhos feitos a mão para todos os tipos de mecanismos dentro do processo: fábricas, caminhões, pessoas, documentos, tarefas, etc é por sua natureza, um método eclético e ad hoc de um processo de diagramação. Mapeamento do Fluxo de Valor é uma boa ferramenta para projetos cujo objetivo é agilizar o processo. Ele garante uma visão de alto nível que é ampla e focada no cliente. Não é geralmente usado como uma ferramenta de longo prazo a documentação, mas sim como um método de configurar a direção certa e ficar na pista. Ele pode ser uma ferramenta poderosa quando combinado com

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outros padrões de diagramação, como BPMN ou IDEF. Não é um padrão e, como tal, não têm a rigidez necessária para a longo prazo de documentação.

Gestão da Qualidade Total Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma estratégia de gestão que visa a incorporação de consciência de qualidade em todos os processos organizacionais. TQM é um conjunto de atividades sistemáticas realizadas por toda a organização de forma eficaz e eficiente alcançar empresa objetivos de modo a proporcionar produtos e serviços com um nível de qualidade que satisfaz os clientes, no momento apropriado e preço. No núcleo do TQM é uma abordagem de gestão de sucesso a longo prazo através da satisfação do cliente. Em um esforço de TQM, todos os membros de uma organização participar na melhoria de processos, produtos, serviços e as cultura em que trabalham. Gestão da qualidade de serviços de TI é uma forma sistemática de assegurar que todas as atividades necessárias para projeto, Desenvolver e implementar serviços de TI que satisfaçam o exigências da organização e de usuários ocorrer como planejado e que as atividades são realizadas de forma rentável. A maneira que uma organização pretende gerir a sua operaçãos, de modo que ele oferece serviços de qualidade é especificado pelo seu Sistema de Gestão da Qualidade. O Sistema de Gestão da Qualidade define a estrutura organizacional, responsabilidades, políticas, procedimentos, processos, padrãos e os recursos necessários para oferecer qualidade de serviços de TI. No entanto, um Sistema de Gestão da Qualidade só vai funcionar como pretendido se gerência e os funcionários estão empenhados em atingir seus objetivos. Esta seção fornece detalhes breves sobre uma série de abordagens diferentes de qualidade.

Deming Cycle O Deming Cycle de Plan-Do-Check-Act é um sistema de gestão da qualidade eficaz a seguir. Um conceito central na implementação de TQM é de 14 pontos de Deming, um conjunto de gestão práticas para ajudar as empresas a aumentar a sua qualidade e produtividade: 1. Criar constância de propósitos para a melhoria de produtos e serviços. 2. Adotar a nova filosofia.

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3. Cesse a dependência da inspeção para atingir a qualidade. 4. Acabar com a prática de concessão de negócio apenas no preço, em vez disso, minimizar o custo total trabalhando com um único fornecedor. 5. Melhorar constantemente e para sempre todos os processos para planejamento, Produção e serviço. 6. Instituto de formação no trabalho. 7. Adoptar e instituto de liderança. 8. Expulsar o medo. 9. Quebrar as barreiras entre as áreas de pessoal. 10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho. 11. Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e metas numéricas para a gestão. 12. Remover as barreiras que roubam as pessoas de orgulho de obra, e eliminar a classificação anual ou sistema de mérito. 13. Instituir um vigoroso programa de educação e auto-aperfeiçoamento para todos. 14. Coloque todos na companhia para trabalhar realizar a transformação.

Juran Joseph Juran tornou-se um nome reconhecido na área de qualidade em 1951, com a publicação do Manual de Controle de Qualidade. O apelo era para o inicialmente japonês, e Juran foi convidado para dar uma série de palestras em 1954 planejamento, Questões organizacionais, responsabilidade de gestão da Qualidade, e da necessidade de definir metas e objetivos para melhoria. Juran criou um gráfico bem conhecido, "A Trilogia Juran", mostrado na Figura A.4, para representar a relação entre o planejamento da qualidade, controle de qualidade e melhoria de qualidade com base em projeto-por-projeto. Uma característica adicional da abordagem Juran é o reconhecimento da necessidade de orientar os gestores, o que é conseguido através do estabelecimento de um conselho de qualidade dentro de uma organização, a qual é responsável pelo estabelecimento processoes, projetos de indicação, as equipes de atribuição, fazendo melhorias e fornecer os recursos necessários.

Figura A.4 A Trilogia da Qualidade

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Alta administração tem um papel fundamental em servir no conselho de qualidade, aprovando objetivos estratégicos, alocação de recursos e reverprogresso ing. Juran promove uma abordagem de quatro fases para qualidade melhora, mostrados na Tabela A.1. Start-up:

criar as estruturas necessárias de organização e infraestrutura

Teste:

em que os conceitos são testados em piloto programas e os resultados avaliados

Scale-up:

em que os conceitos básicos são estendidas com base no feedback positivo

Institucionalização:

em que a melhoria da qualidade de ponto estão ligados ao negócio estratégico plano.

Abordagem tabela A.1 Juran quatro fases

Crosby O Crosby abordagem TQM é muito popular no Reino Unido. A abordagem é baseada em quatro Crosby Absolutos da Gestão da Qualidade: • • • •

Qualidade é a conformidade com exigência. O sistema para provocar a apreciação da qualidade é a prevenção e não. O atuação padrão deve ser zero defeitos e não 'que está perto o suficiente ". A medida da qualidade é o preço dos índices de não-conformidade e não.

A abordagem Crosby é muitas vezes baseada em slogans familiares, no entanto, organizaçãos pode ter dificuldade em traduzir as mensagens de qualidade em métodos sustentáveis de melhoria da qualidade. Algumas organizações têm encontrado dificuldades para integrar as suas iniciativas de qualidade, tendo colocado a sua qualidade programa fora do processo de gestão de mainstream. Evidências sugerem que estes resultam armadilhas em dificuldades sentidas no apoio ativo qualidade campanhas ao longo de vários anos em algumas organizações.

Gerenciamento de estrutura de governança A gestão governo estrutura e seus processos são os meios pelos quais: "Um negócio dirige, desenvolve e fornece os produtos e serviços do negócio. "

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É a maneira que o estratégia é executado por meio de produtos de desenvolvimento de negócios para desenvolver as capacidades de produtos e serviços e através do qual dia-a-dia os produtos e serviços são entregues e apoiado. É o mecanismo por meio do qual todas as partes do negócio e os seus cadeia de suprimentos parceiros trabalham em conjunto com a estratégia, desenvolvimento e operação. Figura A.5 ilustra o quadro e que está envolvido nela. O quadro é usado para dirigir e administrar o negócio da esquerda para a direita, com retorno da direita para a esquerda. Normalmente, a estratégia envolve uma estratégia de longo prazo, o plano de negócios envolve um pequeno número de anos com metas financeiras e orçamentos, a empresa arquitetura é o alto nível projeto da actividade, e assim por diante.

Figura A.5 Gestão estrutura de governança

O negócio precisa oferecer direção unificada através de disciplinas e os processos que envolvem estratégia, planos de negócios, orçamentos e Arquitetura de Negócios. A empresa precisa para proporcionar o desenvolvimento unificado através de uma mudança de negócios compartilhada plano e programas de desenvolvimento e projetos disciplinas sob o controle de disciplinas alterações operacionais no mundo operacional. O negócio precisa para possibilitar a entrega unificada de produtos e serviços através operacional compartilhada planejamento, A entrega operacional e apoio operacional. A forma como as disciplinas acima são realizadas varia de empresa

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para empresa. Algumas empresas executar aspectos formalmente e outros aspectos de uma maneira informal, ad hoc. Em termos de melhores práticas de governação empresarial, a necessidade de cada uma das disciplinas acima é fundamental, pois é a maneira como eles se relacionam. A estrutura de governança formaliza os pontos de contato entre o cadeia de valors. De ambos os pontos de vista de negócios e TI, a estrutura de governança melhores práticas permite que os processos e as relaçãos das cadeias de valor a ser formalizado com o outro através do governo modelo.

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Outras informações Referências Visite www.iso.org para mais informações sobre: • •

ISO / IEC 20000 Gestão de Informação Serviço de Tecnologia ISO / IEC 27001 Tecnologia da informação - Técnicas de segurança Sistema de Gestão da Seguranças

•

ISO / IEC 17799 Tecnologia da informação - Técnicas de segurança Código de prática para Gestão de Segurança da Informação

•

ISO / IEC 19770 Tecnologia da Informação - Software de gestão de ativos Parte 1: Processos

•

ISO / IEC 15504 Tecnologia da informação Avaliação do processo

Visite www.itgi.org para mais informações sobre COBIT. Visite www.isaca.org para mais informações sobre é a auditoria. Visite www.sei.cmu.edu / CMMI para mais informações sobre CMMI (Capability Maturity Model Integration). Visite www.johnkotter.com para mais informações sobre Kotter "Oito Passos para a Mudança Organizacional". •

John P. Kotter, Holger Rathgeber, Peter Mueller e Spenser Johnson (2006) O nosso icebergue está a derreter: Mudando e ter sucesso em quaisquer condições, Imprensa de São Martinho ISBN-10: 031236198X ISBN-13: 978-0312361983

•

John P. Kotter (1999) O que os líderes realmente fazer, Harvard Business School Press ISBN-10: 0875848974 ISBN-13: 978-0875848976

•

John P. Kotter (1996) Liderando Mudança, Harvard Business School Press

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ISBN-10: 0875847471 ISBN-13: 978-0875847474 •

John P. Kotter e Dan S. Cohen (2002) O Coração da Mudança: histórias da vida real de como as pessoas mudam suas organizações, Harvard Business School Press ISBN-10: 1578512549 ISBN-13: 978-1578512546

Seis Sigma - www.ge.com / SixSigma •

Peter S. Pande, Robert P. Neuman e Roland R. Cavanagh (2000) O Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e outras grandes empresas estão aprimorando suas Desempenho, McGraw-Hill ISBN-10: 0071358064 ISBN-13: 978-0071358064

•

Pete Pande e Larry Holpp (2001) O que é Six Sigma?, McGraw-Hill ISBN-10: 0071381856 ISBN-13: 978-0071381857

MAGRO •

Michael L. George (2003) Lean Seis Sigma para Serviços: Como usar a velocidade Lean e Six Sigma de Qualidade para melhorar os serviços e transações, McGraw-Hill ISBN-10: 0071418210 ISBN-13: 978-0071418218

Visite www.deming.org para mais informações sobre o W. Edwards Deming Institute ® eo Ciclo de Deming para a melhoria de processos. Visite www.juran.com para mais informações sobre o Instituto Juran. •

Joseph M. Juran e A. Blanton Godfrey (1998) Qualidade de Juran Handbook, 5 ª edição, McGraw-Hill Professional ISBN-10: 007034003X ISBN-13: 978-0070340039

Visite www.kepner-tregoe.com para mais informações sobre o método de Kepner Tregoe.

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•

Charles Higgins Kepner e Benjamin B. Tregoe (1997) O novo gerente Rational, KepnerTregoe ISBN-10: 0971562717 ISBN-13: 978-0971562714

Visite www.cimaglobal.com para mais informações sobre CIMA. CIMA - O Chartered Institute of Management Accountants - é um órgão de participação líder que oferece uma qualificação reconhecida internacionalmente profissional em contabilidade gerencial, que se concentra em contabilidade para o negócio. CIMA, fundada em 1919, é uma das mais antigas organizações profissionais dedicados a Gestão Financeira e custar contabilidade. Visite www.sarbanes-oxley.com para mais informações sobre a Lei Sarbanes-Oxley de 2002. Sarbanes-Oxley fornece um índice de referência cruzada completa de filers SEC, auditar empresas, escritórios, CPAs, serviços, taxas, observância/ Ações de execução e divulgação de informações outro crítico. Visite www.itil-officialsite.com para mais informações sobre todas as coisas ITIL. • • • • •

Office of Government Commerce (2007) Estratégia de Serviço, TSO ISBN-13: 978-0113310456 Office of Government Commerce (2007) Design de Serviços, TSO ISBN-13: 978-0113310470 Office of Government Commerce (2007) Transição de Serviço, TSO ISBN-13: 978-0113310487 Office of Government Commerce (2007) Operação de Serviço, TSO ISBN-13: 978-0113310463 Office of Government Commerce (2007) A introdução oficial do ITIL Service Lifecycle, TSO ISBN-13: 978-0113310616

M_o_R Gestão de Risco •

Office of Government Commerce (2007) Gestão de Risco: Orientação para Profissionais, TSO ISBN-13: 978-0113310388

Gerenciamento de projetos Visitar www.prince oficial-site.com para mais informações sobre PRINCE2™. •

Office of Government Commerce (2005) Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2, TSO ISBN-13: 978-0113309467

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Visite www.pmi.org para mais informações sobre PMI e PMBOK. •

Gregory T. Haugan (2006) Gestão fundamentos do projeto, Gestão Conceitos ISBN: 156726171X ISBN-13: 978-1567261714

•

David I. Cleland e Lewis R. Irlanda (2006) Gerenciamento de Projetos: Design Estratégico e Implementação, 5 ª edição, McGraw-Hill Professional ISBN: 007147160X ISBN-13: 978-0071471602

•

O Project Management Institute (2004) Um Guia do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK ®), 3 ª edição, Project Management Institute ISBN: 193069945X ISBN-13: 978-1930699458

Visite www.msp-officialsite.com para mais informações sobre a educação e certificado para MSP. •

Office of Government Commerce (2003) Gerenciando programas bem sucedidos, TSO ISBN-13: 978-0113309177

Visite www.ogc.gov.uk para mais informações sobre o Office of Government Commerce, que detém a ITIL copyright. Visite www.tso.co.uk para mais informações sobre TSO (The Stationery Office), que publica os volumes de ITIL, e www.best-gestão practice.com. Visite www.apmgroup.co.uk para mais informações sobre APMG, o credenciador de certificações ITIL.

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Glossário

Lista de siglas ACD

Distribuição Automática de Chamadas

AM

Gerenciamento de Disponibilidade

AMIS

Disponibilidade do Sistema de Informação de Gestão

ASP

Application Service Provider

BCM

Gerenciamento da Capacidade de negócios

BCM

Gestão de Continuidade de Negócios

BCP

Plano de Continuidade de Negócios

BIA

Análise de Impacto no Negócio

BRM

Gerente de Relacionamento de Negócios

BSI

British Standards Institution

BSM

Business Service Management

CAB

Alterar Conselho Consultivo

CAB / CE

Alterar Conselho Consultivo / Comitê de Emergência

CAPEX

Despesas de Capital

CCM

Gerenciamento da Capacidade componente

CFIA

Componente Análise de Impacto falha

CI

Item de Configuração

CMDB

Configuration Management Database

CMIS

Capacidade do Sistema de Informação de Gestão

CMM

Capability Maturity Model

CMMI

Capability Maturity Model Integration

CMS

Sistema de Gerenciamento da Configuração

COTS

Comercial da Prateleira

CSF

Fator Crítico de Sucesso

CSI

Melhoria de Serviço Continuada

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CSIP

Plano de Melhoria de Serviço Continuada

CSP

Pacote de serviços do núcleo

CTI

Computer Telephony Integration

DIKW

Dados para-Informação-para-Conhecimento-para-Sabedoria

ELS

Life Support cedo

eSCM-CL

eSourcing Capability modelo para organizações clientes

eSCM-SP

eSourcing Modelo de Capacidade para prestadores de serviços

FMEA

Modos de Falha e Análise de Efeitos

FTA

Análise da Árvore de Falhas

IRR

Taxa Interna de Retorno

ISG

Grupo de Coordenação de TI

ISM

Gestão de Segurança da Informação

ISMS

Sistema de Gestão da Segurança

ISO

Organização Internacional para Padronização

ISP

Provedor de serviços de Internet

TI

Tecnologia da Informação

ITSCM

Gerenciamento da Continuidade do Serviço

ITSM

IT Service Management

itSMF

IT Service Management Forum

IVR

Interactive Voice Response

BDEC

Banco de Dados de erro conhecido

KPI

Key Performance Indicator

LOS

Linha de Serviço

M_o_R

Gestão de Risco

MTBF

Tempo médio entre falhas

TMEIS

Tempo médio entre Incidentes de Serviço

MTRS

Tempo médio para restaurar o serviço

MTTR

Mean Time To Repair

VPL

Valor Presente Líquido

OGC

Office of Government Commerce

ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 288

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OLA

Acordo de Nível Operacional

OPEX

Despesas operacionais

OPSI

Escritório de Informação do Sector Público

PBA

Padrão de Atividade de Negócios

PIR

Pós-Implementação comentário

PFS

Pré-requisito para o sucesso

PSO

Interrupção do serviço projetado

QA

Garantia de Qualidade

SGQ

Sistema de Gestão da Qualidade

RCA

Análise de causa raiz

RFC

Requisição de Mudança

ROI

Retorno sobre Investimento

RPO

Objetivo do ponto de recuperação

RTO

Objetivo Tempo de recuperação

SoC

Separação de preocupações

SAC

Critérios de aceitação de serviços

SACM

Ativos de Serviços e Gerenciamento de Configuração

SCD

Fornecedor e banco de dados contrato

SCM

Gerenciamento da Capacidade de serviço

SDP

Pacote de Desenho de Serviço

SFA

Análise de falha de serviço

SIP

Plano de Melhoria de Serviço

SKMS

Serviço do Sistema de Gestão do Conhecimento

SLA

Acordo de Nível de Serviço

SLM

Gerenciamento de Nível de Serviço

SLP

Pacote de nível de serviço

SLR

Exigência de Nível de Serviço

SMO

Objetivo de manutenção do serviço

SOP

Procedimentos Operacionais Padrão

SOR

Declaração de requisitos

ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 289

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SPI

Interface do provedor de serviços

SPM

Gestão de Portfólio de Serviços

SPO

Otimização de provisionamento de serviços

SPOF

Ponto único de falha

TO

Observation técnica

TOR

Termos de referência

TCO

Custo Total de Propriedade

TCU

Custo Total de Utilização

TQM

Gestão da Qualidade Total

UC

Subjacente Contrato

UP

Perfil do Usuário

VBF

Função de Negócios Vital

VOI

Valor do Investimento

WIP

Work in Progress

ITIL V3 - Melhoria de Serviço - Página: 290

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Lista de definições Os nomes incluídos na publicação parênteses após o nome de um termo de identificar onde o leitor pode encontrar mais informações sobre esse termo. Isto é porque o termo é usado principalmente por que a publicação ou porque informações adicionais úteis sobre esse termo pode ser encontrado lá. Termos sem um nome de publicação que lhes estão associados podem ser utilizados geralmente por várias publicações, ou não pode ser definida em maior detalhe do que pode ser encontrado no glossário, ou seja, nós apenas leitores apontam para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um contexto maior. Termos com nomes de publicação múltiplas são expandidas em em várias publicações. Quando a definição de um termo inclui outro termo, os termos relacionados são destacadas em uma segunda cor. Isto é projetado para ajudar o leitor com a sua compreensão, apontando-os a definições adicionais que são todos parte do termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver também X, Y prazo Term "é utilizada no fim de uma definição em que um termo importante relacionado não é utilizado com o texto da própria definição. Aceitação

Acordo formal que um serviço de TI, Processo, Plano ou Deliverable outro é completa, precisa, confiável e cumpre os seus requisitos especificados. A aceitação é geralmente precedido por avaliação ou teste e é muitas vezes necessária antes de prosseguir para a próxima fase de um projeto ou processo. Ver também Critérios de aceitação de serviços.

Contabilidade

(Estratégia de Serviço) O Processo responsável por identificar os custos reais de fornecimento de serviços de TI, comparando-os com os custos orçados e gerenciamento de variância do Orçamento.

Atividade

Um conjunto de ações destinadas a alcançar um determinado resultado. Atividades são geralmente definidas como parte de processos ou planos, e estão documentadas em procedimentos.

Tempo de serviço acordado

(Desenho de Serviço) Um sinônimo de horas de serviço, comumente utilizadas em cálculos formais de Disponibilidade. Veja também Downtime.

Acordo

Um documento que descreve um entendimento formal entre duas ou mais partes. Um acordo não é juridicamente vinculativo, a menos que ele faz parte de um contrato. Ver também Acordo de Nível de Serviço, Acordo de Nível Operacional.

Alertar

(Operação de Serviço) Um aviso de que um limite foi atingido, algo mudou ou uma falha ocorreu. Alertas são muitas vezes criados e gerenciados por ferramentas de gerenciamento do sistema e são gerenciados pelo Processo de Gestão de Eventos.

Modelagem analítica

(Estratégia de Serviço) (Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço

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Continuada) Uma técnica que utiliza modelos matemáticos para prever o comportamento de um Item de Configuração ou Serviço de TI. Modelos analíticos são comumente usados em Gestão de Capacidade e Gerenciamento da Disponibilidade. Veja também Modelagem. Aplicação

Software que fornece funções que são exigidas por um serviço de TI. Cada aplicação pode ser parte de mais do que um serviço de TI. Um aplicativo é executado em um ou mais servidores ou clientes. Veja também Gerenciamento de Aplicativos, Application Portfolio.

Aplicação de Gestão de

(Desenho de Serviço) (Operação de Serviço) A Função responsável por gerenciar aplicativos durante todo seu ciclo de vida.

Application Portfolio

(Desenho de Serviço) Um banco de dados de documentos ou estruturado usado para gerenciar aplicativos em todo o seu ciclo de vida. O portfólio de aplicativos contém atributos-chave de todas as aplicações. O portfólio de aplicativos às vezes é implementada como parte do portfólio de serviços, ou como parte do Sistema de Gestão de Configuração.

Application Service Provider

(Desenho de Serviço) Um provedor de serviço externo que fornece serviços de TI utilizando aplicativos executados nas instalações do prestador de serviços. Os usuários acessam os aplicativos por conexões de rede para o provedor de serviço.

Aplicação de Dimensionamento

(Desenho de Serviço) A Atividade responsável por entender as necessidades de recursos necessários para suportar um aplicativo novo, ou uma grande mudança para um aplicativo existente. Dimensionamento aplicação ajuda a garantir que o Serviço de TI pode cumprir as suas metas de serviço acordadas a nível de desempenho e capacidade.

Arquitetura

(Desenho de Serviço) A estrutura de um sistema ou serviço de TI, incluindo as relações de componentes para o outro e para o meio ambiente que estão dentro Arquitetura também inclui as normas e diretrizes que orientam a concepção e evolução do sistema.

Avaliação

Inspeção e análise para verificar se um padrão ou conjunto de orientações está sendo seguido, que os registros são precisos, ou que os objectivos de eficiência e eficácia estão sendo atendidas. Veja também auditoria.

Ativos

(Estratégia de Serviço) qualquer recurso ou capacidade. Activos de um provedor de serviço, incluindo tudo o que poderia contribuir para a prestação de um serviço. Os ativos podem ser um dos seguintes tipos: Gestão, Organização, Conhecimento, Processo, Pessoas, informações, aplicações, infra-estrutura e do capital financeiro.

Gestão de Ativos

(Transição de Serviço) Asset Management é o processo responsável por acompanhar e relatar o valor ea propriedade de ativos financeiros em todo o seu ciclo de vida. Asset Management é parte de um activo Serviço geral e processo de gestão de configuração.

Atributo

(Transição de Serviço) Um pedaço de informações sobre um item de configuração. Exemplos são: nome, localização, número da versão e Custo. Atributos de ICs são registrados no Configuration Management

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Database (CMDB). Veja também Relacionamento. Auditar

Inspeção formal e verificação para verificar se um padrão ou conjunto de orientações está sendo seguido, que os registros são precisos, ou que os objectivos de eficiência e eficácia estão sendo atendidas. Uma auditoria pode ser efectuada por grupos internos ou externos. Veja também avaliação, certificação.

Distribuição Automática de Chamadas

(Operação de Serviço) O uso da Tecnologia da Informação para direcionar uma chamada telefónica para a pessoa mais adequada no menor tempo possível. ACD é às vezes chamado de distribuição automática de chamadas.

Disponibilidade

(Desenho de Serviço) Capacidade de um item de configuração ou serviço de TI para executar sua função acordada quando necessário. A disponibilidade é determinada pela Confiabilidade, Manutenção, manutenção, desempenho e segurança. A disponibilidade é normalmente calculada como uma percentagem. Este cálculo é muitas vezes baseadas em tempo de serviço acordado e tempo de inatividade. Ela é a melhor prática para calcular a disponibilidade usando medições da saída de Negócios do Serviço de TI.

Gerenciamento de Disponibilidade

(Desenho de Serviço) O Processo responsável pela definição, análise, planejamento, medir e melhorar todos os aspectos da disponibilidade dos serviços de TI. Gerenciamento de Disponibilidade é responsável por garantir que todas as infra-estruturas de TI, Processos, Ferramentas, Funções, etc são apropriados para as metas de serviço acordado nível de disponibilidade.

Disponibilidade do Sistema de Informação de Gestão

(Desenho de Serviço) Um repositório virtual de todos os dados de gerenciamento de disponibilidade, normalmente armazenados em vários locais físicos. Veja também Serviço de Sistema de Gestão do Conhecimento.

Plano de disponibilidade

(Desenho de Serviço) Um plano para garantir que os requisitos de disponibilidade existentes e futuras por serviços de TI pode ser fornecido de maneira rentável.

Voltar-out

Veja Remediação.

Faça backup

(Desenho de Serviço) (Operação de Serviço) Copiar dados para proteger contra a perda de integridade ou disponibilidade do original.

Balanced Scorecard

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma ferramenta de gestão desenvolvido pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) e David Norton. O Balanced Scorecard permite uma estratégia a ser dividido em indicadores de desempenho. Desempenho em relação ao KPIs são usados para demonstrar o quão bem a estratégia está sendo alcançado. O Balanced Scorecard tem quatro áreas principais, cada um dos quais tem um pequeno número de KPIs. As mesmas quatro áreas são consideradas em diferentes níveis de detalhe em toda a Organização.

Linha de base

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma referência usada como um ponto de referência. Por exemplo:

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• •

•

Referência

Uma linha de base ITSM pode ser usada como um ponto de partida para medir o efeito de um Plano de Melhoria de Serviço Um parâmetro de desempenho pode ser usado para medir as mudanças no desempenho sobre o tempo de vida de um serviço de TI A linha de base do Gerenciamento da Configuração pode ser usado para permitir que a infra-estrutura de TI para ser restaurado para uma configuração de sabe se uma Alterar ou lançamento falhar.

(Melhoria de Serviço Continuada) O estado de algo gravado em um ponto específico no tempo. A referência pode ser criado para uma configuração, um processo, ou qualquer outro conjunto de dados. Por exemplo, um valor de referência pode ser utilizada em: • •

Melhoria de Serviço Continuada, para estabelecer o estado atual para o gerenciamento de melhorias Gerenciamento da Capacidade, para documentar as características de desempenho durante as operações normais.

Veja também Base de Benchmarking. Aferição

(Melhoria de Serviço Continuada) Comparando-se uma referência com uma linha de base ou com a Melhor Prática. A avaliação do desempenho termo também é utilizado para significar a criação de uma série de parâmetros de referência ao longo do tempo, e comparando os resultados para medir o progresso ou melhoria.

Melhores Práticas

Atividades comprovadas ou processos que têm sido utilizados com sucesso por várias organizações. ITIL é um exemplo de boas práticas.

Brainstorming

(Desenho de Serviço) Uma técnica que ajuda uma equipe a gerar idéias. As idéias não são revisados durante a sessão de brainstorming, mas numa fase posterior. Brainstorming é muitas vezes usado pelo Gerenciamento de Problemas para identificar as possíveis causas.

Orçamento

Uma lista de todo o dinheiro que uma unidade organizacional ou planos de negócios para receber, e planeja pagar, durante um período de tempo especificado. Veja também Planejamento, Orçamento.

Orçamento

A Atividade de prever e controlar o gasto de dinheiro. Consiste de um ciclo de negociação periódica para definir orçamentos futuros (geralmente anual) eo acompanhamento do dia-a-dia e de ajuste de Orçamentos atuais.

Construir

(Transição de Serviço) a actividade de montagem de uma série de itens de configuração para criar parte de um Serviço de TI. Construir o termo é também usado para se referir a uma versão que está autorizado para distribuição. Por exemplo Build Server ou laptop

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Construir. Veja também linha de base de configuração. Negócio

(Estratégia de Serviço) Uma entidade corporativa geral ou Organização formada por um número de Unidades de Negócios. No contexto do ITSM, o termo Business inclui setor público e sem fins lucrativos, bem como empresas. Um provedor de serviço de TI fornece serviços de TI para um cliente dentro de uma empresa. O prestador de serviço de TI pode ser parte do negócio mesmo que o seu cliente (prestador de serviços interno), ou parte de outro negócio (prestador de serviços externo).

Gerenciamento da Capacidade de negócios

(Desenho de Serviço) No contexto do ITSM, Negócios Gerenciamento da Capacidade é a Atividade responsável por entender Requisitos de Negócio de futuro para utilização no Plano de Capacidade. Ver também Gerenciamento da Capacidade de serviço.

Business Case

(Estratégia de Serviço) Justificação para um item significativo das despesas. Inclui informações sobre custos, benefícios, opções, problemas, riscos e possíveis problemas. Veja também Análise de Custo-Benefício.

Gestão de Continuidade de Negócios

(Desenho de Serviço) O processo de negócio responsável pela gestão de riscos que podem afectar gravemente o negócio. BCM salvaguardas os interesses dos principais interessados, marca, reputação e atividades que criam valor. O processo de BCM envolve a redução dos riscos para um nível aceitável e planejamento para a recuperação de Processos de Negócios deve uma interrupção dos negócios ocorrem. BCM estabelece os objectivos, âmbito e Requisitos para Gerenciamento de Continuidade de Serviço.

Plano de Continuidade de Negócios

(Desenho de Serviço) Um Plano que define os passos necessários para restaurar os processos de negócios após uma interrupção. O Plano também vai identificar os gatilhos para Invocação, pessoas a serem envolvidas, comunicações, etc TI planos de continuidade de serviço formam uma parte significativa dos Planos de Continuidade de Negócios.

Cliente negócio

(Estratégia de Serviço) Um destinatário de um produto ou um serviço do negócio. Por exemplo, se a empresa é uma fabricante de automóveis, então o cliente de negócios é alguém que compra um carro.

Análise de Impacto no Negócio

(Estratégia de Serviço) BIA é a atividade em Gestão de Continuidade de Negócios que identifica funções vitais do negócio e suas dependências. Estas dependências podem incluir fornecedores, pessoas, outros processos de negócios, serviços de TI, etc BIA define os requisitos de recuperação de serviços de TI. Estes requisitos são: Objetivos tempo de recuperação, os objetivos de ponto de recuperação e metas de serviço mínimo para cada nível de serviço de TI.

Objetivo do Negócio

(Estratégia de Serviço) O objectivo de um processo de negócio, ou da empresa como um todo. Objetivos do Negócio apoiar a visão de negócios, fornecer orientações para a Estratégia de TI, e são muitas vezes apoiados por serviços de TI.

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Operações comerciais

(Estratégia de Serviço) O dia-a-dia de execução, monitoramento e gerenciamento de processos de negócios.

Perspectiva de Negócios

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma compreensão do prestador de serviços e serviços de TI a partir do ponto de vista do negócio, e uma compreensão do negócio do ponto de vista do provedor de serviço.

Business Process

Um processo que é de propriedade e realizada pelo Negócios. A Business Process contribui para a entrega de um produto ou serviço a um cliente de Negócios. Por exemplo, um varejista pode ter um processo de compras que ajuda a fornecer serviços a seus clientes corporativos. Muitos processos de negócio dependem de serviços de TI.

Gestão de Relacionamento com Empresas

(Estratégia de Serviço) O Processo ou Função responsável por manter um relacionamento com a empresa. Gestão de Relacionamento de Negócios geralmente inclui: • • •

Gerenciamento de relacionamentos pessoais com gerentes de negócios Fornecer subsídios para Gerenciamento de Portfólio de serviço Assegurando que o prestador de serviço de TI é satisfazer as necessidades de negócios dos clientes

Este processo tem fortes ligações com Service Level Management. Business Service

Um serviço de TI que suporta diretamente um processo de negócio, ao contrário de um Serviço de Infra-estrutura, que é utilizado internamente pelo provedor de serviço de TI e normalmente não é visível para o negócio. O Business Service termo também é usado para significar um serviço que é entregue aos clientes empresariais por Unidades de Negócio. Por exemplo, a prestação de serviços financeiros para clientes de um banco, ou de mercadorias para os clientes de uma loja de varejo. Entrega bem sucedida de serviços de negócios, muitas vezes depende de um ou mais serviços de TI.

Business Service Management

(Estratégia de Serviço) (Desenho de Serviço) Uma abordagem para o gerenciamento de serviços de TI que considera a processos de negócio suportados eo valor de negócio fornecida. Este termo também significa a gestão de serviços de negócios entregues a clientes empresariais.

Unidade de Negócios

(Estratégia de Serviço) Um segmento do negócio que tem seus próprios planos, métricas, proveitos e custos. Cada Unidade de Negócio possui ativos e usa-os para criar valor para os clientes na forma de bens e serviços.

Chamar

(Operação de Serviço) Uma chamada telefónica para o Posto de Serviço de um Usuário. Uma chamada pode resultar em um incidente ou uma solicitação de serviço sendo registrado.

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Call Center

(Operação de Serviço) Uma Unidade de organização ou empresa que lida com um grande número de chamadas telefónicas de entrada e saída. Veja também Service Desk.

Capacidade

(Estratégia de Serviço) A capacidade de uma organização, pessoa, item de processo, configuração do aplicativo, ou serviço de TI para realizar uma atividade. Recursos são os ativos intangíveis de uma organização. Veja também de recursos.

Capacidade

(Desenho de Serviço) a vazão máxima que um Item de Configuração ou Serviço de TI pode entregar reunião enquanto acordaram metas de nível de serviço. Para alguns tipos de CI, A capacidade pode ser do tamanho ou do volume, por exemplo, uma unidade de disco.

Gerenciamento da Capacidade

(Desenho de Serviço) O Processo responsável por garantir que a capacidade dos serviços de TI ea infra-estrutura de TI é capaz de entregar as metas de nível de serviço acordado de forma eficaz e atempada. Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessários para oferecer o serviço de TI e planos para curto, Requisitos de Negócio de médio e longo prazo.

Capacidade do Sistema de Informação de Gestão

(Desenho de Serviço) Um repositório virtual de todos os dados de gerenciamento de capacidade, normalmente armazenados em vários locais físicos. Veja também Serviço de Sistema de Gestão do Conhecimento.

Plano de capacidade

(Desenho de Serviço) Um Plano de Capacidade é usado para gerenciar os recursos necessários para entregar serviços de TI. O Plano contém cenários para as previsões de demanda de negócios diferentes e opções orçamentados para entregar os objetivos de nível de serviço acordado.

Planejamento de Capacidade

(Desenho de Serviço) a atividade dentro de Gerenciamento da Capacidade responsável pela criação de um plano de capacidade.

Categoria

Um grupo nomeado de coisas que têm algo em comum. Categorias são usadas para agrupar coisas semelhantes. Por exemplo, os tipos de custos são usadas para agrupar tipos similares de custo. Categorias incidentes são usadas para agrupar tipos semelhantes de Incidentes, Tipos de CI são usadas para agrupar tipos semelhantes de item de configuração.

Certificado

Emissão de um certificado para confirmar a conformidade a um padrão. Certificação inclui uma auditoria formal por um organismo independente e credenciada. A Certificação termo também é usado para significar a atribuição de um certificado para verificar se uma pessoa tem alcançado uma qualificação.

Mudar

(Transição de Serviço) A adição, modificação ou remoção de tudo o que poderia ter um efeito sobre serviços de TI. O escopo deve incluir todos os Serviços de TI, itens de configuração, processos, documentação, etc

Alterar Conselho Consultivo

(Transição de Serviço) Um grupo de pessoas que aconselha o Gerente de Mudança na avaliação, priorização e agendamento de alterações. Esta placa é geralmente composto por representantes de todas as

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áreas dentro do provedor de serviço de TI, representantes do negócio e terceiros, como fornecedores. Mudar a História

(Transição de Serviço) Informações sobre todas as alterações feitas em um Item de Configuração durante a sua vida. História mudança consiste de todos esses registros de mudança que se aplicam ao CI.

Gestão da Mudança

(Transição de Serviço) O Processo responsável por controlar o ciclo de vida de todas as alterações. O principal objectivo da Gestão da Mudança é permitir que mudanças benéficas para ser feita, com o mínimo de perturbação para serviços de TI.

Solicitação de Mudança

Veja Requisição de Mudança.

Alterar agendamento

(Transição de Serviço) um documento que lista todas as alterações aprovadas e as respectivas datas de execução previstos. Um programa de troca é às vezes chamado de Programação Futura de Mudanças, mesmo que também contém informações sobre as mudanças que já foram implementadas.

Janela Alterar

(Transição de Serviço) Um regular, concordou momento Alterações ou Releases podem ser implementadas com o mínimo impacto sobre Serviços. O Windows mudança normalmente são documentados em SLAs.

Carregamento

(Estratégia de Serviço) exigência de pagamento por serviços de TI. Cobrança de Serviços de TI é opcional, e muitas organizações escolha para tratar o seu fornecedor de serviço de TI como um Centro de Custo.

Classificação

O ato de atribuir uma categoria para algo. A classificação é usada para garantir uma gestão coerente e de relatórios. CIs, incidentes, problemas, mudanças, etc, são geralmente classificados.

Cliente

Um termo genérico que significa um cliente, a empresa ou um cliente de negócios. Por exemplo, Client Manager pode ser usado como sinônimo de Gerente de Contas. O cliente termo também é utilizado para significar: • •

Um computador que é usado diretamente por um usuário, por exemplo, um PC, computador portátil, estação de trabalho ou A parte de uma aplicação cliente-servidor que o usuário diretamente a interface com. Por exemplo, um cliente de e-mail.

Fechado

(Operação de Serviço) O status final no Ciclo de Vida de um Incidente, Problema, Mudança, etc Quando o Estado está fechada, nenhuma outra ação será tomada.

Fecho

(Operação de Serviço) O ato de mudar o status de um incidente, problemas, mudanças, etc, para Fechado.

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COBIT

(Melhoria de Serviço Continuada) Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada (COBIT) fornece orientação prática e melhor para a gestão de processos de TI. COBIT é publicado pelo Instituto de Governança de TI. Veja www.isaca.org para mais informações.

Espera frio

Ver recuperação gradual.

Commercial Off-theshelf

(Desenho de Serviço) O software aplicativo ou Middleware que pode ser comprado de uma terceira parte.

Observância

A garantia de que uma norma ou conjunto de orientações é seguida, ou que as práticas adequada, contabilidade consistente ou outra estão sendo empregados.

Componente

Um termo geral que é utilizado para significar uma parte de algo mais complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um componente de um Serviço de TI, um aplicativo pode ser um componente de uma Unidade de lançamento. Os componentes que precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configuração.

Gerenciamento da Capacidade componente

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) O processo responsável por entender a capacidade de utilização e desempenho dos itens de configuração. Os dados são recolhidos, registados e analisados para o uso no Plano de Capacidade. Ver também Gerenciamento da Capacidade de serviço.

Componente CI

(Transição de Serviço) Um item de configuração que é parte de um conjunto. Por exemplo, um IC CPU ou de memória pode fazer parte de um CI Server.

Componente Análise de Impacto falha

(Desenho de Serviço) Uma técnica que ajuda a identificar o impacto da falha CI em serviços de TI. A matriz é criada com TI em uma extremidade e IC, por outro. Isso permite a identificação de itens de configuração crítica (que poderia causar o fracasso de múltiplos serviços de TI) e de Serviços de TI (frágeis que têm vários pontos únicos de falha).

Simultaneidade

Uma medida do número de utilizadores que efectuam a mesma operação ao mesmo tempo.

Confidencialidade

(Desenho de Serviço) Um princípio de segurança que requer que os dados devem ser acessados somente por pessoas autorizadas.

Configuração

(Transição de Serviço) Um termo genérico, usado para descrever um grupo de itens de configuração que trabalham em conjunto para oferecer um serviço de TI ou uma parte reconhecível de um Serviço de TI. Configuração também é utilizada para descrever as configurações de parâmetros para um ou mais itens de configuração.

Base de configuração

(Transição de Serviço) Uma linha de base de uma configuração que tenha sido formalmente aceite e é gerido através do processo de Gerenciamento de Mudança. A linha de base de configuração é usado como base para futuras Builds, Releases e alterações.

Controle de

(Transição de Serviço) A Atividade responsável por garantir que

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Configuração

adicionar, alterar ou remover um CI é adequadamente gerida, por exemplo através da apresentação de um pedido de alteração ou solicitação de serviço.

Identificação da Configuração

(Transição de Serviço) A Atividade responsável por coletar informações sobre itens de configuração e seus relacionamentos, e carregar essa informação na CMDB. Identificação configuração também é responsável para rotular o IC-se, de modo que os registos de configuração correspondente pode ser encontrada.

Item de Configuração

(Transição de Serviço) qualquer componente que precisa de ser gerida de forma a oferecer um serviço de TI. As informações sobre cada IC é registrada em um registro de configuração dentro do Sistema de Gestão de Configuração e é mantido durante todo seu ciclo de vida pelo Configuration Management. CIs estão sob o controle de Gerenciamento de Mudança. ICs tipicamente incluem serviços de TI, hardware, software, prédios, pessoas e documentação formal, como a documentação do processo e SLAs.

Gerenciamento da Configuração

(Transição de Serviço) O Processo responsável por manter informações sobre Itens de Configuração necessários para entregar um serviço de TI, incluindo seus relacionamentos. Esta informação é gerenciada durante todo o ciclo de vida do CI. Gerenciamento de Configuração é parte de um activo Serviço geral e processo de gestão de configuração.

Sistema de Gerenciamento da Configuração

(Transição de Serviço) Um conjunto de ferramentas e bases de dados que são usados para gerenciar dados de um provedor de serviços de TI de configuração. O CMS também inclui informações sobre incidentes, problemas, erros conhecidos, mudanças e lançamentos, e podem conter dados sobre os funcionários, fornecedores, locais, unidades de negócios, clientes e usuários. O CMS inclui ferramentas para coletar, armazenar, gerenciar, atualizar e apresentar dados sobre todos os itens de configuração e seus relacionamentos. O CMS é mantida pela Gerência de Configuração e é utilizado por todos os processos de gerenciamento de serviços. Veja também Serviço de Sistema de Gestão do Conhecimento.

Melhoria de Serviço Continuada

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI eo título de uma das ITIL Núcleo publicações. Melhoria de Serviço Continuada é responsável pela gestão de melhorias para os processos de gerenciamento de serviços de TI e Serviços. O desempenho do prestador de serviço de TI é continuamente medido e melhorias são feitas para Processos, Serviços de TI e infraestrutura de TI, a fim de aumentar a eficiência, eficácia e rentabilidade. Veja também Plan-Do-Check-Act.

Disponibilidade contínua

(Desenho de Serviço) Uma abordagem ou desenho para atingir 100% de disponibilidade. Um continuamente disponível de Serviços de TI não tem tempo de inatividade planejado ou não.

Operação Contínua

(Desenho de Serviço) Uma abordagem ou desenho para eliminar tempo de inatividade planejado de um Serviço de TI. Note-se que itens de configuração individuais podem ser baixo, embora o serviço esteja disponível.

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Contrato

Um acordo legalmente vinculativo entre duas ou mais partes.

Controlar

Um meio de gestão de um risco, garantindo que um objectivo de negócio é alcançado, ou garantir que um processo é seguido. Controles de exemplo incluem políticas, procedimentos, funções RAID, fechaduras, etc Um controle às vezes é chamado de contramedidas ou de salvaguarda. Controle também significa gerenciar a utilização ou o comportamento de um sistema de configuração do item, ou Serviço de TI.

Controle de perspectiva

(Estratégia de Serviço) Uma abordagem para a gestão de serviços de TI, processos, funções, bens, etc Pode haver várias perspectivas diferentes sobre o Controle de Serviços de TI mesmo, processo, etc, permitindo que diferentes indivíduos ou equipes a concentrar-se no que é importante e relevantes para a sua função específica. Perspectivas de Controle de exemplo incluem gestão reativa e proativa dentro de Operações de TI, ou uma visão do ciclo de vida de uma equipe de projeto de aplicação.

Custar

A quantidade de dinheiro gasto em uma atividade específica, de Serviços de TI, ou Unidade de Negócios. Custos consistem de custo real (dinheiro), custo teórico, como o tempo das pessoas, e de depreciação.

Análise de CustoBenefício

Uma atividade que analisa e compara os custos e os benefícios envolvidos em um ou mais cursos alternativos de ação. Ver também Processo de Negócios, Retorno sobre o Investimento.

Eficácia de Custo

Uma medida do equilíbrio entre a eficácia eo custo de um serviço, processo ou atividade. Um processo de custo eficaz é aquele que atinge os seus objectivos a um custo mínimo. Veja também KPI, Retorno sobre o Investimento, Value for Money.

Contramedida

Pode ser usado para se referir a qualquer tipo de controlo. O termo de contramedidas é mais frequentemente usado quando se refere a medidas que aumentar a resiliência, tolerância a falhas ou a confiabilidade de um serviço de TI.

Gestão de Crises

(Gerenciamento de Continuidade de Serviços) de Gestão de Crise é o processo responsável por gerenciar as implicações mais amplas de Continuidade de Negócios. Uma equipe de Gestão de Crise é responsável por questões estratégicas como a gestão de relações com a mídia e confiança dos acionistas, e decide quando invocar Planos de Continuidade de Negócios.

Fator Crítico de Sucesso

Algo que deve acontecer se um processo, projeto, plano ou Serviço de TI é ter sucesso. KPIs são usados para medir a realização de cada CSF. Por exemplo, uma LCR de "proteger Serviços de TI ao fazer alterações" poderiam ser medidos por KPIs como "redução percentual de alterações mal sucedidas", "percentagem de redução Alterações causando incidentes", etc

Cultura

Um conjunto de valores que são compartilhados por um grupo de pessoas, incluindo expectativas sobre como as pessoas devem se comportar, as suas ideias, crenças e práticas. Ver também Visão.

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Cliente

Alguém que compra produtos ou serviços. O cliente de um provedor de serviço de TI é a pessoa ou grupo que define e aprova as metas de nível de serviço. Os Clientes prazo também é por vezes usado informalmente para significar Usuários, por exemplo, 'Esta é uma organização focada no cliente ".

Painel de instrumentos

(Operação de Serviço) Uma representação gráfica do desempenho geral do serviço de TI e disponibilidade. Imagens do painel podem ser atualizados em tempo real, e podem também ser incluídos nos relatórios de gestão e páginas web. Painéis podem ser utilizados para apoiar Gestão de Nível de Serviço, Gestão de Eventos ou Diagnóstico de Incidentes.

Deliverable

Algo que deve ser fornecida para cumprir um compromisso em um Acordo de Nível de Serviço ou um contrato. Deliverable também é usado de uma forma mais informal de significar uma saída prevista de qualquer processo.

Gerenciamento da Demanda

Atividades que compreendem e influenciar a demanda de clientes por serviços e na oferta de capacidade para atender a essas demandas. Em uma Gestão Estratégica nível de demanda pode envolver análise de padrões de atividade de negócio e perfis de usuário. Em um nível tático que pode envolver o uso de taxas diferenciadas para incentivar os clientes a usar serviços de TI em momentos de menor movimento. Veja também Gerenciamento da Capacidade.

Dependência

A dependência directa ou indirecta de um processo ou atividade em outro.

Desenvolvimento

(Transição de Serviço) A Atividade responsável pelo movimento de hardware novo ou alterado, software, documentação, processos, etc, para o ambiente ao vivo. A implantação é parte do lançamento e Processo de Gestão de Implantação.

Projeto

(Desenho de Serviço) uma atividade ou processo que identifica os requisitos e depois define uma solução que é capaz de atender a esses requisitos. Ver também Design de Serviços.

Detecção

(Operação de Serviço) Uma fase no Ciclo de Vida de Incidentes. Resultados de detecção no incidente se tornar conhecido para o provedor de serviço. A detecção pode ser automática, ou pode ser o resultado de um utilizador iniciar sessão um incidente.

Desenvolvimento

(Desenho de Serviço) O Processo responsável pela criação ou modificação de um serviço de TI ou de aplicativos. Também é usado para significar a função ou grupo que realiza trabalho de desenvolvimento.

Ambiente de Desenvolvimento

(Desenho de Serviço) Um Ambiente utilizada para criar ou modificar serviços de TI ou Aplicações. Ambientes de Desenvolvimento não são normalmente sujeitas ao mesmo grau de controle como ambientes de teste ou ambientes vivos. Veja também Desenvolvimento.

Diagnóstico

(Operação de Serviço) no estádio A de os ciclos de vida de incidentes e problemas. O objetivo do diagnóstico é identificar uma solução para um incidente ou a causa raiz de um problema.

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Diferencial de carregamento

Uma técnica usada para apoiar Gestão de Demanda cobrando valores diferentes para a mesma função de Serviços de TI em momentos diferentes.

Documento

Informações de forma legível. Um documento pode ser papel ou eletrônico. Por exemplo, uma declaração política, Acordo de Nível de Serviço, Registro de Incidentes, diagrama do layout da sala de computador. Veja também Record.

Tempo de inatividade

(Desenho de Serviço) (Operação de Serviço) O momento em que um Item de Configuração ou Serviço de TI não está disponível durante o seu tempo de serviço acordado. A disponibilidade de um serviço muitas vezes é calculado a partir de tempo de serviço acordado e tempo de inatividade.

Motorista

Algo que influencia estratégia, objectivos ou exigências. Por exemplo, a nova legislação ou as ações dos concorrentes.

Economias de escala

(Estratégia de Serviço) A redução do custo médio que é possível de aumentar o uso de um serviço de TI ou de Ativos.

Eficácia

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma medida se os objectivos do Processo de um serviço ou atividade foram alcançados. Um processo efetivo ou atividade é aquele que atinge os seus objectivos acordados. Veja também KPI.

Eficiência

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma medida de se o direito quantidade de recursos foi utilizada para fornecer um processo, serviço ou atividade. Um processo eficiente alcança seus objetivos com o mínimo de tempo, dinheiro, pessoas ou outros recursos. Veja também KPI.

Ambiente

(Transição de Serviço) Um subconjunto da infra-estrutura de TI que é usado para um propósito particular. Por exemplo: Ambiente Live, Test Environment, ambiente de construção. É possível para vários ambientes para compartilhar um item de configuração, por exemplo, ambientes de teste e ao vivo pode usar partições diferentes em um computador único mainframe. Também é usado no ambiente de prazo Física para significar a acomodação, ar condicionado, sistema de energia, etc Ambiente também é usado como um termo genérico para designar as condições externas que influenciam ou afetam algo.

Erro

(Operação de Serviço) falha ou mau funcionamento Um projeto que faz com que uma falha de um ou mais itens de configuração ou serviços de TI. Um erro cometido por uma pessoa ou um processo deficiente que afeta um serviço IC ou também é um erro.

Escalada

(Operação de Serviço) Uma Atividade que obtém recursos adicionais, quando estes são necessários para cumprir as metas de nível de serviço ou expectativas dos clientes. Escalada pode ser necessária dentro de qualquer Processo de Gestão de Serviços de TI, mas é mais comumente associado com a Gestão de Incidentes, Gestão de Problemas e gestão de reclamações de clientes. Existem dois tipos de escalada escalada, funcional e escalonamento hierárquico.

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eSourcing Modelo de Capacidade para prestadores de serviços

(Estratégia de Serviço) Uma estrutura para ajudar os provedores de serviços desenvolvem as suas capacidades de gestão de serviços de TI a partir de uma perspectiva de serviço de sourcing. eSCM-SP foi desenvolvido pela Carnegie Mellon University, EUA.

Estimativa

O uso da experiência para fornecer um valor aproximado para uma Métrica ou Custo. Estimativa é usado também em capacidade e gestão de disponibilidade como o método mais barato e Modelagem menos preciso.

Avaliação

(Transição de Serviço) O Processo responsável por avaliar um novo ou alterado Serviço de TI para garantir que os riscos foram gerenciados e para ajudar a determinar se deseja prosseguir com a mudança. Avaliação também é usada para significar comparar um resultado real com o resultado pretendido, ou comparar uma alternativa com outra.

Evento

(Operação de Serviço) Uma mudança de estado que tem importância para a gestão de um Item de Configuração ou Serviço de TI. O Evento termo também é usado para significar um Alerta ou notificação criada por qualquer TI item Configuração do serviço, ou a ferramenta de monitoramento. Eventos geralmente requerem pessoal de operações de TI tomar medidas, e muitas vezes levam a Incidentes sendo registrados.

Gestão de Eventos

(Operação de Serviço) O Processo responsável por gerenciar eventos durante todo seu ciclo de vida. Gestão de Eventos é uma das principais atividades das operações de TI.

Relatório de Exceção

Um documento contendo detalhes de um ou mais KPIs ou outros alvos importantes que tenham ultrapassado os limites definidos. Exemplos incluem metas de SLA sendo perdidas ou prestes a ser perdida, e uma métrica de desempenho que indica um problema de capacidade potencial.

Ciclo de Vida do Incidente Expandido

(Gerenciamento de Disponibilidade) etapas detalhadas no ciclo de vida de um incidente. Os estágios são detecção, diagnóstico, reparação, restauração, reconstrução. O Ciclo de Vida do Incidente Expandido é usado para ajudar a compreender todas as contribuições para o impacto dos incidentes e planejar como esses poderiam ser controlados ou reduzidos.

Prestador de serviços externo

(Estratégia de Serviço) Um provedor de serviço de TI que faz parte de uma organização diferente ao seu cliente. Um provedor de serviço de TI pode ter clientes internos e clientes externos.

Externa de Sourcing

Veja Outsourcing.

Gestão de Instalações (Operação de Serviço) A Função responsável por gerenciar o ambiente físico onde a infra-estrutura de TI está localizado. Facilities Management inclui todos os aspectos de gestão do ambiente físico, para poder exemplo e refrigeração, construção de acesso, gestão e monitoramento ambiental.

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Falha

(Operação de Serviço) Perda de capacidade de operar com a especificação, ou para entregar a saída necessária. A falha termo pode ser usado quando se refere a serviços de TI, processos, atividades, itens de configuração, etc Uma falha muitas vezes causa um Incidente.

Recuperação rápida

(Desenho de Serviço) Uma opção de recuperação que também é conhecido como Hot Standby. A provisão é feita para recuperar o serviço que num curto espaço de tempo: geralmente menos do que 24 horas. Recuperação rápida geralmente usa uma instalação dedicada fixo com sistemas de computadores, software e configurado pronto para executar os serviços de TI. Recuperação rápida pode levar até 24 horas, se há a necessidade de restaurar os dados a partir de backups.

Culpa

Veja erro.

Tolerância a Falhas

(Desenho de Serviço) A capacidade de um serviço de TI ou Item de Configuração para continuar a funcionar corretamente após falha de um componente. Veja também Resiliência, de contramedidas.

Análise da Árvore de Falhas

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma técnica que pode ser usada para determinar a cadeia de acontecimentos que conduz a um problema. Análise da Árvore de Falhas representa uma cadeia de eventos usando a notação booleana em um diagrama.

Gestão Financeira

(Estratégia de Serviço) A função e os processos responsáveis pela gestão de Orçamento de um provedor de serviço de TI, contabilidade e carregamento de Requisitos.

Apto para o efeito

Um termo informal usado para descrever um processo, Item de Configuração, Serviço de TI, etc, que é capaz de cumprir os seus objectivos ou níveis de serviço. Estar apto para o efeito requer um projeto adequado, implementação, controle e manutenção.

Cumprimento

Realizar atividades para atender a uma necessidade ou exigência. Por exemplo, através de um Serviço de TI novo, ou satisfazer um pedido de serviço.

Função

Uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que eles usam para realizar um ou mais processos ou atividades. Por exemplo, o Service Desk. A Função termo também tem dois outros significados: •

•

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Um destino de um item de configuração, Pessoa, equipe, Processo, ou Serviço de TI. Por exemplo, uma função de um serviço de email pode ser a de armazenar e encaminhar emails de saída, uma função de um processo de negócio pode ser a expedição de mercadorias aos clientes. Para realizar a finalidade pretendida corretamente, "O computador está funcionando".

Governo

Assegurar que as políticas e estratégia são realmente implementadas, e que os processos necessários são corretamente seguidas. Governança inclui a definição de papéis e responsabilidades, medir e comunicar, e tomar medidas para resolver os problemas identificados.

Recuperação gradual

(Desenho de Serviço) Uma opção de recuperação que também é conhecido como espera Fria. Provisão é feita para Recuperar o Serviço de TI em um período de tempo superior a 72 horas. Recuperação gradual geralmente usa um mecanismo portátil ou fixo que tem suporte ambiental e cabeamento de rede, mas não há sistemas de computador. O hardware e software são instalados como parte do Plano de Continuidade dos Serviços de.

Diretriz

Um documento que descreve Melhores Práticas, que recomenda que deve ser feito. Cumprimento de uma diretriz não é normalmente aplicada. Veja também Standard.

Alta Disponibilidade

(Desenho de Serviço) Uma abordagem ou desenho que minimiza ou esconde os efeitos da falha Item de Configuração sobre os utilizadores de um serviço de TI. Soluções de alta disponibilidade são projetados para atingir um nível acordado de Disponibilidade e fazer uso de técnicas como a Tolerância a Falhas, Resiliência e Recuperação rápida para reduzir o número de incidentes, eo impacto dos incidentes.

Hot Standby

Veja a rápida recuperação ou recuperação imediata.

Recuperação imediata

(Desenho de Serviço) Uma opção de recuperação que também é conhecido como Hot Standby. Provisão é feita para Recuperar o Serviço de TI, sem perda de serviço. Recuperação imediata geralmente usa espelhamento de balanceamento de carga e tecnologias do site Split.

Impacto

(Operação de Serviço) (Transição de Serviço) Uma medida do efeito de um incidente, problema ou mudança nos processos de negócio. Impacto é muitas vezes baseada em como os níveis de serviço serão afetados. Impacto e Urgência são usados para atribuir prioridade.

Incidente

(Operação de Serviço) Uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou a redução da qualidade de um serviço de TI. Falha de um item de configuração que ainda não afetou serviço é também um Incidente. Por exemplo, a falha de um disco a partir de um conjunto de espelho.

Gerenciamento de Incidentes

(Operação de Serviço) O Processo responsável por gerenciar o ciclo de vida de todos os incidentes. O objetivo principal do Gerenciamento de Incidentes é retornar o Serviço de TI para clientes o mais rápido possível.

Grave incidente

(Operação de Serviço) Um Registro contendo os detalhes de um incidente. Cada registro Incidente documenta o ciclo de vida de um único incidente.

Custos Indiretos

(Estratégia de Serviço) Um Custo de prestação de um serviço de TI, o que não pode ser alocado integralmente para um cliente específico. Por exemplo, o custo da prestação de servidores compartilhados ou licenças de software. Também conhecido como sobrecarga.

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Gestão de Segurança da Informação

(Desenho de Serviço) O Processo que garante a confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos de uma organização, informações, dados e serviços de TI. Gestão de Segurança da Informação geralmente faz parte de uma abordagem organizacional para gerenciamento de segurança que tem um escopo mais amplo do que o provedor de serviço de TI, e inclui a manipulação de papel, construção de acesso, telefonemas, etc, para toda a Organização.

Sistema de Gestão da Segurança

(Desenho de Serviço) O quadro de políticas, processos, normas, orientações e ferramentas que garantem uma organização pode atingir os seus objectivos de gestão de segurança de informação.

Política de Segurança da Informação

(Desenho de Serviço) A política que governa abordagem da Organização de Gestão de Segurança da Informação.

Tecnologia da Informação

O uso da tecnologia para o armazenamento, comunicação ou processamento de informações. A tecnologia normalmente inclui computadores, telecomunicações, aplicativos e outros softwares. A informação pode incluir dados de negócios, voz, imagens, vídeos, etc Tecnologia da Informação é muitas vezes utilizados para apoiar processos de negócios através de serviços de TI.

Serviço de Infraestrutura

Um serviço de TI que não é usado diretamente pela empresa, mas é exigido pelo provedor de serviço de TI para que eles possam oferecer outros serviços de TI. Por exemplo, serviços de diretório, serviços de identificação, ou serviços de comunicação.

Insourcing

Veja Interna Sourcing.

Integridade

(Desenho de Serviço) Um princípio de segurança que garante que os dados e itens de configuração são modificados somente por pessoas autorizadas e Atividades. Integridade considera todas as possíveis causas de modificação, incluindo software e hardware falha, eventos ambientais e intervenção humana.

Recuperação Intermediário

(Desenho de Serviço) Uma opção de recuperação que também é conhecido como espera passiva. Provisão é feita para Recuperar o Serviço de TI em um período de tempo entre 24 e 72 horas. Recuperação intermediário geralmente usa um mecanismo comum portátil ou fixo que tem sistemas de computadores e componentes de rede. O hardware e software precisa ser configurado, e os dados precisam ser restaurados, como parte do Plano de Continuidade dos Serviços de.

Provedor de serviço interno

(Estratégia de Serviço) Um provedor de serviço de TI que faz parte da Organização mesmo que o seu cliente. Um provedor de serviço de TI pode ter clientes internos e clientes externos.

Interna de Sourcing

(Estratégia de Serviço) Usando um provedor de serviço interno para gerenciar serviços de TI.

Organização Internacional para Padronização

A Organização Internacional de Normalização (ISO) é a maior desenvolvedora mundial de Normas. ISO é uma organização nãogovernamental que é uma rede de institutos de padrões nacionais de 156 países. Veja www.iso.org para obter mais informações sobre a ISO.

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ISO 9000

Um termo genérico que se refere a uma série de normas e diretrizes internacionais para Sistemas de Gestão da Qualidade. Veja www.iso.org para mais informações. Veja também ISO.

ISO 9001

Uma norma internacional para Sistemas de Gestão da Qualidade. Veja também ISO 9000, Norma.

ISO / IEC 20000

ISO Especificação e Código de Boas Práticas para o Gerenciamento de Serviços. ISO / IEC 20000 está alinhado com ITIL Best Practice.

ISO / IEC 27001

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Especificação ISO de Gestão de Segurança da Informação. O Código correspondente da prática é a norma ISO / IEC 17799. Veja também Standard.

Infraestrutura de TI

Todo o hardware, software, redes, instalações, etc, que são necessários para desenvolver, testar, entregar, monitorar, controlar ou apoiar serviços de TI. O termo infra-estrutura de TI inclui toda a Tecnologia da Informação, mas não as pessoas associadas, processos e documentação.

Operações de TI

(Operação de Serviço) Atividades realizadas pela TI Controle de Operações, incluindo Management Console, Job Scheduling, Backup e Restauração, e impressão e Gestão de Produção. Operações de TI também é usado como sinônimo de Operação de Serviço.

Serviços de TI

Um serviço prestado a um ou mais clientes por um fornecedor de serviços de TI. Um serviço de TI é baseado no uso de Tecnologia da Informação e Processos de suporte de negócio do cliente. Um serviço de TI é feita a partir de uma combinação de pessoas, processos e tecnologia e deve ser definido em um Acordo de Nível de Serviço.

Gerenciamento da Continuidade do Serviço

(Desenho de Serviço) O Processo responsável por gerenciar os riscos que poderiam afetar seriamente Serviços de TI. ITSCM garante que o provedor de serviço de TI pode sempre fornecer níveis mínimos de serviço acordado, reduzindo o risco a um nível aceitável e Planejamento de Recuperação de Serviços de TI. ITSCM deve ser projetado para suportar Gestão de Continuidade de Negócios.

TI Plano de Continuidade do Serviço

(Desenho de Serviço) Um Plano que define os passos necessários para recuperar um ou mais serviços de TI. O Plano também vai identificar os gatilhos para Invocação, pessoas a serem envolvidas, comunicações, etc O Plano de Continuidade de Serviços de TI devem fazer parte de um Plano de Continuidade de Negócios.

IT Service Management

A implementação e gestão da Qualidade de Serviços de TI que atendam as necessidades do negócio. IT Service Management é realizada por serviços de TI através de uma combinação adequada de Tecnologia de pessoas, processos e informação. Ver também Serviço de Gestão de.

Provedor de serviço de TI

(Estratégia de Serviço) Um prestador de serviços que fornece serviços de TI para clientes internos ou clientes externos.

Grupo de Coordenação de TI

Um grupo formal, que é responsável por garantir que as empresas e as estratégias de TI prestadoras de serviços e planos estão alinhados.

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Um Grupo de Coordenação de TI inclui representantes de alto nível do negócio e do provedor de serviços de TI. ITIL

Um conjunto de orientações de Melhores Práticas para o Gerenciamento de Serviços. ITIL é de propriedade do OGC e consiste de uma série de publicações com orientações sobre a prestação de Qualidade de Serviços de TI, e sobre os processos e instalações necessários para apoiá-los. Veja www.itil.co.uk para mais informações.

Descrição trabalho

Um documento que define os papéis, responsabilidades, habilidades e conhecimentos necessários por uma pessoa em particular. Uma descrição do trabalho pode incluir várias funções, por exemplo, os papéis do Configuration Manager e Change Manager pode ser realizada por uma pessoa.

Job Scheduling

(Operação de Serviço) Planejamento e gerenciamento da execução de tarefas de software que são requeridos como parte de um serviço de TI. Job Scheduling é realizado pela IT Operations Management, e muitas vezes é automatizado usando ferramentas de software que rodam em lote ou tarefas on-line em horários específicos do dia, semana, mês ou ano.

Key Performance Indicator

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma métrica que é usado para ajudar a gerenciar um processo, serviço ou actividade. Muitas métricas podem ser medidos, mas só o mais importante deles são definidos como KPIs e usado para gerenciar ativamente e informar sobre o processo, serviço ou actividade. KPIs devem ser selecionados para garantir que eficiência, eficácia e custoeficácia são geridos. Veja como Fator de Sucesso também Crítica.

Base de Conhecimento

(Transição de Serviço) Um banco de dados lógico que contém os dados utilizados pelo Sistema de Gerenciamento de Serviços de Conhecimento.

Gestão do Conhecimento

(Transição de Serviço) O Processo responsável pela coleta, análise, armazenamento e compartilhamento de conhecimento e informação dentro de uma organização. O principal objetivo da Gestão do Conhecimento é melhorar a eficiência, reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento. Veja também Serviço de Sistema de Gestão do Conhecimento.

Erro Conhecido

(Operação de Serviço) Um problema que tem uma causa raiz documentada e uma solução alternativa. Erros Conhecidos são criados e gerenciados durante todo seu ciclo de vida pelo Gerenciamento de Problemas. Erros conhecidos também pode ser identificado por Desenvolvimento ou Fornecedores.

Ciclo de Vida

As várias fases na vida de um Serviço de TI, Item de Configuração, Incidentes, Problemas, Mudanças, etc O ciclo de vida define as categorias para Estado e as transições de estado que são permitidos. Por exemplo: • •

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O Ciclo de Vida de uma Aplicação inclui Requisitos, projetar, construir, implantar, operar, Otimizar O Ciclo de Vida do Incidente Expandido inclui

•

detectar, responder, Diagnosticar, reparar, recuperar, restaurar O ciclo de vida de um servidor podem incluir: Pedido, recebeu, em teste, vivo, disposto, etc

Linha de Serviço

(Estratégia de Serviço) Um Core Service ou serviço de apoio que tem pacotes de múltiplos níveis de serviço. Uma linha de serviço é gerenciado por um gerente de produto e cada pacote de nível de serviço é projetado para suportar um determinado segmento de mercado.

Viver

(Transição de Serviço) Refere-se a um item de serviço ou de configuração de TI que está sendo usado para fornecer serviço a um cliente.

Viver Ambiente

(Transição de Serviço) Um Ambiente controlado contendo itens de configuração ao vivo usados para fornecer serviços de TI para clientes.

Manutenibilidade

(Desenho de Serviço) Uma medida de como o serviço de forma rápida e eficazmente um Item de Configuração ou pode ser restaurado ao funcionamento normal após uma falha. Manutenibilidade é frequentemente medido e relatado como MTRS. Manutenibilidade é também usado no contexto de Software ou IT Development Service para significar capacidade de ser alterado ou reparado facilmente.

Incidente grave

(Operação de Serviço) Categoria mais alto de Impacto de um Incidente. A Principais resultados incidente em perturbação significativa para o negócio.

Serviços Gerenciados

(Estratégia de Serviço) Uma perspectiva em serviços de TI que enfatiza o fato de que eles são geridos. Os Serviços Gerenciados prazo também é usado como sinônimo de serviços de TI terceirizados.

Gestão da Informação

Informações que são usadas para apoiar a tomada de decisão pelos gestores. Gestão da informação é muitas vezes gerado automaticamente por ferramentas que suportam os diversos processos de Gerenciamento de Serviços. Gestão da Informação, muitas vezes inclui os valores de KPIs como "porcentagem de alterações que levam a incidentes", ou "taxa de correção pela primeira vez".

Gestão de Risco

A metodologia de gerenciamento de riscos OGC. M_o_R inclui todas as atividades necessárias para identificar e controlar a exposição ao risco, o que pode ter um impacto sobre a realização dos objetivos de uma organização de negócios. Veja www.m-o-r.org para mais detalhes.

Sistema de Gestão

O quadro de políticas, processos e funções que garante uma organização pode alcançar seus objetivos.

Solução manual

Uma solução que requer a intervenção manual. Solução manual também é usado como o nome de uma opção de recuperação em que o Business Process Funciona sem o uso de serviços de TI. Esta é uma medida temporária e é normalmente combinada com outra opção de

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recuperação. Maturidade

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma medida da, Organização Função confiabilidade, eficiência e eficácia de um processo, etc Os processos mais maduros e funções são formalmente alinhados aos objetivos de negócio e estratégia, e são apoiados por um quadro de melhoria contínua.

Tempo médio entre falhas

(Desenho de Serviço) Uma Métrica para medir e relatar Confiabilidade. MTBF é o tempo médio que um Item de Configuração ou Serviço de TI pode desempenhar sua função acordada sem interrupção. Este é medido a partir de quando o serviço de CI ou ele começa a trabalhar, até que próximo falhar.

Tempo médio entre Incidentes de Serviço

(Desenho de Serviço) A métrica usada para medir e informar Confiabilidade. TMEIS é o tempo médio de quando um sistema ou serviço de TI falhar, até que próximo falhar. TMEIS é igual ao MTBF + MTRS.

Mean Time To Repair

O tempo médio para reparar um Item de Configuração ou Serviço de TI após uma falha. MTTR é medido a partir de quando o serviço de CI ou falhar até que seja consertado. MTTR não inclui o tempo necessário para recuperar ou restaurar. MTTR é por vezes incorretamente usado para significar tempo médio para restaurar o serviço.

Tempo médio para restaurar o serviço

O tempo médio para restaurar um Item de Configuração ou Serviço de TI após uma falha. MTRS é medido a partir de quando o serviço de CI ou falhar até que seja totalmente restaurado e entregar a sua funcionalidade normal. Veja também Manutenibilidade, Tempo médio para reparo.

Métrico

(Melhoria de Serviço Continuada) Algo que é medido e relatado para ajudar a gerenciar um processo, serviço ou actividade. Veja também KPI.

Middleware

(Desenho de Serviço) O software que conecta duas ou mais componentes de software ou aplicativos. Middleware é geralmente comprado de um Fornecedor, Em vez de desenvolver dentro do IT Provedor de serviços. Veja também fora da prateleira.

Modelo

Uma representação de um sistema, processo, serviços de TI, Item de Configuração, etc, que é usado para ajudar a compreender e prever o comportamento futuro.

Modelagem

Uma técnica que é usada para prever o comportamento futuro de um sistema, processo, serviços de TI, item de configuração, etc Modelagem é comumente usado em Gestão Financeira, Gestão de Capacidade e Gerenciamento da Disponibilidade.

Monitoramento

(Operação de Serviço) a observação repetida de um item de configuração, serviço ou processo para detectar eventos e para garantir que a situação atual é conhecido.

Objetivo

O objetivo definido ou fim de um processo, uma atividade ou de uma Organização como um todo. Os objetivos são geralmente expressa

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como metas mensuráveis. O Objetivo termo também é usado informalmente para significar uma exigência. Veja também Resultado. Off-the-shelf

Veja Commercial Off-the-shelf.

Office of Government Commerce

OGC é dona da marca ITIL (direitos autorais e marca registrada). OGC é um departamento do Governo do Reino Unido que suporta a entrega da agenda do governo de aquisições por meio de seu trabalho nos contratos de colaboração e no aumento dos níveis de habilidades e capacidade de aquisição dentro dos departamentos. Ele também fornece suporte para complexos projetos do setor público.

Off-shore

(Estratégia de Serviço) Provisão de Serviços a partir de um local fora do país onde o cliente baseia-se, muitas vezes em um continente diferente. Esta pode ser a prestação de um serviço de TI, ou de funções de suporte, como um Service Desk. Veja também on-shore.

Em terra

(Estratégia de Serviço) Provisão de serviços de um local dentro do país, onde o cliente é baseada. Veja também off-shore.

Operar

Para o desempenho esperado. Um processo ou Item de Configuração é dito para operar se está entregando os resultados desejados. Operar também significa executar uma ou mais operações. Por exemplo, para operar um computador é fazer as operações do dia-a-dia necessários para que o desempenho esperado.

Operação

(Operação de Serviço) a gestão do dia-a-dia de um serviço de TI, Sistema ou Item de Configuração outro. Operação também é usada para significar qualquer atividade pré-definido ou transação. Por exemplo carregar uma fita magnética, aceitando dinheiro em um ponto de venda, ou leitura de dados a partir de uma unidade de disco.

Operacional

O mais baixo dos três níveis de Planejamento e de entrega (Estratégico, Tático, Operacional). Atividades operacionais incluem o dia-a-dia de Planejamento ou de curto prazo ou entrega de um processo de negócio ou de TI Processo de Gestão de Serviço. O termo operacional é também um sinônimo para Live.

Custo Operacional

Custo resultante da execução dos serviços de TI. Muitas vezes, repetindo pagamentos. Por exemplo os custos de pessoal, manutenção de hardware e eletricidade (também conhecido como "despesas correntes" ou "despesas receitas»).

Acordo de Nível Operacional

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) um acordo entre um provedor de serviço de TI e outra parte da mesma organização. Um OLA suporta a entrega do provedor de serviço de TI, serviços de TI para clientes. O OLA define os bens ou serviços a serem prestados e as responsabilidades de ambas as partes. Por exemplo, poderia haver um OLA: • •

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Entre o prestador de serviço de TI e um departamento de compras para obter hardware em tempos acordados Entre o Service Desk e um grupo de apoio para fornecer a resolução de incidentes em

tempos acordados. Ver também Acordo de Nível de Serviço. Otimizar

Plano de Revisão e solicitar alterações, a fim de obter a máxima eficiência e eficácia de um processo, item de configuração, aplicação, etc

Organização

A empresa, pessoa jurídica ou outra instituição. Exemplos de organizações que não são empresas incluem International Standards Organization ou itSMF. A Organização termo é por vezes utilizado para se referir a qualquer entidade que tenha pessoas, recursos e orçamentos. Por exemplo, um projeto ou unidade de negócios.

Resultado

O resultado do exercício de uma actividade, na sequência de um processo; entregar um serviço de TI, etc O Resultado termo é usado para se referir a resultados pretendidos, bem como os resultados reais. Veja também Objetivo.

Terceirização

(Estratégia de Serviço) Utilizando um prestador de serviços externo para gerenciar serviços de TI.

Despesas gerais

Veja custo indireto.

Parceria

A relação entre duas organizações que envolve o trabalho em conjunto de objetivos comuns ou benefício mútuo. O prestador de serviços de TI deve ter uma parceria com a empresa, e com terceiros, que são críticos para a entrega de serviços de TI. Ver também Rede de Valor.

Monitoramento passivo

(Operação de Serviço) O monitoramento de um item de configuração, um serviço de TI ou de um processo que depende de um alerta ou notificação para descobrir o status atual.

Padrão de Atividade de Negócios

(Estratégia de Serviço) Um perfil de carga de trabalho de uma ou mais atividades empresariais. Padrões de atividade de negócio são usados para ajudar o prestador de serviço de TI compreender e planejar para os diferentes níveis de atividade comercial.

Atuação

Uma medida que é alcançado ou entregue por um sistema, pessoa, equipe, Processo, ou Serviço de TI.

Gestão de Desempenho

(Melhoria de Serviço Continuada) O Processo responsável pelo dia-adia de gerenciamento de capacidade. Estes incluem monitoramento, limiar de detecção, análise e ajuste de desempenho e alterações de execução relativas ao desempenho e capacidade.

Piloto

(Transição de Serviço) Implantação A limitada de um Serviço de TI, um lançamento ou um processo para o ambiente ao vivo. Um piloto é usado para reduzir o risco e para obter feedback do usuário e aceitação. Veja também Avaliação de Testes.

Plano

Uma proposta detalhada que descreve as atividades e recursos necessários para atingir um objetivo. Por exemplo, um plano para implementar um novo serviço de TI ou processo. ISO / IEC 20000 requer um plano de gestão de cada um Processo de Gestão de Serviços de TI.

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Plan-Do-Check-Act

(Melhoria de Serviço Continuada) Um ciclo de quatro fases para a gestão de processos, atribuída a Edward Deming. Plan-Do-Check-Act também é chamado de Ciclo de Deming. PLANO: Desenho ou revisar processos que suportam os serviços de TI. DO: Implementar o Plano e gerenciar os processos. VERIFICAÇÃO: medir os processos e serviços de TI, compare com objetivos e produzir relatórios. ACT: Planejar e implementar mudanças para melhorar os processos.

Tempo de inatividade planejado

(Desenho de Serviço) Acordado momento em que um serviço de TI não estará disponível. Tempo de inatividade planejado é frequentemente usado para manutenção, atualizações e testes. Veja também Alterar Janela, O tempo de inatividade.

Planejamento

Uma Atividade responsável pela criação de um ou mais planos. Por exemplo, planejamento de capacidade.

PMBOK

Um padrão de gerenciamento do Projeto mantida e publicada pelo Project Management Institute. PMBOK significa Corpo de Gerenciamento de Projetos do Conhecimento. Veja www.pmi.org para mais informações. Veja também PRINCE2.

Política

Formalmente documentado expectativas da administração e intenções. Políticas são usados para decisões diretas, e para garantir o desenvolvimento coerente e adequado e implementação de processos, padrões, papéis, atividades, infra-estrutura de TI, etc

Facilidade portátil

(Desenho de Serviço) Um edifício pré-fabricado, ou um veículo de grande porte, fornecido por um terceiro e se mudou para um local quando necessário por um Plano de Continuidade de Serviço de TI. Veja também opção de recuperação.

Pós-Implementação comentário

Uma revisão que ocorre depois de uma mudança ou um projeto foi implementado. A PIR determina se a alteração ou projeto foi bem sucedido, e identifica oportunidades de melhoria.

Prática

A maneira de trabalhar, ou uma maneira em que o trabalho deve ser feito. Práticas podem incluir atividades, processos, funções, normas e orientações. Veja também Best Practice.

Pré-requisito para o sucesso

Uma atividade que precisa ser concluída, ou uma condição que precisa ser cumprida, para permitir a implementação bem sucedida de um Plano ou processo. A PFS é frequentemente uma saída de um processo que é uma entrada necessária para outro processo.

Preços

(Estratégia de Serviço) A Atividade para estabelecer o quanto os clientes serão cobrados.

PRINCE2

A metodologia padrão do governo do Reino Unido para a gestão do projeto. Veja www.ogc.gov.uk/prince2 para mais informações. Veja

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também PMBOK. Prioridade

(Transição de Serviço) (Operação de Serviço) Uma Categoria usada para identificar a importância relativa de um incidente, problema ou mudança. Prioridade é baseada em impacto e urgência, e é usado para identificar os tempos necessários para as ações a serem tomadas. Por exemplo, o SLA pode-se afirmar que a prioridade de dois incidentes devem ser resolvidos dentro de 12 horas.

Problema

(Operação de Serviço) Uma causa de um ou mais incidentes. A causa geralmente não é conhecido no momento um registro de problema é criado, eo processo de Gerenciamento de Problema é responsável por uma investigação mais aprofundada.

Gerenciamento de Problemas

(Operação de Serviço) O Processo responsável por gerenciar o ciclo de vida de todos os problemas. Os principais objetivos do Gerenciamento de Problemas são para evitar incidentes de acontecer, e para minimizar o impacto dos incidentes que não podem ser evitados.

Procedimento

Um documento contendo os passos que especificam como realizar uma atividade. Procedimentos são definidos como parte de Processos. Ver também Instrução de Trabalho.

Processo

Um conjunto estruturado de atividades destinadas a alcançar um objetivo específico. Um processo leva uma ou mais entradas definidas e as transforma em saídas definidas. Um processo pode incluir qualquer um dos papéis, responsabilidades, ferramentas e gestão de controlos necessários para entregar de forma confiável as saídas. Um processo pode definir políticas, normas, orientações, atividades e Instruções de Trabalho, se eles são necessários.

Controle de Processo

A atividade de planejamento e regulação de um processo, com o objetivo de realizar o processo de forma eficaz, eficiente e consistente.

Proprietário do Processo

Um papel responsável por garantir que um processo está apto para o efeito. As responsabilidades do proprietário do processo incluem patrocínio, Design, Gestão de Mudança e melhoria contínua do processo e suas métricas. Este papel é muitas vezes atribuída a mesma pessoa que exerce a função de Gerente de Processo, mas as duas funções pode ser separado em organizações maiores.

Proforma

Um documento de modelo, ou exemplo contendo dados de exemplo que serão substituídos pelos valores reais quando estes estão disponíveis.

Programa

Uma série de projetos e atividades que são planejadas e gerenciadas em conjunto para alcançar um conjunto global de objectivos relacionados e outros resultados.

Projeto

A Organização temporária, com pessoas e outros Ativos necessários para atingir um resultado objetivo ou outro. Cada projeto tem um ciclo de vida que normalmente inclui iniciação, planejamento, execução, encerramento, projetos etc geralmente são gerenciados usando uma metodologia formal, como PRINCE2.

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Qualidade

A capacidade de um produto, serviço ou processo para fornecer o valor pretendido. Por exemplo, um componente de hardware pode ser considerado de elevada qualidade, se o desempenho esperado e oferece a confiabilidade necessária. Qualidade processo também exige uma capacidade de monitorar a eficácia e eficiência, e para melhorá-los, se necessário. Veja também Sistema de Gestão da Qualidade.

Sistema de Gestão da Qualidade

(Melhoria de Serviço Continuada) O conjunto de processos responsáveis por garantir que todo o trabalho realizado por uma organização é de qualidade adequada para atender de forma confiável Objetivos de negócios ou Nível de serviços. Veja também ISO 9000.

RACI

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Um modelo usado para ajudar a definir papéis e responsabilidades. RACI significa Responsável, responsável, consultado e informado.

Acordo de reciprocidade

(Desenho de Serviço) uma opção de recuperação. Um acordo entre duas organizações para compartilhar recursos em uma emergência. Por exemplo, o espaço Sala de Informática ou o uso de um mainframe.

Registro

Um documento contendo os resultados ou outra saída a partir de um processo ou atividade. Os registros são a prova de que uma atividade ocorreu e pode ser papel ou eletrônico. Por exemplo, um relatório de auditoria, um registro de incidentes, ou as atas de uma reunião.

Recuperação

(Desenho de Serviço) (Operação de Serviço) Retornar um Item de Configuração ou um Serviço de TI para um estado de funcionamento. Recuperação de um serviço de TI, muitas vezes inclui a recuperação de dados em um estado conhecido consistente. Após a recuperação, medidas adicionais podem ser necessárias antes de o serviço que pode ser disponibilizado para os Usuários (Restauração).

Opção de recuperação

(Desenho de Serviço) Uma estratégia para responder a uma interrupção de serviço. Estratégias comumente usados são não fazer nada, solução manual, acordo de reciprocidade, recuperação gradual, recuperação intermediária, rápida recuperação, recuperação imediata. Opções de recuperação podem fazer uso de instalações específicas ou instalações de terceiros compartilhados por várias empresas.

Redundância

Veja tolerância a falhas. O termo redundante também tem um significado genérico de obsoleto, ou deixaram de ser necessários.

Relação

Uma conexão ou interação entre duas pessoas ou coisas. Em Gestão de Relacionamento de Negócios é a interação entre o prestador de serviço de TI e de Negócios. Em Gerenciamento de Configuração, é um elo entre dois itens de configuração que identifica uma dependência ou conexão entre eles. Por exemplo candidaturas podem ser ligados aos servidores são executadas. Serviços de TI tem muitos links para todos os itens de configuração que contribuam com eles.

Processos de Relacionamento

A ISO / IEC 20000 Processo de grupo que inclui Gestão de Negócios e Gestão de Relacionamento Fornecedor.

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Solte

(Transição de Serviço) Uma coleção de hardware, software, documentação, processos ou outros componentes necessários para implementar uma ou mais aprovou alterações aos serviços de TI. O conteúdo de cada lançamento são geridos, testado e implantado como uma única entidade.

Gerenciamento de Liberação e Implantação

(Transição de Serviço) O Processo responsável tanto Gerenciamento de Liberação e Implantação.

Gerenciamento de Liberação

(Transição de Serviço) O Processo responsável por planejar, programar e controlar o movimento de lançamentos para testar e Live Ambientes. O objetivo primário do Gerenciamento de Liberação é garantir que a integridade do ambiente vivo está protegido e que os componentes corretos são liberados. Gerenciamento de Liberação é parte do lançamento e Processo de Gestão de Implantação.

Registro de Lançamento

(Transição de Serviço) A Record no CMDB que define o conteúdo de um comunicado. A Record Lançamento tem relações com todos os itens de configuração que são afectados pela libertação.

Confiança

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma medida de quanto tempo um item de configuração ou serviço de TI pode desempenhar sua função acordada sem interrupção. Normalmente medida como MTBF ou TMEIS. A Confiabilidade termo também pode ser usado para indicar como provável é que um processo, função, etc vai entregar suas saídas exigidas. Veja também disponibilidade.

Reparar

(Operação de Serviço) A substituição ou correção de um item de configuração falhou.

Requisição de Mudança

(Transição de Serviço) Uma proposta formal de alteração a ser feita. Uma RFC inclui detalhes da mudança proposta, e pode ser registrada em papel ou eletronicamente. O RFC termo é freqüentemente mal utilizada para significar um registro de mudança, ou a mudança em si.

Cumprimento de Requisição

(Operação de Serviço) O Processo responsável por gerenciar o ciclo de vida de todas as solicitações de serviço.

Exigência

(Desenho de Serviço) Uma declaração formal de que é necessário. Por exemplo, um requisito de nível de serviço, uma exigência do projeto ou das entregas necessárias para um processo. Ver também Declaração de requisitos.

Resiliência

(Desenho de Serviço) A capacidade de um item de configuração ou serviço de TI para resistir à falha ou recuperar rapidamente após uma falha. Por exemplo, um cabo blindado irá resistir falha quando colocado sob estresse. Veja também tolerância a falhas.

Resolução

(Operação de Serviço) Ação tomada para reparar a causa raiz de um incidente ou problema, ou para implementar uma solução alternativa. Na norma ISO / IEC 20000, os processos de resolução é o grupo que inclui Processo de Incidentes e Gestão de Problemas.

Recurso

(Estratégia de Serviço) Um termo genérico que inclui infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer outra coisa que possa ajudar a

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proporcionar um serviço de TI. Os recursos são considerados ativos de uma organização. Veja também a capacidade, Serviço de ativos. Tempo de Resposta

Uma medida do tempo necessário para completar uma operação ou transação. Usado em Gerenciamento da Capacidade como uma medida do desempenho de TI Infra-estrutura, e em Gerenciamento de Incidentes como uma medida do tempo necessário para atender o telefone, ou para iniciar Diagnóstico.

Capacidade de resposta

A medição do tempo necessário para responder a qualquer coisa. Este poderia ser tempo de resposta de uma transação, ou a velocidade com que um fornecedor de serviços de TI responde a um incidente ou solicitação de mudança, etc

Restauração de Serviço

Veja Restaurar.

Restaurar

(Operação de Serviço) Tomar medidas para devolver um serviço de TI aos Usuários após reparação e recuperação de um incidente. Este é o principal objetivo do Gerenciamento de Incidentes.

Aposentar

(Transição de Serviço) a remoção permanente de um serviço de TI ou Item de Configuração outro, do ambiente ao vivo. Aposentado é uma fase do ciclo de vida de muitos itens de configuração.

Retorno sobre Investimento

(Estratégia de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma medida do benefício esperado de um investimento. No sentido mais simples é o lucro líquido de um investimento dividido pelo patrimônio líquido dos ativos investidos.

Voltar ao normal

(Desenho de Serviço) A fase de um Plano de Continuidade dos Serviços de completos durante o qual as operações normais são retomadas. Por exemplo, se um centro de dados alternativo está em uso, então essa fase vai trazer o centro de dados primário de volta em operação, e restaurar a capacidade de invocar TI Continuidade do Serviço de planos novamente.

Comente

A avaliação de uma Mudança, Problema, Processo, Project, etc Comentários são normalmente realizadas em pontos pré-definidos no Ciclo de Vida e, especialmente, após o encerramento. O propósito de um comentário é garantir que todos os resultados foram fornecidos, e identificar oportunidades de melhoria. Veja também Revisão pósimplementação.

Direitos

(Operação de Serviço) direitos ou permissões, concedidas a um usuário ou função. Por exemplo, o direito de modificar os dados particulares, ou autorizar uma mudança.

Risco

Um evento possível que possa causar danos ou perda, ou afetar a capacidade de alcançar os objetivos. Um risco é medido pela probabilidade de uma ameaça, a vulnerabilidade do Activo a essa ameaça, e do impacto que teria se ele ocorreu.

Avaliação de Risco

Os passos iniciais da gestão de risco. Analisando o valor dos ativos para o negócio, identificando ameaças a esses ativos, e avaliar como cada ativo é vulnerável a essas ameaças. Avaliação de Risco pode ser

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quantitativa (com base em dados numéricos) ou qualitativa. Gestão de risco

O Processo responsável pela identificação, avaliação e controle de riscos. Veja também Avaliação de Risco.

Papel

Um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridades concedidas a uma pessoa ou equipe. Um papel é definido em um processo. Uma pessoa ou equipe pode ter várias funções, por exemplo, os papéis do Configuration Manager e Change Manager pode ser realizada por uma única pessoa.

Causa raiz

(Operação de Serviço) A causa subjacente ou original de um incidente ou problema.

Custos de funcionamento

Veja Custo Operacional.

Escalabilidade

A capacidade de um Serviço de TI, Processo, Item de Configuração, etc, para executar sua função acordada quando as mudanças de carga de trabalho ou de escopo.

Escopo

O limite, ou extensão, para que um processo, procedimento contrato de certificação, etc se aplica. Por exemplo, o escopo de Gerenciamento de Mudança pode incluir todos ao vivo Serviços de TI e itens de configuração relacionados, o escopo de uma norma ISO / IEC 20000 Certificado pode incluir todos os serviços de TI entregues fora de um centro de dados chamado.

Segurança

Consulte Informações Gestão de Segurança.

Gestão de Segurança

Consulte Informações Gestão de Segurança.

Política de segurança

Consulte Informações Política de Segurança.

Separação de preocupações

(Estratégia de Serviço) Uma abordagem para a criação de uma solução ou serviço de TI que divide o problema em partes que podem ser resolvidos de forma independente. Essa abordagem separa "o que" está a ser feito a partir de "como" é para ser feito.

Servidor

(Operação de Serviço) Um computador que esteja conectado a uma rede e fornece funções de software que são utilizados por outros computadores.

Serviço

Um meio de entregar valor aos clientes, facilitando Resultados clientes querem alcançar, sem a posse de Custos e riscos específicos.

Critérios de aceitação de serviços

(Transição de Serviço) Um conjunto de critérios utilizados para garantir que um serviço de TI cumpre a sua funcionalidade e requisitos de qualidade e que o provedor de serviço de TI está pronta para operar o serviço de TI novo quando foi implantado. Veja também Aceitação.

Serviço de ativos

Qualquer capacidade ou recurso de um Provedor de serviços. Veja também Ativos.

Gerenciamento da Capacidade de serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) A Atividade responsável por entender o desempenho ea capacidade de serviços de TI. Os recursos usados por cada Serviço de TI e o padrão de uso

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ao longo do tempo são coletados, registrados e analisados para uso no Plano de Capacidade. Veja também Negócios Capacidade, Gerenciamento de Capacidade de componentes. Catálogo de Serviços

(Desenho de Serviço) Um banco de dados de documentos ou estruturado com informações sobre todos os serviços de TI ao vivo, incluindo os disponíveis para a implantação. O Catálogo de Serviços é a única parte do portfólio de serviços publicado aos Clientes, e é usado para apoiar a venda e entrega de serviços de TI. O Catálogo de Serviço inclui informações sobre entregas, preços, pontos de contacto, ordenação e processos de solicitação.

Gestão da Continuidade do Serviço

Veja TI Gestão da Continuidade do Serviço.

Cultura de serviço

Uma cultura orientada ao cliente. Os principais objectivos de uma cultura de serviço são a satisfação do cliente e ajudando os clientes a atingir seus objetivos de negócios.

Design de Serviços

(Desenho de Serviço) Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Design de Serviços inclui uma série de processos e funções e é o título de um dos ITIL Núcleo publicações. Veja também Design.

Pacote de Desenho de Serviço

(Desenho de Serviço) documento (s) a definição de todos os aspectos de um serviço de TI e seus requisitos através de cada estágio de seu ciclo de vida. Um Pacote de Desenho de Serviço é produzido para cada Serviço de TI novo, grande mudança, ou TI Aposentadoria Serviço.

Service Desk

(Operação de Serviço) O ponto único de contato entre o prestador de serviços e os usuários. Uma Central de Serviços típico gerencia incidentes e solicitações de serviços, e também lida com a comunicação com os usuários.

Análise de falha de serviço

(Desenho de Serviço) Uma Atividade que identifica as causas subjacentes de uma ou mais interrupções do serviço de TI. SFA identifica oportunidades para melhorar os processos de o prestador de serviços de TI e ferramentas, e não apenas a infraestrutura de TI. SFA é um tempo limitado, a atividade de projeto semelhante, em vez de um processo contínuo de análise.

Horas de serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Um período de tempo acordado quando um determinado serviço de TI deve estar disponível. Por exemplo, 'Segunda-feira a Sexta-feira 8:00-17:00, exceto feriados. Horas de serviço devem ser definidos em um Acordo de Nível de Serviço.

Plano de Melhoria de Serviço

(Melhoria de Serviço Continuada) um plano formal para implementar melhorias a um processo ou serviço de TI.

Serviço do Sistema de Gestão do Conhecimento

(Transição de Serviço) Um conjunto de ferramentas e bases de dados que são usados para gerenciar conhecimento e informação. Os SKMS inclui o Sistema de Gerenciamento de Configuração, bem como outras ferramentas e bancos de dados. O lojas SKMS, gerencia as atualizações, e apresenta todas as informações de que um provedor

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de serviço de TI precisa gerenciar o ciclo de vida completo de serviços de TI. Nível de serviço

Medido e relatado conquista contra um ou mais objetivos de nível de serviço. O nível de serviço termo é por vezes usado informalmente para significar objetivo de nível de serviço.

Acordo de Nível de Serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) um acordo entre um provedor de serviços de TI e um Cliente. O SLA descreve o serviço de TI, objetivos de nível de documentos de serviço, e especifica as responsabilidades do fornecedor de serviços de TI eo cliente. Um SLA único pode contemplar vários serviços de TI ou clientes múltiplos. Veja Acordo de Nível Operacional também.

Gerenciamento de Nível de Serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) O Processo responsável por negociar Acordos de Nível de Serviço, e garantir que estes sejam cumpridos. SLM é responsável por garantir que todos os processos de TI Service Management, Acordos de Nível Operacional e Contratos de Apoio, são adequadas para os objetivos de nível de serviço acordado. SLM monitores e relatórios sobre os níveis de serviço, e mantém Opiniões regulares.

Pacote de Nível de Serviço

(Estratégia de Serviço) Um nível definido de Utilidade e Garantia para um pacote de serviços específico. Cada SLP é projetado para atender as necessidades de um padrão particular de atividade empresarial. Veja também Linha de Serviço.

Exigência de Nível de Serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) uma exigência do cliente para um aspecto de um Serviço de TI. SLRs são baseados em objetivos de negócios e são usados para negociar objetivos de nível de serviço acordado.

Meta de nível de serviço

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Um compromisso que é documentado em um Acordo de Nível de Serviço. Metas de nível de serviço são baseados em Requisitos de Nível de Serviço, e são necessárias para garantir que o Design de Serviços de TI está apto para o efeito. Metas de nível de serviço devem ser SMART, e normalmente são baseados em KPIs.

Serviço de Gestão de

Service Management é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços.

Serviço de Gestão de ciclo de vida

Uma abordagem para IT Service Management, que enfatiza a importância da coordenação e controle em diversas funções, processos e sistemas necessários para gerenciar o ciclo de vida de serviços de TI. O Serviço de Gerenciamento abordagem de ciclo de vida considera que a estratégia, projeto, transição, operação e melhoria contínua dos serviços de TI.

Service Manager

Um gestor que é responsável por gerenciar o ciclo de vida de ponta a ponta de um ou mais serviços de TI. O Gerenciador de Serviços termo também é usado para significar qualquer gestor dentro do provedor de serviço de TI. Mais comumente usado para se referir a um Gerente de Relacionamento de Negócios, Gerente de Processos, Gerente de Contas ou um gerente sênior com a responsabilidade de Serviços de TI em geral.

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Operação de Serviço

(Operação de Serviço) Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Operação de Serviço inclui uma série de processos e funções e é o título de um dos ITIL Núcleo publicações. Veja também Operação.

Proprietário do serviço

(Melhoria de Serviço Continuada) um papel que é responsável pela entrega de um serviço de TI específica.

Portfólio de Serviços

(Estratégia de Serviço) O conjunto completo de serviços que são gerenciados por um provedor de serviço. O portfólio de serviços é usado para gerenciar o ciclo de vida de todos os Serviços, e inclui três categorias: Serviço de Pipeline (proposto ou em desenvolvimento); Catálogo de Serviço (Live ou disponíveis para implantação) e Serviços de aposentados. Ver também Gestão de Portfólio de Serviços.

Gestão de Portfólio de Serviços

(Estratégia de Serviço) O Processo responsável por gerenciar o portfólio de serviços. Gestão de Portfólio de Serviço considera Serviços em termos de valor de negócios que eles proporcionam.

Provedor de serviços

(Estratégia de Serviço) Uma Organização prestação de serviços a um ou mais clientes internos ou clientes externos. Prestador de serviço é muitas vezes usada como uma abreviação para a TI do provedor de serviço.

Serviço de relatório

(Melhoria de Serviço Continuada) O Processo responsável pela produção e entrega de relatórios de desempenho e as tendências em relação aos níveis de serviço. Relatórios de serviço deve concordar o formato, conteúdo e frequência dos relatórios com os Clientes.

Solicitação de serviço

(Operação de Serviço) Um pedido de um usuário para obter informações ou conselhos, ou para uma mudança de padrão ou de acesso a um serviço de TI. Por exemplo, para redefinir uma senha, ou a prestação de serviços de TI padrão para um novo usuário. Solicitações de serviços são geralmente tratado por um Service Desk, e não necessitam de uma RFC para ser apresentado. Veja também Pedir Cumprimento.

Estratégia de Serviço

(Estratégia de Serviço) O título de um dos ITIL Núcleo publicações. Estratégia de serviço estabelece uma estratégia global de serviços de TI e de IT Service Management.

Transição de Serviço

(Transição de Serviço) Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Transição de Serviço inclui uma série de processos e funções e é o título de um dos ITIL Núcleo publicações. Ver também Transição.

Garantia de serviço

(Estratégia de Serviço) Garantia de que um serviço de TI irá atender aos requisitos acordados. Este pode ser um acordo formal, como um Acordo de Nível de Serviço ou Contrato, ou pode ser uma mensagem de marketing ou imagem de marca. O valor de negócio de um Serviço de TI é criado pela combinação de Service Utility (o que o serviço faz) e garantia de serviço (como ele faz isso). Ver também Garantia.

Manutenção

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) A capacidade de um terceiro fornecedor de cumprir os termos de seu contrato. Este Contrato incluirá os níveis acordados de Confiabilidade Sustentabilidade, ou disponibilidade para um item de configuração.

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Deslocar

(Operação de Serviço) Um grupo ou equipe de pessoas que realizam uma função específica, por um período fixo de tempo. Por exemplo, poderia haver quatro turnos de Operações de TI controle de pessoal para suportar um serviço de TI que é usado 24 horas por dia.

Modelagem, simulação

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Uma técnica que cria um modelo detalhado para prever o comportamento de um item de configuração ou serviço de TI. Modelos de simulação podem ser muito precisos, mas são caro e demorado para criar. Um modelo de simulação é muitas vezes criado usando os itens de configuração reais que estão sendo modelados, com cargas de trabalho artificiais ou transações. Eles são usados em Gestão de Capacidade quando resultados precisos são importantes. Um modelo de simulação é às vezes chamado de Referência de Desempenho.

Ponto único de falha

(Desenho de Serviço) qualquer item de configuração que pode causar um incidente quando falha, e para os quais uma contramedida não foi implementado. A SPOF pode ser uma pessoa, ou um passo em um processo ou atividade, bem como um componente da infra-estrutura de TI. Veja também falha.

A SMART

(Desenho de Serviço) (Melhoria de Serviço Continuada) Um acrônimo para ajudar a lembrar que os objectivos em Acordos de Nível de Serviço e Planos de projeto devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e oportunas.

Especificação

Uma definição formal de Requisitos. A especificação pode ser usada para definir os requisitos técnicos e operacionais, e pode ser interna ou externa. Muitas normas públicas consistem de um Código de Prática e uma Especificação. A especificação define o padrão contra o qual uma organização pode ser auditado.

Stakeholder

Todas as pessoas que têm interesse em uma Organização do Projeto, Serviços de TI, etc Stakeholders pode estar interessado nas atividades, metas, recursos, ou entregas. As partes interessadas podem incluir clientes, parceiros, funcionários, acionistas, proprietários, etc Veja também RACI.

Padrão

Um requisito obrigatório. Exemplos incluem ISO / IEC 20000 (um padrão internacional), um padrão de segurança interna para a configuração do Unix, ou um padrão do governo para saber como registros financeiros devem ser mantidos. O Standard termo também é usado para se referir a um Código de Prática ou Especificação publicado por uma organização de padrões como ISO ou BSI. Veja também orientação.

Espera

(Desenho de Serviço) Usado para se referir a recursos que não são necessários para entregar os serviços de TI ao vivo, mas estão disponíveis para apoiar TI Planos de Continuidade de Serviço. Por exemplo, um centro de dados de espera pode ser mantido para apoiar Hot Standby, espera aquecido ou frio arranjos de espera.

Declaração de requisitos

(Desenho de Serviço) Um documento contendo todas as exigências para a compra do produto, ou um novo ou alterado Serviço de TI. Ver também Termos de referência.

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Estado

O nome de um campo obrigatório em muitos tipos de Record. Ele mostra o estágio atual do ciclo de vida do item de configuração associado, incidentes, problemas, etc

Estratégico

(Estratégia de Serviço) O mais alto dos três níveis de Planejamento e de entrega (Estratégico, Tático, Operacional). Atividades Estratégicas incluem definição de objetivo e planejamento de longo prazo para alcançar a visão global.

Estratégia

(Estratégia de Serviço) Um Plano Estratégico concebido para alcançar objetivos definidos.

Fornecedor

(Estratégia de Serviço) (Desenho de Serviço) um terceiro responsável pelo fornecimento de bens ou serviços que são necessários para entregar serviços de TI. Exemplos de fornecedores incluem hardware commodity e fornecedores de software, rede e provedores de telecomunicações e Organizações de terceirização. Ver também Subjacente Contrato,Cadeia de suprimentos.

Fornecedor e Banco de Dados Contrato

(Desenho de Serviço) Um banco de dados de documentos ou estruturado usado para gerenciar contratos de fornecedores ao longo do seu ciclo de vida. O SCD contém atributos-chave de todos os contratos com fornecedores, e devem fazer parte do Sistema de Gerenciamento de Serviços de Conhecimento.

Gestão de Fornecedores

(Desenho de Serviço) O Processo responsável por garantir que todos os contratos com fornecedores de suportar as necessidades do negócio, e que todos os fornecedores cumpram os seus compromissos contratuais.

Cadeia de suprimentos

(Estratégia de Serviço) As Atividades em uma Cadeia de Valor realizado por Fornecedores. Uma cadeia de suprimentos normalmente envolve vários fornecedores, cada um agregando valor ao produto ou serviço. Ver também Rede de Valor.

Grupo de apoio

(Operação de Serviço) Um grupo de pessoas com habilidades técnicas. Os grupos de apoio fornecer o apoio técnico necessário a todos os Processos de Gestão de Serviços de TI. Ver também Gestão técnica.

Horas de suporte

(Desenho de Serviço) (Operação de Serviço) Os tempos ou horas, quando o apoio está disponível para os usuários. Normalmente estas são as horas em que o Service Desk está disponível. Horas de suporte devem ser definidos em um Acordo de Nível de Serviço, e pode ser diferente da hora de serviço. Por exemplo, as horas de serviço pode ser de 24 horas por dia, mas as horas de suporte podem ser 7:0019:00.

Serviços de apoio

(Estratégia de Serviço) um serviço que permite ou melhora um serviço essencial. Por exemplo, um serviço de diretório ou um serviço de backup.

A análise SWOT

(Melhoria de Serviço Continuada) Uma técnica que analisa e analisa os pontos fortes e fraquezas internas de uma organização e as oportunidades e ameaças externas que enfrenta SWOT significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

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Sistema

Uma série de coisas relacionadas que trabalham em conjunto para alcançar um objetivo global. Por exemplo: • •

•

Um sistema de computador, incluindo hardware, software e aplicativos Um sistema de gestão, incluindo vários processos que são planejados e gerenciados em conjunto. Por exemplo, um Sistema de Gestão da Qualidade Um Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados ou Sistema Operacional que inclui módulos de software que são projetados para realizar um conjunto de funções relacionadas.

Sistema de Gestão de

A parte da IT Service Management que se concentra na gestão de infraestrutura de TI ao invés de processo.

Tático

O meio de três níveis de Planejamento e de entrega (Estratégico, Tático, Operacional). Atividades táticas incluem os planos de médio prazo necessários para atingir objetivos específicos, normalmente durante um período de semanas a meses.

Gestão técnica

(Operação de Serviço) A Função responsável por fornecer competências técnicas de apoio de serviços de TI e gestão da infraestrutura de TI. Gestão técnica define os papéis dos grupos de apoio, bem como as ferramentas, processos e procedimentos necessários.

Serviço técnico

Veja Serviço de Infra-estrutura.

Suporte técnico

Ver Gestão técnica.

Termos de referência

(Desenho de Serviço) Um documento especificando os requisitos, escopo, entregas, Recursos e cronograma para um projeto ou atividade.

Teste

(Transição de Serviço) Uma Atividade que verifica se um item de configuração, serviço, processo, etc cumpre a sua Especificação Requisitos ou acordado. Veja também Aceitação.

Terceiro

Uma pessoa, grupo ou empresa que não faz parte do Acordo de Nível de Serviço para um serviço de TI, mas é necessário para garantir a entrega bem sucedida do Serviço de TI. Por exemplo, um fornecedor de software, uma empresa de manutenção de hardware, ou um departamento de instalações. Requisitos para terceiros são normalmente especificada na sustentação Contratos ou Acordos de Nível Operacional.

Terceira linha de apoio

(Operação de Serviço) O terceiro nível em uma hierarquia de grupos de apoio envolvidos na resolução de incidentes e investigação de problemas. Cada nível contém habilidades mais especializadas, ou tem mais tempo ou outros recursos.

Ameaça

Qualquer coisa que possa explorar uma vulnerabilidade. Qualquer causa potencial de um incidente pode ser considerado uma ameaça. Por exemplo, um incêndio é uma ameaça que pode explorar a

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vulnerabilidade de revestimentos inflamáveis. Este termo é comumente usado em Gestão de Segurança da Informação e Gerenciamento de Continuidade do Serviço, mas também se aplica a outras áreas, como Problema e Gerenciamento de Disponibilidade. Limiar

O valor de uma métrica que deve causar um alerta a ser gerado, ou de gestão a adoptar. Por exemplo "Incidente Prioridade 1 não resolvido em quatro horas", "mais de cinco erros de disco moles em uma hora", ou "mais de 10 mudanças não em um mês.

Vazão

(Desenho de Serviço) Uma medida do número de transações, ou outras operações, realizadas em um tempo fixo. Por exemplo, 5.000 emails enviados por hora, ou 200 de disco I / Os por segundo.

Custo Total de Propriedade

(Estratégia de Serviço) Uma metodologia usada para ajudar a tomar decisões de investimento. TCO avalia o Custo do Ciclo de Vida cheia de possuir um item de configuração, não apenas o custo inicial ou preço de compra.

Transação

Uma função discreta realizada por um serviço de TI. Por exemplo transferir dinheiro de uma conta bancária para outra. Uma única operação pode envolver inúmeros acréscimos, supressões e modificações de dados. Ou todos estes completo com êxito ou nenhuma delas é realizada.

Transição

(Transição de Serviço) Uma mudança no estado, o que corresponde a um movimento de um serviço de TI ou Item de Configuração de um outro estado de Ciclo de Vida para a próxima.

Análise de tendências

(Melhoria de Serviço Continuada) Análise de dados para identificar padrões relacionados com o tempo. Análise de tendências é usado em Gerenciamento de Problema para identificar falhas comuns ou itens de configuração frágeis, e em Gerenciamento da Capacidade como uma ferramenta de modelagem para prever o comportamento futuro. Ele também é usado como uma ferramenta de gestão para identificação de deficiências nos processos de Gerenciamento de Serviços.

Afinação

A Atividade responsável por planejar mudanças para tornar o uso mais eficiente dos recursos. Tuning é parte de Gestão de Desempenho, que também inclui o monitoramento de desempenho e implementação das mudanças necessárias.

Subjacente Contrato

(Desenho de Serviço) um contrato entre um fornecedor de serviços de TI e um terceiro. O terceiro fornecer bens ou serviços que suportam a entrega de um serviço a um cliente. O Contrato Subjacente define metas e responsabilidades que são necessárias para cumprir as metas de serviço acordado de nível em um SLA.

Urgência

(Transição de Serviço) (Desenho de Serviço) Uma medida de quanto tempo será até que um incidente, problema ou mudança tem um impacto significativo sobre o negócio. Por exemplo, um incidente de alto impacto podem ter Urgência baixo, se o impacto não afetará o negócio até o final do exercício financeiro. Impacto e Urgência são usados para atribuir prioridade.

Usabilidade

(Desenho de Serviço) A facilidade com que um aplicativo, produto, ou

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serviço de TI pode ser utilizada. Requisitos de Usabilidade são freqüentemente incluídos em uma declaração de requisitos. Caso de Uso

(Desenho de Serviço) Uma técnica usada para definir funcionalidade e objectivos, e para projetar testes. Casos de Uso definir cenários realistas que descrevem as interações entre usuários e um serviço de TI ou outro sistema.

Usuário

Uma pessoa que usa o serviço de TI em uma base dia-a-dia. Usuários são distintos de clientes, como alguns clientes não usar o serviço diretamente.

Utilidade

(Estratégia de Serviço) Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade específica. Utilidade é muitas vezes resumido como "o que ele faz".

Validação

(Transição de Serviço) Uma Atividade que garante um novo ou alterado Serviço de TI, Processo, Plano, ou Deliverable outro atende às necessidades do negócio. A validação garante que Requisitos de Negócio são atendidas mesmo que estes podem ter mudado desde que o projeto original. Ver também Verificação, Aceitação.

Cadeia de Valor

(Estratégia de Serviço) Uma sequência de processos que cria um produto ou serviço que é de valor para um cliente. Cada passo da sequência baseia-se nas etapas anteriores e contribui para o produto final, ou de serviço. Ver também Rede de Valor.

Value for Money

Uma medida informal de rentabilidade. Custo-benefício é muitas vezes baseada em uma comparação com o custo de alternativas. Veja também Análise de Custo-Benefício.

Rede de Valor

(Estratégia de Serviço) Um conjunto complexo de relações entre dois ou mais grupos ou organizações. Valor é gerado por meio do intercâmbio de conhecimentos, informações, produtos ou serviços. Ver também Cadeia de Valor, Parceria.

Variação

A diferença entre o valor previsto e o valor real medido. Comumente usado em Gestão Financeira, Gestão de Capacidade e Gerenciamento de Nível de Serviço, mas pode ser aplicável em qualquer área onde os planos estão no lugar.

Verificação

(Transição de Serviço) Uma Atividade que garante um novo ou alterado Serviço de TI, Processo, Plano, ou qualquer outra prestação é completa, precisa, confiável e corresponde ao seu projeto especificação. Ver também Validação, Aceitação.

Versão

(Transição de Serviço) Uma versão é utilizado para identificar uma linha de base específica de um item de configuração. Versões tipicamente usam uma convenção de nomeação que permite a seqüência ou data de cada linha de base a ser identificado. Por exemplo folha de pagamento 3 Versão aplicativo contém funcionalidade atualizada a partir da versão 2.

Visão

Uma descrição do que a Organização pretende tornar-se no futuro. Uma visão é criado pela alta administração e é usado para ajudar Cultura influência e Planejamento Estratégico.

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Função de Negócios Vital

(Desenho de Serviço) uma função de um processo de negócio que é fundamental para o sucesso do negócio. Funções vitais para os negócios são uma consideração importante de Gestão de Continuidade de Negócios, Gerenciamento da Continuidade de Serviço e Gerenciamento de Disponibilidade.

Vulnerabilidade

Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaça. Por exemplo, uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca é alterado, ou um tapete inflamável. A falta de controle também é considerado uma vulnerabilidade.

Espera quente

Veja Recuperação Intermediário.

Garantia

(Estratégia de Serviço) Uma promessa ou garantia de que um produto ou serviço irá satisfazer os seus requisitos acordados. Ver também Garantia de serviço.

Instrução de Trabalho

Um documento contendo instruções detalhadas que especificam exatamente o que os passos a seguir para realizar uma atividade. A Instrução de Trabalho contém muito mais detalhes do que um Procedimento e é criada apenas se instruções muito detalhadas são necessárias.

Solução

(Operação de Serviço) Reduzir ou eliminar o impacto de um incidente ou problema para o qual uma resolução completa ainda não está disponível. Por exemplo, reiniciando um item de configuração falhou. Soluções alternativas para problemas são documentadas em registros de erro conhecidas. Soluções alternativas para a incidentes que não têm registros de problemas associados estão documentadas no registro de incidentes.

Workload

Os recursos necessários para entregar uma parte identificável de um Serviço de TI. Cargas de trabalho podem ser classificados por usuários, grupos de usuários, ou funções no âmbito do Serviço de TI. Isto é usado para auxiliar na análise e gestão do desempenho, capacidade e utilização de itens de configuração e serviços de TI. A carga de trabalho termo é usado às vezes como sinônimo de throughput.

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