u10 3 Relación entre Coaching y Empowerment

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Relación entre “Coaching” y “Empowerment”

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La Teoría del “Empowerment” nació en 1988 promovida principalmente por los expertos Hersey y Blanchard quienes, varios años antes, ya habían mencionado el término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

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El “Empowerment”, como veremos en una Unidad posterior, es uno de los pasos inherentes al “Coaching”, por lo cual, y dada su relación con el punto que desarrollaremos a continuación, consideramos necesario realizar una breve mención de su concepto.

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Empowerment significa “empoderamiento”; es el hecho de delegar poder y autoridad a los colaboradores y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Es una desconcentración del poder por parte de los gerentes para distribuirlo entre sus empleados.

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La Teoría se orienta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones sobre el trabajo mismo.

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El objetivo principal está basado en tres pasos:

Compartir la información con todos los miembros de la organización.

2.

Autonomía.

3.

Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

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Compartir la responsabilidad con la gente no significa abandonarla. La persona que delega tiene que saber lo que está sucediendo, seguir dirigiendo el rumbo de su departamento, tomar las decisiones que sus colaboradores no puedan, ofrecer guía, valorar el desempeño, asegurar que la gente vaya por el buen camino y ser un administrador inteligente.

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Las relaciones: deben poseer dos atributos fundamentales: ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de los estados de ánimo.

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La disciplina: el Empowerment no significa permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar:

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Para que el “Empowerment” pueda ser implementado con éxito es necesario fortalecer tres condiciones esenciales:

1. Orden: que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente. 2. Definición de roles: determinar perfectamente el alcance de las funciones y responsabilidades de la gente. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

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El compromiso: debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1. Lealtad: ser leales a con los empleados, para que ellos lo sean a su vez. 2. Persistencia: perseverar en los objetivos y las relaciones en el trabajo, para que la gente lo viva y lo haga de la manera en que se le transmite.

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3. Energía de acción: fuerza que estimula y entusiasma, y convierte a la gente en líderes vitales.

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Con la canalización de energías para un objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente: a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales.

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“La meta no es dar poder sino liberar […] la liberación consiste en emancipar a la gente de las restricciones organizacionales que inhiben su disposición para ser creativa, activa y asumir responsabilidades. Uno no puede conferir poder a los seres humanos. No se puede hacer poderoso a nadie. Lo que es posible es crear las condiciones en las que la gente se sentirá poderosa. Las condiciones en las que decida crearse por sí misma poder”.

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Diferencias entre gerentes y “coachs”

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El “coaching” y el “empowerment” no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para las compañías comprometidas con el éxito. Sin embargo, existe todavía mucha confusión acerca de cuáles son sus diferencias respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo singular.

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El “coaching” es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El “coaching” requiere una nueva manera de observar, pensar y “ser".

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Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos “coaches”, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales: 

Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar el desempeño de su gente para obtener resultados predecibles. Los “coaches” ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

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Los gerentes están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los “coaches” están orientados a los compromisos de sus “coachees” y alinean los objetivos con los objetivos de la Organización.

Los gerentes tratan de motivar a la gente, los “coaches” creen que la gente se motiva a sí misma.

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Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los “coaches” demandan que sus “coachees” sean responsable de sí mismos y del juego que están jugando.

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Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los “coaches” los obtienen de sus relaciones con sus “coachees” y de sus compromisos mutuos.

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Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y por qué suceden las cosas. Los “coaches” están mirando desde el futuro para crear un contexto de compromiso de una nueva realidad y buscan “lo que está faltando".

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Los gerentes miran el futuro basado en sus mejores predicciones. Los “coaches” miran el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso mutuo.

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Los gerentes lideran equipos. Los “coaches” crean posibilidades para que otros lideren.

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Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches” contraen compromisos y luego planean cómo realizarlos.

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Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los “coaches” proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

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Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los “coaches” confían y permiten a los “coachees” que tomen decisiones acerca de sus propias conductas.

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Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los “coaches” trabajan para sus “coachees”.

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A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los “coaches” aprecian a sus “coachees”, les gusten o no.

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Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los “coaches” buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

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Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los “coaches” crean una nueva cultura.

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¡A resolver!

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Actividad

Actividad 3. Realice un cuadro sinóptico que contenga las principales diferencias entre un Gerente y un “Coach”.

“El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevos territorios sino en tener ojos nuevos”.

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Marcel Proust

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Conclusión

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En términos de valores, parece evidente que sin el respeto por las personas resultará imposible implementar ningún proceso de “coachig”. Respetar a los otros significa tomar en cuenta sus propios tiempos, escucharlos y comprenderlos, guiarlos para que encuentren por sí mismos su propio camino.

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Las conductas del buen “coach” siempre deben estar orientadas a asegurar un sistema objetivo, seguro e independiente para que los “coachees” puedan desarrollar y mejorar sus habilidades y cambiar actitudes.

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Los resultados se traducirán, así, en el incremento de la autoestima de los “coachees”, mejor comunicación con individuos o equipos de trabajo y niveles más altos de motivación y productividad.

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Un párrafo aparte merecen los principios que ofrecemos para ofrecer retroalimentación eficaz. En la mayoría de las ocasiones todos los seres humanos tendemos a realizar críticas o juicios valorativos acerca de las conductas de los demás, antes que a ofrecerles alguna forma de apoyo en forma positiva, como para facilitar el cambio de alguna conducta. Entonces, habrá que prestar atención especial a este punto si pretendemos convertirnos en “coaches” exitosos.