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Team Coaching Assessment

Transformação Ágil Marcos Garrido (Co-Fundador da K21)

Muito se fala em Transformação Ágil. Mas será que as pessoas realmente sabem o que isso significa? O que é necessário para transformar uma organização inteira seguindo uma nova forma de pensar?

Para começar é importante entender que a Transformação Ágil é um completo redesenho do pensamento organizacional. É uma sacudida completa no modelo Taylorista, vigente desde o final do século 19. Taylor e Fayol partiram do princípio que se o objetivo das organizações é crescer continuamente, uma estrutura hierárquica seria necessária para dar corpo e resolver os problemas decorrentes do crescimento. Planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar eram as atividades mais importantes dos gestores, segundo Fayol. Esse modelo é fortemente baseado em estruturas militares, que eram por sua vez as estruturas hierárquicas disponíveis para estudo. E por conta disso, hoje em dia, nossas organizações são fortemente baseadas em comando e controle. Padrões! Precisamos de padrões. Parece que a crença é que esse modelo inicialmente desenhado para o ambiente fabril serviria para tudo. Grande engano. Sal, açúcar, café e ouro já foram sinais de riqueza em tempos passados. Hoje, no século 21, conhecimento é a riqueza maior que há. E conhecimento não pode ser comandado e controlado. No entanto, conhecimento pode ser ampliado e compartilhado, dependendo da forma com que o tratamos. Para inovar é preciso conhecimento e criatividade, e nenhum deles cresce em solo limitado, controlado ou tolido. Inovação depende de empoderamento: fazer aquilo em que se acredita, experimentando e errando, até se encontrar o caminho certo. As organizações mais inovadoras do mundo têm algo muito importante em comum: são adeptas da cultura Ágil. São defensoras da auto-organização e do empowerment dos times. Mas como elas conseguiram chegar lá?

Os 4 domínios da agilidade

Os 4 domínios da agilidade ajudam a entender o que precisa mudar nas organizações para que elas consigam abraçar o mindset ágil e se transformar em ambientes criativos, abertos, que ousam falhar naturalmente como forma de aprender e que buscam sempre a colaboração ao invés do controle excessivo e da padronização fabril. O domínio de negócios está ligado a como as organizações definem seus objetivos. Priorização, orçamento, direção de negócios e demandas de novos produtos e serviços saem daí. O domínio cultural define como pensamos e agimos. É o mindset organizacional. Quer entender como é o mindset da sua organização? É fácil! O que acontece quando alguém comete um erro? Pense bem nisso. A cultura é resultado de como agimos e pensamos. Mesmo que isso aconteça de forma automática. Em muitos lugares, errar é quase um crime, passível de punição severa. O domínio organizacional está relacionado a como a empresa está estruturada. Quantidade de níveis organizacionais, departamentos etc. Estruturas gigantes são como o Titanic: difícil se movimentar rapidamente. Mudar de direção é um processo lento e muitas vezes quando finalmente acontece, já é tarde demais. E olha que o Iceberg nem se mexe! O domínio técnico fala sobre como os times trabalham: padrões, qualidade, conhecimento técnico. Times empoderados são mais criativos, responsivos e eficazes. Os problemas organizacionais mais recorrentes estão ligados a um ou mais desses domínios. E é aí que entra a tal transformação Ágil.

Transformação Ágil deve envolver a organização como um todo É importante dizer que não existe agilidade se focarmos apenas em um desses domínios. Muitas organizações falham porque deixam algum deles de lado. É muito comum acreditar que basta ter times ágeis para que toda a organização seja ágil. Até hoje não entendo o motivo pelo qual as pessoas acham que Ágil é algo que se faz lá com os times de desenvolvimento apenas. Como se só uma pequena parte da organização precisasse se adaptar aos novos tempos. Nas minhas aulas, sempre faço um exercício em que peço aos alunos para que descrevam os maiores problemas que eles enfrentam em suas empresas. Não é surpresa alguma ver que o domínio onde menos aparecem problemas a resolver é justamente o técnico. Até brinco com os desenvolvedores presentes: viu? Não é sua culpa! Times de alta performance são pequenos, estáveis, duradouros, multifuncionais, autônomos e muitas vezes não respeitam as barreiras que separam os departamentos. A forma como as empresas estão estruturadas impede a criação e manutenção de times assim. Mais uma vez digo: Transformação Ágil deve envolver a organização como um todo. Desde o RH até a diretoria. Do estagiário até o CEO. E o processo de transformação exige não só a participação de todos, mas também que se mude a forma de trabalhar. É necessário que se faça um redesenho da estrutura organizacional, quebrando silos e resolvendo de vez os males da verticalização exagerada. Gary Hamel1, professor da London Business school e um dos gurus de gestão moderna, afirma que o custo das estruturas organizacionais exageradamente grandes é de 3 trilhões de dólares só no mercado americano2. Lá, existe um gestor para cada 4.7 pessoas. Gary afirma que é possível passar de 4.7:1 para 10:1, liberando 12.5 milhões de gestores e gestoras para que esses passem a produzir valor diretamente ao invés de fiscalizar quem o faz.

Nossas organizações se tornaram ambientes complexos demais. Onde se valoriza mais cumprir metas individuais do que o incentivo à troca de conhecimento e colaboração. Viramos ratinhos de laboratório correndo em esteiras que nunca param. Comando e controle na veia. Reporte diário de horas trabalhadas, foco no esforço e não no valor gerado. Somos engrenagens de uma grande máquina, o que aliás já foi objeto de crítica de Charles Chaplin3, com o sensacional filme “Tempos Modernos”4 de 1936. Organizações Ágeis privilegiam o que há de maior valor hoje em dia: conhecimento. São organizações desenhadas para maximizar o trabalho colaborativo, a partir de experimentos com objetivo de gerar aprendizado, focando no valor de negócio e mantendo sempre a simplicidade ao invés da super valorização do ambiente complexo. Auto-organização e proximidade entre times e pessoas de negócio são alguns dos princípios que guiam essas organizações. Portanto, transformar uma organização significa repensar estruturas, processos, controles, metas, ambiente físico, bônus e progressão de carreira. Muda tudo. E muda para melhor. Mas há duas opções disponíveis nesse momento: mudar agora para se obter vantagem competitiva, ou esperar para mudar depois, quando for tarde demais e a empresa estiver na busca desesperada pela sobrevivência, uma vez que o mercado já mudou e sua empresa ficou para trás. No fundo, a segunda opção já é realidade para muito negócio por aí.

Referências 1. Gary Hamel: http://www.garyhamel.com/ 2. Excess Management Is Costing the U.S. $3 Trillion Per Year: https://hbr.org/2016/09/excessmanagement-is-costing-the-us-3-trillion-per-year 3. Charles Chaplin: https://www.charliechaplin.com/ 4. Tempos Modernos: https://www.charliechaplin.com/en/films/6-Modern-Times

Até onde vai a Agilidade? Rodrigo de Toledo (Co-Fundador da K21)

Em geral, é bem difícil de se mapear a fronteira entre o que é ágil ou não. Deixar essa fronteira nítida é importante para responder a diferentes perguntas: • Quanto uma organização avançou na agilidade? • Quais são os pontos a serem melhorados num time? • Quais são os próximos conhecimentos que um indivíduo deve adquirir sobre os métodos ágeis?

Os 4 Domínios da Agilidade Nos últimos anos, a agilidade tem se mostrado muito mais do que um modelo para times trabalhando em projetos de software. Os métodos ágeis podem influenciar desde a maneira como um código de desenvolvimento é feito até toda a forma como uma empresa funciona.  Existem cada vez mais exemplos de aplicação desses métodos se expandindo em toda a cadeia produtiva ou até mesmo em empresas fora da área de TI. Para facilitar o entendimento e apoiar o processo de transformação, criamos um mapa dos domínios da agilidade, de forma a categorizar o conhecimento em torno dos seguintes temas:

No domínio de Negócio encontram-se os assuntos ligados aos produtos e objetivos da empresa: cálculos de ROI (Return On Investment) do produto e suas próximas funcionalidades, priorização, planejamento das próximas releases e eventualmente contratos no contexto ágil. Nesse domínio está a maior parte do conhecimento que o Product Onwer deve ter. No domínio Cultural, o foco está nas relações humanas. Nesse domínio se encontram dois assuntos extremamente importantes para a agilidade: a quebra de paradigmas e a melhoria contínua. Além desses pontos, podemos destacar a auto-organização e a motivação dos indivíduos e times.

O domínio Organizacional é mais ligado à forma de trabalho do time: quais métodos o time usa, como é o ciclo de desenvolvimento, o processo iterativo e a distribuição das pessoas nos times. No domínio Técnico há uma atenção para a forma como o trabalho é feito pelo time. A automação é um conhecimento fundamental nesse domínio, pois se reflete nos demais assuntos técnicos: qualidade, padrões, ferramentas etc… Na área de TI, as boas práticas de engenharia de software trazidas pelo XP estão no domínio técnico.

Como usar os 4 domínios? Estruturar o conhecimento da Agilidade nesses quatro domínios tem várias utilidades, por exemplo: • Uma pessoa que está aprendendo sobre métodos ágeis ou alguém que queira se aprofundar no seu estudo pode usá-lo como guia de quais são os próximos passos. • Ele pode ser usado para mapear a atuação de um time ou organização. No mercado chamamos isso de assessment, que é uma avaliação comparado com o estado da arte em cada domínio.

Assessment Na figura abaixo temos dois exemplos de assessments aplicados em empresas diferentes para mapear o nível de agilidade de cada uma. A primeira observação que podemos fazer é que enquanto numa das empresas há necessidade de um cuidado maior no domínio organizacional, na outra deve-se ter atenção ao domínio de negócio.

Uma diferença importante dessa maneira de fazer assessment está na flexibilidade dos itens a serem levantados. Repare que não é obrigatório avaliar todos os itens de cada domínio, ou seja, dependendo do time ou empresa, diferentes assuntos podem ser avaliados. Para cada assunto levantamos os pontos positivos assim como os pontos de atenção para que haja uma discussão mais aprofundada. Esse gráfico pode ser atualizado de tempos em tempos e a diferença entre as versões mostrará o avanço (ou retrocesso) do time em cada um dos domínios.

Team Coaching Assessment Luiz Rodrigues e Tadeu Marinho (Agile Experts & Trainers da K21)

Diferente do trabalho das consultorias tradicionais, a K21 não aplica fórmulas prontas na Transformação ou Expansão Digital Ágil. Entendemos que cada cenário é diferente e, assim, trabalhamos a quatro mãos com o cliente para combinar e customizar nossos serviços de forma a melhor atender às suas necessidades. Além disso, o trabalho a quatro mãos leva ao alinhamento contínuo ao longo da execução, o que reduz riscos para ambos os lados. Dentre as principais vantagens desta abordagem acreditamos que o coach externo possui sua importância por: • Fornecer conhecimento de múltiplos cenários através de suas vivências em diferentes contextos; • Opinar sem viés político; • Possuir poder de influência externo isento do “efeito kriptonita” (opiniões externas são mais valorizadas que internas). Já o colaborador interno é indispensável por: • Conhecer muito bem o cenário específico o qual será trabalhado, já que está inserido no mesmo; • Opinar sem viés de venda; • Possuir poder de influência interno, conhecendo os caminhos da organização. Como resultado desta forte sinergia entre contratante e contratado,  estamos constantemente nos adaptando para gerar resultados impactantes de acordo com a realidade particular de cada cliente. Desta forma, aplicamos a melhoria contínua a todo momento, o que nos leva até mesmo a criar novas dinâmicas de grupos e ferramentas durante nossa atuação no dia a dia dentro das organizações. Uma das práticas que o Lula e eu (Tadeu) mais gostamos dentro do processo de desenvolvimento individual e em grupo é a provocação através de reflexões. Sabe aquele momento no qual os olhos brilham, a ficha cai, você nota que um novo aprendizado realmente faz sentido e instantaneamente pensa: ”EITAPORRA!”?

Que tal aproveitar esse momento único para criar um plano de ação tangível e com suporte teórico e prático rumo ao estado desejado? O Team Coaching Assessment é uma ferramenta reflexiva e provocativa facilitada por um coach capacitado com a finalidade de: • Facilitar uma autoavaliação do time para que os gaps entre a sua realidade e o cenário ideal sejam percebidos por todos os membros; • Gerar um Backlog de Treinamento / Aprendizado priorizado, com base nos gaps percebidos pelo próprio time; • Conduzir sessões de Agile Coaching, unindo teoria e prática, sobre cada item priorizado; • Promover compartilhamento diário, entre todos os membros do time, dos aprendizados, resultados e próximos passos.

Desta forma, acreditamos que é possível criar rapidamente um ambiente propício à experimentação, incentivando o time a sair de sua zona de conforto mas sem causar estresse,  através de um equilíbrio sadio entre desafio e segurança.

Mas antes de entrar nos detalhes da facilitação da dinâmica do team coaching assessment, que tal entendermos melhor cada parte da ferramenta, desde a escala até como abordamos cada item dos 4 domínios da Agilidade?

Entendendo a escala Logo que pensamos na auto-avaliação, decidimos criar uma escala de fácil compreensão na qual as pessoas pudessem facilmente entender seu momento atual em cada um dos tópicos abordados. Para isso, decidimos criar níveis que representassem desde a importância de uma prática no contexto do time, sua utilização no dia a dia de trabalho e o nível de maestria para compartilhar os aprendizados decorridos diante de suas experiências. Desta forma, os níveis escolhidos foram: • Não pratica: não sabemos direito como colocar este item em prática no nosso contexto. É algo novo para o nosso time, ou não consideramos relevante para o nosso contexto. • Novato: descobrimos que este assunto é relevante para o nosso time recentemente, e estamos dando os primeiros passos. • Aprendiz: definitivamente este assunto é algo que devemos levar em conta. Estamos decididos a começar a nos aprofundar nele. Estamos pesquisando e descobrindo empiricamente como aplicar. • Praticante: isso faz parte do nosso cotidiano. Ainda temos algumas dificuldades, mas esta prática já é algo normal para nós. • Experiente: pratico isto há tempo suficiente para dizer que conheço. Estamos frequentemente discutindo com outros times e pessoas sobre este assunto com certo nível de maturidade. Dificilmente é algo que nosso time deixará de fazer porque acreditamos nesta prática. • Referência: dominamos tanto este assunto que se qualquer um quiser aprender como fazer, é só vir aqui para ver. Nos sentimos confortáveis o suficiente para submeter palestras ou dar aulas sobre este assunto, por exemplo.

Entendendo melhor o domínio de Negócios É o domínio responsável pela eficácia, composto por assuntos relacionados aos produtos e objetivos da empresa, como cálculos de ROI (Return On Investment) do produto e suas próximas funcionalidades, priorização, planejamento das próximas releases e eventualmente contratos no contexto Ágil. É o domínio no qual os Gestores de Produtos ou Product Owners atuam como um verdadeiro FDP (calma lá que não é nada do que você está pensando). Eles fatiam, descartam e priorizam, dando sentido ao trabalho realizado na organização. Dentre os principais pontos de reflexão neste domínio, costumamos destacar: • Visão clara do produto: todos sabem, exatamente, como o nosso produto pretende gerar valor? Qualquer pessoa do time consegue formular prontamente um elevator pitch para o nosso produto? A relação entre cada linha de código escrita e o impacto na estratégia da empresa é clara para todos no nosso time? Temos clareza dos caminhos que estamos seguindo com o nosso produto e os porquês que o permeiam? • Fatias finas: os itens de negócio que nosso time pega para trabalhar são itens pequenos o suficiente para deixarem de ser complexos e serem simples? Começar e acabar um item de negócio em 1 dia, por exemplo, é algo que nos parece impossível, ou é algo que nos parece normal? Nossos itens de trabalho individualmente agregam valor ao negócio, ou são somente partes técnicas que depois precisaremos juntar para entregar valor? O quanto “fatiar fino” é algo normal no nosso dia a dia? Estamos, a todo momento, focando nos 20% do trabalho que trarão 80% do retorno, ou geralmente procuramos os 100%? • Métricas de produto: temos números que digam se estamos ”acertando o alvo” a cada entrega? Trabalhamos com dados sobre o uso dos nossos produtos e sobre os nossos usuários, ou o nosso caminho é definido na base do achismo? Funil de conversão e métricas do pirata são termos que todo o nosso time entende, ou são termos novos para nós? Somos guiados por números ou pelo que a pessoa hierarquicamente superior considera melhor? Todo o time acompanha estes números, ou somente o P.O. ou o Gestor de Produtos?

Entendendo melhor o domínio cultural Este domínio possui como foco as relações humanas e o nível de empoderamento das pessoas para que possam tomar decisões sobre seu trabalho, promovendo a auto-organização e a motivação dos indivíduos. Este domínio também é composto por dois assuntos extremamente importantes para a Agilidade: a quebra de paradigmas e a melhoria contínua. Ao abordar o domínio Cultural, comumente conversamos sobre: Envolvimento no Negócio: quão próximo do Negócio o nosso time está? Falamos fluentemente a linguagem de negócios, ou o nosso idioma é o “Técniquês”? A única fonte de acesso ao negócio é o P.O., ou todos do time se sentem à vontade para buscar informações de negócio fora do time? Nos consideramos um time de ”desenvolvedores” simplesmente, ou um time ”de negócios” que, por acaso, desenvolve software? Envolvimento dos usuários: conhecemos nossos usuários? Sabemos o perfil de quem está usando ou vai usar o nosso produto? Temos feedbacks reais destes usuários? Já tivemos contato pessoal com algum deles para buscar feedback? Somente o P.O. tem acesso a eles, ou o time como um todo tem? Entrega vs Ocupação: não faz sentido trabalhadores do conhecimento serem cobrados pela quantidade de horas que trabalharam, ou pela quantidade de linhas de código produzidas, por exemplo. No nosso time, somos cobrados e valorizados por horas trabalhadas, ou pelas entregas e seu impacto no negócio? Estar ocupado ainda é importante para quem nos cobra?

Entendendo melhor o domínio Organizacional Este domínio é mais ligado a como a empresa está estruturada e a forma de trabalho dos times: quais métodos o time usa, como é o ciclo de desenvolvimento, o processo iterativo e a distribuição das pessoas. É o domínio que  visa à eficiência, mas sempre alinhada à eficácia citada no domínio de Negócios. Gostamos muito de frisar este relacionamento entre eficiência e eficácia porque muitas vezes, devido à forte influência de formas mais tradicionais de trabalho, somos cobrados por fazer mais rápido mesmo sem conhecer o porquê ou o impacto que pretendemos alcançar com o esforço realizado. Dentre os principais tópicos deste domínio, gostamos de conversar sobre: • Métricas de time: quais são os parâmetros utilizados para saber se o nosso time está melhorando com o passar do tempo ou não? Temos números, gráficos e indicadores para acompanhar nossa evolução? Olhamos de perto para estes números? Só o gerente olha, ou todo o time? Só o gerente coleta e analisa, ou todo o time? Temos nosso histórico de Lead Time? E um Cumulative Flow Diagram? • Cerimônias e papéis: nosso time executa as cerimônias previstas nos métodos ou frameworks que utilizamos? Fazemos isso de forma consciente, entendendo o propósito de cada cerimônia, ou ainda fazemos de forma mais robótica, para tentar entender como funciona? Os papéis que utilizamos são claros para todos os membros do time? Eles são úteis? Sabemos exatamente o que esperar de cada um? • Visibilidade: Se alguém chegar ao nosso local de trabalho, consegue entender o que está acontecendo? Se alguém do time sair de férias, quando voltar vai precisar conversar com alguém para entender o que aconteceu desde então e como estamos hoje, ou só pela visibilidade do que está exposto já consegue saber exatamente como estamos? Nossas informações visuais são informações, ou estão mais para poluição? Temos muita coisa velha e inútil pendurada na parede?

Entendendo melhor o domínio Técnico Este domínio visa a entender a busca do time por sua excelência técnica, focando na forma como o trabalho é feito pelo time. A automação é um conhecimento fundamental nesse domínio, pois se reflete nos demais assuntos técnicos: qualidade, padrões, ferramentas etc… Na área de TI, as boas práticas de engenharia de software trazidas pelo XP estão no domínio técnico. • Qualidade: estamos cuidando da saúde de nosso produto? Temos métricas para nos apoiar? Comumente refatoramos código com bad smells? Adotamos técnicas de revisão de código e trabalho em pares? Nosso código é limpo ou precisamos de documentação complementar para compreendê-lo? • Autonomia Técnica: tecnicamente nosso time faz o que outros times, departamentos ou pessoas mandam, ou fazemos o que achamos ideal fazer? Temos espaço para escolher a melhor forma técnica de implementar nossos sistemas? Se precisarmos colocar a mão no código de outro sistema, temos permissão? Qualquer um do time consegue colocar a mão em qualquer código do nosso time sem ter que pedir permissão? Podemos escolher nossas tecnologias? • Testes Automatizados: temos testes automatizados? Pensar em testes automatizados faz parte da nossa cultura? Testamos o que fazemos no nível mais apropriado para o contexto (unidade, integração, serviço, interface etc) ou a maior parte é manual? Temos todo o conhecimento necessário para automatizar nossos testes?

Conclusão

Muitas vezes a Agilidade é entendida de forma equivocada, levando organizações e times a focarem apenas na velocidade. Os 4 domínios da Agilidade criados pela K21 ajudam na compreensão da importância do balanceamento entre Eficácia (Negócio), Empoderamento (Cultural), Eficiência (Organizacional) e Excelência (Técnica) para a formação de times de alta performance, que aprendem continuamente através de entregas constantes de valor a seus usuários. A utilização do Assessment nos 4 domínios da Agilidade é uma excelente oportunidade de proporcionar um momento de reflexão em conjunto, onde os integrantes de um time realizarão uma auto-avaliação de sua atuação. Desta forma, pontos de excelência e de melhorias emergirão naturalmente através da dinâmica, permitindo com que times iniciantes em Agilidade ou até mesmo os que já possuem o mindset propício conscientizem-se de seu momento atual para entender como se desenvolver melhor. Um bom Facilitador com experiência em Agilidade pode potencializar ainda mais esse encontro explorando o estado da arte dentro dos quatro domínios. Em uma futura edição atualizada deste ebook, vamos apresentar como priorizar os assuntos mais importantes a serem abordados, explorá-los sem a necessidade de parar todo o time e mesmo assim promovendo a disseminação de conhecimento através de um backlog de aprendizagem com direito a desafios que farão com que o próprio time já coloque em prática os novos conhecimentos abordados.

Sobre os autores MARCOS GARRIDO possui as duas certificações mais importantes da Scrum Alliance: CST(CertifiedScrum Trainer) e CEC (Certified Enterprise Coach), sendo nesta última, o único profissional certificado da América Latina. Possui ampla experiência internacional, treinando times nos EUA e em vários países da Europa e da América Latina. Acumula mais de 20 anos de experiência em projetos de tecnologia com ênfase na gestão de produtos. Palestrante em um grande número de eventos no Brasil e ao redor do mundo, incluindo edições do Scrum Gathering de Orlando, Nova Orleans, Phoenix, Praga, Munich, São Paulo, Rio de Janeiro e Porto. Organiza o Scrum Gathering Rio, evento que reúne grandes nomes da Agilidade brasileira anualmente no Rio de Janeiro e consta no calendário oficial da Scrum Alliance. Marcos é professor da disciplina de Métodos Ágeis do MBA em Gestão de Projetos da escola de negócios da PUC-RIO. Mestre em Administração com ênfase em Marketing pela PUC-RIO, também é coach e facilitador certificado de Management 3.0. RODRIGO DE TOLEDO é um dos fundadores da Knowledge21. É instrutor oficial da Scrum Alliance (Certified Scrum Trainer – CST), Kanban Coaching Professional (KCP), instrutor internacional da Lean Kanban University (AKT) e também é facilitador certificado de Management 3.0, atuando tanto no Brasil como no exterior. Trabalha desde 2007 com Métodos Ágeis e já treinou mais de 3.000 profissionais em Scrum, Kanban e práticas ágeis. Rodrigo liderou a transformação/expansão ágil em organizações de diferentes segmentos, como governo, área financeira e startups. Professor de graduação e mestrado pela UFRJ, é PhD pelo INRIA na França e possui diversos artigos científicos. Rodrigo organizou vários eventos nacionais de Agilidade, além de ser palestrante internacional. LUIZ RODRIGUES, ou Lula, desenvolve sistemas desde 2008. É um facilitador hábil, com uma mente aguçada que consegue atuar de uma forma leve e serena. Gerenciou projetos de software para o mercado financeiro durante quatro anos, com o desafio de tornar mais ágil um setor historicamente tradicional. Apaixonado pela comunidade ágil, é atuante em discussões abertas, palestrante e voluntário em grandes eventos de tecnologia e agilidade. Segue fortemente valores e princípios que norteiam não só as decisões no seu trabalho, mas também em todas as camadas da sua vida. TADEU MARINHO atua com desenvolvimento de soluções desde 1999, participando da construção de projetos de pequeno, médio e grande porte para os mais diversos nichos de mercado. Seu primeiro contato com métodos ágeis foi em 2003 e desde lá vêm atuando como agente de mudança organizacional ajudando empresas a se transformarem para trabalhar de forma mais enxuta e efetiva. Adepto da filosofia de que pessoas não são recursos, acompanha de perto novas tendências de liderança e gestão para trabalhadores do conhecimento, tornando-se praticante do Management 3.0. Apaixonado por desenvolver pessoas dentro e fora do ambiente organizacional, possui a titulação de Master Coach reconhecida internacionalmente.