Treinamento para DRD 2015 - 1.0

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Treinamento para Avaliador de DRD Luiz César C. Lopes

Quem dirige a sua equipe?

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O lado negro da força?

ou o lado da Luz?

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O que tem feito para sua equipe ter Alta Performance? Você tem feito o seu melhor para desenvolver sua equipe?

Sua equipe produz o máximo que ela pode render?

Você conhece as limitações das pessoas da sua equipe?

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Iceberg Comportamental 20% Competência Técnica

80% Competência Comportamental

O que é mais importante?

Caráter ou Carisma?

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Liderança é:

Autenticidade ou Estilo?

O que é DRD? Descritivo de Resultado de Desempenho Objetivo: Alinhar expectativas de desempenho de cada função, visando sustentar a visão da organização e objetivos, facilitando e esclarecendo os resultados almejados considerando o lado humano do desempenho.

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O que é DRD? DRD não é Job Description, que foca quais atividades ou tarefas devem ser feitos, DRD é a visão de como deve ser o nosso resultado final quando for executado da forma correta. DRD não é para mostrar o momento de agir.

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Abrangência do DRD? A visão orientada por resultados permite aos gestores e colaboradores traçar o caminho para a visão, missão e valores da empresa em forma de objetivos de trabalhos mensuráveis e individuais, avaliando o cumprimento com sucesso por meio de padrão de desempenho claramente definido.

DRD é o Trilho do Trem

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DRD

Descritivo de Resultado de Desempenho

Avaliação

Avaliação de Desempenho via DRD Objetivo: - Desenvolver as pessoas - Direcionar as pessoas para encontrarem os melhores caminhos.

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Formulário de DRD

Formulário de Avalição de DRD

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Formulário de Avalição de DRD

Procedimento - Tempo da avaliação: Expectativa média de 20 minutos avaliação e 20 minutos revisão de metas. - Periodicidade: Expectativa de 3 vezes ao ano, acompanhamento mensal (das ações via PDI). - Aderência a DRD: Expectativa é que em 6 meses a 8 meses o colaborador possua 80% de aderência na média geral das ACRS, destacando sempre os pontos que são mais críticos, que possuem maior relevância e peso diferenciado. Pós Avaliação DRD: - Realizar acompanhamento e principalmente intervenções quando sai fora do trilho, usando Coach, trazer para o trilho (feedback não só quando da problema, quando está indo bem também).

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Procedimentos - DRD pública não deve ser alterada, solicitar alteração via formulário e justificativa, sugestões são sempre bem vindas. - Acumulo de Papel: Deverá utilizar papel que ocupa mais de 70% da função e poderá o gestor acrescentar até 2 ACR de outro papel, mencionando no formulário a referencia do papel. - Avaliações e Notas: Utilizar média simples de cada ACR. - Plano de Ação: Descrever objetivos junto com Avaliado, priorizar o que dará maior impacto na função e trará junto com mudança, melhoria nos gaps atuais. - É recomendado que o Líder faça a leitura da DRD com a equipe antes da avaliação, esclarecer ideias, isso facilita no dia da avaliação e principalmente a auto-avaliação.

R.A.V.E.

R

evisão da DRD para o “como deve ser” e todas as

mudanças necessárias.

A

nálise de lista de projetos trimestrais (em relação a

situação atual. Discussão e identificação das lacunas e oportunidades.

V

isão de crescimento e desenvolvimento futuros, para

que a pessoa progrida para o próximo nível.

E

ncorajamento.

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Início Avaliação -

Avaliador deverá fazer abertura mostrando importância da DRD. Avaliado traz sua auto avaliação e conversam a respeito da avaliação para cada área chave (tempo estimado 20 minutos). Solicitar ao avaliado trazer informações, sua autoanálise da ACR. Diante da discussão das áreas chaves será apresentado situações previstas como: -

Acima do esperado: Destacar, parabenizar Dentro do esperado: Validar, dar ok Abaixo do esperado: Metas a melhorar

Recomendações: -

Ajudar o colaborador a pensar em como pode ser feito melhor através de perguntas, ajudar ele enxergar como as áreas chaves podem ajuda-lo, principalmente as que possuem peso maior.

-

Avaliação de Competências o avaliador deve levar pronto, devidamente avaliador dentro dos critérios de avaliações para CONHECIMENTO, HABILIDADES E ATITUDES.

Meio e Fim da Avaliação -

Faça perguntas abertas, faz pensar, fortalecer confiança. Use ferramenta de Coach, Mentoria. Reforçar o progresso. Recompensar o progresso. Sair com pelo menos 3 ações para implementar, desenvolver 1 competência de cada vez, fazer rodar o ciclo do Autodesenvolvimento (tempo estimado 20 minutos.

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Diretrizes para Avaliador de DRD Fazer - Desenvolver uma reserva de boa vontade. - Ser merecedor de confiança. - Deixar a pessoa avaliada rever toda informação antes da reunião. - Começar como o que é positivo. - Ser Treinador. - Destacar o sucesso - Usar informação precisa para sua avaliação. - Comandar, treinar e corrigir. - Despersonalizar os erros. - Deixar a outra pessoa salvar seu próprio prestígio. - Elogiar o menor progresso e elogiar todos os progressos. Ser sincero na sua aprovação e pródigo em seu elogio. - Esperar melhorias. - Revisar as metas da área e estabelecer novos padrões de desempenho. - Terminar a avaliação com resgate da estima e atribuindo uma grande reputação a zelar.

Não Fazer - Esperar que antigas traições sejam esquecidas. - Trair a confiança - Guardar qualquer surpresa desagradável. - Reclamar continuamente. - Ser um adversário. - Focar exclusivamente na falha. - Basear seu julgamento em opiniões - Criticar, condenar ou se queixar. - Humilhar a outra pessoa. - Ignorar a pessoa até a próxima avaliação e esperar muito desenvolvimento. - Esperar milagres. - Somente ver o que acontece. - Terminar a avaliação com algo negativo.

Ciclo do Auto-Desenvolvimento

Primeiro: Decisão, vontade de mudar, reconhecer necessidade de mudança, lacuna de motivação, mostre me como. Segundo: São transmitidas as ferramentas (Conceitos, princípios, fundamentos e técnicas) sobre os pontos desenvolvidos. Terceiro: Ocorre a prática de todos os conhecimentos adquiridos. Quarto: Feedback, follow-up, responsabilidade, mensuração, reconhecimento, mais coach.

Treinar uma pessoa bem, fica liberado para treinar outro, mudar bem feito com força para não precisar voltar.

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Ponto de Atenção - Sistemas negativos de Avaliação - Generalidades - Despersonalizar erros (é difícil mais você consegue, não é que ele é ruim, é o limite da competência) - Evitar tirar o prestigio da pessoa, não fazer por ela, permitir que a pessoa salve o seu prestigio, não terminar com orgulho ferido. - Não levar surpresas para avaliações, risco alto, se estiver insatisfeito encontre outros momentos ou tome decisão. - Avaliação de DRD não é processo de punição, processo de auditoria de erros, ferramenta de ‘TE PEGUEI”, objetivo é desenvolver, fazer pensar - Tudo que não é avaliado, volta. - Atenção engessar DRD, extrair o melhor do talento da pessoa, não o pior.

“Não há necessidade de se apagar a luz do próximo para que a nossa possa brilhar”.Business Briefs

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Desenvolver pessoas não é uma opção! É uma escolha para você crescer enquanto líder!

Seja especialista em formar líderes! Crie sucessores!

Luiz César C. Lopes

- 61 % dos profissionais acreditam que perdem seus empregos por problemas de atualização, conhecimento e habilidade técnica ou por falta de experiência. - 87% das organizações demitem profissionais por causa das atitudes, temperamento, falta de garra e pela maneira como se relacionam com as pessoas da empresa. Revista Você S/A - 80% das demissões são por conta do comportamento. Dentre estes problemas, segundo a consultora, os mais comuns são as fofocas, a falta de comprometimento do profissional com a empresa, a exposição inadequada em redes sociais(...) Info Money

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Zona de Conforto Estou preparado? Sou capaz?

A chave da evolução, ampliação da Zona de conforto está na

capacidade de assumir riscos.

Qual o impacto da liderança no desempenho e na retenção do colaborador?

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80% dos profissionais vêem sua empresa e seu supervisor das mesma maneira. (University of Michigan)

As pessoas convivem com os seus

líderes e não com suas empresas. Se você tem um problema de turnover, veja primeiramente os seus líderes. (Gallup)

falta de confiança

A , ou credibilidade no seu líder causa o turnover dos profissionais. (Trust Factors at Work, Pennington)

“Plano de Benefícios” se apresenta na pesquisa como índice menos importante do que o relacionamento com a sua liderança.

Confiança, interesse e apoio do

“

meu líder” é a chave do turnover de todas as funções e cargos, para a sobrevivência das organizações pesquisadas.

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ESTADOS DO EU FUNCIONAIS COMPREENDENDO OS ESTADOS POSITIVO E NEGATIVO DO EGO

 









Sistema positivo: PC+ protetor, fixa os limites e valores adequados, etc.

PC+

PC-

PN+

PN-

PN+ nutritivo, incentiva ação, dá contensão e permissão para agir, etc. A+ atualizado ético, descontaminado, Informado e, etc. CA+ segue ordens, normas e procedimentos, etc. CN+ criativa, intuitiva, motivada, espontânea, ativa, etc.

A+



Sistema negativo:



PC- perseguidor, desqualificador, inibidor, centralizador, preconceituoso, etc.



PN- salvador, centralizador, super-protetor, desqualificador, inibidor, etc.



A- não ético, desinformado, desatualizado, etc.



CA- agressiva, passiva agressiva, submissa, etc.



CN- emotiva, irracional, desorganizada, amoral, não educada, etc.

A-

CA+

CA-

CN+

CN-

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71% das pessoas que deixam uma empresa deixam por causa dos seus chefes, principalmente por causa da falta de

comunicação do chefe.

Interagir na cultura de uma organização e enfrentar todos problemas.

É responsabilidade SÓ da Direção ou RH?

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Um Excelente Lugar para Trabalhar é … ...onde você CONFIA nas pessoas para quem trabalha... Líder

Funcionário

Trabalho

...tem ORGULHO do que faz...

Colegas

...GOSTA das pessoas com quem trabalha...

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Qual a principal característica de um Excelente Ambiente de Trabalho ?

CONFIANÇA • Família, Casamento e Amigos • Investimentos Financeiros • Negócios com Empresas ou Países • Crises Econômicas

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Nos últimos 12 meses quantas reuniões você teve com seu colaborador, para discutir o desempenho ou feedback ?

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Benefícios

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