W 5 Wynagradzanie_wycena pracy

SAVE OFFLINE

2019-11-17

Literatura 

Zarządzanie zasobami ludzkimi





cz. 5. Wynagradzanie: wycena pracy 

Uniwersytet SWPS

dr Małgorzata Grabus





2019 / 2020, semestr zimowy 

Budowa systemu wynagrodzeń

Porównywanie pracy na poszczególnych stanowiskach (szeregowanie)

Ustalanie stawek płac Tworzenie tabeli (siatki) płac

Sierakowska, A., Woźniakowski, A. Każdemu według odpowiedzialności. Wartościowanie stanowisk i tworzenie systemu wynagrodzeń w Grupie Budimex SA (1), Personel i zarządzanie 2005, nr 8, s. 26 – 28. Sierakowska, A., Woźniakowski, A. Każdemu według odpowiedzialności. Wartościowanie stanowisk i tworzenie systemu wynagrodzeń w Grupie Budimex SA (2), Personel i zarządzanie 2005, nr 9, s. 22 – 27. Sierakowska, A. Każdemu wg odpowiedzialności, Wartościowanie stanowisk pracy w Grupie Budimex SA (3), Personel i zarządzanie 2006, nr 4, s. 24 - 27

Projektowanie systemu wynagradzania

Analiza pracy (opisy stanowisk pracy)

Grupowanie stanowisk pracy w kategorie Tworzenie taryfikatora stanowisk

Martyniak, Z. (1998). Metodologia wartościowania pracy, Oficyna Wydawnicza Drukarnia Antykwa s.c., Kraków. Poels, F. (2000), Wartościowanie stanowisk pracy i strategie wynagrodzeń. Jak wprowadzać efektywny system, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Armstrong, M. (2009). Zarządzanie wynagrodzeniami, a Wolters Kluwer Business, Kraków. Armstrong, M., Cummings, A. (2015). Zarządzanie wynagrodzeniami. Zestaw narzędzi, a Wolters Kluwer Business, Kraków.

Wartościowanie stanowisk pracy

Rynkowe przeglądy wynagrodzeń

Ustalanie zakresu i zasad przyznawania wynagrodzeń zmiennych

Działanie

Wynik

Analiza pracy

Opisy stanowisk pracy

Porównywanie pracy na poszczególnych stanowiskach (szeregowanie)

Struktura stanowisk wg stopnia trudności: Uporządkowana lista stanowisk

Grupowanie stanowisk pracy w kategorie

Zbiorcze kategorie zaszeregowań - ilość i rozpiętość kategorii: Taryfikator stanowisk pracy

Ustalanie stawek płac

Tabela (siatka) płac

Ustalanie zasad przyznawania wynagrodzeń zmiennych

Premie, prowizje i nagrody, świadczenia, dodatki

System wynagradzania: elementy stałe i zmienne

Wartościowanie stanowisk pracy 

Metoda:     



Cele wartościowania pracy 

określania relatywnej wartości stanowiska pracy (porównywania pracy) wyrażonej w punktach za pomocą ustalonej procedury w celu uporządkowania różnych kategorii prac dla realizacji ekonomicznych celów firmy

Systematyczne postępowanie polegające na ocenie trudności pracy i jej uciążliwości w celu ustalenia odpowiedniej obsady stanowisk pracy oraz wysokości płac (H. Mreła)

Główne:  





Pośrednie:  





Metoda służąca do określania wymagań i ustalania wartości danej pracy” (L.R.Bitel)

analiza i ocena treści pracy ustalenie stopnia trudności prac wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy trudność pracy = ogół oporów jakie praca stawia wykonawcy

 

podstawa racjonalnej, obiektywnej struktury płac korekta istniejących niesprawiedliwości w poziomach płac (zredukowanie dotychczasowego niezadowolenia) ustalenie kryteriów dla nowych lub zmienianych czynności promocja pewnych rodzajów pracy / grup zawodowych rozmieszczenie „właściwych ludzi we właściwych miejscach”

1

2019-11-17

Stosowanie wartościowania pracy



Przedmiot badania:  





nowy system rozwojowy firmy – wzrost, wejście na giełdę, nowy właściciel



 etap



zmiana istniejącego systemu (konieczność dopasowania do nowych okoliczności)  zmiana struktury i zakresu realizowanych  rozwój organizacji, restrukturyzacja

system istnieje  przy

Przedmiot oceny: 

wymagania + uciążliwości stanowiska pracy  

funkcji

 zmiana wymagań procesu pracy  wprowadzenie nowej technologii  modyfikacja organizacji pracy





stanowiska pracy (kierownicze i wykonawcze) tradycyjnie zdefiniowane zawody pełnione role pozycje zajmowane przez osoby, które wykonują daną pracę

  



Efekt wartościowania pracy:



Prowadzi do budowy:





tworzeniu nowych stanowisk w firmie



„wyceniona” lista stanowisk Taryfikatora stanowisk pracy (kwalifikacyjnego) Tabeli płac

Metody wartościowania

Efekty



Sumaryczne, globalne, intuicyjne 

Wartościowaniu podlega stanowisko pracy, a nie praca wykonywana przez konkretnego pracownika

  

poddaje ocenie pracę jako całość, bez wnikania w jej elementy składowe polega na całościowej analizie trudności nie wydziela się żadnych elementów oceny Gdy:  



 

Metody wartościowania [2] II. METODY ANALITYCZNE

 



2. Porównywania parami

Metoda analityczno-punktowa (zestaw kryteriów oceny pracy, wagi i punktacja, klucze analityczne)

3. Klasyfikacji wg grup zaszeregowania (taryfikacja)

Wprowadzona przez Ch.Bedaux, 1916 Założenie: 

Porównywanie czynników

polega na wyodrębnieniu głównych cech jakościowych pracy, czyli utrudnień, a następnie na ustaleniu łącznej wielkości wymagań związanych z dana pracą oddzielne badanie elementów istotnych wyrażane w punktach

Metoda analityczno - punktowa

(globalne, intuicyjne)

1. Sumaryczno-porównawcza (szeregowanie, rangowanie - „każdy z każdym”)

niewielka liczba stanowisk wartościujący potrafi intuicyjnie określić wagę stanowiska

Analityczne 

I. METODY SUMARYCZNE

wymagania umysłowe wymagania fizyczne wiedza odpowiedzialność warunki środowiska pracy

Wynagrodzenie powinno zależeć wyłącznie od rodzaju pracy, a nie od wykształcenia czy innych osobistych walorów wykonawcy

Konieczne jest przeprowadzenie punktowej oceny wymagań za pomocą kryteriów syntetycznych:    

kwalifikacje i umiejętności zawodowe odpowiedzialność i wymagania intelektualne psychofizyczne warunki pracy ryzyko zawodowe

2

2019-11-17

Metoda analityczno – punktowa [2] 

Punkt wyjścia:



Górna granica oceny punktowej wyniosła 271 pkt Wprowadzono 10 grup zaszeregowania









praca prosta szacowana na 100 pkt

     

Międzynarodowa Organizacja Pracy: kryteria stosowane najczęściej w wycenach              

Odpowiedzialność Analiza i wnioskowanie Precyzja (dokładność) Złożoność Kontakty zewnętrzne Inwencja i kreatywność Wiedza i umiejętności Podejmowanie decyzji Sprawność manualna Planowanie i organizacja Rozwiązywanie problemów Kontakty interpersonalne Doświadczenie Wykształcenie Skutki pomyłek



         

Odpowiedzialność (za pieniądze, materiały, poufne informacje, ludzi, dokumentację, wyposażenie i procesy) Wysiłek fizyczny Inicjatywa Wiedza technologiczna Wysiłek umysłowy Wymagania fizyczne Kondycja fizyczna Kontrola zasobów Wykonywanie zadań Warunki pracy Praca w warunkach stresu psychicznego

Metoda UMEWAP 95  

Uniwersalna metoda wartościowania pracy wdrożona do praktyki w 1987 r. Zastosowano w niej 4 rodzaje syntetycznych kryteriów A. Złożoność (wiedza, kwalifikacje, zdolności) B. Odpowiedzialność (za przedmioty pracy, pracę własną i innych) C. Obciążenia (fizyczne i psychiczne) D. Warunki środowiska (mikroklimat, hałas, czynniki niebezpieczne)





Podstawowa wada: 

niezorientowanie na gospodarkę rynkową, dzięki czemu wycena była zrobiona na podstawie czynników, które nie odzwierciedlały czynników sukcesu firmy, pomijały tez niektóre aspekty stanowiska pracy

Rozwijane bardzo różne metody, na bazie metody Ch. Bedaux

W Polsce 

UMEWAP-87



AWP-2 (Ankietowe Wartościowanie Pracy)



Od lat 90.tych, wraz z firmami konsultingowymi, metody zachodnie: Hay Group, W. Mercer, DBM E&Y

 

odstęp co 17 pkt wygląd zewnętrzny zdolność wypowiadania myśli pamięć biegłość w rachunkach pomysłowość zmysł estetyczny właściwości moralne: zmysł zespołowości, przedsiębiorczość, autorytet, poczucie odpowiedzialności

W firmach europejskich 



Ocena kadr kierowniczych + właściwości duchowe: 







Pierwsza, przeprowadzona w dużych polskich przedsiębiorstwach Stosowana do dzisiaj - jako zmodyfikowana UMEWAP-87/2000 Autorska modyfikacja UMEWAP-87

W firmach amerykańskich   

Stosunkowo długo dominowały przeglądy płacowe jako główna determinanta płacy Od połowy lat 90. nastąpiło przesunięcie akcentów na inne metody, w tym wartościowanie Prawdopodobnie pod wpływem europejskich oddziałów amerykańskich przedsiębiorstw i konieczności dostosowania się do kultury i legislacji europejskiej

Międzynarodowa Organizacja Pracy: konkurencyjność gospodarki UE Podejmowanie decyzji

1,20

Wiedza technologiczna (specjalistyczna)

1,10

Planowanie i organizacja

0,90

Rozwiązywanie problemów (kreatywność)

0,85

Umiejętności praktyczne

0,85

Odpowiedzialność za ludzi

0,80

Współpraca

0,75

Udział w generowaniu zysku

0,65

Wykształcenie

0,60

Inicjatywa

0,55

Kontakty zewnętrzne

0,35

Odpowiedzialność za zasoby

0,30

(Niekorzystne) warunki pracy

0,25

Metoda UMEWAP 87/95 Kryteria wartościowania pracy

Maksymalna liczba pkt. wg UMEWAP

Syntetyczne

Elementarne

87

95

A. Złożoność

1.Wykształcenie zawodowe 2. Doświadczenie zawodowe 3. Innowacyjność 4. Zręczność 5. Współdziałanie

75 55 45 25 25

60 35 20 25 20

1. 2. 3. 4. 5.

60 50 25 25 20

35 35 25 25 20

45 25 25 20

30 20 20 10

B. Odpowiedzialność

C. Obciążenia

D. Warunki środowiska

Maksymalna liczba punktów:

Przebieg i skutki pracy Decyzje Środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych Kontakty zewnętrzne

1 Wysiłek fizyczny 2. Wysiłek psychonerwowy 3. Wysiłek umysłowy 4. Monotonia, monotypia 1. Uciążliwość środowiska pracy 2. Czynniki niebezpieczne

70 20

25 15

630

420

3

2019-11-17

Odpowiedzialność; B.1. Przebieg i skutki pracy Stopień złożoności

Liczba punktów

Wyszczególnienie

Taryfikator kwalifikacyjny

Granice odchyleń (w punktach)



efekt wartościowania pracy na poszczególnych stanowiskach ujęty w postaci tabeli grupującej stanowiska w kategorie (klasy) zaszeregowania dokument wewnętrzny firmy



taryfikator określa:



1

Praca własna prosta kontrolowana.

1

-

2

Praca własna prosta lub przeciętnie złożona, częściowo kontrolowana.

5

3-7

3

Złożona praca własna, częściowo kontrolowana. Odpowiedzialność za pracę brygady, pracowni, zespołu.

10

8-12

4

Złożona praca własna, w zasadzie niekontrolowana. Odpowiedzialność za pracę oddziału, wydziału w małym przedsiębiorstwie.

15

13-17

5

Bardzo złożona praca własna w zasadzie niekontrolowana. Odpowiedzialność za pracę oddziałów, wydziałów lub działów w przedsiębiorstwie średniej wielkości.

20

18-22

6

Praca własna o wybitnej skali trudności I odpowiedzialności. Odpowiedzialność za pracę wydziałów, oddziałów o kluczowym znaczeniu w dużych i bardzo dużych przedsiębiorstwach lub za pracę pionów małych i średnich przedsiębiorstw.

25

23-27



7

Odpowiedzialność za pracę małego lub średniego zakładu. Odpowiedzialność za pracę pionu w dużym zakładzie.

30

28-32



8

Odpowiedzialność za pracę średniego lub dużego zakładu pracy o istotnym znaczeniu dla regionu, branży, eksportu.

40

37 - 43



9

Odpowiedzialność za pracę dużego lub bardzo dużego zakładu, którego działalność wywiera wpływ na pracę wielu zakładów pracy (instytucji, przedsiębiorstw) branży lub kilku branż, większych grup ludności (np. średniej wielkości miasta).

50

47 - 53



Odpowiedzialność za pracę bardzo dużego wielozakładowego przedsiębiorstwa, którego działalność determinuje prace bardzo dużej grupy innych jednostek organizacyjnych, wyniki gospodarcze regionu, rzutuje w sposób znaczący na wpływy z eksportu, itp. Prace mające wpływa na działalność wielu jednostek organizacyjnych lub dużych grup ludności, np. na obszarze województwa.

60

10



Taryfikator stanowisk pracy (klasyczny)

kategorię zaszeregowania danego stanowiska, o której decyduje uzyskana ilość punktów liczbę kategorii zaszeregowania ilość punktów przypisanych danej kategorii (grupie stanowisk) tylko w wersji roboczej nazwy stanowisk pracy wymagania kwalifikacyjne

Taryfikator stanowisk pracy (współczesny)

Kategoria zaszeregowania

Wymagania stanowiskowe

Nazwy stanowisk

XII

wykształcenie wyższe staż pracy - min. 8 lat staż pracy w firmie - min. 3 lata

dyrektor ds. finansowych dyrektor ds. technicznych dyrektor ds. sprzedaży

XI

wykształcenie wyższe staż pracy - min. 6 lata staż pracy w firmie - min. 2 lata

dyrektor ds. finansowych / ds. technicznych / ds. sprzedaży zastępca dyrektora, kierownik działu podlegający zarządowi pełnomocnicy zarządu

1

Dyrektor działu, Zastępca dyrektora

Dyrektor działu

Dyrektor działu

X

wykształcenie wyższe staż pracy - min. 4 lata staż pracy w firmie - min. 2 lata

zastępca dyrektora kierownik działu podlegający zarządowi specjalista podlegający zarządowi

2

Kierownik regionalny

Kierownik sekcji

Zastępca dyrektora

wykształcenie wyższe techniczne staż pracy - min. 4 lata staż pracy w firmie - min. 2 lata

kierownicy działów technicznych

3 kierownicy działów funkcjonalnych kierownicy sekcji

Przedstawiciel ds. kluczowych klientów Przedstawiciel ds. sprzedaży hurtowej

Starszy specjalista ds. księgowych

Kierownik zmiany

wykształcenie wyższe staż pracy - min. 4 lata wykształcenie średnie techniczne staż pracy - min. 4 lata staż pracy w firmie - min. 2 lata

młodszy specjalista ds. technicznych referent ds. technicznych

4

Przedstawiciel handlowy

Specjalista ds. księgowych

Brygadzista Starszy mechanik

VIII

wykształcenie średnie techniczne

młodszy referent ds. technicznych referent ds. technicznych

5

Asystent ds. sprzedaży

Młodszy specjalista ds. księgowych

Mechanik

VII

wykształcenie średnie staż pracy w firmie - min. 2 lata

referent sekretarka

wykształcenie średnie

asystent ….

x

Referent ds. księgowych

Młodszy mechanik

VI V

wykształcenie zawodowe staż pracy w firmie - min. 2 lata

magazynier konserwator monter

x

Stażysta

Stażysta

IV

wykształcenie zawodowe

stanowiska pomocnicze

IX

Tabela (siatka) płac 

Dokument wewnętrzny firmy



Zestawienie tabelaryczne, spójnie ustalająca wysokość płac zasadniczych w poszczególnych kategoriach zaszeregowania lub poszczególnych stanowiskach na podstawie wyznaczonych proporcji

Kategoria zaszeregowania

6

7





Elementy tabeli płac:   

Liczba kategorii zaszeregowania Liczb stawek płac Wysokość stawek płac

Dział produkcji

Tradycyjne, sztywne tabele płac 



Duża liczba kategorii, mała rozpiętość pomiędzy stawkami, wąskie przedziały, automatyczne podwyżki płac Np. wieloszczeblowa tabela plac, widełkowa tabela płac

Elastyczne tabele płac (tzw. otwarte) 

Przedstawia strukturę płac zasadniczych w danej firmie istniejące w danej organizacji zależności płacowe pomiędzy stanowiskami

Dział finansowy

Rodzaje tabel płac 



Dział sprzedaży



Niewielka liczba kategorii, duże rozpiętości pomiędzy szczeblami, wysoki stopień pokrywania się stawek płac sąsiadujących , (bardzo) szerokie przedziały płac w określonej kategorii Broadbanding

Tworzenie efektywnych tabel polega na takim dobraniu stawek płacy zasadniczej, aby wspierały rozwój firmy

4

2019-11-17

Widełkowa tabela płac (tradycyjna) Kategoria zaszeregowania

I

Dolna stawka płacy

Górna stawka płacy

700

850

II

750

900

III

800

950

IV

850

1050

V

900

1150

VI

1000

1250

VII

1100

1300

VIII

1250

1600

IX

1500

1850

X

1800

2100

2000 2200

XI XII

    





 

Szczeble 1

2

3

4

I

725

750

775

800

II

775

800

825

850

III

825

850

875

900

IV

875

900

925

950

V

925

950

975

1000 1075

VI

1000

1025

1050

1075

1100

1125

1150

VIII

1150

1175

1200

1225

IX

1250

1275

1300

1325

X

1350

1375

1400

1425

2300

XI

1500

1525

1550

1575

2500

XII

1700

1725

1750

1775

uniknięcie konieczności płacenia wynagrodzenia określonego taryfikatorem pracownikom, którzy jeszcze nie są w pełnie wydajni, nowi, uczą się, etc. wprowadzenie limitu, którego nie może przekroczyć pracownik długoletni zapewnienie pracownikom poczucia postępów w miarę przesuwania się w przedziale płacowym nakłonienie pracownika do nabywania nowych umiejętności i dostosowywania zachowań do oczekiwań organizacji ujęcie w jednej kategorii kilku stanowisk o nieco odmiennej wartości rynkowej ułatwienie rekrutacji, szczególnie osób przychodzących z konkurencji

Broadbanding - szerokie kategorie 

Kategoria zaszeregowania

VII

Przedziały płacowe - uzasadnienie 

Wieloszczeblowa tabela płac (tradycyjna)

założenie: warto ściśle powiązać tabelę płac z rynkiem, poprzez uelastycznianie tabeli płac  w organizacjach hierarchicznych - tendencja do wprowadzania szerokich lub bardzo szerokich taryfikatorów (kilkadziesiąt kategorii), zawierających bardzo szerokie przedziały  w organizacjach o płaskiej strukturze - mała liczba kategorii i bardzo szerokie przedziały przejście od taryfikatorów tradycyjnych do taryfikatorów typu broadbanding następuje poprzez zastąpienie starego taryfikatora nowym, mającym 4 -5 kategorii nie jest to koncepcja nowa, ale przyjęły ją firmy, które do tej pory nie budowały tak szerokich przedziałów, a jednocześnie starały się spłaszczać struktury i skracać łańcuchy decyzyjne - odwołanie do koncepcji odchudzonych organizacji (lean) powstało mylne przekonanie, że broadbanding samo w sobie jest efektywnym narzędziem zarządzania płacami jeżeli nie ma dobrych rynkowych danych płacowych na temat wszystkich stanowisk należy zachować dużą ostrożność

Elastyczna tabela płac (otwarta) Kategoria zaszeregowania

Dolna stawka płacy

Środkowa stawka płacy

Górna stawka płacy

I

900

1170

1520

II

1080

1400

1825

III IV

1300

1690

2200

1550

2015

2620

V

1870

2430

3160

Tabele płac 

Podejście klasyczne



Podejście elastyczne

Na podstawie: F. Poels, Wartościowanie stanowisk pracy oraz systemy wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000, s. 140. S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 275.

5

2019-11-17

Dostosowywanie poziomów płac

Sposoby obniżania płacy 1. pozostawić dotychczasową stawkę płacy, do czasu objęcia tego

stanowiska poprzez nowego pracownika

1.

Dotychczasowe stawki - adekwatne 

2.

Dotychczasowe stawki - za niskie 

3.

ZOSTAWIAMY NA OBECNYM POZIOMIE PODNIESIENIE WYNAGRODZENIA

Dotychczasowe stawki - za WYSOKIE

2. awansować pracownika na stanowisko, na którym wymagania

pracy odpowiadają poziomowi jego dotychczasowej stawki płac, a kwalifikacje pozwalają na wykonywanie nowych zadań (priorytet wynagradzania) 3. zamrozić dotychczasową płacę i nie obejmować pracownika ani ogólnymi, ani indywidualnymi podwyżkami do momentu, gdy stawka będzie odpowiadać wymaganiom stanowiska 4. zamienić nadwyżkę płacy stałej na część zmienną 5. „wykupienie” - obniżyć stawki płac do poziomu właściwego jednorazowo lub w kilku ratach: a. stopniowe wyeliminowanie nadpłaty, np. w pierwszy roku dostaje

Jakie są możliwości działania ?

100 % nadpłaty, w kolejnych o 25 % nadpłaty mniej, aż dochodzi do poziomu stanowiska

b. „wykupić” nadpłatę, czyli jednorazowo (lub w dwóch ratach)

wypłacić pracownikowi „odszkodowanie” np. równowartość 2000 h przy jednoczesnej korekcie stawki zasadniczej w dół

Czy warto obniżać ? 

Przeszacowanie jest błędem kierownictwa, a nie pracownika



Jednak, konsekwencje utrzymywania przeszacowanych płac:

Proces wartościowania Metoda menedżerska

 przekreśla sens wartościowania i skutkuje brakiem zaufania do

Zaangażowane podmioty:

systemu  oznacza płacenie nieproporcjonalnie dużych kwot w stosunku do wymagań i efektów pracy, co osłabia motywacyjne znaczenie płacy na innych stanowiskach  oznacza dopłacanie do danego stanowiska kosztem innych stanowisk

Zarząd Dyrektor Personalny Ew. konsultanci zewnętrzni

Metoda partycypacyjna

Zaangażowane podmioty:

Przedstawiciele pracowników Dyrektor Personalny - jako reprezentant Zarządu Zarząd - jako zleceniodawca i odbiorca prac Ew. konsultanci zewnętrzni

Efekt wymierny: metoda wartościowania stanowisk i tabela płac Zalety:

Zalety:

1. Szybkość 2. Możliwość pozostania na etapie koncepcyjnym

Rynkowe przeglądy płac 

  

Zagrożenie:

1.Wzbudzenie oczekiwań 2.Odejście od strategii i rynku

Stosowane wskaźniki

bazy danych zawierające sumaryczne dane statystyczne oraz informacje na temat tendencji związanych z poszczególnymi elementami wynagrodzeń



Mediana - wartość środkowa próby



narzędzie kształtowanie systemu wynagrodzeń zasadniczych przy pomocy danych pochodzących z rynku pracy ogólne lub branżowe zestawienia dokonywane są według określonych kryteriów, np.:



Średnia - średnia arytmetyczna (iloraz sumy wartości wszystkich elementów próby elementów próby) Górny kwartyl - wartość elementu znajdującego się o 25% powyżej mediany

     



1.Zaangażowanie pracowników

2. Promowanie projektu przez uczestników zespołu

liczba zatrudnionych obroty firmy forma prawna pochodzenie kapitału branża, przedmiot działalności region działania

opracowywane są w formie ujednoliconych zestawów tabel i obliczeń statystycznych





jeśli mediana =X zł, to połowa firm płaci poniżej X, a połowa powyżej

jeśli górny kwarty = Y zł, to 3/4 firm płaci poniżej Y, a 1/4 powyżej



Dolny kwartyl - wartość elementu znajdującego się o 25% poniżej mediany



I decyl - wartość elementu znajdującego się wartość minimalną



IX decyl - wartość elementu znajdującego się 10% poniżej elementu próby, który ma wartość maksymalną



Dominanta (wartość modalna, moda) - wartość, która występuje najczęściej w danej próbie







jeśli dolny kwartyl = Z zł, to 1/4 % firm płaci poniżej Z, a 3/4 powyżej jeśli I decyl = A zł, to 1/10 firm płaci poniżej A jeśli IX decyl = T zł, to 1/10 firm płaci powyżej

6

2019-11-17

Przeglądy płacowe 

Profesjonalne, zawodowe, „odgórne”    

Odpłatne, adresowane do pracodawców Duzy poziom rzetelności: kompletne zanonimizowane dane z konkretnych firm Ogólne i branżowe Większy poziom szczegółowości

Przegląd branżowy: www.bpoleaks.pl 



 





„Oddolne”, wolontaryjne   

Nieodpłatne, adresowane do pracowników Profesjonalnie tworzone (często), ale poziom rzetelności zależy od jakości i rzetelności „wkładu” donatorów Ogólne i branżowe

Przegląd branżowy: BPO/SSC, czyli Business Process Outsourcing i Shared Services Centers - centra outsourcingu procesów biznesowych dwie formy



SSC: podmioty wewnętrzne (PL: CUW) BPO: zewnętrzna obsługa procesów HR dla innych firm

Głównie dotyczy firm z Krakowa, odniesienia do Warszawy, Trójmiasta – brak (stan: listopad 2016) Obejmuje 5 „rodzin” stanowisk     

Human Resources Information Technology Accounting (Księgowość – rejestracja zdarzeń finansowych) Finance (Controlling – wnioskowanie o finansach firmy) Customer Service / Contact Centre http://www.bpoleaks.pl [24.11.2016]

Wykorzystanie danych … … do ustalenia stawek wynagrodzenia zasadniczego: 

Identyfikacja stanowisk pracy do istniejących w przeglądzie płac



Decyzja o miejscu firmy w stosunku do rynku płac: 

Lider płacowy: górny kwartyl, IX decyl



Płace rynkowe: mediana



Lider kosztowy („ogon płacowy”): dolny kwartyl, I decyl



Określenie wartości granic przedziałów



Decyzja o płacy konkretnego pracownika w odniesieniu do ustalonej polityki płacowej na danym stanowisku



Obliczenie koszty wprowadzenia zaplanowane systemu wynagradzania zasadniczego

Wartościowanie stanowisk pracy

Rynkowe przeglądy płac

Taryfikator kwalifikacyjny / Taryfikator stanowisk pracy

Tabela płac

Dziękuję za spotkanie

7