8 Elementy negocjacji handlowych

SAVE OFFLINE

Moduł 8. "Elementy negocjacji handlowych" 8.1 Obszary i kroki przygotowania do negocjacji Cele lekcji Witaj w lekcji poświęconej obszarom i krokom przygotowania do negocjacji. Rola umiejętności negocjacyjnych w biznesie jest nie do przecenienia. To od wynegocjowanych warunków często zależy sukces całego przedsięwzięcia. Szczególnie duże znaczenie negocjacje mają w przypadku MMŚP. Przedsiębiorstwa te muszą mieć większą wiedzę na temat negocjacji, ponieważ mają mniejszą siłę negocjacyjną i mniejsze możliwości. Często też "za wszelką cenę" chcą nawiązać współpracę z klientem. Skutkiem takiego podejścia są umowy zawierane na granicy poziomu opłacalności lub poniżej niego. Dlatego też bardzo ważne jest rzetelne przygotowanie do negocjacji. Zapobiega ono poddaniu się rzeczywistej lub wyimaginowanej sile kontrahenta. O tym, czym są negocjacje oraz jak je zaplanować, by zakończyły się sukcesem, dowiesz się w kolejnych ekranach lekcji.

8.1.1. Definicja procesu negocjacji Negocjacje są metodą uzyskiwania porozumienia, która zawiera elementy kooperacji i rywalizacji. Polegają one na bezpośrednich rozmowach dwojga lub więcej ludzi, którzy dążą do wspólnego rozwiązania w obopólnym interesie stron. Element kooperacji wynika z faktu, że obie strony poszukują porozumienia. Aby je osiągnąć,

siadają do rozmów. Element konkurencji uwarunkowany jest tym, że obie strony starają się uzyskać jak najlepszy dla siebie wynik. Porozumienie zostaje zawarte wówczas, gdy zostanie zaakceptowane przez wszystkie strony. Przebieg negocjacji oraz treść zawartego porozumienia zależą wyłącznie od uczestników. Negocjacje wymagają od uczestników, aby określili kwestie, co do których mają różne zdania. Wymagają "uczenia się" wzajemnie swoich potrzeb i interesów, wypracowania możliwych rozwiązań, aż do osiągnięcia ostatecznego porozumienia.

Pamiętaj, że negocjacje mają sens jedynie wtedy, gdy spełnione są trzy warunki: •

Istnieje różnica interesów między stronami.

•

Rozwiązanie nie jest oczywiste.

•

Istnieje możliwość kompromisu.

Spójrz na ilustrację, gdzie prezentujemy podsumowanie omówionych treści.

8.1.2. Warunki skutecznych negocjacji Wiele czynników może mieć wpływ na to, czy negocjacje zakończą się sukcesem czy porażką. Są to warunki, o których należy pamiętać zarówno w trakcie przygotowań, jak i podczas trwania negocjacji: 1. Dające się zidentyfikować strony negocjacji. W negocjacjach musi istnieć wyraźny podział na grupy biorące udział w rozmowach. Negocjacje istnieją tylko wtedy, kiedy strony mają odmienne podejście do danego problemu i chcą na ten temat rozmawiać. Jeżeli któraś ze stron nie jest obecna lub nie chce dojść do porozumienia, to uzyskanie potencjalnej umowy jest niemożliwe. 2. Dopuszczenie możliwości kompromisu. Nie wszystkie negocjacje wymagają pójścia na kompromis. Czasem osiąga się porozumienia, w wyniku których wszystkie strony osiągają to, czego chciały i nikt nie czuje się "ofiarą". Najczęściej kompromis jest jednak potrzebny, aby strony osiągnęły satysfakcjonujące rozwiązanie problemu. Kiedy interesy obu stron są wyraźnie sprzeczne, a strony nie dopuszczają możliwości kompromisu, negocjacje załamują się. Spójrz na ilustrację i zobacz, jakie kwestie powinieneś przemyśleć przygotowując się do negocjacji. Pamiętaj o nich także podczas rozmowy z kontrahentem.

8.1.2. Warunki skutecznych negocjacji cd.1 Zapoznaj się z kolejnymi warunkami skutecznych negocjacji: 3.

Wzajemna zależność.

Negocjacje podejmowane są wtedy, gdy żadna ze stron nie może zrealizować swoich potrzeb samodzielnie albo druga strona może utrudnić bądź ułatwić ich realizację. Uczestnicy negocjacji powinni brać pod uwagę nie tylko dobro własne, ale i dobro drugiej strony. Zaspokajając swoje interesy powinni unikać działań, które przynoszą szkodę drugiej stronie. 4. Zgodność stanowisk w pewnych kwestiach i interesach. Aby mógł nastąpić postęp w negocjacjach ludzie muszą być w stanie porozumieć się co do pewnych wspólnych spraw. Liczba i istotność wspólnych spraw i interesów ma wpływ na to, czy negocjacje rozpoczną się i czy zakończą porozumieniem. Strony muszą mieć pewną pulę wspólnych poglądów, aby zacząć współpracę przy podejmowaniu decyzji dotyczących dyskutowanych problemów. 5. Chęć osiągnięcia porozumienia. Aby negocjacje zakończyły się sukcesem, strony muszą chcieć się porozumieć. Może się zdarzyć, że jedna ze stron osiąga większe korzyści z nierozwiązanej sytuacji konfliktowej niż z ewentualnego porozumienia. Często strony utrzymują status quo po to, aby zapewnić sobie przychylność opinii publicznej albo utrzymać swoją pozycję. Powoduje to utrzymywanie się podziałów i działa na niekorzyść porozumienia.

8.1.2. Warunki skutecznych negocjacji cd.2 W tym ekranie poznasz ostatnie warunki skutecznych negocjacji:

6. Brak psychicznych barier, aby osiągnąć porozumienie. Aby negocjacje zakończyły się porozumieniem, negocjatorzy muszą wierzyć, że w trakcie procesu negocjowania otworzą się przed nimi nowe, możliwe do zaakceptowania rozwiązania. Jeżeli negocjator wierzy tylko w jedno możliwe rozwiązanie typu wygrany – przegrany, to w trakcie rozmów druga strona nie zostanie usatysfakcjonowana i tak naprawdę nie będzie miała powodów, aby podjąć prawdziwy dialog. 7. Gotowość do negocjowania. Aby doszło do osiągnięcia porozumienia, ludzie muszą być gotowi do rozmów. Obawy przed rozpoczęciem rozmów mogą występować wtedy, gdy uczestnicy nie są psychologicznie przygotowani do rozpoczęcia rozmów z drugą stroną, jeśli nie dysponują adekwatnymi informacjami lub kiedy nie została przygotowana strategia negocjacji. 8. Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji Aby doszło do ostatecznego i satysfakcjonującego obie strony porozumienia, uczestnicy spotkania muszą być upoważnieni do podjęcia ostatecznej decyzji. Jeżeli nie mają takich pełnomocnictw, to ustalenia mogą nigdy nie zostać wprowadzone w życie. Wtedy negocjacje okażą się jedynie wymianą informacji.

8.1.2. Ćwiczenie Martyna jest właścicielką salonu meblowego. Za kilka dni spotka się z przedstawicielem firmy importowej, od której będzie kupować nowy rodzaj mebli kuchennych sprowadzany z Francji. Na spotkaniu Martyna chce negocjować warunki przyszłej umowy. Postanowiła przygotować się do negocjacji i wypisała sobie pytania, które pomogą jej przeanalizować warunki skutecznej negocjacji. Niestety, nie opracowała pytań dokładnie, przez co pominęła kilka zagadnień. Zapoznaj się z listą pytań Martyny oraz zastanów się, których warunków skutecznej negocjacji w nich nie uwzględniła. Następnie wskaż je myszką na ilustracji. Pytania, które przygotowała Martyna : • • • • • • • • • •

Jakie strony uczestniczą w rozwiązywaniu problemu? Czy są strony, które mogą być zainteresowane porozumieniem, a nie zostały zaproszone? Czy jestem skłonna do kompromisu, jeśli okaże się on konieczny? W jakich sprawach dopuszczam kompromis i na czym miałby on polegać? Czego oczekuję ze strony kontrahenta? Co mogę zaoferować klientowi? Czy jestem gotowa uwzględniać propozycje drugiej strony? Czy jestem w stanie modyfikować własne stanowisko? Czy kontrahent wyraża gotowość do podjęcia negocjacji? Czy czuję jakieś obawy? Jeśli tak, z czego one wynikają?

8.1.3. Analiza interesów w negocjacjach Analizując interesy partnerów negocjacyjnych, można wyróżnić 3 poziomy negocjacji, skupiające się na: •

kwestiach,

•

pozycji,

•

interesach.

Poziom negocjacji warunkuje zastosowanie danej strategii negocjacyjnej. Gdy obie strony skupione są na pozycji, odpowiednią strategią są negocjacje pozycyjne. Przystępujesz do nich zazwyczaj, gdy dobro będące ich przedmiotem jest ograniczone. Podejście pozycyjne zastosuj również wtedy, gdy masz pewność, że Twój partner traktuje negocjacje jak rywalizację i uważa, że wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Celem negocjacji pozycyjnych jest osiągnięcie tak wiele, jak to tylko możliwe – każde ustępstwo jest traktowane jako oznaka słabości. W podejściu tym dominują działania ofensywne. Gdy w sytuacji negocjacyjnej skupiasz się na interesach zarówno Twoich, jak i drugiej strony – prowadzisz negocjacje problemowe. Dobro negocjacyjne nie jest tu ograniczone. Druga strona jest partnerem, zaś interesy wszystkich uczestników są skierowane na osiągnięcie porozumienia. Partnerzy szukają obiektywnych i sprawiedliwych standardów, z którymi zgadzają się wszyscy. Wierzą również, że możliwe są rozwiązania satysfakcjonujące jednocześnie obie strony.

8.1.4. Negocjacje pozycyjne Negocjując "z pozycji" uczestnicy stosują zazwyczaj strategie takie, jak: •

Wysokie pozycje otwierające, a więc rozpoczynanie negocjacji od wygórowanych żądań. Działania takie często wywołują wrogość, brak zaufania i podejrzenie o niepoważne traktowanie partnera.

•

Nieujawnianie informacji. Strategia ta ma na celu osłabienie i przestraszenie partnera. Strony negocjacji często stwarzają wrażenie, że dysponują znaczącymi informacjami, ukrywają przed drugą stroną, do jakich ustępstw są gotowi, podkreślają brak zaufania, stwarzają atmosferę tajemniczości.

•

Bluffowanie. Strategia ta polega na wprowadzaniu drugiej osoby w błąd poprzez posługiwanie się fałszywymi informacjami. Jej celem jest wymuszanie ustępstw.

•

Walka z ludźmi zamiast z problemami. Zdarza się, że w procesie bardzo ożywionych negocjacji uczestnicy poddają się emocjom i wzajemnie atakują. W takich sytuacjach dyskusja zmienia się w "walkę" między poszczególnymi osobami.

8.1.5. Negocjacje problemowe Negocjacje problemowe różnią się od negocjacji "z pozycji" formą prowadzenia rozmów . Głównym celem w strategii problemowej jest realizacja jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron. Negocjacje problemowe polegają na wspólnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowej w taki sposób i takimi metodami, aby obie strony doszły do satysfakcjonującego porozumienia. Jeśli uda się osiągnąć ostateczne porozumienie, zysk osiągają wszyscy uczestnicy – nie ma wygranych i przegranych. Negocjacje problemowe zakładają, że niektóre dobra można "rozszerzyć" w taki sposób, aby każda strona otrzymała wszystko, na czym jej zależy. Dlatego też strategię tę nazywa się także "grą o sumie niezerowej" – w odróżnieniu od strategii pozycyjnej, która nazywana jest "grą o sumie zerowej". Podstawową kwestią w negocjowaniu problemowym jest nabycie umiejętności dotyczących prowadzenia rozmów i wyzbycie się pewnych sposobów reagowania w sytuacji konfliktowej. Rozmowy tego typu wymagają czasu, współpracy, szczerej wymiany informacji itp. "Nie walka a współpraca!" - to główne hasło negocjacji problemowych.

8.1.5. Negocjacje problemowe cd. Wszystkie zachowania związane z problemową metodą rozwiązywania konfliktów nastawione są na wspólne osiągnięcie porozumienia i zaspokojenie interesów wszystkich stron. Główną przeszkodą w osiągnięciu tego celu może być targowanie się o stanowiska. Aby zminimalizować negatywne skutki "okopywania się" na pozycjach, stosując tę strategię staraj się przestrzegać kilku zasad: •

Oddziel ludzi od problemu. Nie walcz z ludźmi, a z problemem, który macie wspólnie rozwiązać.

•

Skoncentruj się na interesach, a nie stanowiskach. Postaraj się oddzielić interesy od konkretnych stanowisk (ofert, propozycji). Broń sprawy, a nie pozycji przetargowych.

•

Staraj się znaleźć rozwiązanie dające korzyści wszystkim stronom. Spróbuj dostrzec głębsze potrzeby, cele i interesy drugiej strony. Nie wystarczy powierzchowne zrozumienie jej stanowiska. Tylko porozumienie w pełni zaakceptowane przez obie strony będzie rzetelnie realizowane i trwałe.

•

Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów. Postaraj się oprzeć negocjacje na obiektywnych kryteriach. Potrzebne Ci będą rzetelne informacje dotyczące poruszanych kwestii. Sprawdź, czy obie strony opierają się na tych samych informacjach, czy podobnie je interpretują. Pozwoli to uniknąć w przyszłości konfliktu danych.

8.1.6. Jak negocjować – pozycyjnie czy problemowo? Jan Kowalski jest właścicielem małej firmy informatycznej. Ostatnio negocjował kontrakty dotyczące modernizacji sieci informatycznej w kilku dużych firmach. Podczas negocjacji z firmą "MTR" Jan uznał, że aby otrzymać satysfakcjonujące warunki finansowe, musi zacząć negocjacje "wysoko". Dodał więc do średniej ceny rynkowej 40% i taką ofertę przedstawił klientowi. Klient był bardzo zdziwiony wysoką ceną usług świadczonych przez małą, niezbyt znaną na rynku firmę. Zamiast odpowiedzieć na ofertę własną propozycją cenową ,przekazał Janowi, jak widzi tę sytuację i czego oczekuje od tak sformułowanej oferty. Jan odpowiedział na to obniżeniem ceny wyjściowej o 3% i stwierdzeniem, że "jest to ostateczna oferta". Klient zerwał negocjacje. W jaki sposób negocjował Jan? Czy mógł zapobiec zerwaniu negocjacji?

8.1.6. Jak negocjować – pozycyjnie czy problemowo? cd. Jan długo analizował przyczyny zerwania negocjacji z firmą "MTR". Postanowił, że negocjacje z firmą "TRP" rozpocznie i poprowadzi inaczej. Tym razem, zanim Jan przedstawił cenę – zapytał Klienta, czego oczekuje od oferty. Klient przedstawił swoje wymagania. Jan odniósł się do wymagań klienta, modyfikując zakres prac i warunki ich realizacji. Cały czas zadawał klientowi pytania, starał się znaleźć "wspólną płaszczyznę porozumienia". Jednak klient nie chciał zastanawiać się nad możliwościami – podał swoje warunki oraz cenę i czekał na reakcję Jana. Mimo, że Jan próbował wyjaśnić mu, że warunki są zbyt wygórowane – do klienta to "nie docierało". Odwoływanie się do danych z rynku, do analizy sytuacji itp. nie dało rezultatu. W takiej sytuacji Jan wycenił swoją ofertę i przekazał klientowi z uzasadnieniem co, dlaczego i za ile. Klient – zapoznawszy się z ofertą – wyraził zgodę na realizację. Jak tym razem negocjował Jan? Dlaczego udało mu się podpisać umowę z klientem?

8.1.7. Podstawowe pojęcia w negocjacjach Do prowadzenia skutecznych negocjacji handlowych konieczna jest znajomość kilku podstawowych pojęć. Omówimy je w tym i następnym ekranie. Dolna linia to wartość, poniżej której absolutnie nie wolno cofnąć się w negocjacjach. Jest to minimum/maksimum, na jakie możesz się jeszcze zgodzić i nie stracić. Wszystko, co znajduje się powyżej Twojej dolnej linii, jest dla Ciebie korzystnym rozwiązaniem. Jeżeli któraś ze stron znajdzie się poza swoją dolną linią podczas negocjacji – nie dojdzie do porozumienia. Wspólny przedział akceptacji fal to wartości negocjowanego wymiaru (np. ceny) znajdujące się pomiędzy Twoją dolną linią a dolną linią drugiej strony. Jest to obszar, w którym możecie dojść do porozumienia. Przedział akceptacji rozpoznaje się poprzez porównanie dolnych linii wszystkich stron uczestniczących w rozmowach. Poziom aspiracji to rozwiązanie, które strona preferuje i będzie dążyć do jego osiągnięcia. Badania pokazują, że im wyższy poziom aspiracji strony, tym korzystniejszym dla niej wynikiem kończą się negocjacje.

8.1.7. Podstawowe pojęcia w negocjacjach cd. Linię oparcia wyznacza się, aby nie zejść w trakcie negocjacji poniżej swojej dolnej linii. Warto ustalić sobie jakąś wartość, która jest tuż ponad naszą dolną linią (np. jeśli Twoja dolna linia wynosi 2000 PLN, to niech linią oparcia będzie 1800 PLN). To negocjacyjne "żółte światło" sygnalizujące, że zbliżamy się do granicy naszych opłacalnych ustępstw. BATNA określa naszą najlepszą alternatywę w przypadku, gdyby prowadzone negocjacje zakończyły się niepowodzeniem. Załóżmy, że kupujemy używany samochód. Sprzedawca domaga się określonej sumy i nie daje się przekonać, żeby ją obniżyć. Pomimo, że żądana cena jest niższa niż maksymalna cena, którą moglibyśmy zapłacić (czyli jest powyżej naszej dolnej linii), natychmiastowa zgoda na nią byłaby błędem. Punktem odniesienia jest nasza najlepsza alternatywa (BATNA) – podobny samochód można kupić na giełdzie za mniejszą sumę niż proponowana przez sprzedawcę. Jeżeli sprzedawca nie da się przekonać do obniżenia ceny – zawsze możemy zerwać rozmowy i kupić samochód na giełdzie. Pierwsza oferta/pozycja otwarcia w procesie negocjacji wskazuje drugiej stronie nasze oczekiwania. Powinna być wyższa od Twojego poziomu aspiracji, ale jeszcze realna. Celem wysokiej pierwszej oferty jest zakotwiczenie drugiej strony w korzystnych dla nas obszarach danego wymiaru negocjacji. W Polsce standardowo pierwsza oferta jest o około 15-20% wyższa niż poziom aspiracji.

8.1.8. Etapy przygotowywania się do negocjacji handlowych Jeśli chcesz dobrze przygotować się do poważnych negocjacji handlowych, zrób to etapami: Określ przedmiot negocjacji, czyli zagadnienia, które będziesz omawiać. 1. Wyznacz cele negocjacji. 2. Przeprowadź analizę sytuacji. 3. Zaplanuj własną strategię. W następnych ekranach szczegółowo omówimy każdy z tych etapów. Pamiętaj jednak, że przedstawiony w tej części lekcji formularz jest zbyt szczegółowy dla większości negocjacji. Ponieważ odpowiedzi na wszystkie zawarte w nim pytania zabierają bardzo dużo czasu, w przypadku mniej istotnych negocjacji możesz się posłużyć skróconą wersją formularza. Za każdym razem powinieneś zatem wybrać tylko te pytania, które mają istotne znaczenie dla przedmiotu rozmów. Poznaj Annę, właścicielkę firmy projektującej wystrój wnętrz biurowych. Anna negocjuje kontrakt z dużą kancelarią prawną na projekt recepcji. Na jej przykładzie dowiesz się, jak przygotowywać się do ważnych negocjacji handlowych.

8.1.9. Określenie przedmiotu negocjacji Pierwszym etapem przygotowań do negocjacji jest określenie przedmiotu negocjacji, czyli zagadnień, które będziesz omawiać. Zrób to według następujących punktów: 1. Określ przedmiot negocjacji. Jakie zagadnienie lub zagadnienia będą przedmiotem negocjacji? Lista powinna obejmować wszystkie zagadnienia. Po najechaniu na ilustrację możesz zobaczyć, jaką listę zagadnień negocjacyjnych przygotowała Anna. 2. Pogrupuj zagadnienia. Powinieneś wiedzieć, które zagadnienia są ważne dla Ciebie, a które są istotne dla drugiej strony. Porównanie różnic między rangą zagadnienia dla Ciebie i dla drugiej strony pozwala na określenie, gdzie może nastąpić korzystna wymiana ustępstw. Kliknij tutaj, aby zobaczyć, jak pogrupowała zagadnienia Anna. Małą wagę przypisała terminowi wykonania projektu. Jednak dla jej klienta to zagadnienie może okazać się bardzo ważne.

8.1.9. Określenie przedmiotu negocjacji cd. 3. Ranga zagadnień a nasze stosunki z partnerem negocjacji. Jeśli ranga i charakter zagadnienia są dla Ciebie ważniejsze niż przyszłe kontakty z partnerem negocjacji, podpisanie korzystnej umowy odbędzie się za cenę pogorszenia lub nawet zerwania kontaktów z drugą stroną. Możliwa jest również odwrotna sytuacja – wybór należy do Ciebie. Jeśli partner jest dla Ciebie niezwykle cenny, możesz być wobec niego umiarkowanie wymagający, a niekiedy nawet hojny. Osiągnięcie niewielkich korzyści kosztem zerwania dobrych układów byłoby bowiem poważnym błędem. Kliknij tutaj, by dowiedzieć się, jakie rangi dla zagadnień negocjacyjnych ustaliła Anna. 4. Konsekwencje dla sposobu negocjacji. Zastanów się nad odpowiedziami na następujące zagadnienia: •

W jaki sposób powinieneś negocjować zagadnienia?

•

Gdzie powinieneś być twardy?

•

Gdzie ustępliwy?

•

Gdzie możesz poszukiwać źródeł wspólnych korzyści?

Na ilustracji możesz zobaczyć, jak Anna planuje negocjować zagadnienia, które wcześniej ustaliła.

8.1.10. Określ cele i przeprowadź analizę sytuacji

Gdy już określisz przedmiot negocjacji, przejdź kolejny etap przygotowań – określ własne cele i przeprowadź analizę sytuacji. 5. Określanie własnych celów. Na tym etapie pomocne będą następujące pytania: •

Jaka jest nasza BATNA?

•

Jakie są nasze minimalne (dolna linia) i maksymalne (poziom aspiracji) cele w odniesieniu do każdego zagadnienia?

Spójrz na ilustrację i dowiedz się, jaka jest BATNA w strategii negocjacyjnej Anny oraz jak rozplanowała ona cele minimalne i maksymalne. 6. Analiza sytuacji z perspektywy drugiej strony. Najistotniejszą informacją, którą możesz uzyskać w czasie negocjacji, jest cel Twojego partnera. Znajomość celu lub celów drugiej strony, a także jej priorytetów i planu minimum/maksimum, daje nam ogromną przewagę. Przed przystąpieniem do negocjacji musisz wstępnie oszacować cele drugiej strony i korygować ocenę w trakcie rozmów. Spróbuj ustalić: •

Jaka jest BATNA drugiej strony?

•

Jaka jest ranga każdego zagadnienia dla drugiej strony?

•

Jakie są minimalne i maksymalne cele drugiej strony w odniesieniu do każdego zagadnienia?

Jak Anna wstępnie oszacowała rangi zagadnień dla klienta oraz jego cele minimalne i maksymalne:

8.1.10. Określ cele i przeprowadź analizę sytuacji cd.1 7. Możliwości wymiany między stronami. Następnie porównaj swoje priorytety z priorytetami partnera. Każda istotna różnica daje Ci potencjalne pole do manewru, ponieważ na podstawie listy różnic możesz zaplanować własną strategię wymiany Twoich priorytetów na priorytety drugiej strony. Kliknij tutaj, aby zobaczyć porównanie priorytetów, które opracowała Anna.

8. Twoja pozycja w ocenie partnera. Wpływ na reakcję ludzi mają nie tylko fakty, ale także subiektywna percepcja tych faktów. Zadaniem negocjatora jest zatem odpowiednio kształtować sposób percepcji partnera. Postaraj się ustalić, jak jesteś postrzegany przez drugą stronę, tak aby w razie potrzeby zmienić jej sposób percepcji na korzystniejszy dla Twoich celów i strategii. Zastanów się: •

Czy druga strona postrzega Cię jako partnera silnego czy słabego?

•

Jakie ma wyobrażenie o Twojej BATNA?

•

Czy drugiej stronie zależy na długotrwałych relacjach z Tobą?

9. Twoje cele w ocenie drugiej strony. Sposób, w jaki druga strona postrzega Twoje, cele ma kluczowe znaczenie. W swoim działaniu nie będzie się ona bowiem kierowała przesłankami obiektywnymi, lecz własną percepcją stanu faktycznego. Zastanów się, jak partner postrzega Twoje cele w obszarze głównych zagadnień, a następnie zaplanuj sposób kształtowania korzystnej dla Ciebie percepcji partnera. Kliknij tutaj i

zobacz, jak zrobiła to Anna.

8.1.10. Określ cele i przeprowadź analizę sytuacji cd.2 10. Układ sił. Kiedy obydwie strony wyłożą karty na stół, o wyniku rozgrywki decyduje przewaga jednej z nich. Możesz być miły, przyjacielski, rozsądny i do tego mieć rację, ale to układ sił przesądzi o tym, kto i ile dostanie. Kwestię przewagi należy rozpatrywać w aspekcie obiektywnym i psychologicznym. Obiektywna przewaga negocjatora wynika z atrakcyjności jego propozycji, psychologiczna zaś ma swoje źródło w subiektywnej ocenie drugiej strony. Jeśli w ocenie drugiej strony jesteś słabym partnerem, to bez względu na atrakcyjność Twojej oferty zostaniesz potraktowany jak "słabeusz". Przeprowadź zatem analizę układu sił, zastanów się nad konsekwencjami różnych wariantów i w razie potrzeby postaraj się go zmienić. Prostym sposobem oceny układu sił jest rozdzielenie między strony 100 punktów procentowych. Zastanów się, z czego wynika siła obydwu stron. Anna dokonała już analizy źródeł siły – zarówno własnej firmy, jak i kancelarii prawnej. Aby zobaczyć wnioski z analizy, kliknij tutaj.

11. Strategia partnera. Przyjrzyj się typom osobowości i stylom negocjacyjnym partnerów. Mając je na uwadze zastanów się, jaki rodzaj strategii byłby dla nich najbardziej charakterystyczny. Zastanów się, jakie inne rodzaje strategii mogą zastosować?

8.1.11. Zaplanuj własną strategię Ostatnim, czwartym etapem przygotowań do negocjacji jest zaplanowanie własnej strategii. Zastanów się nad następującymi zagadnieniami: 12. Planowanie własnej strategii. •

Jaką ogólną strategię powinieneś przyjąć dla całości negocjacji?

•

Jeśli wybrałeś strategię kooperacji (wspólne poszukiwanie rozwiązań), to i tak po wyczerpaniu fazy kooperacji pozostanie kwestia podziału korzyści.

•

Jakie taktyki będziesz stosować, aby zwiększyć swoją relatywną siłę?

13. Standardy i poparcie dla Twoich celów. Twoje cele powinny być poparte obiektywnymi danymi lub standardami. Kliknij tutaj i zobacz, jak zrobiła to Anna.

14. Twoje propozycje. Sporządź listę propozycji w takiej kolejności, w jakiej zamierzasz je zgłaszać. Jeśli chcesz sprawdzić, jakie przykładowe pytania przygotowała Anna, kliknij tutaj.

15. Pytania. Zastanów się, o co chcesz zapytać drugą stronę. Pamiętaj o stosowaniu zarówno zamkniętych pytań (Czy?), jak i otwartych (Dlaczego? Na jakiej podstawie?). Na ilustracji możesz zobaczyć, jakie pytania zaplanowała Anna. 16. Postawa. Jaka powinna być Twoja postawa? Co chcesz wyrazić swoją postawą? 17. Negocjacje zespołowe. •

Czy będziesz negocjować indywidualnie czy zespołowo?

•

Kto i dlaczego powinien wejść do zespołu?

Anna zdecydowała się na negocjacje indywidualne.

8.1.11. Ćwiczenie Na przykładzie Anny wiesz już, jak przygotować się do ważnych negocjacji handlowych. Zastanów się, jaką strategię oraz postawę negocjacyjną Anna powinna przyjąć w trakcie negocjacji

dotyczących projektu recepcji.

8.1.12. Podsumowanie Czas na krótkie podsumowanie wiadomości o obszarach i krokach przygotowania do negocjacji handlowych. Jak pamiętasz, negocjacje mają sens jedynie wtedy, gdy spełnione są trzy warunki: •

Istnieje różnica interesów między stronami.

•

Rozwiązanie nie jest oczywiste.

•

Istnieje możliwość kompromisu.

Podczas negocjacji możesz przyjąć jedną z dwóch strategii: •

pozycyjną,

•

problemową.

Celem negocjacji pozycyjnych jest osiągnięcie tak wiele, jak to tylko możliwe – każde ustępstwo jest traktowane jako oznaka słabości. Zaś głównym celem w strategii problemowej jest realizacja jak największej liczby interesów i potrzeb obu stron. Poznałeś także kilka pojęć pomocnych podczas przygotowania do negocjacji. Są to: dolna linia, wspólny przedział akceptacji, poziom aspiracji, linia oparcia, BATNA, pierwsza pozycja otwarcia. Jeśli chcesz dobrze przygotować się do poważnych negocjacji handlowych, zrób to etapami: Określ przedmiot negocjacji, czyli zagadnienia, które będziesz omawiać.

•

Wyznacz cele negocjacji.

•

Przeprowadź analizę sytuacji.

•

Zaplanuj własną strategię.

8.2.

•

Zdobywanie informacji o kliencie

Cele lekcji

Jednym z elementów budowania siły negocjacyjnej jest posiadanie rzetelnych i szerokich informacji o kontrahencie. Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą szczególnie o to zadbać, ponieważ z założenia ich siła negocjacyjna na rynku jest słabsza. Dzięki informacjom MMŚP mogą przygotować optymalną pierwszą ofertę w negocjacjach oraz realnie określić warunki współpracy z potencjalnym klientem. Zanim przystąpisz do rozmów musisz zdobyć informacje o kliencie. Co to tak naprawdę znaczy? Jakich rodzajów informacji i w jakich obszarach powinieneś poszukiwać? Rozróżniamy dwa rodzaje informacji o kliencie: •

ilościowe – dane, kwoty, liczby; obiektywne, możliwe do przeliczenia, zagregowania i zastosowania w analizach ilościowych,

•

jakościowe - opisowe, często subiektywne informacje.

W lekcji dowiesz się, na jakich obszarach i w jaki sposób zdobywać ilościowe i jakościowe informacje o kliencie – zarówno przed, jak i w trakcie negocjacji.

8.2.1. Specyfika klientów indywidualnych i instytucjonalnych Praktycy negocjacji i sprzedaży uznają, że specyfika klientów indywidualnych i instytucjonalnych jest inna. Co to znaczy i jakie są cechy charakterystyczne tych klientów? Specyfikę klientów indywidualnych i instytucjonalnych poznasz w tej części lekcji. Sprzedaż dla klientów indywidualnych, czyli konsumentów, charakteryzuje: •

zespołowe podejmowanie decyzji – klienci indywidualni ważne decyzje zakupowe często podejmują grupowo - na ilustracji możesz zobaczyć role poszczególnych osób w zespole podczas procesu zakupowego,

•

możliwy konflikt interesów – każda z osób pełniących role w zespole ma inne interesy,

•

występowanie motywów bardziej emocjonalnych niż racjonalnych,

•

szybkość i prostota procesu decyzyjnego,

•

możliwość stosowania uniwersalnych strategii sprzedaży,

•

możliwość bliskich kontaktów doradców z nabywcami,

•

dokonywanie zakupów przez "amatorów", którzy często słabo znają branżę.

8.2.1. Specyfika klientów indywidualnych i instytucjonalnych cd. Małe i średnie przedsiębiorstwa często prowadzą negocjacje handlowe z większymi, silniejszymi partnerami. Proces sprzedażowy dla klientów instytucjonalnych (organizacji) charakteryzuje: •

zespołowe podejmowanie decyzji – role w zespole w czasie procesu sprzedażowego możesz zobaczyć na ilustracji,

•

możliwy konflikt interesów – rozbieżność interesów firmy i interesów osobistych negocjatora,

•

występowanie teoretycznie motywów bardzo racjonalnych, ale w rzeczywistości...

pracownik firmy to też człowiek, •

czasochłonność i złożoność procesu decyzyjnego,

•

dostosowanie strategii sprzedaży do danego klienta – niezbędna jest bardzo pogłębiona segmentacja rynku,

•

możliwość bliskich kontaktów doradców z nabywcami - wspaniałe możliwości zastosowania CRM,

•

dokonywanie zakupów przez profesjonalistów, którzy często lepiej znają branżę niż klient indywidualny.

Oczywiście w obu przypadkach – sprzedaży klientom indywidualnym i instytucjonalnym – nacisk na poszukiwane przez Ciebie informacje o kliencie będzie inny. W następnym ekranie dowiesz się, jakich informacji poszukiwać przed i w trakcie negocjacji z klientem instytucjonalnym.

8.2.2. Przygotowanie do negocjacji z klientem instytucjonalnym Przed rozpoczęciem negocjacji z klientem instytucjonalnym sprawdź wiarygodność strony, z którą będą prowadzone pertraktacje. Jeśli jest to możliwe, przestudiuj następujące dokumenty organizacji, z którą będziesz negocjować: •

budżet i plan finansowy,

•

publikacje i raporty,

•

doniesienia prasowe,

•

materiały instruktażowe,

•

kampanie reklamowe,

•

publiczne oświadczenia,

•

biografie i prospekty.

Oprócz sprawdzenia wiarygodności ważne jest zdobycie innych informacji, które pomogą Ci w przygotowaniu się do rozmów. Przed przystąpieniem do negocjacji powinieneś zdobyć także dane o firmie klienta w następujących obszarach: •

dotyczącym ogólnego funkcjonowania firmy,

•

dotyczącym warunków kulturowych i kultury organizacyjnej firmy,

•

dotyczącym czynników personalnych – pozycji negocjatora w jego firmie,

•

dotyczącym konkurencji klienta.

Po najechaniu na ilustrację dowiesz się, jakie informacje powinieneś zdobyć w każdym z tym obszarów.

8.2.3. Źródła informacji przed negocjacjami Zastanów się, z jakich źródeł możesz skorzystać, by zdobyć informacje o kliencie i jego firmie. Oczywiście masz do dyspozycji prawdziwą kopalnię wiedzy, jaką jest Internet. Informacji możesz szukać również w sprawozdaniach z działalności, prasie branżowej, ekonomicznej, danych giełdowych. Interesującymi Cię informacjami może dysponować także Krajowy Rejestr Sądowy (Sąd Gospodarczy) oraz Izby Branżowe. Najcenniejszym źródłem są jednak klienci i dostawcy przyszłego negocjatora. Dokładnie przeanalizuj także dotychczasowe kontakty biznesowe partnera negocjacji. Sprawdź kartotekę – czy wywiązywał się z terminów, z kim się kontaktował, jakie były rezultaty dotychczasowych relacji. Przejrzyj notatki z rozmów telefonicznych z tym klientem, ewentualne sprawozdania z pertraktacji. Zastanów się także, czy oprócz klientów i dostawców jest ktoś, kto może Ci dostarczyć najwięcej informacji o partnerze negocjacji – być może macie wspólnych znajomych, którzy przekażą Ci rzetelne informacje o aktualnej sytuacji Twojego potencjalnego klienta.

8.2.4. Warto pytać... Zdobyłeś już komplet danych dotyczących klienta. Jednak pewnych informacji (np. tego, jaki

nastrój ma negocjator) dowiesz się tylko w czasie bezpośredniego kontaktu. Informacje dotyczące klienta możesz zdobywać także w trakcie negocjacji. Jak? Umiejętnie formułując pytania. Pozwoli to poznać potrzeby rozmówcy, jego zainteresowania, stan emocjonalny. Dobry negocjator to osoba o doskonałych umiejętnościach komunikacyjnych związanych z diagnozowaniem potrzeb drugiej strony oraz ze zdolnością do przedstawiania własnej oferty tak, aby była odpowiedzią na oczekiwania drugiej strony i rozwiązaniem jej problemów. Dlatego ćwicz umiejętność zadawania trafnych pytań. Ze względu na pełnioną funkcję można podzielić pytania na pięć grup. Na ilustracji możesz zobaczyć, jak zadawać pytania, by spełniały określoną funkcję.

8.2.4. Ćwiczenie Ewa jest architektem. Przygotowuje się do spotkania z klientem – właścicielem firmy zajmującej się przetwórstwem owoców. Firma Ewy ma zaprojektować dla klienta nową halę produkcyjną. W raporcie po negocjacjach przełożony Ewy chce widzieć: •

terminy oddania prac projektowych,

•

powody zerwania współpracy klienta z poprzednią firmą architektoniczną,

•

ustalenia w sprawie optymalnych rozwiązań dla klienta.

Jak Ewa powinna uzyskać te informacje? Dopasuj pytania do funkcji, jakie spełnią podczas negocjacji.

8.2.5. Pytania zamknięte Jednym z podstawowych rodzajów pytań zadawanych podczas rozmów negocjacyjnych są pytania zamknięte. Na nie uzyskamy krótką odpowiedź "tak" lub "nie". Są to pytanie, w których pytający stara się ograniczyć liczbę możliwych odpowiedzi. Dzięki stosowaniu pytań zamkniętych szybciej doprowadzisz w rozmowie do podjęcia decyzji lub też uzyskasz przejrzystość zajmowanych stanowisk i punktów widzenia. Ten rodzaj pytań szczególnie nadaje się do tego, aby: •

sprowokować decyzje,

•

zakończyć temat składowy rozmowy, jeden z jej aspektów,

•

stworzyć struktury,

•

uzyskać jednoznaczne stanowisko,

•

zahamować "słowotok".

Pamiętaj jednak, że pytania zamknięte należy zadawać oszczędnie, ponieważ ograniczają możliwość obszerniejszej odpowiedzi. Zadawane często utrudniają otwartą wymianę zdań.

8.2.6. Pytania otwarte Pytania otwarte wymagają dłuższej, swobodnej odpowiedzi partnera negocjacji. Z reguły zaczynają się od słów: "Jakie?", "Dlaczego?", "W jaki sposób?" Pytań otwartych używaj wtedy, gdy zależy Ci na poznaniu opinii, postawy kontrahenta lub słabo znasz zagadnienie, o które pytasz. Pytania te pomagają utrzymać bądź przywrócić równowagę w rozmowie. Umożliwiają ponadto zmotywowanie rozmówcy do myślenia, kiedy spada koncentracja. Podsumowując – za pomocą pytań otwartych możesz wyjaśniać zagadnienia, uzupełniać utracone informacje i powodować wzrost zainteresowania u rozmówcy. Przykłady ich stosowania możesz zobaczyć na ilustracji. Pamiętaj jednak, aby pytania otwarte zadawać tylko wtedy, kiedy istnieje szczere zainteresowanie udzielaniem odpowiedzi. Doświadczeni negocjatorzy zalecają zadawanie takich pytań na początku rozmowy albo jako wprowadzenie do nowego tematu, ponieważ z reguły stymulują one rozmowę.

8.2.7. Rodzaje pytań Oprócz pytań otwartych i zamkniętych możemy wyróżnić także inne rodzaje pytań pojawiające się w rozmowach negocjacyjnych. Należą do nich: •

Pytania sugerujące i neutralne. Pytanie sugerujące to pytanie narzucające pytanemu odpowiedź zgodnie z zamierzoną lub niezamierzoną sugestią osoby pytającej. Pytania neutralne są pytaniami pozbawionymi takich sugestii.

•

Pytania poboczne i tematyczne. Pytania tematyczne dotyczą meritum rozmów, zaś poboczne nie są związane bezpośrednio z tematyką rozmów.

•

Pytania proste i złożone. Pytania złożone pozwalają na uzyskanie więcej niż jednej informacji (kiedy, dokąd i jak mam to dostarczyć?). Pamiętaj jednak, że kilka pytań na raz powoduje zamieszanie – nie wiadomo, na które pytanie należy odpowiedzieć. Pytanie proste są krótkie i dotyczą jednej konkretnej rzeczy.

•

Pytania bezpośrednie i pośrednie. Możemy zadawać pytania bezpośrednie, czyli pytać o coś wprost lub pytania pośrednie, czyli pytać nie wprost. Pytania bezpośrednie stosujemy pytając o fakty, natomiast gdy rozmawiamy o odczuciach, opiniach, uczuciach, najlepsze są pytania pośrednie.

8.2.8. Zdobywanie informacji o kliencie w praktyce Bartosz jest młodym pracownikiem małej agencji nieruchomości. Jego przełożony wydelegował go do prowadzenia negocjacji z wydawnictwem Xefas. Firma Bartosza ma pośredniczyć w wynajmie powierzchni magazynowych dla firmy Xefas. Bartosz obawia się negocjacji, ponieważ po raz pierwszy ma reprezentować firmę w pojedynkę. W dodatku młody wiek może zmniejszać jego siłę negocjacyjną w oczach drugiej strony. Dlatego Bartosz bardzo dobrze przygotował się merytorycznie do spotkania – wie już niemal wszystko o firmie klienta. Przed negocjacjami dostał kilka wskazówek od swojego przełożonego – Adama. Treść wiadomości możesz zobaczyć na ilustracji.

8.2.8. Zdobywanie informacji o kliencie w praktyce cd. Bartosz przeczytał uważnie wskazówki przełożonego. Odpisał Adamowi z podziękowaniami i przyrzekł, że będzie się starał wcielić jego porady w życie. Jednak w dniu negocjacji był bardzo zdenerwowany. Gdy przywitał się z przedstawicielką firmy Xefas i zasiadł do stołu negocjacyjnego, nie mógł sobie przypomnieć żadnych informacji i porad. Nerwowo przeglądał notatki, co nie zrobiło dobrego wrażenia na partnerce negocjacji. Postanowiła dać mu czas na "dojście do siebie". Wkrótce jednak nerwowy nastrój udzielił się również jej. Na ilustracji możesz zobaczyć fragment rozmów negocjacyjnych. Zastanów się, które ze wskazówek przełożonego Bartosz wcielił w życie, o których zaś zapomniał.

8.2.9. Podstawowe strategie zadawania pytań Generalnie rozróżnia się trzy podstawowe strategie zadawania pytań, dzięki którym możemy zdobyć od klienta potrzebne nam informacje: •

Tzw. metoda progresji – zaczynamy od pytań pobocznych, powoli dochodząc do pytań tematycznych / merytorycznych. Metodę progresji stosuj, gdy chcesz dać sobie czas na poznanie rozmówcy, kiedy chcesz zbudować klimat rozmów.

•

Pytania tematyczne standardowo zadawane są zgodnie z tzw. metodą lejka – od pytań ogólnych przechodzi się do pytań coraz bardziej szczegółowych. Metodę lejka stosuj, kiedy chcesz zdobyć informacje, kiedy rozmówca selekcjonuje informacje, jest małomówny, nie rozwija odpowiedzi na pytania zamknięte.

•

Czasem stosowana jest tzw. metoda odwróconego lejka – zaczynamy od pytań szczegółowych, przechodząc do bardziej ogólnych. Możesz stosować tę metodę, kiedy rozmówca dużo mówi, robi wiele dygresji, odbiega od tematu, ma problemy z odpowiedzią na pytania ogólne, bardziej orientuje się w szczegółach niż w ogólnych trendach / kierunkach, kiedy chcesz laikowi uświadomić pewne dane, jeśli od osoby nierozmownej chcesz otrzymać pewne dane, jeśli chcesz logicznie przemyśleć problem

8.2.10. Podsumowanie Zdobywanie informacji o kliencie jest sztuką, która wymaga doświadczenia. "Wytrawni" negocjatorzy potrafią wysnuć wnioski z pierwszych słów i pierwszego wrażenia, jakie partner negocjacji na nich robi. W miarę pogłębiania kontaktu weryfikują hipotezy postawione na temat kontrahenta. Mamy nadzieję, że wiadomości zdobyte w tej lekcji przyczynią się do Twojego sukcesu w negocjacjach. Ważną umiejętnością przydatną w negocjacjach jest wyszukiwanie informacji o kliencie przed rozpoczęciem rozmów. W lekcji poznałeś źródła wiedzy o kliencie, z których możesz korzystać. Wiedzę o kliencie możesz zdobywać także w trakcie negocjacji poprzez umiejętne zadawanie pytań. Wiesz już, jak zadawać pytania, by dowiedzieć się jak najwięcej o kliencie. Poznałeś różne rodzaje pytań zadawanych w negocjacjach oraz zasady ich stosowania. Zapraszamy Cię do następnej lekcji, w której rozszerzysz swoją wiedzę na temat nawiązywania kontaktu z partnerem negocjacji.

8.3. Techniki komunikacyjne przydatne w negocjacjach Cele lekcji Negocjacje to proces komunikacji. Aby były skuteczne – aby osiągnąć optymalne porozumienia z kontrahentem – należy dbać o to, by proces komunikacji między negocjatorami przebiegał właściwie. Szczególnie ważne jest to dla MMŚP, gdzie każdy błąd komunikacyjny, każde złe zrozumienie intencji rozmówcy może prowadzić do skutków finansowych. W tej lekcji omówimy wszystkie aspekty procesu skutecznego komunikowania się, który polega na: •

zdobywaniu informacji poprzez umiejętne zadawanie pytań i umiejętność słuchania,

•

przekazywaniu informacji w sposób przejrzysty i przekonujący,

•

kontrolowaniu przebiegu rozmowy,

•

budowaniu więzi osobistych z rozmówcami poprzez wzmacnianie emocjonalnego kontaktu werbalnie i pozawerbalnie.

W tej lekcji dowiesz się, w jaki sposób należy komunikować się z klientami, aby osiągnąć satysfakcjonujący cel oraz jakich błędów komunikacyjnych powinieneś się wystrzegać.

8.3.1. Zakłócenia w przekazie komunikacyjnym Wzorzec komunikacji obrazuje pojedynczy podstawowy element porozumiewania się z innymi ludźmi – komunikat. Ciąg takich komunikatów tworzy proces komunikacji, w którym rozmówcy zamieniają się rolami nadawcy i odbiorcy: •

nadawca coś sobie myśli i zamierza to powiedzieć (intencje),

•

nadawca formułuje wypowiedź w postaci kodu językowego (kodowanie),

•

nadawca wysyła informację, komunikat zostaje przesłany i odebrany przez odbiorcę (przekaz),

•

odbiorca przetwarza odebrany kod językowy na pełny komunikat (dekodowanie),

•

odbiorca interpretuje usłyszaną informację (zrozumienie).

Na każdym z etapów przesyłania komunikatu mogą powstać zakłócenia i bariery: •

nadawca może nie być pewien własnych intencji, bądź też chce wprowadzić odbiorcę w błąd,

•

nadawca może błędnie zakodować przekaz,

•

nadawca może niewyraźnie zwerbalizować komunikat,

•

na drodze od nadawcy do odbiorcy komunikat może zostać zakłócony przez szumy informacyjne (hałas ulicy, zbyt wysoką temperaturę itp.),

•

odbiorca może niedokładnie odebrać komunikat,

•

odbiorca może błędnie odkodować przekaz,

•

odbiorca może zinterpretować przekaz opierając się na błędnych przesłankach.

8.3.1. Zakłócenia w przekazie komunikacyjnym cd. Klient, tak jak wszyscy, lubi być wysłuchany, gdy mówi o czymś ważnym dla siebie. Dlatego tak istotne jest, aby stworzyć podczas rozmowy klimat zaufania, zainteresowania i zrozumienia. Służy temu aktywne słuchanie, czyli celowe skupianie uwagi na osobie mówiącej, aby lepiej zrozumieć sens jej wypowiedzi i intencje. Jakie zatem zasady komunikacyjne stosować w negocjacjach, by Twoi kontrahenci czuli się wysłuchani i zrozumiani? Aktywnie słuchaj •

okaż zrozumienie dla ich poglądów,

•

upewnij się, że dobrze poznałeś ich poglądy,

•

upewnij się, że wiesz, dlaczego mają takie poglądy.

Wypracuj obopólne zrozumienie •

pokaż swoje obawy,

•

nawiązuj do ich poglądów i wypowiedzi,

•

zdecydowanie i uprzejmie wyjaśnij swoje racje.

Pracuj nad wspólnym rozwiązaniem •

wysłuchaj ich pomysłów,

•

wykorzystuj ich pomysły – nie niszcz ich,

•

proponuj własne rozwiązania – nie narzucaj,

•

poszukuj rozwiązań korzystnych dla wszystkich stron.

8.3.2. Bariery procesu komunikacji Tadeusz jest właścicielem nowo wybudowanego sklepu osiedlowego – mini-samu Max. Za tydzień jest wielkie otwarcie sklepu, dlatego właściciel stara się "dopiąć wszystko na ostatni guzik". Musi jeszcze wyposażyć dział z artykułami chemicznymi. W tym celu znalazł pobliską hurtownię z artykułami chemicznymi i nawiązał z nią kontakt. Zaprosił do siebie ich przedstawiciela…

8.3.3. Bariery werbalne procesu komunikacji W procesie komunikacji bardzo ważny jest sposób wyrażania myśli. Często w trakcie rozmowy pomiędzy nadawcą a odbiorcą powstają bariery werbalne, wśród których wyróżniamy: •

wydawanie poleceń, np.: "proszę nie odzywać się do mnie w ten sposób", "proszę mówić wyraźniej";

•

ostrzeganie, grożenie, obiecywanie, np.: "jeśli Pan nie podpisze tego natychmiast, będę zmuszony...";

•

moralizowanie, wygłaszanie kazań, np.: "nie wolno tak robić!", "mówię Panu, żeby Pan to tak zrobił, a Pan swoje";

•

osądzanie, krytykowanie, oskarżanie, np.: "stanowczo nie ma Pan racji", "to nie wina firmy, ciągle powtarzamy, a wy nie możecie się nauczyć, że trzeba...";

•

stosowanie negatywnych określeń, np.: "jest Pan uparty jak osioł", "tłumaczę Panu, jak krowie na miedzy";

•

interpretowanie, przypisywanie motywów, np.: "mówi Pan to oczywiście tylko po to, żeby mnie zdenerwować", "Pan sam nie wierzy w to, co mówi".

8.3.4. Cechy dobrego słuchacza Bardzo ważnym aspektem skutecznej komunikacji jest umiejętność słuchania, a więc aktywne słuchanie mówiącego. Dobry słuchacz nie tylko więcej zrozumie z przebiegu rozmowy, ale i swoją postawą ma możliwość wpływania na jej przebieg. Nie każdy jednak może być dobrym słuchaczem. Taka osoba cechuje się bowiem: •

motywacją do słuchania,

•

obiektywizmem – poszanowaniem sposobu myślenia Rozmówcy,

•

cierpliwością – oczywiście w rozsądnych ramach,

•

wnikliwością – dążeniem do zrozumienia intencji,

•

dokładnością w oddzielaniu własnych interpretacji od rzeczywistych wypowiedzi rozmówcy,

•

otwartością – przyzwoleniem na prezentację przekonań rozmówcy,

•

wrażliwością – podążaniem za stanem emocjonalnym rozmówcy,

•

wsparciem – okazywaniem rozmówcy zainteresowania/aprobaty.

Słuchając aktywnie klienta nie podajemy mu własnych wniosków, rad. Staramy się raczej, aby sam, przy naszej pomocy, doszedł do własnych rozwiązań. Za takie decyzje będzie się czuł bardziej odpowiedzialny niż wtedy, gdy zostały mu one narzucone z zewnątrz.

8.3.5. Słuchanie ważnym krokiem w negocjacjach Pamiętasz Tadeusza? W jego nowo powstałym mini-samie "Max" zaczęło w pewnym momencie brakować produktów. W związku z tym zlecił pracownikom sporządzenie listy brakującego asortymentu. Po oględzinach postanowił ponownie spotkać się z przedstawicielem hurtowni, która miała dostarczyć towar. Pamiętając wcześniejsze niemiłe negocjacje, wiedział, czego może spodziewać się tym razem. Tadeusz nie posiada bogatego doświadczenia w negocjacjach. To dopiero jego drugie spotkanie. Zobacz, jak tym razem potoczyła się rozmowa…

8.3.5. Słuchanie ważnym krokiem w negocjacjach cd. Negocjacje Tadeusza nie powiodły się. Brak jego doświadczenia oraz nietaktowne zachowanie doprowadziły do tego, że hurtownia zrezygnowała z dalszej współpracy. Tadeusz przeanalizował swoje zachowanie i wyciągnął z niego wnioski. Niezbędne jest jednak zamówienie towaru – bez tego sklep upadnie. Właściciel mini-samu "Max" znalazł inną hurtownię, umówił się z jej przedstawicielem i postanowił spróbować jeszcze raz swoich sił w negocjacjach. Zobacz, jak tym razem przebiegało spotkanie…

8.3.6. Aktywne komunikowanie się Gdy jesteśmy zaangażowani w konflikt lub prowadzimy trudne dla nas negocjacje, to zazwyczaj skupiamy się nad tym, co i jak mówimy. Postępujemy tak, ponieważ: mówiąc mamy wrażenie, że to my kontrolujemy sytuację ("kto ma głos – ma władzę"); wydaje nam się, że im więcej powiemy, im bardziej skrytykujemy to, co mówi druga strona, tym większa szansa na przekonanie jej do naszego zdania. Często, gdy rozmawiamy w taki sposób, druga strona nie tylko nie daje się przekonać, ale upiera się z całych sił przy swoim zdaniu. Kłócimy się i rozstajemy obrażeni. Można temu zapobiec pamiętając, że rozmowa to nie tylko mówienie, ale także słuchanie. Uczą nas jak mówić, czytać i pisać, ale nikt nie uczy nas jak dobrze, aktywnie słuchać. Aktywne słuchanie pomaga w: •

kontakcie i porozumiewaniu się z drugą osobą;

•

zmniejszeniu napięcia w trudnych momentach;

•

zachęceniu naszego rozmówcy do współpracy;

•

tworzeniu miłej atmosfery.

8.3.7. Techniki aktywnego słuchania Wpływ na aktywne słuchanie mają również zastosowane odpowiednie techniki. Jedną z technik jest parafraza, a wiec powtórzenie słów rozmówcy we własny sposób. Celem zastosowania takiej techniki jest: •

zasygnalizowanie, że uważnie słucha się rozmówcy,

•

podkreślenie własnego zainteresowania tym, co zostało powiedziane przez rozmówcę,

•

upewnienie się, czy dokładnie zrozumieliśmy słowa rozmówcy,

•

strukturalizacja rozmowy (bądź jej fragmentów) poprzez mocniejsze akcentowanie pewnych wątków, np. "Z tego co powiedziałeś, rozumiem, że...", "Powiedziałeś, że... Czy tak?".

Podczas rozmowy często spotykamy dowartościowanie, a wiec docenienie zachowań rozmówcy. Celem dowartościowania jest: •

pokazanie, że akceptujemy rozmówcę,

•

ukazanie ważności tego, co powiedział lub zrobił rozmówca,

•

pokazanie, że to, co powiedział lub zrobił rozmówca jest dobre i podoba się nam,

•

wzbudzenie poczucia bezpieczeństwa i dodanie rozmówcy odwagi do poruszania trudnych tematów, np. "To bardzo interesujące podejście do zagadnienia...", "Dobrze, że powiedziałeś o tym tak szczerze...".

8.3.7. Techniki aktywnego słuchania cd. Kolejną z technik jest klaryfikacja, czyli zadawanie pytań, dzięki którym możemy lepiej zrozumieć rozmówcę. Celem klaryfikacji jest: •

dopytanie o zagadnienia niejasno poruszane przez rozmówcę,

•

rozpoznanie mało widocznych, zagubionych w tle informacyjnym nieścisłości w wypowiedzi rozmówcy,

•

kierowanie przebiegiem rozmowy w taki sposób, aby uzyskać jak najwięcej informacji o tym, co chce powiedzieć rozmówca: "Opowiedz po kolei, jak to było...", "Czy mógłbyś

coś więcej powiedzieć o...?". Umiejętne formułowanie pytań pozwala wzbudzić zainteresowanie rozmówcy, poznać jego potrzeby, zainteresowania, stan emocjonalny. Rozróżniamy dwa rodzaje pytań: •

pytania zamknięte,

•

pytania otwarte.

Pytania otwarte powinny przeważać podczas rozmowy, ponieważ tylko dzięki nim uzyskasz potrzebne informacje o rozmówcy. Pytań zamkniętych należy używać sporadycznie, bo hamują przepływ informacji.

8.3.8. Kontrolowanie przebiegu rozmowy Efektywna komunikacja polega również na kontrolowaniu przebiegu samej rozmowy. W trakcie rozmowy: •

sygnalizuj – dotyczy to przede wszystkim tego, o czym masz zamiar mówić. Uprzedź drugą stronę, o czym będziesz mówić, szczególnie wówczas, gdy Twoja wypowiedź nie będzie krótka;

•

potwierdzaj – potwierdzaj, jeśli zgadzasz się z tym, co wypowiada druga strona. Kontakt pomiędzy dwiema stronami staje się wtedy bardziej bezpośredni;

•

rób podsumowania – porządkują one przebieg dyskusji, pozwalają wydobyć kwestie sporne odpowiednio wcześniej, ułatwiają porozumienie;

•

notuj - pamięć jest zawodna, a dobrze czasami wrócić do informacji uzyskanych podczas rozmowy z partnerem. Notowanie jest również sposobem podkreślenia ważności partnera i wypowiadanych przez niego słów;

•

słuchaj – nie wystarczy pasywne słuchanie, należy słuchać aktywnie, demonstrując zrozumienie. Zrozumienie oraz akceptację drugiej strony można demonstrować zarówno słowami, jak i krótkimi wtrąceniami i językiem ciała;

•

stosuj chwile ciszy - cisza jest znakomitym sposobem na kontrolowanie przebiegu rozmowy. Jest również pewną formą manipulacji psychologicznej.

8.3.9. Pozawerbalne aspekty komunikacji Umiejętność interpretacji "języka ciała" może być dla negocjatora prawdziwą "kopalnią informacji" o drugiej stronie, a co za tym idzie - źródłem przewagi. Badania naukowe wskazują, że komunikaty niewerbalne są często bardziej istotne niż wymawiane słowa. Analizując komunikaty niewerbalne powinniśmy sobie zdawać sprawę, że nie jest łatwo odgadnąć znaczenie pojedynczego gestu. Na przykład skrzyżowanie ramion sygnalizuje nastawienie obronne, ale może też być reakcją na zimno. Dlatego też powinniśmy zwracać uwagę na całą gamę zachowań, ich kontekst sytuacyjny, a także na częstotliwość i kolejność pojawiania się poszczególnych gestów.

8.3.9. Pozawerbalne aspekty komunikacji cd. Pamiętaj, by zwracać uwagę na stan emocjonalny rozmówcy. Jak go odczytywać? Sposoby okazywania emocji są rzeczą indywidualną. Wzorce takie są częściowo uwarunkowane genetycznie, tworzą się pod wpływem wychowania i uczestniczenia w sytuacjach społecznych. Mimo to naukowcy postarali się stworzyć "uniwersalne" schematy zachowań związane z okazywaniem niektórych emocji. Możesz je zobaczyć na ilustracji.

8.3.10. Podsumowanie W tej lekcji dowiedziałeś się, że w trakcie trwania rozmowy należy pamiętać o stworzeniu klimatu zaufania, zainteresowania i zrozumienia, co ułatwia poznanie intencji nadawcy. Przy tworzeniu odpowiedniego klimatu pomocne jest aktywne słuchanie, a więc świadome skupianie uwagi na osobie mówiącej, jej słowach i gestach. Chcąc wypracować optymalne porozumienie, należy wystrzegać się barier werbalnych, które utrudniają zrozumienie przesłania. Umiejętność słuchania, a więc aktywne słuchanie, pomaga w kontaktach z innymi osobami, zmniejszaniu napięć w trudnych chwilach, zachęcaniu do współpracy oraz tworzeniu miłej atmosfery. Chcąc skutecznie prowadzić rozmowę powinieneś pamiętać o jej kontrolowaniu, a więc sygnalizowaniu, potwierdzaniu, notowaniu, słuchanie i stosowaniu chwil ciszy. Same słowa to jednak nie wszystko. Należy zwracać również uwagę na pozawerbalne aspekty komunikacji, takie jak gesty czy mimika twarzy. Nie jest łatwo rozszyfrować znaczenie pojedynczego gestu, dlatego też powinno się zwracać uwagę na całą gamę zachowań, które umożliwią nam poznanie intencji i nastawienia rozmówcy.

8.4. Gry negocjacyjne Cele lekcji Witaj w lekcji piątej poświęconej grom negocjacyjnym. MMŚP traktowane są często przez klientów jako słabsze firmy, z którymi można "grać", żeby uzyskać lepszy dla siebie wynik. Dlatego klienci często w sposób manipulacyjny starają się zwiększyć swoją siłę negocjacyjną. W tym celu stosują różnego typu "gry negocjacyjne", czyli tzw. brudne chwyty. MMŚP "łapią się" na to, uznając większą siłę partnera, pomimo że to tylko pozory. Z drugiej strony MMŚP – czując się słabsze – także chętnie sięgają po tego typu zachowania. W

konsekwencji zawierane porozumienia nie zawsze są optymalne. W tej lekcji dowiesz się, z jakimi grami negocjacyjnymi możesz się spotkać podczas rozmów z kontrahentami. Pokażemy Ci, jak rozpoznawać brudne sztuczki negocjacyjne oraz jak sobie z nimi radzić.

8.4.1. Brudne chwyty Potocznie uważa się, że o sile negocjacyjnej często decydują takie "umiejętności", jak ukrycie lub przekształcanie informacji czy wyprowadzanie drugiej strony z równowagi. Często się jednak zapomina, że stosowanie tzw. brudnych chwytów tak naprawdę może przynosić więcej strat niż korzyści. Aby osiągnąć przewagę w rozmowach nie wystarczy jeden chwyt – trzeba by było zastosować cały ich zestaw. To jednak sprawia, że drugiej stronie łatwiej jest je rozpoznać. Następstwem rozpoznania brudnego chwytu może być strata zaufania i "twarzy", a nawet zerwanie rozmów. Z drugiej strony, dobrze jest znać brudne chwyty, aby umieć je rozpoznawać, a dzięki temu bronić się przed nimi. Techniki wpływu w negocjacjach są albo zaplanowane, albo pojawiają się, gdy w grę wchodzą emocje. Wtedy kontrahent często nie myśli nad konsekwencjami takiego zachowania. Robi to, ponieważ chce wywalczyć jak najlepsze warunki dla siebie, albo czuje się słabszy. W takich sytuacjach najlepszym sposobem obrony jest zastosowanie parafrazy – przeformułowanie zaobserwowanego brudnego chwytu i upewnienie się, że rozmówca właśnie to miał na myśli.

8.4.2. Twarde techniki negocjacyjne Techniki twarde mają na celu wyprowadzenie drugiej strony z równowagi, zdenerwowanie, rozproszenie uwagi tak, aby bardziej jej zależało na szybkim zakończeniu rozmów niż na jakości porozumienia. Klient, aby wynegocjować jak najlepsze warunki dla siebie, może stosować różne metody technik twardych, na przykład bezpośredni, gwałtowny atak, dewaluację czy groźbę. Groźby mogą występować w kilku postaciach: •

gróźb bezpośrednich (straszenia),

•

pokazywania negatywnych konsekwencji niegodzenia się przez drugą stronę na jakieś propozycje,

•

szantażu (wymuszania ustępstw).

Partner negocjacji stosujący techniki twarde podczas rozmowy będzie twardo odmawiał dalszych ustępstw oraz stawiał ultimatum "albo, albo". Może także próbować Cię przekupić, wykorzystując do tego Twoje różne potrzeby. Najprostszym sposobem obrony przed technikami twardymi jest parafraza. Nazwij wprost grę klienta i odwróć jego słowa. Na ilustracji możesz zobaczyć sposoby obrony przed manipulacją w przypadku dewaluacji (ilustracja [1]), ultimatum (ilustracja [2]) oraz szantażu (ilustracja [3]).

8.4.3. Miękkie techniki negocjacyjne Techniki miękkie w negocjacji stosuje się w celu rozluźnienia drugiej strony, stworzenia miłej, przyjemnej atmosfery tak, aby nakłonić kontrahenta do większych i bardziej korzystnych ustępstw. Wykorzystując mechanizm trójkąta satysfakcji, w zamian za zaspokajanie potrzeb proceduralnych i psychologicznych drugiej strony, usiłuje się uzyskać dla siebie więcej w wymiarze rzeczowym. Negocjacje z użyciem technik miękkich charakteryzują się miłą, ciepłą atmosferą. Klient stosujący tę grę negocjacyjną będzie skracał psychologiczny dystans interpersonalny oraz zaspokajał i/lub wykorzystywał Twoje słabostki, zainteresowania czy hobby. Może także zastosować ingracjację. Pozytywne nastawienie u Ciebie będzie próbował wywołać poprzez: •

manipulowanie motywacją,

•

wzbudzanie pozytywnych nastawień,

•

wzmacnianie,

•

podkreślanie Twoich udanych "wejść".

Przed takim zachowaniem możesz obronić się w dwojaki sposób: odwołać się do obowiązujących Cię procedur firmowych/prawnych lub zastosować zmienioną technikę "tak, ale" połączoną z dowartościowaniem. Spójrz na ilustrację, gdzie przedstawiamy przykłady radzenia sobie z ingracjacją (ilustracja [1]) oraz skracaniem dystansu interpersonalnego (ilustracja [2]).

8.4.4. Gra czasem, miejscem i procedurą Manipulowanie czasem, miejscem i przebiegiem rozmów ma na celu rozproszenie uwagi drugiej strony tak, aby nie mogła ona skupić się na meritum. Miejsce negocjacji może odegrać znaczną rolę. Jeżeli będziesz gospodarzem spotkania, łatwiej Ci będzie zrealizować własne pomysły dotyczące aranżacji przestrzennej negocjacji. Z drugiej jednak strony nie możesz obrazić się i wyjść z własnego biura. Natomiast gość może w każdym momencie opuścić miejsce negocjacji. Czasem, miejscem i przebiegiem rozmów można manipulować na wiele sposobów: •

Manipulowanie przestrzenią: igraszki przestrzenne, ustawienie mebli.

•

Manipulowanie strefami fizycznego dystansu społecznego.

•

Zmiany tempa rozmów:"meksykański prysznic", przyspieszenia.

•

Narzucanie pośpiechu: wykorzystanie naturalnych barier czasowych, tworzenie swoich barier czasowych.

•

Celowe zwalnianie tempa rozmów.

Procedura negocjacji: narzucanie procedury, a w każdym razie wykazanie pierwszej i zdecydowanej inicjatywy w tym zakresie, narzucanie konwencji rozmowy, świadome próby dookreślania stanowiska drugiej strony, manipulowanie kolejnością omawianych kwestii. Aby uniknąć powyższych technik manipulacji powinieneś negocjować procedurę, miejsce i czas przed spotkaniem z klientem. W razie potrzeby zmień termin lub miejsce spotkania. Na ilustracji pokazujemy, jak reagować w przypadku manipulowania czasem (ilustracja [1]), igraszek przestrzennych (ilustracja [2]) oraz narzucania procedury (ilustracja [3]).

8.4.5. Gra informacją i o informację Gra informacją i o informację polega na wprowadzeniu drugiej strony w błąd co do ważnych kwestii i danych oraz "zdobyciu" od niej ważnych informacji. Klient stosujący tę grę negocjacyjną będzie wprowadzał Cię w błąd co do informacji oraz ról w swoim zespole negocjacyjnym. Może także wyciągać Cię na nieformalne rozmowy, zadawać podchwytliwe pytania czy udawać zaistnienie nieporozumienia. Wszystko po to, aby zdobyć od Ciebie jak najwięcej ważnych informacji, które pomogą mu wynegocjować lepsze warunki. Często stosowanym chwytem przez partnerów rozmów jest też bluffowanie oraz atak na BATNA drugiej strony. Aby się obronić przed takimi technikami manipulacji powinieneś prowadzić rozmowy tylko w czasie przeznaczonym na negocjacje, stosować obiektywne kryteria/dane rynkowe oraz powoływać wspólnych ekspertów. Spójrz na ilustrację, gdzie prezentujemy przykłady reagowania w przypadku ataku na BATNA (ilustracja [1]), wprowadzania w błąd (ilustracja [2]) oraz propozycji nieformalnej rozmowy (ilustracja [3]).

8.4.6. Gra zespołem handlowym Gra zespołem polega na wprowadzeniu w błąd drugą stronę co do ról i kompetencji członków zespołu. Podczas rozmowy negocjacyjnej, klient może próbować tego dokonać na kilka sposobów: 1. Budowanie spójności własnego zespołu: •

zasady porozumiewania się w trakcie negocjacji,

•

zgłaszanie/sygnalizowanie wątpliwości na temat własnych działań,

•

sposób podejmowania decyzji,

•

dostarczanie członkom naszego zespołu wzmocnień pozytywnych i unikanie wzmocnień negatywnych.

2. Rozbicie spójności drugiej strony: •

gra ciszą,

•

wytrącanie z ról,

•

krzyżowanie linii komunikacji,

•

kaprysy sympatii i antypatii.

3. Gra zespołem: •

"dobry/zły wujek" ("dobry/zły policjant"),

•

ukrywanie decydenta naszego zespołu,

•

wprowadzenie roli harcownika,

•

ustawienie jednego z członków naszego zespołu w roli "naturalnego" obserwatora,

•

pozorowane przesunięcie kompetencji,

•

rozpraszanie uwagi drugiej strony metodą podziału ról.

Najlepszym sposobem ochrony przed tymi technikami manipulacji jest weryfikowanie ról drugiej strony oraz budowanie spójności własnego zespołu. Spójrz na ilustrację, aby zobaczyć przykład negocjacji z wykorzystaniem gry zespołem.

8.4.7. Poznaj Magdalenę Poznaj Magdalenę, która od kilku miesięcy pracuje w niewielkim salonie meblowym. Właściciel sklepu chce nawiązać współpracę z nową firmą importową. Planuje bowiem wprowadzić do oferty nowy rodzaj mebli salonowych, które są bardzo popularne w Norwegii. Poprosił Magdalenę, aby poszła na spotkanie z przedstawicielem firmy importowej i omówiła szczegóły kontraktu. Magdalena nie prowadziła wielu negocjacji, ale świetnie orientuje się w tematyce spotkania.

Spójrz na ilustrację i zobacz, jak przebiegło spotkanie Magdaleny. Przeanalizuj dobrze zaprezentowany dialog i zastanów się, jakie brudne sztuczki negocjacyjne zastosował wobec niej kontrahent. W następnym ekranie rozwiążesz ćwiczenie, w którym wskażesz zauważone gry negocjacyjne.

8.4.8. Podsumowanie Każda ze stron przystępująca do rozmów handlowych chce wynegocjować dla swojej firmy jak najlepsze warunki. Aby to osiągnąć, często posuwa się do stosowania różnych sztuczek, które mają na celu osłabienie partnera negocjacji. Techniki twarde polegają na zdenerwowaniu, wyprowadzeniu z równowagi partnera negocjacji tak, aby ważniejsze dla niego było jak najszybsze zakończenie rozmowy niż jakość porozumienia. Ich przeciwieństwem są techniki miękkie, które opierają się głównie na tworzeniu miłej atmosfery spotkania i rozluźnieniu partnera, aby w ten sposób nakłonić go do większych ustępstw. Klient, z którym będziesz prowadził negocjacje może także próbować rozproszyć Twoją uwagę, manipulując czasem, miejscem oraz przebiegiem rozmowy. Może on też grać informacją i o informację. W ten sposób będzie chciał wprowadzić Cię w błąd co do ważnych kwestii i danych oraz "wydobyć" od Ciebie ważne informacje. Podczas negocjacji zespołowej nie zapominaj o grze zespołem. Polega ona na wprowadzeniu w błąd drugą stronę co do ról i kompetencji członków zespołu. W następnej lekcji dowiesz się, w jaki sposób prowadzić negocjacje, aby wyeliminować "nielegalną" siłę partnerów i mimo wszystko osiągać dobre, optymalne porozumienia.

8.5. Przełamywanie "siłowego" nastawienia partnera w negocjacjach i zwiększanie własnej siły negocjacyjnej Cele lekcji Małe i średnie przedsiębiorstwa muszą budować trwałe relacje na rynku – tylko w ten sposób przetrwają i osiągną sukces. Budowanie relacji oznacza dążenie do negocjowania problemowego z kontrahentami bez "ulegania", ale też bez zbyt "twardego" podejścia. Oznacza też takie budowanie własnej siły negocjacyjnej, aby nie zniechęcić klientów, ale też aby mieli oni świadomość, że negocjują z równorzędnym partnerem. Co więc zrobić, by przełamać pozycyjne, twarde nastawienie klienta do negocjacji? Dowiesz się tego w tej lekcji. Poznasz w niej kroki budowania współpracy w negocjacjach oraz sposoby zwiększania własnej siły negocjacyjnej.

8.5.1. Bariery na drodze do współpracy Czy prowadziłeś kiedyś negocjacje handlowe z partnerami, którzy odrzucali wszystkie Twoje pomysły i okopywali się na swoich stanowiskach? Czasami niewiele można zrobić, by zmienić takie przykre i uciążliwe zachowanie. Na drodze do porozumienia stoi wiele barier, które musisz przełamać. Są to: 1. Twoje reakcje. Pierwsza bariera współpracy tkwi w Tobie. Gdy spotykasz się z odmową, działasz w stresie lub czujesz się osaczony, instynktownie chcesz oddać uderzenie. 2. Ich emocje. Istotną barierą są także negatywne emocje drugiej strony, takie jak wrogość czy złość. Mogą one wynikać ze strachu i braku zaufania. 3. Ich stanowisko. Barierą w procesie wspólnego rozwiązania problemu może być także pozycyjne zachowanie drugiej strony – okopywanie się na swoim stanowisku i próby zmuszenia Cię do poddania się. 4. Ich brak satysfakcji. Twoim celem może być wynegocjowanie rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Jednak Twoi partnerzy mogą nie dostrzegać korzyści uzyskanych dzięki porozumieniu.

5. Ich siła. Często druga strona traktuje negocjacje jako opcję: wygrany – przegrany. Wyznaje zasadę "Co moje, to moje. Co Twoje, może być przedmiotem negocjacji". Wychodzą z założenia, że jeżeli mogą uzyskać satysfakcjonujące ich warunki drogą gry siłowej, to po co mają współpracować. W następnych ekranach zobaczysz, jak wyglądają takie "siłowe" negocjacje. Poznasz również kroki przełamywania powyższych barier.

8.5.2. Negocjacje z "trudnym" klientem Piotr ma rodzinną firmę poligraficzną. Firma jest ceniona na rynku i ma wielu klientów. Zazwyczaj są to jednak pojedyncze zlecenia. Piotr cały czas szuka "kluczowego" klienta – przedsiębiorstwa, któremu jego firma będzie świadczyła długoterminowe, kompleksowe usługi poligraficzne. W tej chwili prowadzi rozmowy negocjacyjne z kilkoma potencjalnymi klientami na roczną umowę w zakresie obsługi poligraficznej. Na ilustracji możesz zobaczyć, jak przebiegały negocjacje z ostatnim klientem – kierownikiem Działu Promocji i Reklamy ogólnopolskiej sieci sklepów. Partner negocjacji zaczął "twardo" – Piotr nie mógł się opanować i w odwecie zakwestionował jego kompetencje. Zdenerwowany klient posunął się do groźby. Czy negocjatorzy dojdą w tej sytuacji do porozumienia? Zidentyfikuj bariery, jakie powstały na drodze negocjacyjnej współpracy i zastanów się, w jaki sposób można je pokonać.

8.5.3. Kroki budowania współpracy W tej części lekcji poznasz kroki budowania współpracy w negocjacjach.

Krok pierwszy: "Idź na galerię". Aby przezwyciężyć pierwszą barierę na drodze do współpracy, musisz powstrzymać się od reakcji. W negocjacjach można wyróżnić trzy powszechnie występujące reakcje: •

kontruderzenie,

•

poddanie się,

•

zerwanie stosunków.

Jeśli liczysz na wspólne rozwiązanie problemu, spróbuj odzyskać równowagę ducha i skoncentruj się na osiągnięciu celu. Wyobraź sobie, że stoisz na galerii i z dystansu przyglądasz się prowadzonym negocjacjom. To dobra przenośnia do uzyskania szerszej perspektywy patrzenia na sytuację.

Krok drugi: Przejdź na ich stronę. Negatywne emocje drugiej strony – ich defensywna postawa, strach, podejrzliwość i wrogość – są następną barierą. Bardzo łatwo pogrążyć się w kłótni. Pomóż odzyskać równowagę drugiej stronie. Powinieneś rozbroić ich negatywne emocje, aby stworzyć klimat sprzyjający wspólnemu rozwiązywaniu problemu. Jak to zrobić? Działaj przeciwnie niż oczekują tego Twoi partnerzy – spodziewają się, że będziesz reagować jak przeciwnik. Przejdź na ich stronę: •

uważnie słuchaj,

•

uznaj ich silne strony i przekonania,

•

zgadzaj się z nimi i okazuj szacunek.

8.5.3. Kroki budowania współpracy cd. Oto następne kroki do budowania negocjacyjnej współpracy. Krok trzeci: "Przekształć zamiast odrzucać". Niełatwo zabrać się razem za rozwiązywanie problemu, gdy druga strona okopuje się na swoich stanowiskach. Jeśli zakwestionujesz stanowisko klientów, doprowadzisz do tego, że okopią się na nim jeszcze silniej. Przyjmij wszystko, co powiedzą i przekształć to w próbę rozwiązania problemu. Działaj tak, jakby byli Twoimi partnerami, szczerze zainteresowanymi rozwiązaniem problemu.

Krok czwarty: "Zbuduj im złoty pomost". Jeżeli udało Ci się wciągnąć partnerów negocjacji we wspólne rozwiązywanie problemu, to nadal możesz być daleko od satysfakcjonującego obie strony wyjścia. Twoi klienci mogą być niezadowoleni, niepewni korzyści płynących z porozumienia. Jeśli spróbujesz naciskać, spowoduje to tylko wzrost oporu. Zrób więc coś całkiem przeciwnego: "zbuduj im złoty pomost" od ich stanowiska do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony.

Krok piąty: Nie eskaluj – użyj siły, aby edukować. Niezależnie od Twoich wysiłków partnerzy negocjacji mogą nadal odmawiać współpracy uważając, że mogą zwyciężyć w grze sił. W takim wypadku Twoje groźby i przemoc mogą zawieść. Alternatywa polega na stosowaniu siły nie po to, aby eskalować, ale by edukować. Uwydatniaj swoją siłę negocjacyjną i stosuj ją, aby kontrahenci wrócili do stołu. Pokaż, że nie uda im się wygrać inaczej niż wspólnie z Tobą.

8.5.4. Sposoby zwiększania własnej siły negocjacyjnej Małe i średnie przedsiębiorstwa z reguły mają małą siłę negocjacyjną w rozmowach z większymi i silniejszymi partnerami. Możesz jednak pracować nad zwiększeniem Twojej siły negocjacyjnej. Pierwszym składnikiem siły negocjacyjnej jest informacja. Ta strona, która posiada więcej bardziej rzetelnych danych o przedmiocie negocjacji, ma silniejszą pozycję niż strona nie do końca pewna swoich informacji. Ważne jest także, czy informacje te są wiarygodne dla drugiej strony. Dlatego przed negocjacjami upewnij się, czy nie brakuje Ci jakichś ważnych danych. Istotnym elementem jest także wiedza o swojej BATNA oraz o BATNA drugiej strony. Należy się zastanowić: •

Czy istnieją alternatywne sposoby załatwienia sprawy (zarówno dla Was, jak i dla nich)?

•

Czy obie strony mają możliwość skorzystania z nich?

•

Który z możliwych sposobów daje Ci największe korzyści: rozwiązania alternatywne (BATNA) czy aktualnie negocjowane porozumienie? A jak może być u drugiej strony? Silniejsza strona to ta, która posiada lepszą BATNA.

Taka analiza może Cię uchronić przed prowadzeniem zbędnych negocjacji lub przed zawarciem niekorzystnego porozumienia. Wszystkie osoby, organizacje bądź instytucje, którym może zależeć na tym, aby wynik negocjacji był korzystny dla Ciebie, są Twoimi sojusznikami. W zależności od ich własnej siły (np. tego, jak duży autorytet mają w oczach drugiej strony) mogą wspierać Twoje propozycje i działania.

8.5.5. Skuteczna argumentacja Aby skutecznie przekonywać innych, wpływać na ich opinie i przekonania musimy znać nie tylko reguły życia społecznego, ale także efektywnie formułować nasz komunikat. Każdy komunikat posiada pewne cechy, z którymi warto się zapoznać zanim rozpoczniesz negocjacje z klientem. Prowadząc negocjacje związane ze sprzedażą możesz: •

używać argumentów, które wyłącznie potwierdzają Twoje zdanie (argumentacja jednostronna),

•

wskazywać jednocześnie na zalety, ale także i słabe strony Twojego stanowiska (argumentacja dwustronna).

Z pozoru wydaje się, że należałoby stosować wyłącznie argumentację jednostronną. Tak rzeczywiście jest, ale tylko w przypadku, gdy Twój rozmówca nie ma wiedzy w zakresie poruszanego tematu. Możesz wtedy założyć, że nie zna on argumentów przeciwnych. Jeśli jednak rozmawiasz z osobą zorientowaną w zagadnieniu, bezpieczniej jest używać argumentacji dwustronnej. Zwiększa to Twoją wiarygodność w oczach rozmówcy i pozwala na bieżąco zmierzyć się z kontrargumentacją. Musisz liczyć się z tym, że z całej rozmowy partner najprawdopodobniej zapamięta przede wszystkim to, co powiedziałeś na początku (efekt pierwszeństwa) i na końcu (efekt świeżości). Wynika z tego, że najistotniejsze informacje należy przekazywać właśnie na tych etapach rozmowy. Jeżeli więc zdecydowałeś się użyć argumentacji dwustronnej, kontrargumenty powinny pojawić się w środku rozmowy.

8.5.5. Skuteczna argumentacja cd. Rozmawiając z klientem warto także zastanowić się, czy posłużyć się wyłącznie argumentami racjonalnymi, czy sformułować przekaz bardziej emocjonalnie. Badania pokazują, że skutecznie oddziałuje przekaz odwołujący się także do emocji. Pamiętaj zatem, aby racjonalne argumenty wspierać również argumentami emocjonalnymi. Zastanawiasz się, czy podczas argumentacji opierać się na danych statystycznych, czy raczej na pojedynczych przykładach? Fakty w ujęciu statystycznym mogą przekonywać nawet najzacieklejszych opozycjonistów, warto jednak zadbać o ich atrakcyjną "oprawę". Znacznie skuteczniejsze od przedstawiania suchych liczb jest posłużenie się jednym bądź kilkoma wyrazistymi przykładami. Zadbaj jednak o to, aby przykłady te były ważne i wiarygodne dla klienta. Ważne jest także zakończenie przekazu. Ogólna zasada głosi, że przekaz zakończony jednoznacznym wnioskiem oddziałuje skuteczniej, ponieważ porządkuje i uspójnia przekazywany komunikat. Pamiętaj jednak, że choć ludzie nie lubią, kiedy skazujemy ich na niepewność i konieczność odgadywania naszych intencji, to nie czują się również dobrze w sytuacji przymusu. Z tego też powodu Twój wniosek nie może być ewidentną próbą narzucenia innym własnego zdania.

8.5.5. Ćwiczenie Marek zajmuje się dystrybucją kas i drukarek fiskalnych oraz wag sklepowych. Często doradza swoim klientom przy zakupie sprzętu. Zastanawia się, jak powinien kończyć przekaz argumentacyjny, by przekonać klientów do wyboru produktu z jego sklepu. Z poprzedniego ekranu wiesz już, że dobry wniosek jest jednoznaczny i nie może być ewidentną próbą narzucenia

klientowi własnego zdania. Zastanów się, które z prezentowanych zdań nie są zakończone żadnym wnioskiem, a które zakończone dobrym i złym wnioskiem. Dopasuj tabliczki do przykładów.

8.5.7. Podsumowanie Czas na krótkie podsumowanie wiadomości o przełamywaniu "siłowego" nastawienia kontrahenta i zwiększaniu własnej siły negocjacyjnej. W lekcji zidentyfikowaliśmy podstawowe bariery stojące na drodze do porozumienia się stron negocjacji. Należą do nich: •

Twoje emocje i reakcje,

•

Emocje i reakcje partnerów,

•

"Twarde" stanowisko partnerów,

•

Brak satysfakcji i chęci porozumienia ze strony partnerów,

•

"Siłowe" podejście partnerów.

Każdą z tych barier można "przełamać" odpowiednią strategią. W lekcji omówiliśmy strategie: •

"Idź na galerię" ,

•

"Przejdź na ich stronę",

•

"Przekształć zamiast odrzucać",

•

"Zbuduj im złoty pomost",

•

"Nie eskaluj – użyj siły, aby edukować".

Małe i średnie przedsiębiorstwa są zazwyczaj postrzegane przez większe, silniejsze firmy jako partnerzy o małej sile negocjacyjnej. W lekcji poznałeś jednak sposoby zwiększania własnej siły negocjacyjnej, a także zasady atrakcyjnej i skutecznej prezentacji argumentów.

8.6. Strategie negocjacyjne: różni klienci – różne cele i strategie Cele lekcji W poprzednich lekcjach przedstawiliśmy ogólne zasady prowadzenia negocjacji. Oczywiście wybór strategii negocjacyjnej uzależniony jest od wielu czynników, zarówno formalnych (siła partnera), jak i psychologicznych (charakter, oczekiwania indywidualne itp.). W tej lekcji skoncentrujemy się na formalnych elementach, które wpływają na to, jaką strategię rozmów przyjmiesz. Jest to o tyle ważne, że MMŚP muszą zawsze dobrze i rzetelnie przygotować się do rozmów z klientami tak, aby "na wstępie" nie popełnić fatalnego w skutkach błędu.

8.6.1. Budowanie własnej wiarygodności w kontaktach z klientami Zaufanie i wiarygodność to podstawowe kryteria, których obecność w istotny sposób wpływa na powodzenie Twoich strategii perswazyjnych. Dlatego też musisz robić wszystko, aby Twoi rozmówcy, klienci, partnerzy, pracownicy czuli do Ciebie sympatię i zaufanie. Musisz uczynić wszystko, co w Twojej mocy, aby być osobą wiarygodną. Aurę zaufania i wiarygodności możesz budować wokół siebie stosując 9 zasad, które przedstawiamy poniżej: 1. Posługuj się dokładnymi danymi. Posługiwanie się dokładnymi danymi wpływa na postrzeganie naszego rozmówcy jako osoby wiarygodnej. Jeżeli zapytasz swojego znajomego, ile zarabia, a on poda Ci dokładną kwotę,uwierzysz mu szybciej niż gdyby podał kwotę równą. Użycie mniejszej (ale dokładnej) wartości jest bardziej wiarygodne niż użycie wartości większej i pełnej.

2. Wspomnij o ujemnych stronach swojej oferty. Nie obawiaj się mówić o mankamentach swojej oferty. Jeśli przyznasz się do słabości – ludzie chętniej uwierzą w to, do czego chcesz ich przekonać.

Na ilustracji możesz zobaczyć co zyskujesz mówiąc o słabościach swojego produktu oraz jak je obrócić na korzyść klienta. 8.6.1. Budowanie własnej wiarygodności w kontaktach z klientami cd.1 3. Twój wygląd i atrakcyjność fizyczna są kluczowe. Jako osoba chcąca skutecznie wywierać wpływ na inne osoby musisz starać się utrzymywać nienaganny wygląd. Dlaczego? Otóż Twój rozmówca będzie w większym stopniu podświadomie Cię akceptował wówczas, kiedy będziesz atrakcyjny fizycznie. Musisz mieć również świadomość, że to, jak wyglądasz, wpływa na konkretny obraz Twojej osoby w oczach Twojego rozmówcy. 4. Mów ludziom tylko to, w co są w stanie uwierzyć. Kluczową kwestią wpływającą na Twoją wiarygodność jest fakt, abyś mówił ludziom tylko to, w co są w stanie uwierzyć. Jeśli Twój produkt/usługa posiada cechę, która może się wydać klientowi mało wiarygodna – lepiej o niej nie wspominaj.

5. Jeśli masz coś do zyskania, powiedz o tym otwarcie. Klient ma pełną świadomość faktu, że sprzedawca, z którym się kontaktuje, jest wynagradzany za swoją skuteczność. Dlatego też podchodzi bardzo nieufnie do każdej perswazji, którą posługuje się sprzedawca. Najlepszym sposobem na neutralizację takiego dysonansu jest powiedzenie o tym, że za zrealizowaną sprzedaż otrzymujemy prowizję. Coś, co jest drażliwe i niewypowiedziane, posiada dużą moc, która zostaje osłabiona w momencie, w którym o tym powiemy.

8.6.1. Budowanie własnej wiarygodności w kontaktach z klientami cd.2 6. Stale zdobywaj rekomendacje. Aby przekonać do swojego produktu potencjalnego klienta, daj mu dowody na to, że inne osoby są zadowolone z jego użytkowania. Dzięki temu staniesz się osobą wiarygodną. Bezsprzecznie najlepszym rozwiązaniem jest zdobycie referencji/rekomendacji od osoby, którą zna i szanuje Twój potencjalny klient. 7. Bądź konsekwentny. Chcąc budować wiarygodność, musisz być konsekwentny. Tylko wtedy będziesz postrzegany jako osoba, której można zaufać. Niekonsekwencja jest bardzo pejoratywnie postrzeganą cechą osobowości. Jeśli coś obiecasz swojemu klientowi, wywiązuj się z raz danego słowa. Pamiętaj Twój brak konsekwencji rzutować będzie na oferowane przez Ciebie produkty i usługi. 8. Bądź spójny. Spójność to jedno z podstawowych kryteriów skutecznego działania. Twoja mowa ciała musi być spójna z tym, co mówisz, a to, co mówisz musi być spójne z tym, co robisz, jak się zachowujesz. 9. Spraw, by Cię polubili. Rozmówca będzie podatny na Twój wpływ w takim stopniu, w jakim czuje do Ciebie sympatię. Jeśli kogoś nie znasz, nie zaufasz mu, a Twoja podatność na wpływ jest wtedy bardzo mała. Jeśli chcesz osiągać zamierzone cele, pragniesz działać skutecznie, musisz uczynić wszystko, aby Twój rozmówca Cię polubił.

8.6.1. Ćwiczenie Wiesz już, w jaki sposób można zbudować wokół siebie aurę zaufania i wiarygodności. Na ilustracji widzisz Rafała, który jest sprzedawcą w sklepie ze sprzętem AGD. Właśnie przedstawia klientowi nowy model pralki. Przeanalizuj dokładnie wypowiedź Rafała i zastanów się, jakie błędy popełnił podczas opisu produktu. Dlaczego klient nie zaufał jego słowom? Wskaż, których z zasad Rafał nie zastosował, aby stać się wiarygodnym.

8.6.2. Poznaj Andrzeja Poznaj Andrzeja, który prowadzi rodzinną firmę zajmującą się sprzedażą zup i sosów instant. Firma Andrzeja działa na rynku od 7 lat. Oferta przedsiębiorstwa skierowana jest zarówno do sklepów osiedlowych, jak i do marketów. Co roku zwiększana jest sprzedaż o 15% i wprowadzane na rynek nowe smaki zup instant. Nowe smaki oparte są o regularnie prowadzone badania opinii konsumentów, a jakość produktów jest regularnie kontrolowana. W następnych ekranach zobaczysz, jak Andrzej negocjuje warunki umowy z nowymi klientami, silniejszymi partnerami, sieciami handlowymi oraz stałymi klientami. Na jego przykładzie poznasz także strategię "Tit-for-tat". Spójrz na ilustrację i zobacz, jak Andrzej przygotowuje się do spotkania z klientem.

8.6.3. Specyfika rozmów z nowym klientem Cechą charakterystyczną rozmów z nowym klientem jest to, że jeszcze go dobrze nie znasz i musicie się nawzajem "sprawdzić". Twoim priorytetem jest nawiązanie nowego kontaktu biznesowego na korzystnych dla Ciebie warunkach. Przed spotkaniem powinieneś bardzo dobrze przygotować się do rozmów – zdobyć bardzo szczegółowe informacje o rynku, kliencie, jego konkurentach. Zadbaj także o szerokie przygotowanie merytoryczne własnej oferty. Fazę wstępną rozmów przedłużaj tak, aby zorientować się w sposobie działania klienta i móc przeformułować plan rozmów. Podczas negocjacji kładź bardzo duży nacisk na własną wiarygodność i wiarygodność firmy. Podchodź problemowo do przedmiotu rozmowy i opieraj się głównie na wartościach ważnych dla klienta. Pamiętaj także o silnym "pierwszym wrażeniu" – zadbaj o to, aby klient był nastawiony do Ciebie pozytywnie już od pierwszych chwil spotkania. Spójrz na ilustrację i zobacz, jak z nowym klientem negocjuje Andrzej - najedź myszką na ilustrację, aby odtworzyć dialog. Po zapoznaniu się z pierwszą ilustracją, najedź myszką na drugą

zakładkę, aby poznać zakończenie tej rozmowy.

8.6.4. Specyfika rozmów z silniejszym partnerem Rozmowy z silniejszym partnerem nie należą do najłatwiejszych. Jest on bowiem świadomy swojej siły i wielkości. Eksponuje to, że ma większe możliwości, doświadczenie czy lepsze kontakty. Taki kontrahent podczas rozmów bardzo często stosuje podejście pozycyjne -"twarde". Przygotowując się do spotkania musisz pamiętać o swoim celu, którym jest nawiązanie kontaktu biznesowego lub utrzymanie kontaktu na partnerskich warunkach. Przed negocjacjami zastanów się nad argumentami, jakich będziesz używał podczas rozmowy. Przemyśl także ustępstwa, na które możesz przystać. Aby osiągnąć sukces, powinieneś kłaść bardzo duży nacisk na własną wiarygodność oraz

wiarygodność swojej firmy. Podczas rozmowy stosuj podejście problemowe albo negocjacje przełamujące. Za każdym razem podkreślaj ważność dodatkowych wymiarów negocjacyjnych i kładź duży nacisk na zwiększenie własnej siły negocjacyjnej. Także Twoje nastawienie odgrywa ważną rolę w rozmowach. Pamiętaj, że rozmawiasz z partnerem, a nie "panem". Na ilustracji możesz zobaczyć, jak Andrzej poradził sobie podczas spotkania z silniejszym partnerem. Po obejrzeniu pierwszej ilustracji, kliknij na drugą zakładkę, aby przekonać się, czy Andrzejowi udało się zachęcić kontrahenta do współpracy.

8.6.5. Specyfika rozmów z sieciami handlowymi Dla sieci handlowych kwestią priorytetową w rozmowach negocjacyjnych jest jakość i cena. Często też, z racji swojej pozycji na rynku, stosują techniki manipulacji w imię własnych korzyści. Twoim celem rozmów z nimi jest nawiązanie kontaktu na partnerskich warunkach i jednoczesna ochrona przed manipulacją. Jaką więc strategię rozmowy wybrać, aby negocjacje z sieciami handlowymi zakończyły się sukcesem? Przede wszystkim powinieneś mieć obszerną wiedzę na temat swojej firmy i jej możliwości oraz rzetelnie przygotować ofertę. Zastanów się także nad argumentami, którymi będziesz się posługiwał podczas spotkania oraz przemyśl ustępstwa, na jakie możesz przystać. Bardzo ważną kwestią jest także znajomość układów panujących wewnątrz sieci handlowych. Przed spotkaniem dowiedz się, w jakim stopniu Twój rozmówca może samodzielnie podejmować decyzję. Ułatwi Ci to w znacznym stopniu negocjowanie warunków współpracy. Podczas rozmowy kładź bardzo duży nacisk na własną wiarygodność oraz wiarygodność swojej firmy. Bądź czujny na techniki manipulacji – nie daj się na nie nabrać. Stosuj podejście przełamujące lub pozycyjne. Przygotuj się także na długotrwałe rozmowy i zmienne warunki. Bardzo ważnym elementem strategii negocjacji z sieciami handlowymi jest posiadanie silnej BATNA. Jeżeli warunki porozumienia stają się dla Ciebie niekorzystne, nie bój się przerwać rozmów. Spójrz na ilustrację, gdzie przedstawiamy negocjacje Andrzeja z sieciami handlowymi.

8.6.6. Specyfika renegocjowania warunków ze stałym klientem Ze stałym klientem będziesz negocjował zupełnie inaczej niż z nowym. Przede wszystkim współpracujesz z nim od dawna, dobrze go znasz, a wasze relacje stale się rozwijają. Dobre kontakty między wami są dla Ciebie ważne, nastawiasz się na przyszłość i kontynuowanie współpracy na coraz to lepszych warunkach. Aby podtrzymać relacje na korzystnych warunkach oraz pogłębiać kontakty biznesowe, powinieneś zastosować odpowiednią strategię negocjacji. Ważnym jej punktem jest bardzo dobra znajomość "historii kontaktów" oraz wiedza na temat zmian u klienta (strategia, warunki rynkowe). W oparciu o te dane opracuj nowe, zachęcające propozycje dla kontrahenta. Podczas spotkania z klientem myśl długofalowo i strategicznie, poszukuj nowych obszarów współpracy i wspólnych korzyści. Stosuj także podejście problemowe oraz poszukuj "wartości dodanej" dla obu stron. Na ilustracji możesz zobaczyć rozmowę negocjacyjną Andrzeja z wykorzystaniem powyższych wskazówek.

8.6.7. Strategia "Tit-for-tat" Oprócz strategii negocjacyjnych dostosowanych do konkretnych typów klientów istnieje także skuteczna strategia uniwersalna, którą możesz zastosować bez względu na specyfikę klienta - "Titfor-tat" . Według jej założeń rozmowę negocjacyjną powinieneś zawsze zaczynać kooperacyjnie, czyli od podejścia problemowego – bądź partnerem. Jeśli klient gra twardo – stosuj "lustrzane odbicie", tzn. odpowiadaj "analogicznymi" ruchami. Nie znaczy to, że gdy słyszysz groźbę, sam też masz grozić. Zazwyczaj wystarczy nazwać ewentualne konsekwencje swojej rywalizacji lub zastosować negocjacje przełamujące pozycyjne nastawienie partnera. Nigdy nie eskaluj napięcia i walki w negocjacjach! Jeśli partner negocjacyjny nie zmieni postępowania – będziecie dalej negocjować pozycyjnie. Jeśli jednak zrozumie, że nie warto walczyć i okaże chęć współpracy – "wybacz" mu i wyciągnij

rękę na zgodę wracając do negocjacji problemowych. Pamiętaj, że wszystkie Twoje działania w obszarze strategii muszą być spójne i zrozumiałe, a ich skutki łatwe do przewidzenia dla partnera. Tylko jeśli będzie miał jasność co do Twoich reguł postępowania i intencji, jest szansa na współpracę. Spójrz na ilustrację i prześledź rozmowę negocjacyjną Andrzeja, podczas której stosuje strategię "Tit-for-tat".

8.6.8. Podsumowanie Zaufanie i wiarygodność mają ogromne znaczenie podczas zawierania i podtrzymywania kontaktów biznesowych. Nikt przecież nie chce współpracować z kimś, kto nie wydaje się wiarygodny. Dlatego powinieneś zrobić wszystko, aby Twoi klienci już od samego początku czuli do Ciebie sympatię, a przede wszystkim Ci ufali. Możesz tego dokonać stosując 9 zasad budowania wokół siebie aury zaufania i wiarygodności, które poznałeś w lekcji. W lekcji dowiedziałeś się także, że w rozmowach z różnymi typami klientów należy stosować różne strategie. Inaczej powinieneś przygotowywać się do rozmowy z nowym klientem, a inaczej do renegocjacji warunków ze stałym partnerem. Pamiętaj, że bez względu na to, czy negocjujesz z nowym, stałym, silniejszym partnerem, czy sieciami handlowymi możesz zastosować uniwersalną strategię "Tit-for-tat". SŁOWNIK: A Aktywne słuchanie celowe skupianie uwagi na osobie mówiącej, aby lepiej zrozumieć sens jej wypowiedzi i intencje.

B BATNA ang. Best Alternative To Negotiated Agreement; to nasza najlepsza alternatywa w przypadku, gdyby prowadzone negocjacje zakończyły się niepowodzeniem.

C CRM narzędzia usprawniające kontakty z klientami i zarządzające informacjami o nich.

D Decydent

osoba, która decyduje o wszystkich składnikach decyzji.

Dolna linia to wartość, poniżej której absolutnie nie wolno cofnąć się w negocjacjach – minimum/maksimum, na jakie możesz się jeszcze zgodzić i nie stracić. Doradca osoba, której poglądy lub rady mają pewną wagę w podjęciu ostatecznej decyzji przez nabywcę.

I Informacje ilościowe o kliencie dane, kwoty, liczby; obiektywne, możliwe do przeliczenia, zagregowania i zastosowania w analizach ilościowych. Informacje jakościowe o kliencie

informacje opisowe, często subiektywne.

Inicjator

osoba, która jako pierwsza wysuwa pomysł wykonania określonej czynności.

Komunikat

pojedynczy, podstawowy element porozumiewania się z innymi ludźmi.

K

L Linia oparcia wartość, która jest tuż ponad naszą dolną linią; negocjacyjne „żółte światło” sygnalizujące, że zbliżamy się do granicy naszych opłacalnych ustępstw.

M

Miękkie techniki negocjacyjne stosowane w celu rozluźnienia drugiej strony, stworzenia miłej, przyjemnej atmosfery tak, aby nakłonić kontrahenta do większych i bardziej korzystnych ustępstw. MMŚPw kategorii MMŚP wyróżniamy 3 rodzaje przedsiębiorstw: mikroprzedsiębiorstwo, małe i średnie przedsiębiorstwo. Kwalifikujemy je według dwóch kryteriów: liczby zatrudnionych osób oraz wartości rocznego obrotu lub całkowitego bilansu rocznego. Mikroprzedsiębiorstwo zatrudnia mniej niż 10 pracowników, a jego roczny obrót i/lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 milionów EUR. Małe przedsiębiorstwo zatrudnia mniej niż 50 pracowników, a jego roczny obrót i/lub całkowity bilans roczny nie przekracza 10 milionów EUR. Średnie przedsiębiorstwo zatrudnia mniej niż 250 pracowników, a jego roczny obrót nie przekracza 50 milionów EUR a/lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów EUR. Dodatkowe kryteria przynależności przedsiębiorstwa do kategorii MŚP znajdziesz w Rozporządzeniu Komisji (WE) NR 364/2004 z dnia 25 lutego 2004 r. MŚP małe i średnie przedsiębiorstwa. Posługując się kryterium zatrudnienia, to przedsiębiorstwo małe zatrudnia do 50 pracowników, a średnie od 50 do 250.

N Nabywca

osoba, która dokonuje właściwego zakupu.

Negocjacje forma komunikacji, która ma na celu osiągnięcie porozumienia, gdy istnieje sprzeczność interesów, tzn. gdy część interesów jest wspólna, a część przeciwna. Celem negocjacji jest uzgodnienie wspólnego stanowiska, dzięki któremu obie strony uzyskują możliwie korzystne rozwiązanie częściowego konfliktu, jaki je dzielił. Negocjacje pozycyjnesą stosowane, gdy dobro będące ich przedmiotem jest ograniczone oraz gdy strony negocjacji nie mają do siebie zaufania, zaś ich interesy wykluczają się. Najważniejsze w negocjacjach pozycyjnych jest maksymalizowanie zysku, a nie utrzymywanie relacji. Negocjacje problemowe są stosowane, kiedy występuje silna, długofalowa zależność stron negocjacji oraz kiedy zależy im na przyszłych relacjach. Podczas negocjacji problemowych negocjatorzy dążą do rozwiązania uwzględniającego interesy i potrzeby wszystkich stron.

P Pierwsza oferta/pozycja otwarcia wskazuje drugiej stronie nasze oczekiwania; jej celem jest zakotwiczenie drugiej strony w korzystnych dla nas obszarach danego wymiaru negocjacji. Poziom aspiracji osiągnięcia.

to rozwiązanie, które strona preferuje i będzie dążyć do jego

Pytania otwarte wymagają dłuższej, swobodnej odpowiedzi. Najczęściej zaczynają się od słów: "Jakie?", „Dlaczego?", „W jaki sposób?". Pytania zamknięte to pytania, w których pytający stara się ograniczyć liczbę możliwych odpowiedzi. Zazwyczaj odpowiedź jest krótka: „tak” lub „nie”.

S Segmentacja rynku polega na wyodrębnieniu poszczególnych elementów rynku, które są jednorodne ze względu na pewne określone kryteria. Siła negocjacyjna negocjacyjnego.

waga i pozycja negocjatora postrzegana przez partnera

Strategia negocjacji sposób prowadzenia negocjacji.

T Tit-for-tat jedna ze strategii prowadzenia negocjacji, w której negocjator stosuje podejście problemowe – jest partnerem. Twarde techniki negocjacyjne mają na celu wyprowadzenie partnera negocjacyjnego z równowagi, zdenerwowanie, rozproszenie jego uwagi tak, aby bardziej zależało mu na szybkim zakończeniu rozmów niż na jakości porozumienia.

U Użytkownik osoba, która konsumuje lub użytkuje produkt lub usługę.

W Wspólny przedział akceptacji fal to wartości negocjowanego wymiaru (np. ceny), znajdujące się pomiędzy Twoją dolną linią a dolną linią drugiej strony; obszar, w którym możecie dojść do porozumienia.