GERENCIAMENTO DE PROJETOS - RICARDO VIANA VARGAS
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Parte I – O Contexto do Gerenciamento de Projetos 1. Introdução.................................................................................................3 2. Gerenciamento de Projetos......................................................................5 O que é um Projeto? ..................................................................................................5 Áreas de Aplicabilidade dos Projetos........................................................................6 Diferenciando Projetos, Subprojetos e Programas ....................................................6
3. Características dos Projetos ....................................................................7 Características Gerais................................................................................................7 Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11 Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11 Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13 Definição .................................................................................................................13 Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17 Fase de Definição ....................................................................................................18 Fase Estratégica.......................................................................................................18 Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18 Fase de Execução ....................................................................................................18
Fase de Controle......................................................................................................19 Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e Escopo em Projetos.....................................................................................21 Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21 Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24 Performance x Tempo .............................................................................................25 Performance x Custo ...............................................................................................26 Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos........................................................................................................29 Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29 Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31 Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35
Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos 1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39 2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41 Fluxograma do Projeto ............................................................................................41
3. Fase de Definição ....................................................................................45 Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45 Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45 Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46 Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49 Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50 Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratégica ......................................................................................53 Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53 Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55 Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da Organização (10) .....................................................................................................56 Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59 Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61 Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61 Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64
5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65 Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65 Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65 Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70 Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71 Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74 Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81 Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86 Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89 Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91 Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91 Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92 Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execução e Fase de Controle ...................................................95 Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95 Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96 Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalização.................................................................................99 Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99 Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101 Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (46) ..........................................................................................................101 Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101
Parte III – Microsoft Project 98 1. Apresentação.........................................................................................105 2. O Que Há de Novo no Project 98? ......................................................107 3. Especificações do Microsoft Project 98 ..............................................109 4. Instalação do Project 98.......................................................................111 5. Iniciando o Programa...........................................................................115 A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................119 7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121 Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121 Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122
8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123 Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125 Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98...............................127 Gráfico de Gantt ....................................................................................................128 Gráfico PERT........................................................................................................128 Gantt de Controle ..................................................................................................130 Planilha de Recursos .............................................................................................130 Gráfico de Recursos ..............................................................................................131 Uso da Tarefa ........................................................................................................131 Uso do Recurso .....................................................................................................132 Outros Modos de Exibição....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendários..........................................................135 Criando Calendários..............................................................................................136 Editando Calendário..............................................................................................137 Opções Avançadas para os Calendários137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139 Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139 Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140 Editando Atividades ..............................................................................................141 Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) .......143 Indentando Atividades...........................................................................................143 Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades .................147 Entrando com Durações ........................................................................................147 Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151 Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151 Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153 Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinação do Caminho Crítico ...................................................157 Caminho Crítico Simples ......................................................................................157 Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159
16. Recursos...............................................................................................161 Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161 Editando um Recurso ............................................................................................162
Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163 Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163 Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos .............................................................................................164 Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167 Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos.........................173 Substituição de Recursos.......................................................................................173 Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175 Trabalho em Hora Extra........................................................................................175 Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177
18. Custos ..................................................................................................185 Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189 Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189 Gravando Planos Provisórios ................................................................................191 Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192 Linhas de Andamento............................................................................................192 Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196 Tabela de Controle ................................................................................................199 Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificação........................................................................................203 21. Filtros...................................................................................................207 Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207 Aplicando um Filtro ..............................................................................................210 Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatação .........................................................................................215 Formatação de Fontes e Alinhamento ...................................................................215 Formatação de Barras............................................................................................216 Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219 Formatação de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatórios do Project 98.....................................................................221 Exibindo Relatórios...............................................................................................221 Tipos de Relatórios................................................................................................222
24. Impressão ............................................................................................225 Configuração de Página ........................................................................................225 Imprimindo............................................................................................................227
25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229 Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229 Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231 Consolidando Projetos...........................................................................................232 Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233 Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235 Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239 Exportando Projetos ..............................................................................................239 Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242
27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho..................245 Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245 Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246 Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250 Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251 Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252 Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255
28. Macros .................................................................................................259 Criando e Excluindo Macros.................................................................................259 Executando uma Macro.........................................................................................261 Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265 Personalizando Relatórios .....................................................................................265 Personalizando Tabelas .........................................................................................269 Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270 Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet .........................273 Bibliografia................................................................................................277
Anexos Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281 Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho; à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que integra este livro; ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro; ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni; ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este projeto; à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por todo o apoio logístico para o lançamento desta obra; aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da A&C; aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MSProject. Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.
As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção. Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes: orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem mais e mais eficazes na gestão de recursos. A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer. Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos. Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau Gerente de Marketing de Aplicativos Microsoft Corporation
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de liderança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver. Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas. Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante
1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
Dinâmica do Meio Ambiente
Gestão estruturada de Pro jeto
Gestão informal de projetos
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Complexidade dos Projetos
Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída? A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada. Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.
Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto. ! Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia. Como exemplos de projetos podem-se citar: • •
instalação de uma nova planta industrial; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
• • • • •
elaboração de um plano de marketing e publicidade; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: • • • • • •
engenharia e construção civil; estratégia militar; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de planta e equipamentos.
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização, ou até mesmo entre organizações. Programa
Projeto 1
Subproj. A
Projeto 2
Subproj.B
Subproj.C
Subproj.D
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Diversas características dos projetos são descritas a seguir. • • •
•
•
Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar. Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina. Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão.
•
Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido. Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido. • • • •
O projeto ficar abaixo do orçamento previsto? O projeto terminar mais rápido? O projeto consumir menos materiais e pessoas? O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia. Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir.
! " ! # $" ! São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •
ser concluído dentro do tempo previsto; ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; ter atingido a qualidade e a performance desejada; " #
#!
$%&%$'"&()'*$%)+,) &,-"',) .
! " ! %$"& "'$"! São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •
ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter modificado ou agredido a cultura da organização. " /
! " 0 1 ! , 1 / !
Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: • • • • • • • • • •
evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
( Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: • • • • •
mudança na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanças na tecnologia; evolução nos preços e prazos; complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: • • • • • • • • • • •
as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; não se conheciam os pontos-chave do projeto; ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
)* Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características comuns, representadas a seguir.
+ ,- !.' /' O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por
esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.
Esforço
Máximo
Tempo
Início
Término
# $% & $
'00","-- - 1 !!' A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar. 100%
Intensidade
Riscos
Sucesso na conclusão 0% Início
Tempo
Término
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2 "-- - - 31/4' A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo.
$*$2,+" 3*+%+"45&,-"', 67
Capacidade de Adequação
Alta
Baixa Início
Tempo
Término
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1! '- ' /4'
Custo de Correção
O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Baixo Início
Tempo
Término
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Fase de Finalização
Fase de Execução
Fase de Planejamento Operacional
Fase Estratégica
Fase de Definição
Esforço
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a seguir.
Fase de Controle
Tempo
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As fases do projeto normalmente definem: • •
qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase; quem deve estar envolvido em cada fase.
O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases características. Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
)* É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.
Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
5)* É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
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horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
6)* É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance (qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis, percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema, denominada escopo. O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é, as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado. Performance
Recursos
Tempo
Custo
+ & & " "
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Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance (qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função deles. Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator. Resumindo, tem-se que P = f (C,T , E ) C = f (P,T , E ) T = f (P, C, E ) E = Pré determinado pelo sistema
onde
P = Performance C = Custo T = Tempo E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se P = f (C,T ) C = f (P,T ) T = f (P , C )
onde
P = Performance C = Custo T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance, custo e tempo.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:;
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais devido às características e objetivo do projeto específico. Projeto B
Projeto A Performance (33,3%)
Tempo (33,3%)
Tempo (70,0%)
Performance (20,0%) 20%
34%
34%
10%
Custo (10,0%)
70%
34%
Custo (33,3%)
Projeto C Tempo (20,0%) 20%
20%
60%
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)
. & & " &
Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se seis conjuntos, sendo os principais: • • • •
custo e tempo; performance e tempo; performance e custo; performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise. Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.
5
Custo
Elevado
Relação Custo x Tempo Ótima Baixo Início
Tempo
Término
/ "$% "
É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto. Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matériasprimas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7
5 Elevada
Performance
Relação Performance x Tempo Ótima
Baixa Início
Tempo
Término
/ "$% & " $%
Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida (prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto. Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.
5
Performance
Elevada
Baixa Baixo
Custo (capital disponível)
Alto
/ "$% & *
Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à quantidade de capital que se tem para o projeto. Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais qualificada. As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro elevada e não tenha a qualidade desejada. Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é, o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:<
5
Performance
Elevada
Relação Performance x Escopo Ótima
Baixa Limitado
Escopo
Genérico
/ "$% &
Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena. Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande quantidade de opções (performance reduzida).
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa. A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente que cerca todas as organizações. Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber: • •
organização não baseada em projetos; organização baseada em projetos.
6)* * Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento
tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da organização. Universo
Sistema Solar Política
Sociedade
Planeta Terra Leis
Organização
Sistemas de Trabalho Operacional Sistemas Organizacionais Internos
Gerência de Projetos
Sistemas Organizacionais e de Negócios Sistemas Social e Político
Outros Projetos
Economia
Outros Planetas
Cultura
Fé
Tecnologia
Sistemas de Alto Nível
Crenças
0 (" ,-
Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos. São algumas características das organizações não baseadas em projetos as seguintes: • • • • •
os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo; a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto; a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da companhia; pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes que trabalharão nos projetos; grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os projetos (consultorias).
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;6
6)7 São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros. São características das organizações baseadas em projetos as seguintes: • • • • •
os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos; a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única pessoa; todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto; elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes de projetos; necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.
6
8 9 As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa. Dentre as principais estruturas, destacam-se: • • •
2
Estrutura Funcional; Estrutura Matricial Leve; Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.
• •
Estrutura Matricial Forte; Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
! 1 1 1$ "'$, É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é pequena. D iretoria
G eren te D ep artam en to A
G eren te D ep artam en to B
G eren te D ep artam en to C
F u n c ion á rio
F u n c ion á rio
F u n cion á rio
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F u n cion á rio
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F u n c ion á rio
F u n c ion á rio
F u n cion á rio
F u n cion á rio
F u n cion á rio
F u n cion á rio
/"" 1" 2 3
! 1 1 " ", + É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância dada aos projetos ainda é pequena.
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;;
D iretoria
G eren te D ep artam en to A
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F u n c ion á rio
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F u n c ion á rio
L íd er P roj.
F u n cion á rio
F u n cion á rio
F u n cion á rio
/"" 4 52 3
! 1 1 " ", ,$ -:'- -; É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organização. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes. D iretoria
G eren te D ep artam en to A
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F u n c ion á rio
F u n c io n á rio
F u n c ion á rio
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F u n c io n á rio
F u n c ion á rio
F u n c io n á rio
G e ren te P ro j.
F u n c ion á rio
F u n c ion á rio
F u n c io n á rio
/"" 4 6 2 3
! 1 1 " ",' É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
D iretoria
G eren te D ep artam en to A
G eren te D ep artam en to B
G eren te d e P rojetos S ê n ior
F u n c ion á rio
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G eren te d e P rojeto
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G eren te d e P rojeto
/"" 4 1 2 3
! 1 1 - '*$% 77
• • • • • •
imagem da empresa; atitude da alta gerência; moral dos empregados; posicionamento do marketing; comprometimento da organização com o projeto; expectativas dos envolvidos.
A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance do projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo. A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.
:=E; Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade (performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal, eles são somente estimativas. A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a 10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será realizada posteriormente.
F8 )* G 6)* :>=; Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um desses fatores. & 0!, # ! & ! 9 1 1 0 0 ! $ M 0M ! % 0 N $ #
/ 0
! % M 1 0 ! Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aos objetivos. Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.
8%)"")'&%'D>*$% 7<
Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as seguintes:
$H,"! - I' Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças. ANÁLISE DE SWOT Alternativa Analisada Forças
Como o projeto pode tirar vantagens dessas forças?
Fraquezas
Qual a forma de se minimizar essas fraquezas?
• • • • •
• • • • • Oportunidades
Como se pode aproveitar essas oportunidades?
• • • • •
Ameaças
Como se pode identificar e evitar essas ameaças?
• • • • •
4 89):21 $ 1 ("- ) " $ 3
0 ,- "! ' '$ "$%J$ " Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco, desenvolve-se uma contingência de segurança.
Riscos
Contingências
Tempestade
Realizar atividades que dependam do clima no período de seca.
Falta de Pagamento
Estabelecer no contrato multas severas para atrasos.
Equipamento danificar
Disponibilizar um Backup para equipamentos de missão crítica.
Greve
Negociar precocemente os reajustes salariais, antes da data-base de reajuste.
4 !
"% @- 1! . " ' Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco encontrado. Causa 5
Causa 3
Causa 1
EFEITO
Causa 6
Causa 4
Causa 2
4 " & 2/ 0 73
+' - '00","-- ! Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos inerentes à alternativa e suas probabilidades.
8%)"")'&%'D>*$% 7.
Risco 1.1 Probabilidade: k%
Risco 1 Probabilidade: x%
k%+l%=x%
Risco 1.2 Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1 Probabilidade: z%
Risco 2 Probabilidade: y%
z%+t%=y%
Risco 2.2 Probabilidade: t%
4
Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada será realizada posteriormente.
:>>; Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O arquivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria. Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.
Categoria Alternativa Detalhamento da Alternativa Fator Valor ou Nota Performance Custo Tempo Escopo Riscos Conseqüência Cultura Outros (se necessário)
Justificativa
: ("
Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente ilustrativos. Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Carro Próprio com Motorista Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air Bag e som. Fator Valor ou Nota Justificativa Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado, Performance 8,0 (nota) etc)
Combustível e pagamento de motorista. Estimado a uma velocidade de 80Km/h.
Custo Tempo Escopo Riscos
R$600,00 15 horas Atende 7,0 (nota)
Conseqüência
6,5 (nota)
O viajante chegará ao destino em boas condições, mas um pouco cansado.
Cultura
10,0
É perfeitamente normal viajar-se de carro no Brasil.
Representa um risco não tão elevado de acidentes durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.).
/ ;. <
8%)"")'&%'D>*$% O6
Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Ir de bicicleta Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta. As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada. Fator Valor ou Nota Justificativa A qualidade da viagem será péssima. Performance 0,0 (nota) Estadia, alimentação e saúde do ciclista. Custo R$2.000,00 Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma Tempo 18 dias Escopo
Atende pouco
Riscos
3,0 (nota)
Conseqüência Cultura
1,0 (nota) 1,0
autonomia diária de 100 km. O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo de férias apenas se locomovendo até Salvador. Representa um risco elevado se trafegar com bicicletas em rodovias. O viajante chegará ao destino exausto.
É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 1500 km de bicicleta.
/ ;. <
5 )* :>9; Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).
:>?; A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como, • • • •
performance; custo; tempo; escopo;
• • •
riscos; conseqüências; cultura.
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas multidimensionais. Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do fator, ou seja, Total =
TotalFatores
∑
Nota i xPesoFatori TotalFatores
∑ PesoFator
i =1
i
i =1
Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados. Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo (efeito positivo). FATORES Perform.
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseq.
Cultura
2
3
2
3
3
2
1
Peso Pontos
1
2
3
4
1
Altern. 1 X Altern. 2
3
4
1 2
X X x X
4
1
2
3
4
1
X
x x
x
3
x
X
Altern. 3 Altern. 4
2
3
4
1
2
X X
X X
2
1
2
3 X
X X
X
4
X
X x
X
3
X X
Tot
4 4,7 X 6,1
X
8,6 x
5,3
: 7 " $% $% %
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota total da alternativa como NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 + Nota =
NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq üênciax 2 + NotaCulturax 1 2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1
8%)"")'&%'D>*$% O;
Para a alternativa 1 tem-se
1x 2 + 2x3 + 2x2 + 1x3 + 2x3 + 3x 2 + 3x1 16 30 1,875 = = 1,875 em 4 pontos = x10 = 4,6875 em 10 pontos 16 4
Nota =
Analogamente, para as demais alternativas, tem-se • • •
alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos; alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos; alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.
Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior possibilidade de atender melhor aos fatores colocados. O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução. Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir. Performance 4
3
4
Cultura
Custo
Alternativa 04
4
3
2
2
3 2
1
1
Alternativa 01
2
1
1
3
1 2
4
Tempo
3
1
4
1
Conseqüência
2
Altenativa 02
2
3 3
4 Risco
4 Escopo Alternativa 03
( = " " $% $% 26 80" 6 3
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03) cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as outras alternativas. Performance 4
3 4
Cultura
Custo
Alternativa 04
4
3
2 2
3
1
2
1
Alternativa 01
2
1
1
3
1 2
4
Tempo
3
1
4
1 Conseqüência
2
Altenativa 02
2 3
3 4 Risco
4 Escopo Alternativa 03
) = " ! >
:>A; Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.
)* ( :>B; A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos e aprovados pelos envolvidos.
* 5 :K ;:>L; Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser identificadas e agrupadas.
% #
!)/ ! %
! Os principais tipos de atividades são: • • •
atividades executivas (Tasks); marcos (Milestones); atividades-resumo (Summary Tasks).
"+"-- !M 1 "+! São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Exemplos de atividades executivas: • • • •
Embalar computadores Limpar o terreno Digitar o relatório de compras Revisar um artigo
'!:", ! '$ !; O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não possuem duração. Exemplos de marcos: • • •
Telhado pronto Testes do produto realizados Recebimento da 3ª parcela
"+"-- !N !1@':1@@ O !P!; São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes. Exemplos: • • • •
Fase de planejamento Construção do alicerce da casa Desenho do protótipo do produto Fase de Design
K' P P-'I$ 1 1 '1K As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou EDT. O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados. Resid ên cia
P reparo do T erreno
Cercar Terreno
T erraplanagem
...
Fundações
...
A lvenaria
...
C arpintaria
P intura
...
Pintura Interma
Pintura Externa
C olocar M ourões C olocar Arame
Limpar Vegetação
R etirar M ato Alto R etirar M ato Baixo
C olocar M assa Plástica
Paredes C asa
Sala de Jantar Sala de Estar C opa Q uartos R olar T inta
Passar Impermeabilizantes Passar M assa Plástica R olar T inta Ferragens e Portão
Sala de Jantar Sala de Estar C opa Q uartos
/ 968
...
São características do WBS as seguintes: • • • •
permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal; permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades; determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote; determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.
Suas principais vantagens são as seguintes: • • •
conjuntos de atividades agrupadas de forma simples; fácil atribuição de responsabilidades; fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •
não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das atividades mais curtas); não mostra as interdependências entre as atividades; requer técnica e habilidade para confecção.
O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento. Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir. P rojeto
S ubpro jeto
S ubpro jeto
Fase
Fase
Fase
Fase
Ativid ad e
Atividad e
Ativida de
Ativid ad e
Ativid ad e
Ativida de
Ativida de
Ativid ad e
P aco te d e T rab alh o
P aco te d e T rab alho
P a cote de T ra ba lho
P acote de T rab alh o
P aco te d e T rab alho
P a cote de T ra ba lho
P a cote de T ra ba lh o
P aco te d e T rab alh o
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N ível de E sfo rço N ível de E sfo rço
? 0 "" 968
Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber: • •
técnica Top-to-Bottom; técnica Bottom-Up.
# $" '2N 'N ' '@ É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os seguintes passos: 1. identificam-se as grandes fases do projeto; 2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua conclusão; 3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário para a sua conclusão; 4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote; 5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.
# $" ' '@N2 Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue os seguintes passos: 1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através da experiência dos envolvidos; 2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades; 3. agrupam-se as atividades em fases; 4. agrupam-se as fases em um projeto.
: : @ @6 6 @A
:>C; , # 0 ! Alguns tipos de recursos são colocados a seguir. • • •
Mão-de-obra materiais equipamentos
Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos. A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos e ensaios em pequena escala (piloto). São exemplos de recursos: • • •
pintores, areia, computadores,
• • •
veículos, papel, programadores.
Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e o custo de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.
)* :>D; Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto. % 0 # !
1 ! Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles. Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades não ligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em um projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade no cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna a estimativa mais realista.
"+"-- ! '@1 /4'"MM "+"-- ! " $ -! 2 1 !'! Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de recursos, isto é: na quantidade de recursos
na duração da atividade
Duração
Elevada
Duração Fixa Duração Orientada a recursos Limite de validade da orientação a recursos
0 0
Quantidade de Recursos
Grande
" $% & "
Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na quantidade de recursos. A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2 pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros construirão a parede em 23 segundos. O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos. Duração Fixa Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5 2 5 3 5 4 5
Orientados para Recursos Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5,00 2 2,5 3 1,67 4 1,25
/ & "
$H,"! - :KQ N".$,O!"!; Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração única final da atividade será determinada através da média ponderada das três estimativas. Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e pessimista, ou seja,
Duração =
1xOpt + 4xEst + 1xPes 6 onde
Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista
A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações de atividades. Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.
1 !'$!"- /R !'0 1 /4'-! "+"-- ! Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais. Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado. Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de supervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, característicos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada. Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes de atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de gerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.
Ativ. A B C D E F
Ana 2
Pedro
Paulo 1
1 3
Recursos José André 3 2 1 3 2
Joel
3 1
2 1
1 – Resp. direta
João
1 3
2 – Suporte
3 – Precisa ser informado
Vazia – Não envolvido
4 - "$% +
N 8 : ;:>E; O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra atividade é chamada sucessora. Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.
."$"/R ! Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma do projeto. São eles: • • • • •
início do projeto; término do projeto; início da atividade; término da atividade; calendários;
•
feriados e dias especiais.
Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data de término do projeto (projetos calculados do fim para o início). Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia da última atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetos calculados do fim para o início). Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades predecessoras. Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina. Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração. Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias de trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso. Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de Natal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades no projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais como férias, dispensas, etc.
! "/R !- !$! "+"-- ! As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de interdependências entre as atividades, são elas: • • • •
atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible); atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible); atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than); atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);
• •
atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on); atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).
"2'!- $ N , "'$@ $ '! As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas de interrelacionamento são: • • • •
término para início – TI (finish to start – FS); início para início – II (start to start – SS); término para término – TT (finish to finish – FF); início para término – IT (start to finish – SF).
Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente se inicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de uma casa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas. Predecessora Sucessora + $% : .* 2183
Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores para que ocorram simultaneamente. Predecessora Sucessora + $% .* .* 2:.3
Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somente termina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que as atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode ser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendente até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas. Predecessora Sucessora ( + $% : : 2::3
Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior. Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a central nova funcione corretamente. Predecessora Sucessora ) + $% .* : 2.:3
.!% @ -"$ @ $ '! $ ! "+"-- ! Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento. Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após a realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento, amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o prosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,
em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados, domingos, feriados, noites, etc.). Predecessora
Sucessora Defasagem de Tempo
+ " & 2 3
Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o cronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnica de reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking. Predecessora
Sucessora Adiantamento
+
- O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado, denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global. A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvimento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do governo norte americano. As vantagens da rede PERT são as seguintes: • •
simples entendimento; interdependência entre as atividades bem definida.
As desvantagens da rede PERT são as seguintes: • • •
apresenta relatórios muito extensos; não mostra uma relação visual entre as durações das atividades; é de difícil manipulação.
Existem dois tipos de rede PERT, que são: •
AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas por setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregado principalmente quando se gerencia projetos sem o computador. Estado 1
A
C
Estado 2
B
Estado 4
E
Estado 5
D Estado 3
+7/+:)
•
AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É a visualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. A
B
E
G
C
F
H
D
+7/+:)?
I
"% @- $ Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades. O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foi criado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a fins militares e estratégicos. Atividade
Semana 01 S
T Q Q S
Semana 02 S
T Q Q S S
Semana 03 T Q Q S
A B C D E =
As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes: • • •
simples entendimento; visualização de atrasos com facilidade; escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •
inadequação para grandes projetos; difícil visualização de dependências; vaga descrição de como o projeto reage a alterações.
O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
6
)* :9=; Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período. Semana 01
Atividade
S
T Q Q S
A B C D E
Semana 02 S
Semana 03
T Q Q S S
T Q Q S
João João Mariana Ana Carolina Márcio
+ " B % " 6
Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior. Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes: • • • •
substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível; troca da escala de trabalho do recurso superalocado; realização de trabalho em regime de horas-extras; nivelamento de recursos.
10! " 1"/4'-' 1 !'2' 1 '31 ! ; 25. Os Fatores P, C e T estão em Conformidade com o Objetivo?
Não
26. É Possível se Renegociarem os Limites com os Envolvidos?
Sim
31. Propor Novos Valores para P, C ou T
Não
27. É Possível Reestruturar o Plano Operacional do Projeto?
Sim
Retornar ao Passo 16 "16. Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS)"
Não
Sim
28. Existe Outra Alternativa Viável para a Condução do Projeto?
Sim
29. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas de Condução do Projeto"
Não
30. Conflito / Impasse
32. Aprovar Formalmente o Plano Pelos Envolvidos
) : & & 7':
Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e performance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição. Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos, passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32). Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.
Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem ser introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovação formal dos envolvidos (32). Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas, recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por ele) e o plano operacional deve ser refeito. Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos não tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie a possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto (etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornar à etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a fase estratégica e de planejamento operacional novamente. Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a um impasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar o seu abandono (etapa 30).
)* :?9; Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovação formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornecedores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada através de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.
5 ( : ;:??; A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características: • • •
facilmente mensurável; tangível pelos executantes; conclusão identificável de maneira simples e direta.
A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas do projeto representam a conclusão do projeto. D / 0 1 1 / 0!
( :?AA9; 33. Executar o Pacote de Trabalho (Atividades)
34. Os Resultados do Trabalho Executado Estão Dentro do Previsto?
Sim (Retrabalho)
35. O Desvio Encontrado é Unicamente da Execução?
Não
Não
36. O Desvio é Devido a Falha no Plano Operacional?
Sim
37. Retornar ao Passo 16 "Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto"
Não
Sim
38. O Desvio é Devido a Falha na Estratégia Adotada?
Sim
39. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas para a Condução do Projeto"
Não
40. O Desvio é Devido a Falha de Definição do Projeto? 43. Todos os Trabalhos Foram concluídos?
Sim
41. Retornar ao Passo 3 "Desenvolver o Problema a Ser Resolvido pelo Projeto"
Não
42. Conflito / Impasse O Desvio Existe mas Não se Conhece sua Origem
4 0
Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e compará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas análises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso e consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos (43). Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, devese verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do
8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<
projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja realizado novamente (retrabalho). Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, é importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quase todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a execução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo para o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes. Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de forma inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária uma reavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhida foi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para a condução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipo de falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro. Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaram falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que se avaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas são provenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que se retorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto) (41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todo o trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quando falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que os envolvidos decidem até mesmo abandoná-lo. Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem. Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflito ou impasse junto aos envolvidos.
( :A?; Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser realizado (retorno à etapa 33).
: ;:AA; A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em conformidade com o previsto nas suas definições. A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto, identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria não deve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos do que soluções. Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações militares e mutinacionais. Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples. Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado é mostrado a seguir:
AUDITORIA DO PROJETO Projeto Auditor Período – De
Data a Comparação com os objetivos Adequada Inferior ao Objetivo
Superior ao Objetivo
Performance Custo Tempo Escopo Sim Parcialmente Não O projeto atendeu aos objetivos Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
4 & " "
8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6
:AB; Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
( :AL; Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do projeto.
6
:ACAD; Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para arquivamento de projetos.
O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para o gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria, o Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de maneira detalhada ou resumida.
4 &7
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a área de gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos. O Microsoft Project é utilizado, principalmente, na elaboração do plano operacional e na realização do acompanhamento e do controle do projeto.
Fase de Definição
Fase Estratégica
Fase de Planejamento Operacional (MS Project)
Fase de Execução
Fase de Controle (MS Project)
Fase de Finalização 1 &" "- $% 4 &7
O plano operacional e o controle merecem atenção especial porque envolvem a utilização de computadores e programas de informática para realizá-los. Atualmente, é impossível que se gerencie ou acompanhe o plano operacional sem utilizar um computador.
A versão 98 reúne, além das características das versões anteriores, diversas novidades. São elas as seguintes: • • • • • •
Agendamento e controle de projetos – o mecanismo de agendamento redesenhado do Microsoft Project melhora a habilidade para planejar e controlar dados de trabalho e de custos em bases diárias, semanais ou mensais. Gerenciamento de recursos e de custos – o Microsoft Project proporciona facilidades para ajustar recursos e custos, o que permite que se adapte o projeto com velocidade na medida em que as alterações ocorrem. Gerenciamento de vários projetos – o Microsoft Project permite consolidar vários projetos da organização para exibir dependências entre projetos, produzir relatórios de projetos consolidados e melhor gerenciar recursos. Ferramentas e métodos de análise – novas ferramentas e métodos de análise melhoram a análise do projeto: a análise de PERT e a análise de dados de tempo e custo no Microsoft Excel. Recursos de apresentação – proporcionam os diversos recursos novos e aperfeiçoados para apresentação de dados, como as visões de uso da tarefa e uso do recurso. Suporte à internet e gerenciamento remoto – os recursos de suporte para grupo de trabalho e intranet do Microsoft Project permitem que se atribuam
•
responsabilidades por tarefas e se controle o status do projeto sem que os responsáveis estejam fisicamente presentes. Compatibilidade com o Microsoft Office – todos os dados gerados pelo Microsoft Project são compatíveis com os demais produtos da família Office, tais como o Word, o Excel, o Access e o PowerPoint. Características de barras de ferramentas, comandos básicos e área de trabalho são as mesmas para todos os programas.
O Microsoft Project é executado em Windows 95 ou Windows NT. É importante ressaltar que os limites e o desempenho reais dependam da configuração do computador. Pode ser que erros de memória ocorram antes de os limites serem atingidos. • • • • • • • • • • • • • • •
Tarefas por arquivo de projeto – limitado pela memória Recursos por projeto – limitado pela memória Quantidades máximas de recursos – 10.000 unidades Dependências entre tarefas por arquivo – não há limite Predecessoras por tarefa – não há limite Sucessoras por tarefa – não há limite Níveis da estrutura de tópicos por projeto – 65.535 níveis Projetos consolidados – 1.000 projetos Arquivos de projeto abertos por projeto consolidado – 1.000 arquivos Número de janelas abertas – 50 janelas Número de calendários base – ilimitado Exceções de datas por calendário – 1.000 exceções Atividades imprimíveis no calendário mensal – 4.000 atividades Tabelas de taxas de pagamento – 5 por recurso Taxas variáveis por tabela de taxas – 25 taxas
• • • • • • • • • • •
Valor máximo de custo em um campo de moeda – 999.999.999.999 Valor máximo do trabalho – 1.666.666.664 horas Percentual do intervalo de ajuste da escala de impressão – 10 a 500% Texto do cabeçalho de página – 5 linhas Texto do rodapé de página – 3 linhas Texto da legenda de página – 3 linhas Largura da caixa de texto da legenda de página – 12,7 centímetros Capacidade de filtro por página – 40 filtros Capacidade de filtro por AutoFiltro – 2 por coluna Primeira data permitida para cálculo – 01/01/1984 Última data permitida para cálculo – 31/12/2049
A instalação do Microsoft Project é simples e fácil, seguindo os parâmetros estabelecidos para os programas desenvolvidos para a plataforma Windows 95. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Feche todos os programas abertos na memória; clique no botão Iniciar do Windows 95; clique em Configurações e, em seguida, clique em Painel de Controle; clique duas vezes no ícone Adicionar ou Remover Programas; clique o botão Instalar; na linha de comando, digite a unidade de disco e o arquivo instalar.exe. Por exemplo, se o drive de CD é representado pela letra E, digite E:\instalar.exe e tecle Enter;
. $% 4 &7
7. leia as considerações da Lei de Copyright; 8. clique em Continuar.
: $%
9. digite o nome do usuário e o nome da empresa;
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10. pressione OK; 11. escolha o tipo de instalação do Microsoft Project. A maioria dos usuários utiliza a opção Típica como opção padrão de instalação;
*9)'%2%BC,+,&,-"$' .F66;
) $ $% 4 &7
Dica: O Microsoft Project consome cerca de 27MB de espaço em disco para a instalação típica e 45MB para a instalação completa. 12. aguarde até o término da instalação.
Ao ser instalado, o Microsoft Project é inserido na barra de tarefas do Windows e acionado através do botão Iniciar – Programas – Microsoft Project.
' 0 4 &7
( A tela principal do Microsoft Project é mostrada a seguir.
F 0 4 &7
A área de trabalho do Microsoft Project é similar à dos programas da família Office. Além da barra de menu e ferramentas, ela se divide em três partes distintas, a saber: •
Barra de modos – é exibida no lado esquerdo da janela do Microsoft Project e fornece uma maneira prática de alterar os modos de exibição, através dos ícones da Barra de modos. Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada através do menu Exibir – Barra de modos.
•
Tabelas – fornecem informações em linhas e colunas sobre o projeto. Cada linha exibe informações sobre uma tarefa ou recurso diferente e cada coluna
*9*$*%9+,, &,>&%5%66<
apresenta informações diferentes sobre a tarefa ou o recurso. Cada tabela controla um grupo de colunas. •
Gráfico de Gantt – É a área gráfica situada no lado direito da área de trabalho. Permite exibir graficamente as durações das tarefas e as datas de início e término em uma escala de tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as atividades do projeto estão agendadas para ocorrer. É a visualização padrão do Microsoft Project, que, no entanto, pode ser alterada e personalizada, conforme será visto nos próximos capítulos.
A ajuda do Microsoft Project é acessada através do menu Ajuda – Conteúdo e Índices.
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As informações da ajuda se dividem em • • •
Conteúdo – exibe as informações da Ajuda agrupadas por áreas. Dê um clique duplo no assunto desejado para exibir a ajuda; Índice – apresenta todos os assuntos da ajuda em ordem alfabética. Digite o assunto desejado e pressione Enter ; Localizar – é utilizado como uma ajuda inteligente, através da compilação de um banco de dados que é gerado na primeira vez que se acessa a guia Localizar na Ajuda. Após compilado o banco de informações de ajuda, basta digitar a palavra ou conjunto de palavras desejado e pressionar Localizar. Todas as informações sobre o assunto serão mostradas na parte inferior do quadro.
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Outra forma de se acessar a ajuda é através do Assistente do Office. Basta na barra de ferramentas. Quando o Assistente aparecer, pressionar a tecla F1 ou digite sua dúvida e pressione Pesquisar.
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1. 2. 3. 4.
Abra o Microsoft Project. Acesse o Menu Arquivo – Propriedades. Clique na guia Resumo. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
7
1. acesse o Menu Projeto – Informações sobre o projeto; 2. escolha a técnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);
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Existem duas formas de agendamento: • •
A partir da data de início do projeto – as atividades são agendadas do início para o final, isto é, a partir da data inicial do projeto. É a forma mais usual de agendamento. A partir da data de término do projeto – as atividades são agendadas do final para o início, isto é, a partir da data de término do projeto. Forma pouco comum de agendamento.
3. digite a data de início do projeto (projetos agendados do início para o fim) ou a data de término do projeto (projetos agendados do fim para o início); Dica: É impossível determinar as datas de início e término de um projeto ao mesmo tempo. É preciso que se determine uma das datas limites do projeto para que o programa determine a outra. 4. escolha o calendário-base do projeto (padrão, 24 horas ou turno da noite). Os calendários serão discutidos nos próximos capítulos. A análise da data atual e da data de status será discutida no item acompanhamento do projeto. Dica: O quadro informações sobre o projeto pode ser exibido automaticamente ao se iniciar um novo projeto. Basta acessar o menu Ferramentas – Opções e na guia Geral selecionar Solicitar informações ao criar novos projetos.
Para salvar um projeto 1. clique em
ou acesse o menu Arquivo – Salvar;
8 ("
1. 2. 3. 4.
digite o nome do projeto (até 256 caracteres); escolha a pasta onde seu projeto será arquivado; pressione Salvar; ao aparecer a tela do assistente de planejamento, escolha Salvar o projeto sem linha de base e selecione Não informar novamente.
A linha de base ou baseline será discutida durante a fase de acompanhamento do projeto. Para proteger o projeto com senha, clique em Opções no quadro Salvar Arquivo.
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,"&%BP") QR)*$%)+,5*$&,),8' &,-"$' 6:7
Existem dois tipos de senha: • •
Senha de proteção – Utilizada para assegurar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao projeto. O usuário que possui a senha de proteção somente pode acessar o projeto, sem ter como processar alterações nele. Senha de gravação – Utilizada para evitar que pessoas não autorizadas possam fazer gravações do projeto. O usuário que possui a senha de gravação pode acessar e gravar o projeto.
Dica – Se a senha de proteção for igual à senha de gravação, ao digitá-la, o usuário terá acesso completo ao projeto.
5 Para abrir um projeto 1. clique em
ou acesse o menu Arquivo – Abrir ;
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2. selecione a pasta onde se encontra o arquivo na caixa Examinar ; 3. clique no arquivo do projeto que será aberto e pressione Abrir.
5 Para excluir um projeto, 1. acesse o menu Arquivo-Fechar para se assegurar de que o arquivo a ser excluído não está na memória do computador; 2. clique em ou acesse o menu Arquivo – Abrir ; 3. clique no nome do arquivo a ser excluído com o botão direito do mouse e escolha Excluir ; 4. confirme a exclusão, clicando em Sim.
O Microsoft Project é capaz de armazenar uma grande quantidade de informações que, muitas vezes, podem até prejudicar o entendimento do projeto. Para isso, o Microsoft Project utiliza vários modos de exibição. Modos de exibição são visualizações que apresentam subconjuntos de informações sobre o projeto em formatos que facilitam a interpretação. Ao trabalhar com o Microsoft Project, sempre se utilizará um modo de exibição. A maioria dos modos de exibição permitem ver, inserir e editar informações. Os modos de exibição podem ser selecionados através da Barra de modos, discutida no início deste módulo.
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Dica: Outras formas de se selecionarem os modos de exibição são acessar o menu Exibir ou clicar o botão direito sobre a Barra de modos. Os principais modos de Exibição estão listados a seguir.
Modo de exibição dividido em uma planilha de entrada e um gráfico de barras ao longo do tempo. É a visualização padrão do Microsoft Project.
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Dica: O Gráfico de Gantt pode ser personalizado facilmente através da ferramenta Assistente do Gráfico de Gantt . O assistente é simples e fácil, criando soluções para acompanhamento ou um Gráfico de Gantt de alto impacto.
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras imediatas de uma atividade. Não é utilizada para a edição de dados, embora tenha essa capacidade.
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Dica – O tamanho e o conteúdo das caixas do gráfico de PERT podem ser personalizados através do menu Formatar – Estilos de Caixa.
, $-H "' Exibe a agenda do projeto no formato de calendário, com as atividades mostradas como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade está agendada.
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É o Gráfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execução das atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base (baseline). Essa visualização será estudada no capítulo de acompanhamento de projetos.
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( Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir diversas informações para cada recurso.
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Apresenta uma análise gráfica dos recursos, avaliando se eles estão superalocados, a que capacidade estão trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibição mostra, em um gráfico de escala de tempo, informações sobre os recursos no projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
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Dica: Utilize as setas de direção para visualizar os outros recursos utilizados no projeto.
Apresenta informações sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o período em que os recursos estão trabalhando em uma atividade, facilitando a tomada de decisões sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para levar uma semana para ser concluída requer 10 horas de trabalho para o recurso. Esse modo de exibição mostra quando essas 10 horas de trabalho.
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Apresenta as informações sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de exibição é um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocação do custo e trabalho do recurso, visualizando a mudança do custo ao longo do tempo através de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso permite ajustar quando essas 30 horas ocorrerão durante o projeto.
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5 )* Outros modos de exibição podem ser aplicados a partir do menu Exibir – Mais Modos de Exibição.
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Existem dois tipos de calendários no Microsoft Project, são eles • •
calendários do projeto; calendários de recursos.
O calendário do projeto designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos atribuídos a um projeto. O calendário indica o período de trabalho, folga e feriados da organização. Os calendários-padrão do Microsoft Project são • • •
Padrão – De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 às 13:00 e das 14:00 às 18:00; 24 horas – Diariamente de 00:00 às 00:00; Turno da noite – De segunda-feira a sábado, de 23:00 às 03:00 e de 04:00 às 08:00.
O calendário do recurso é o calendário único para o recurso. Quando um recurso é criado no projeto, seu calendário é definido com base no calendário-padrão do projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendário do projeto, são as horas de trabalho e folga-padrão para cada recurso. Se o calendário-padrão é o
único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é necessário modificá-lo.
Para criar calendários: 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o Período de Trabalho;
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2. pressione o botão Novo e escolha um nome para o calendário;
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3. escolha se o calendário será criado a partir do calendário-padrão (pré-definido pelo Microsoft Project) ou se será criado a partir de uma cópia de um outro calendário já criado; 4. pressione OK para confirmar a criação.
Para editar um calendário, 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. escolha o calendário a ser alterado na caixa Para. Se o projeto não possuir recursos, os únicos calendários que irão aparecer serão os calendários-padrão do projeto; 3. clique na data a ser alterada; 4. na área Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo horário de trabalho; 5. pressione OK para confirmar as suas modificações. Dica: Para selecionar todas as ocorrências em um determinado dia da semana, clique sobre a inicial do dia da semana. Por exemplo, ao clicar sobre a letra D (domingo) do calendário e alterar o regime de trabalho, estão sendo alterados todos os domingos do projeto.
)7) O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do projeto, a saber: 1. acesse o Menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. pressione Opções;
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3. defina o dia inicial da semana e o mês do início do ano fiscal; 4. defina o horário de trabalho diário, as horas de trabalho por dia e por semana; 5. para tornar essas alterações permanentes para todos os novos projetos do Microsoft Project, clique em Definir como padrão.
As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A forma mais usual é através da Tabela de Entrada. A Tabela de Entrada é uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os seguintes campos: • • • • • • •
Indicadores – pequenos ícones que representam informações de uma tarefa ou recurso. Toda vez que se faz uma alteração na atividade, os indicadores exibem um ícone informando o que foi personalizado. Nome da Tarefa – nome pelo qual a atividade é conhecida. Duração – duração da atividade. Início – data de início da atividade. Término – data de término da atividade. Predecessoras – atividades que se interrelacionam com a atividade presente. Nomes dos Recursos – nomes dos recursos envolvidos na atividade.
Para criar uma atividade, 1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será criada; 2. digite o nome da atividade; 3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua duração será de 1 dia (padrão).
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Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras já existentes.
Outra forma de inserir atividades é através do formulário personalizado de entrada. 1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas; 2. selecione a barra de ferramentas Formulários Personalizados;
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3. clique na linha da Tabela de Entrada onde a atividade será criada; 4. clique na Ferramenta Entrada
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5. digite os dados da atividade e pressione OK. Dica: Evite inserir no formulário de entrada os dados de duração, início e término. Esses dados devem ser inseridos no projeto em etapas posteriores conforme destaca a parte II desse livro (Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos).
As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de informações sobre a tarefa. 1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informações sobre a tarefa; 2. altere os campos desejados; 3. pressione OK.
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Dica: O quadro Informações sobre a tarefa também pode ser acessado através da barra de ferramentas Informações sobre a tarefa .
5 As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla Delete. Importante: Quando a tecla Delete é pressionada, toda a atividade será excluída. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no botão para anular a exclusão. Desfazer
As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As atividades executivas são diferenciadas das atividades-sumário pela indentação ou recuo. Para criar níveis em um conjunto de atividades, 1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada; 2. selecione as atividades que serão indentadas, isto é, as atividades que estarão diretamente vinculadas à atividade da linha superior à primeira linha da seleção;
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3. pressione o botão Recuo da Atividade-Resumo.
para tornar as atividades selecionadas elementos
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Dica: Para promover uma atividade, isto é, para remover a estrutura de tópicos criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
6 A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir. Botão
Descrição Mostra as subtarefas da atividade-resumo selecionada. Oculta uma atividade-resumo selecionada. Mostra todas as subtarefas do projeto.
A figura a seguir é um exemplo de projetos onde são exibidas todas as fases e atividades.
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Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de divisão de trabalho criada é através das opções de modos de exibição da estrutura de tópicos. 1. 2. 3. 4.
Acesse o Menu Ferramentas – Opções; escolha a guia Modos de Exibição; na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tópicos; selecione todas as opções para que seu projeto seja exibido com todos os detalhes possíveis para as estruturas de tópicos.
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Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.
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Outra forma de alterar a estrutura de tópicos é através do menu Projeto – Estrutura de Tópico.
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Dica: O Microsoft Project não representa graficamente (organograma) as estruturas de divisão de trabalho (Wbs).
)7 As durações no Microsoft Project podem ser dadas em semanas (s), dias (d), horas (h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padrão, • •
1 dia de trabalho = 8 horas; 1 semana = 5 dias de trabalho. Dica: Para modificar os valores-padrão do Microsoft Project, acesse o menu Ferramentas – Opções e escolha a guia Calendários.
A duração da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada através da coluna Duração. Outra forma de se inserirem durações é através dos Formulários de Entrada e do quadro de Informações sobre a tarefa, vistos anteriormente na inserção de atividades. As atividades-sumário não permitem a entrada de valores de duração, uma vez que sua duração é calculada através de suas atividades constituintes. Toda vez que
o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade é um campo calculado pelo projeto. Dica: Diversas atividades são executadas em períodos corridos de tempo, ou seja, estão sendo realizadas durante os dias de folga e o período da noite, como, por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar períodos de tempo corrido, coloque o sufixo d após a unidade de duração da atividade. Exemplo – 3 dias corridos = 3dd.
)7 Uma das novidades do Microsoft Project 98 é a estimativa de durações através da análise de PERT. A análise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro). A análise de PERT trabalha com a estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração final da atividade é determinada através da média ponderada das três estimativas de duração. A análise de PERT utiliza a barra de ferramentas Análise PERT. Para exibir a barra de ferramentas Análise PERT; 1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas do Project; 2. escolha Análise PERT.
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Para estimar durações através da análise PERT, 1. entre com os dados de duração através do formulário Entrada PERT Planilha de entrada PERT
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ou da
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7 0 7/+:
2. confira os pesos para cada tipo de duração. A relação mais comum é de 1, 4 e 1 para a duração otimista, mais provável e pessimista, ou seja, Duração =
1xOpt + 4 xEst + 1xPes 6
onde
Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista
. Para modificar essas proporções, clique em Níveis de Importância PERT A soma dos pesos da duração otimista, esperada e pessimista deve atingir o valor 6.
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3. pressione a ferramenta Calcular PERT .após a entrada de todas as estimativas de duração para as atividades executivas (não é preciso entrar com estimativas para as durações de tarefas resumo). Importante: Quando se utiliza a análise PERT para estimar durações de atividades, é fundamental que se entre com as informações completas para todas as atividades. Se uma atividade não possuir dados inseridos de duração otimista, pessimista e mais provável, eles serão calculados como zero. O Microsoft Project possibilita a criação de gráficos de Gantt pessimista, mais provável e otimista, utilizando como base as durações otimista, esperada e pessimista, por meio das ferramentas a seguir.
Dica: As durações otimistas, esperadas e pessimistas são armazenadas nos campos duração1, duração2 e duração3, respectivamente.
O Microsoft Project permite quatro tipos básicos de inter-relacionamento, a saber: • • • •
término para início – TI; início para início – II; término para término – TT; início para término – IT.
5* +#!-' H." '- $ A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do Gráfico de Gantt. 1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora; 2. arraste até a barra da atividade sucessora; 3. uma relação término para início é automaticamente criada.
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"
+#!- 0 ,- $ - Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na Tabela de entrada. 1. Digite o número da predecessora na linha da atividade sucessora;
2. pressione Enter. Dica: Utilize ponto e vírgula para separar as predecessoras de uma mesma atividade.
+#!-'' @1,H "'- $.' @/4'!'0 . O formulário Informações sobre a tarefa é utilizado para a criação de vários vínculos simultâneos em uma mesma atividade.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',)"9'&"%) %'*3*+%+") 67;
1. 2. 3. 4.
selecione a atividade que será vinculada às suas predecessoras; dê um clique duplo ou pressione a ferramenta Informações sobre a tarefa ; selecione a guia predecessoras; clique no campo Nome da tarefa e, através da caixa de listagem, escolha o nome da atividade predecessora; 5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada; 6. pressione OK para efetivar as mudanças.
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O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e modificado através do Gráfico de Gantt. Para modificar as relações de dependência, 1. clique duas vezes na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. escolha, na caixa de diálogo Tipo, a forma de relacionamento entre as atividades (Término-a-Início, Início-a-Início, Término-a-Término e Início-aTérmino).
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Dica: Outra forma de se editar o tipo de dependência entre as atividades é a utilização da Tabela de Entrada, inserindo os códigos TI, II, TT, IT após a digitação do número da atividade predecessora.
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)7 Antecipações e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades. Os retardos representam períodos de defasagem entre as atividades predecessoras e sucessoras, enquanto as antecipações reduzem a duração do cronograma. Esse processo é denominado fast tracking. Para inserir folgas e antecipações 1. dê um clique duplo na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada. Os valores de retardo devem ser números positivos, e os valores de adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo são as mesmas
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definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores percentuais da duração da predecessora.
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Dica: As antecipações ou retardo também podem ser editados através da Tabela de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtração e a unidade de medida ou percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre duas atividades com relação tipo término para início = TI+50%.
M ,1"$-'! 2 $-J$ "! As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e sucessoras.
O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico. Existem dois tipos de caminho crítico: • •
caminho crítico simples; caminhos críticos múltiplos.
( É o caminho crítico único do projeto. A determinação do caminho crítico simples é realizada através do Assistente de gráficos de Gantt. 1. Pressione a ferramenta Assistente de gráficos de Gantt Formatar – Assistente de gráficos de Gantt; 2. pressione Avançar;
ou acesse o menu
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3. selecione a caixa caminho crítico no campo tipo de informações;
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4. pressione concluir ; 5. pressione formatar ;
+"'"&5*9%BC,+, $%5*9S,$&('*$, 67.
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6. pressione Sair do assistente. O caminho crítico do projeto é destacado do projeto pela cor vermelha. Dica: O Assistente de gráficos de Gantt é também utilizado para personalizar o Gráfico de Gantt.
T ( O Microsoft Project pode exibir caminhos críticos para cada rede independente de atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora terá margem de atraso igual a zero e, assim, se transformará em crítica. Para exibir múltiplos caminhos, 1. acesse o menu Ferramentas – Opções e, em seguida, clique na guia Cálculo; 2. selecione a caixa de seleção Calcular vários caminhos críticos; 3. pressione OK.
) $ " 0 *
5 Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos, mostrada nos capítulos anteriores. Para criar recursos, 1. escolha Planilha de recursos através da Barra de modos ou do Menu Exibir ; 2. preencha os dados para cada recurso, onde: Recurso – Nome do recurso; Iniciais – Iniciais do nome do recurso; Grupo – O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localização na empresa ou espécie); Máximo – Quantidade máxima de recursos disponíveis simultaneamente; Taxa Padrão – Custo do recurso por hora de trabalho normal; Taxa Hora Extra – Custo do recurso por hora extra de trabalho; Custo por Uso – Custo por utilização de uma unidade de recurso; Acumular – Forma de pagamento do recurso (rateado, início e fim);
Calendário – Calendário de atividades do recurso (férias, folgas, etc).
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Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excluído na Planilha de Recursos. Todas as atribuições dadas àquele recurso nas atividades serão desfeitas.
Para editar um recurso, 1. na Planilha de recursos, dê um clique duplo no recurso; 2. quando o quadro Informações sobre o recurso estiver disponível, faça as alterações necessárias e pressione OK.
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• • •
A disponibilidade do recurso é utilizada quando o recurso está disponível em apenas uma parte do projeto. O campo Código é utilizado para identificar numericamente o recurso na organização. Os campos Correio eletrônico e Grupo de trabalho são utilizados quando o recurso estiver vinculado a um projeto em rede ou internet.
O custo de um projeto é a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos incorridos. O custo do recurso pode ser dado de três formas diferentes: Custo por hora – Utilizado para mão-de-obra ou equipamentos alugados, calculase o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x duração da atividade. Custo por hora extra – Utilizado para mão-de-obra trabalhando em regime de horas extras. Custo por uso – Utilizado para materiais de consumo, onde o custo é uma função da quantidade solicitada, e não do tempo de realização da atividade. Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses possam ser calculados.
Para vincular um recurso a uma atividade: 1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; 2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa à qual deseja atribuir um recurso e, em seguida, clique em Atribuir recursos ;
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3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir à tarefa; 4. determine a quantidade de recursos a ser alocada; 5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos; Dica: A quantidade de recursos também pode ser dada em valores unitários acessando o menu Ferramentas – Opções e selecionando a guia Agenda. Clicar em unidades no campo Mostrar unidades de atribuição. 6. clique em Atribuir. Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está atribuído à atividade selecionada. Dica: A caixa de atribuição de recursos permanece aberta na tela até que o usuário finalize todas as atribuições no projeto.
)* O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode ter são •
unidades fixas;
&"$4&),) 6O7
• •
trabalho fixo; duração fixa.
% $-@ $ '2' $"-- !1 /4''1 0,Q'"M' Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte expressão: Duração =
Trabalho Unidades
Essa relação é gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a duração e a quantidade de horas de trabalho se ajustarão para manterem o equilíbrio entre os fatores, de acordo com o que está definido no tipo de tarefa. Para alterar o tipo de tarefa: 1. dê um clique duplo na atividade; 2. selecione a guia Avançado; 3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.
8 & & " .& $ &
•
Se o tipo de tarefa atribuído for Unidades fixas, a atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.
• •
Se o tipo de tarefa atribuído for Duração fixa, a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade, portanto, diminuirão os valores de unidade dos recursos anteriormente alocados. Se o tipo de tarefa atribuído for Trabalho fixo, a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da tarefa.
% $-@ $ ''$ ',-'2 ,'@2 $Q' Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento ou a diminuição de recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as atribuições de recurso. À medida que recursos são adicionados a uma atividade, o trabalho total permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribuído a cada recurso atribuído é alterado para se adequar a essa nova situação. O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão sendo adicionados ou removidos de uma atividade. Regras básicas do agendamento controlado pelo empenho: •
•
Os cálculos só serão aplicados depois que o primeiro recurso for atribuído à tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho não será alterado, mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar ou diminuir a duração das atividades. Os cálculos não refeitos quando se atribuir vários recursos ao mesmo tempo em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuições da atividade. No entanto, após essa atribuição inicial de vários recursos, qualquer alteração na quantidade de recursos não alterará o valor do total do trabalho, mas, sim, o trabalho de cada recurso e a duração da atividade. Dica: As atividades de resumo não permitem o agendamento controlado pelo empenho.
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Importante: As versões anteriores do Microsoft Project se comportam como se o agendamento controlado pelo empenho estivesse desativado. A adição de atribuições em versões anteriores aumentava o trabalho, mas não alterava a duração da tarefa.
)* Até a última versão do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura 10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calculará 8 horas/dia de trabalho.
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O Microsoft Project 98 possui novos perfis de alocação para os recursos nas atividades. São eles: • • • •
crescente, decrescente, pico duplo, pico inicial,
• • •
pico final, sino, tartaruga.
Crescente – O trabalho é agendado na atividade de forma gradativa até que, no último dia, esteja plenamente utilizado.
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Decrescente – O trabalho é agendado na atividade de forma decrescente até que, no último dia, não esteja mais sendo utilizado.
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Pico duplo – O trabalho é agendado com dois picos de trabalho.
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Pico inicial – O trabalho é agendado com um pico nos primeiros momentos do trabalho, ocorrendo uma queda nos valores de trabalho logo após esse pico. A velocidade de queda é mais lenta do que a velocidade de crescimento.
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Pico final – O trabalho é realizado em um crescente até que o valor máximo do trabalho é atingido, ocorrendo uma queda após esse máximo. A velocidade de queda é mais rápida do que a velocidade de crescimento.
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Sino – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo e cai logo em seguida, mantendo a velocidade de crescimento e queda na mesma proporção.
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Tartaruga – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo, permanece nesse máximo de trabalho por algum período e cai, mantendo a queda na mesma proporção do crescimento.
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Para escolher um determinado perfil de alocação de trabalho no recurso, 1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa; 2. dê um clique duplo sobre o recurso que está alocado na atividade, e terá seu perfil de alocação de trabalho definido ou alterado; 3. no campo Delimitação do trabalho, escolha o tipo de agendamento de trabalho desejado;
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4. clique OK.
) O Microsoft Project 98 oferece novos recursos para o gerenciamento avançado de custos de recursos, tais como atribuições de custos personalizados através da tabela de Taxas de custo. As diferentes tabelas de taxas de custo disponíveis podem ser usadas para dar a um recurso até cinco conjuntos de taxas de custo, para suportar diferentes encargos para diferentes períodos do projeto. Cada recurso permite até 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de taxas de custo, suportando aumentos e diminuições para diferentes taxas iniciais de recursos. Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir aumentos ou diminuições de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em porcentagens, digitando +10% ou –10%, por exemplo. Quando inserir porcentagens, o Microsoft Project calculará a nova taxa baseada no percentual determinado. Para criar a tabela de Taxas de custo, 1. dê um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de recursos; 2. acesse a guia Custos;
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Critérios – Em um filtro, as instruções que especificam quais atividades ou recursos devem ser exibidos quando o filtro é aplicado. Por exemplo, o critério para o filtro Atividades concluídas é qualquer atividade cuja porcentagem de conclusão seja 100. CRTR (custo real do trabalho realizado) – Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status ou data atual do projeto. Curva S – Gráfico que pode ser traçado com o Microsoft Excel usando dados divididos em fases do Microsoft Project para mostrar graficamente informações de valor acumulado. Esse gráfico é traçado quando se usa o Assistente de análise de dados em escala de tempo no Excel, localizado na barra de ferramentas Análise. Custo – O custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição ou para todo o projeto. Às vezes, é denominado custo atual ou orçamento. Custo de linha de base – O custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em que o plano de linha de base foi salvo. O controle e a comparação dos custos de linha de base com os custos reais podem ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de valores acumulados. Custo fixo – Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso. Custo por uso – Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar ou como complemento de uma variável ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso é acumulado toda vez que o recurso é usado. Data – Tipo de campo cujo conteúdo é uma data. São exemplos os campos Início da linha de base e Término antecipado. Data de status – Data que se define (que não é a data atual) para fins de avaliação e projeção, com base nas tendências do projeto até o momento, segundo a qual espera-se que os custos, o trabalho e outros aspectos do projeto estejam de acordo com a data de status definida. Data fixa – A data à qual uma atividade está interligada, seja porque a data foi inserida no campo Início real ou Término real, ou porque foi imposta à atividade uma restrição inflexível. Decurso – É o tempo que a atividade levará para ser concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias de folga. Delimitação – A forma como o trabalho agendado para uma atribuição é distribuído ao longo do tempo. Com a delimitação, pode-se controlar melhor como o Microsoft Project agenda o trabalho de um recurso atribuído a uma atividade. Alguns exemplos de delimitação são plano, crescente, decrescente, sino, tartaruga etc. Dependências entre atividades – A natureza das dependências entre atividades vinculadas. Vincula-se atividades definindo uma dependência entre as datas de início e de término. Por exemplo, a atividade "Contatar abastecedores" deve terminar antes do início da atividade "Determinar menus".
Destino – O local onde são inseridas as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. O destino pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Detalhes – As colunas nos modos Uso da tarefa e Uso do recurso, no modo Gráfico de recursos e nos modos de exibição de formulário que exibem informações úteis sobre uma atividade, recurso ou atribuição. Existem várias categorias de detalhes para permitir a exibição de diferentes tipos de informações relacionadas. Diagrama de rede do projeto – Diagrama que mostra dependências entre atividades do projeto. As atividades são representadas por caixas ou nós, e as dependências entre atividades são representadas por linhas que conectam as caixas. No Microsoft Project, o Gráfico PERT é um diagrama de rede. Dica de ferramenta – Termo ou frase curta que descreve a função de um botão de barra de ferramentas ou de outra ferramenta. A Dica de ferramenta aparece quando se pára o ponteiro sobre um botão ou ferramenta. Distinção entre maiúsculas e minúsculas – Respeita os caracteres maiúsculos e minúsculos. Por exemplo, uma pesquisa que faz distinção entre maiúsculas e minúsculas para uma seqüência de caracteres específica que contenha caracteres maiúsculos e minúsculos (como, por exemplo, artefatos Fotográficos) não localizará a mesma seqüência de caracteres com todos os caracteres minúsculos (como, por exemplo, artefatos fotográficos). Divisão em fases – informações sobre atividades, recursos ou atribuições, distribuídas ao longo do tempo. Pode-se analisar informações divididas em fases, como trabalho ou custos, em campos localizados à direita dos modos Uso da atividade e Uso do recurso. Dependendo da escala de tempo selecionada, pode-se analisar informações divididas em fases, divididas em horas, dias, semanas, meses ou qualquer outro período de tempo desejado. Duração – O período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de uma atividade. É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma atividade, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos. Endereço – O campo Endereço é o local em que o Microsoft Project armazena o UNC ou URL de um hyperlink associado a uma atividade, recurso ou atribuição. São exemplos de UNC: \\servidor\caminho\arquivo de projeto.mpp ou C:\Meus Documentos\projeto.mpp. São exemplos de URL: http://www.página.com.br/arquivo.mpp ou http://www.microsoft.com. Endereço do hyperlink – O endereço do arquivo de destino do hyperlink, que é um endereço URL ou UNC. Quando se clica no hyperlink, o arquivo de destino definido no endereço do hyperlink é aberto no navegador ou programa da Web. Escala – Método usado para aumentar ou diminuir a imagem em uma página impressa. A diminuição da escala permite imprimir uma maior parte do modo de exibição ou relatório em cada página, ao passo que, com o aumento, ocorre exatamente o oposto. Escala de tempo – O indicador de período de tempo que aparece na parte superior de vários modos de exibição de Gantt e dos modos Gráfico de recursos, Uso da atividade e Uso do recurso. A escala de tempo é constituída de uma escala principal e, abaixo dela, uma
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escala secundária. As escalas de tempo principal e secundária podem exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, períodos de dez dias, meses, trimestres, semestres e anos. Por exemplo, a escala de tempo principal pode exibir unidades de meses, enquanto a secundária exibe unidades de semanas. Esmaecido – Item de programa que está indisponível. Às vezes, o item está esmaecido porque não se aplica à operação que se está tentando executar. Os itens também ficam esmaecidos quando o programa não está configurado para executá-los. Estimativa ao término (EAT) – O campo de valor acumulado que mostra o custo total agendado ou projetado para uma atividade, recurso ou atribuição. É baseado em custos já incidentes, além dos custos planejados para o trabalho restante. O EAT equivale ao campo Custo. Estrutura de divisão de trabalho (EDT) – Estrutura hierárquica usada para organizar atividades para o relatório de agendas e o controle de custos. Com o Microsoft Project, se pode representar a estrutura de divisão de trabalho usando identificações de atividade ou atribuindo o seu próprio código de EDT a cada atividade. Estrutura de tópicos – Estrutura hierárquica de um projeto que mostra como algumas atividades são incluídas em agrupamentos maiores. No Microsoft Project, as subatividades são recuadas abaixo das atividades de resumo. Etapa – Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que monitora o andamento desse último. Qualquer atividade com duração zero é exibida como uma etapa. Expandir – Em uma estrutura de tópicos, consiste em tornar visíveis as atividades recolhidas que são imediatamente subordinadas a atividades de resumo. Também é possível expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Exportar – Transferir dados do Microsoft Project para outro programa, como o Microsoft Excel. Ao exportar dados, escolhe-se um mapa que corresponda à organização de dados do programa para o qual se está exportando. Figura estática – Reprodução instantânea de informações, geralmente de outro documento ou programa, que não está vinculada ao documento ou programa em que as informações foram criadas. Filtro – Especifica quais informações sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou realçadas em um modo de exibição. Por exemplo, quando se aplica o filtro Crítica, são exibidas apenas as atividades críticas. Filtro calculado – Filtro que compara os valores em dois campos de uma atividade ou recurso. Por exemplo, o filtro Custo com orçamento estourado compara os custos de linha de base com os custos agendados no momento e exibe ou realça apenas as atividades cujos custos agendados são superiores aos custos de linha de base. Filtro interativo – Filtro que exibe uma caixa de diálogo para a inserção de critérios de filtro toda vez que se aplica o filtro. Por exemplo, o filtro Utilização de recurso exibe uma caixa de diálogo na qual se insere um nome de recurso. Em seguida, o Microsoft Project exibe todas as atividades que estão usando esse recurso.
Formato de arquivo – A maneira específica como as informações são armazenadas em um arquivo. Programas diferentes usam formatos de arquivo diferentes e extensões de nome de arquivo para indicar o formato. Formato de arquivo CSV – O formato de arquivo de valores separados por vírgula (CSV, Comma-separated Values) é um formato de texto ASCII baseado em registro, no qual cada campo do registro de uma atividade ou recurso é separado por um caractere separador de listas, normalmente uma vírgula ou um ponto-e-vírgula. Cada registro de atividade ou recurso termina com um retorno de carro e uma alimentação de linha. Formato de arquivo de área de trabalho do Microsoft Project – O formato de arquivo associado a arquivos de área de trabalho e caracterizado pela extensão .mpw. Formato de arquivo de planilha do Microsoft Excel – O formato de arquivo usado pelo Microsoft Excel e caracterizado pela extensão .xls. Formato de arquivo MPD – O formato de arquivo Microsoft Project Database (MPD) é um formato compatível com o Microsoft Access, baseado em registro, que pode ser usado para salvar um projeto inteiro. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpd. Formato de arquivo MPX – O formato de arquivo Microsoft Project Exchange (MPX) é um formato de texto ASCII, baseado em registro, usado para transferir arquivos entre o Microsoft Project e outros programas que suportem esse formato. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpx. Formulário – Tipo de exibição que fornece informações detalhadas sobre uma atividade ou recurso individual. Gerente do grupo de trabalho – A pessoa no grupo de trabalho que cria e mantém a agenda do projeto e que usa mensagens para atribuir atividades aos integrantes do grupo de trabalho. O gerente do grupo de trabalho também usa os recursos desse grupo para atualizar atividades no arquivo de projeto à medida que os integrantes do grupo de trabalho enviam respostas. Gráfico – Modo de exibição ou parte de um modo de exibição que representa graficamente informações sobre o projeto. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt é constituído de uma planilha e um painel de gráfico onde as atividades são representadas como barras horizontais. Grupo de recursos – Conjunto de recursos que compartilham algumas características e é categorizado por um nome de grupo. Por exemplo, pode-se categorizar recursos por função de trabalho e usar nomes de grupo, como encanadores e editores. Também é possível categorizar recursos pelo status do emprego e usar nomes de grupo, como prestadores de serviços e empregados permanentes. Grupo de trabalho – Grupo de pessoas composto pelo gerente do grupo de trabalho e integrantes do grupo de trabalho que estejam trabalhando no mesmo projeto. O gerente do grupo de trabalho atribui atividades aos integrantes do grupo de trabalho, que conseguem receber e responder mensagens desse gerente. Ao usar o Microsoft Project, o gerente pode enviar mensagens através de correio eletrônico, de uma intranet e da World Wide Web.
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Hora extra – O volume de trabalho em uma atribuição agendada além das horas de trabalho normais de um recurso atribuído e cobradas à taxa de horas extras do recurso. O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atribuição. Em vez disso, indica o volume de trabalho na atribuição considerado como hora extra. Por exemplo, se a atribuição contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuição continuará a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode ser inserida para a atribuição de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para concluir o trabalho da atribuição. Normalmente, isso afeta a duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para uma atribuição, o Microsoft Project recalcula o período da atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas. HTML – O acrônimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma convenção de formatação para apresentar textos e elementos gráficos na World Wide Web. Baseada em SGML, a HTML usa marcações que são incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir negrito a uma palavra, ela é delimitada por uma marcação de negrito, como mostrado no exemplo – Microsoft Project. Hyperlink – Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contém um vínculo a outro arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores são configurados para exibir em uma cor os hyperlinks não clicados recentemente e em outra cor os que foram clicados. Identificação da atividade – Número que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificação da atividade indica a posição dela com respeito a outras atividades. Identificação exclusiva – Número exclusivo que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuição. Esse número é um identificador exclusivo da atividade, recurso ou atribuição e não é alterado quando outras atividades ou recursos são adicionados ou removidos do projeto. Importar – Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no programa do qual se está importando devem ser mapeados para as informações no Microsoft Project. Incorporação – A inclusão de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao objeto. Indicadores – Pequenos ícones que representam informações de uma atividade ou recurso, exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores está localizado à direita do campo de identificação que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, são exibidas informações associadas a ele para lembrá-lo de detalhes importantes Integrantes do grupo de trabalho – As pessoas em um grupo de trabalho que recebem mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem receber e responder às mensagens usando um sistema de correio eletrônico de 32 bits compatível com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
entrada da equipe. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, os integrantes do grupo de trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, porém não podem enviá-las a outros membros. Intercâmbio dinâmico de dados (DDE, Dynamic Data Exchange) – Protocolo destinado ao intercâmbio ativo de dados copiados entre documentos. Quando as informações são alteradas no documento de origem, elas podem ser atualizadas automaticamente na cópia. Nem todos os programas suportam DDE. Consulte a documentação dos outros programas para saber se eles suportam DDE. Internet – Rede mundial composta por milhares de pequenas redes de computadores e milhões de computadores comerciais, educacionais, governamentais e pessoais. A Internet é semelhante a uma cidade eletrônica com bibliotecas virtuais, fachadas de lojas, escritórios comerciais, galerias de arte, etc. Intranet – Qualquer rede que forneça serviços em uma organização semelhantes aos fornecidos pela Internet. No entanto, a intranet de uma organização pode estar, ou não, conectada à Internet. Por exemplo, uma empresa pode configurar um ou mais servidores da Web em uma rede interna, onde as informações formatadas em HTML para exibição na Web são distribuídas em uma empresa. Janela da ajuda – A área em que é exibida a Ajuda do Microsoft Project. A Janela da Ajuda permanece aberta até que seja fechada. Pode-se movê-la, minimizá-la, dimensioná-la, etc. Legenda – A lista explicativa de símbolos impressos em um gráfico. Ligações antecipada e atrasada – Quando se cria uma variável de objeto em um programa, a qual se refere a um objeto fornecido por outro programa, o Visual Basic deve verificar se o objeto existe e se quaisquer propriedades ou métodos usados com o objeto estão especificados corretamente. Esse processo de verificação é conhecido como ligação. A ligação pode ocorrer na fase de execução (ligação atrasada) ou na fase de compilação (ligação antecipada). O código de ligação atrasada é mais lento que o código de ligação antecipada. Para que o código seja de ligação antecipada e, portanto, mais eficiente, deve-se definir uma referência para a biblioteca de tipos que contém os objetos aos quais deseja se referir. Além disso, deve-se declarar as variáveis de objeto como tipos específicos. Linha – Série horizontal de campos lado-a-lado que exibe a mesma categoria de informações. Em geral, a linha no Microsoft Project é constituída de informações sobre uma atividade, recurso, atribuição ou algum detalhe, como trabalho e custo. Linha de andamento – Representação visual do andamento do projeto, exibida no modo Gráfico de Gantt. Para determinada data de andamento, o Microsoft Project desenha uma linha que conecta atividades em andamento. Desse modo, ele cria um gráfico no Gráfico de Gantt com picos apontando para a esquerda para o trabalho que está atrasado e picos apontando para a direita para o trabalho que está adiantado. A distância de um pico a partir da linha vertical indica em que grau a atividade está adiantada ou atrasada com relação à data de andamento.
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Linha de data atual – A linha vertical pontilhada na parcela de gráfico do modo Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual. Linha de vínculo – No Gráfico de Gantt e Gráfico PERT, é a linha que aparece entre duas atividades para indicar a dependência entre elas. Linhas de grade – As linhas vertical e horizontal que aparecem em vários modos de exibição do Microsoft Project. Pode-se alterar os padrões e as cores de linhas de grade e controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padrões e cores. Lista de recursos – Lista de recursos disponíveis para atribuição a atividades de projeto. Macro – No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de instruções usado para realizar uma atividade específica. Mapa de exportação – Conjunto de instruções que mapeiam para o Microsoft Project exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas de exportação padrão. Também é possível criar e personalizar os próprios mapas. O mapa de exportação pode conter instruções específicas para a exportação de dados de atividade, recurso e atribuição. Ao usar mapas de exportação, pode-se exportar o volume de dados que desejar em uma grande variedade de formatos. Margem de atraso – Período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa afetar as datas de outra atividade ou a data de término do projeto. Margem de atraso permitida é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar outra atividade. Margem de atraso total é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar a data de término do projeto. Quando a margem de atraso total é negativa, a duração da atividade é longa demais para que a sucessora comece na data requerida por uma restrição. Margem de atraso permitida – O período que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Margem de atraso total – Período de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Mensagens do grupo de trabalho – Mensagens referentes às atividades de um projeto, as quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o Microsoft Project. Menu de atalho – Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e clicando com o botão direito do mouse. O Microsoft Project contém 22 menus de atalho adaptados à parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto. Método de acumulação – Determina quando o custo de um recurso é incidente ou quando os custos reais são atribuídos a um projeto. Os custos podem incidir no início ou no término de uma atividade ou ser rateados no decurso desta. Método de caminho crítico (MCC) – Método de gerenciamento de projetos que calcula a duração total de um projeto com base na duração de atividades individuais e suas dependências.
Microsoft Visual Basic for Applications – Linguagem de programação completa que se pode usar para automatizar atividades no Microsoft Project e em vários outros programas da Microsoft. Modelo – Formato de arquivo do Microsoft Project que permite a reutilização de agendas existentes como o ponto de partida para a criação de novas agendas. Informações sobre atividades e recursos e definições de formatação, de macros e específicas do projeto podem se tornar parte de um modelo. Modo combinado – Modo que contém dois modos de exibição. O modo de exibição do painel inferior mostra informações detalhadas sobre as atividades ou recursos selecionados no modo de exibição do painel superior. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt pode estar localizado no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Quando se seleciona uma atividade no modo Gráfico de Gantt, o modo Formulário de atividades exibe informações detalhadas sobre a atividade. Modo de exibição – A combinação de um ou mais modos (Gráfico de Gantt, Planilha de recursos, etc.) e, se aplicáveis, uma tabela e um filtro. Ao usar modos de exibição, pode-se inserir, organizar e examinar informações em diversos formatos. Modo de exibição Calendário – Modo do Microsoft Project que exibe as atividades de um projeto no formato de calendário. Modo de rascunho – Modo de impressão que normalmente conserva os recursos de impressão, como tinta ou tonner, e acelera o processo de impressão. Para obter maiores informações sobre o modo de rascunho, consulte a documentação da impressora. Modo de recurso – Modo que exibe informações sobre recursos. Os modos de recurso são Planilha de recursos, Gráfico de recursos, Uso do recurso e os modos de exibição de formulários de recurso. Modos de estrutura e execução – No modo de estrutura, pode-se criar caixas de diálogo e controles personalizados e também códigos. Nesse modo, os eventos não são acionados e os procedimentos de evento não são executados automaticamente. Navegador da Web – Programa de computador capaz de localizar e exibir informações na World Wide Web. Nível de estrutura de tópicos – O número de níveis que uma atividade é recuada a partir do nível superior da estrutura de tópicos. No Microsoft Project, pode-se recuar até 65.000 níveis. Nome de arquivo – O nome de um arquivo. Os nomes de arquivo válidos podem conter até 255 caracteres e qualquer combinação de letras ou números. Além disso, podem ser seguidos de uma extensão (um ponto e um a três caracteres). Os caracteres e símbolos a seguir também podem ser usados em um nome de arquivo: ! @ # $ % & ( ) – _ { } ` ' ~ Nome de compartilhamento – Partição de espaço em disco reservada em um servidor para uma finalidade específica. Normalmente, o espaço do servidor é dividido em nome de compartilhamento para atender às necessidades de um grupo específico em uma organização. Por exemplo, pode haver um nome de compartilhamento de marketing
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configurado para atender às necessidades de rede de um grupo de marketing, como a criação de um site na Web ou o compartilhamento de arquivos. Desse modo, o administrador do sistema só concederá acesso a esse nome de compartilhamento às pessoas apropriadas. Número da estrutura de tópicos – Números que indicam a posição exata de uma atividade na estrutura de tópicos. Por exemplo, uma atividade com um número da estrutura de tópicos de 7,2 indica que ela é a segunda subatividade abaixo da sétima atividade de resumo de nível superior. Quando exibidos, os números da estrutura de tópicos aparecem à esquerda de cada atividade em modos de atividade. Operador – Termo que especifica a relação entre dois ou mais critérios em um filtro. Organizador – A caixa de diálogo com guias na qual se pode copiar modos de exibição personalizados, tabelas, filtros, calendários, relatórios, formulários, barras de ferramentas, mapas e módulos do Microsoft Visual Basic for Applications para outros documentos e usuários. Origem – O local de onde se originaram as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. A origem pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Painel – Seção de uma janela que contém um modo de exibição. O modo combinado é constituído de dois painéis; por exemplo, o modo Gráfico de Gantt no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Período de trabalho – Horas designadas em um calendário de projetos ou de recursos durante as quais o trabalho pode ser realizado. Período do relatório – O período de tempo para o controle e atualização de uma atividade atribuída a um recurso pelo gerente do grupo de trabalho. Pode-se alterar a unidade de tempo para dias, semanas ou uma única unidade de tempo para toda a atividade. Planilha – Representação (em linhas e colunas) de informações sobre atividades ou recursos. Cada linha especifica uma atividade ou recurso individual, como a atividade “Criar pacote” ou o recurso “Agência de propaganda”. Cada coluna especifica um tipo de informação, como as datas de início ou as taxas padrão. Plano – Agenda de datas de início e de término de uma atividade e informações sobre recursos e custos. O plano de linha de base é o plano original que se salva e usa para monitorar o andamento do projeto. O plano provisório é um conjunto de datas que se pode salvar durante o projeto para comparar com o plano de linha de base, o plano atual e com outros planos provisórios. Plano de linha de base – O plano original usado para controlar o andamento de um projeto. O plano de linha de base contém informações referentes a atividades, recursos e atribuições. Plano provisório – Conjunto de datas de início e de término de atividades que pode ser salvo em determinados estágios do projeto. Pode-se comparar um plano provisório com o plano de linha de base ou plano atual para monitorar o andamento ou adiamento do projeto. Pode-se salvar até 10 planos provisórios.
Porcentagem concluída – Campo usado para inserir ou exibir a porcentagem já concluída da atividade. Porcentagem do trabalho concluído – Valor de porcentagem que indica o status atual de uma atividade, recurso ou atribuição, expresso como a porcentagem do trabalho concluído. Predecessora – Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou terminar. Prioridade – Indicação da importância de uma atividade e disponibilidade para redistribuição (isto é, solucionar os conflitos de recursos ou superalocações atrasando ou dividindo certas atividades). As atividades com prioridade mais baixa são atrasadas ou divididas primeiro. Pode-se também classificar as atividades com base na prioridade. Projeto mestre – Projeto que contém um ou mais projetos inseridos, vinculados a outros projetos inseridos. Provedor de serviços da Internet – Empresa que fornece acesso ou presença na Internet a outras empresas, organizações ou pessoas. Recolher – Em uma estrutura de tópicos, consiste em ocultar as atividades subordinadas a atividades de resumo, deixando apenas essas últimas visíveis. Com essa ação, serão mostradas apenas as principais fases do projeto. Pode-se também expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Recuar – Mover uma atividade para um nível inferior da estrutura de tópicos (para a direita) no campo Nome da atividade. Quando se recua uma atividade, ela se torna uma subatividade da atividade imediatamente anterior em um nível superior da estrutura de tópicos. Recuar para a esquerda – Mover uma atividade para um nível superior da estrutura de tópicos (para a esquerda) na coluna Nome da atividade. Recursos – As pessoas, equipamentos e suprimentos usados para realizar atividades em um projeto. Redistribuir – Solucionar conflitos de recurso ou superalocações atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando o Microsoft Project redistribui um recurso, as atribuições selecionadas desse recurso são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as restrições da atividade. É também conhecido como nivelamento. Referência absoluta – Referência a uma coluna ou linha que é independente da célula ativa. Qualquer que seja a localização da célula ativa, os resultados de uma referência absoluta permanecem os mesmos. Referência relativa – Referência a uma coluna ou linha com base na célula ativa. Os resultados de uma referência relativa são alterados toda vez que se altera a localização da célula ativa. Relatório – Formato em que se pode imprimir informações de agenda apropriadas para os destinatários desejados. Pode-se usar os relatórios predefinidos fornecidos pelo Microsoft Project ou criar relatórios personalizados.
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Relatório de dias úteis – Resumo de uma página sobre os períodos de trabalho e de folga de um projeto ou conjunto de recursos. O relatório também contém exceções aos períodos padrão, caso exista algum. Relatório de resumo do projeto – Resumo de uma página de informações significativas sobre o projeto, incluindo o número de atividades e recursos, o status de atividades e agendas, os custos, as datas de início e de término, etc. Relatório de tabela de referência cruzada – Informações impressas sobre atividades e recursos em um período de tempo especificado. Por exemplo, à esquerda do relatório, pode ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribuídos, com uma escala de tempo na parte superior. Na interseção entre uma linha de atividades e uma coluna de horários, podem ser mostradas as informações de custos sobre a atividade nesse período de tempo. Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informações, porém com mais opções de formatação através dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso. Relatórios da atividade – Informações impressas sobre a atividade ou atividades de um projeto. Em geral, os relatórios da atividade contêm informações sobre datas de início, trabalho concluído e durações previstas. Relatórios de recursos – Informações impressas sobre os recursos de um projeto, que normalmente incluem informações sobre custos e alocação de recursos. Representação do hyperlink – Sentença descritiva que se pode digitar no campo Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representação do hyperlink, quando clicada, irá para o arquivo de destino definido no campo Endereço do hyperlink. Representação resumida – No Gráfico de Gantt, é a exibição de símbolos em uma barra de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a representação resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades de resumo para representar as datas de várias subatividades da etapa. Restrição – Restrição ou limitação que se impõe na data de início ou de término de uma atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data específica ou termine no máximo até uma data específica. Quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de início, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Breve Possível. Inversamente, quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de término, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Tarde Possível. Rodapé – Texto que aparece na parte inferior da página impressa. Em geral, o rodapé contém informações, como o número da página, o número total de páginas e a data. Seleção não adjacente – Seleção de campos que não são seqüenciais. Por exemplo, em uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar campos não adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os campos. Senha – Combinação de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
Servidor da Web – Programa de servidor projetado para processar solicitações de outros computadores que desejem exibir um site na Web. O servidor da Web também pode ser usado como um armazenador de sites na Web. Esse servidor deve ser instalado em um computador que tenha as conexões e o hardware apropriados para acomodar as solicitações da Web recebidas. Site na Web – Qualquer documento ou objeto em uma intranet ou na World Wide Web formatado em HTML e acessível a partir de um navegador da Web. Subatividade – Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informações de subatividade são consolidadas na atividade de resumo. Pode-se designar subatividades usando o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project. Subendereço do hyperlink – Campo localizado na tabela de hyperlinks no qual se pode especificar o local exato no arquivo de destino. Esse local pode ser um modo de exibição do Microsoft Project, um número de identificação, um indicador do Word (ou sentença), uma definição de célula do Excel, um slide do PowerPoint ou um objeto interno do Access. Subprojeto – Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos são usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. Também conhecido como projeto inserido. Sucessora – Atividade que não pode iniciar-se nem terminar até que outra se inicie ou termine. Superalocação – O resultado da atribuição a um recurso de mais atividades do que ele pode realizar no período de trabalho disponível. O Microsoft Project determina quais recursos estão superalocados, com base nos valores de trabalho e de duração das atividades atribuídas, no número máximo de unidades disponíveis para o recurso e no calendário usado por esse último. Tabela – Conjunto de colunas que mostra informações específicas sobre atividades, recursos e atribuições em um modo de planilha. Tabela de exportação – Tabela do Microsoft Project usada para exportar dados no formato de arquivo MPX para uso em outro programa. Tabela de taxas de custo – Coleção de informações sobre taxas de um recurso, incluindo a taxa padrão, a taxa de horas extras, qualquer custo por uso e a data em que a taxa de pagamento entra em efeito. Pode-se estabelecer até cinco tabelas de taxas de custo diferentes para cada recurso (por exemplo, uma tabela de taxas de custo para atividades de rotina e outra taxa padrão e de horas extras para trabalhos perigosos). Tabela dinâmica – Tabela interativa que resume rapidamente ou faz referência cruzada de grandes volumes de dados. Pode-se girar as linhas e colunas para ver diferentes resumos dos dados de origem, filtrar os dados exibindo diferentes páginas ou exibir os detalhes de áreas de interesse. Texto estático – Texto que não pode ser editado em caixa de diálogo ou formulário personalizado. Tipo de atividade – Caracterização de uma atividade com base em seu aspecto fixo e aspectos variáveis. Há três tipos de atividades: Unidades fixas, Trabalho fixo e Duração
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fixa. O tipo padrão de atividade do Microsoft Project é Unidades fixas, significando que os recursos atribuídos, à medida que são configurados, permanecem fixos quando o trabalho de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alteração no trabalho, o Microsoft Project altera a duração de uma atividade que não é fixa. Tipo de campo cujo conteúdo é uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). São exemplos os campos Taxa padrão e Taxa de horas extras.. Tipo de relatório – Categoria de relatórios do Microsoft Project que contêm informações semelhantes. Há cinco tipos de relatório: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuições e Carga de trabalho. Trabalho – No caso de atividades, o total de mão-de-obra ou "horas de pessoas" necessárias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos concluam uma atividade. No caso de atribuições, o volume de trabalho ao qual um recurso é atribuído para uma atividade específica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao qual um recurso é atribuído para todas as atividades. O trabalho é diferente da duração da atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a concluirão em 2 dias. Unidades – O número de unidades ou a parcela de um recurso atribuída a uma atividade. Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O máximo de unidades é o número máximo de unidades disponíveis para o recurso. Por exemplo, se houver três encanadores trabalhando em um projeto, o máximo de unidades será 300 por cento—três encanadores trabalhando em tempo integral. URL – Acrônimo de Uniform Resource Locator, que é o padrão para a nomeação e localização de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide Web, os URLs são bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o destino de um hyperlink. Valor acumulado – Medida do custo do trabalho realizada até a data de status ou data atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real até o momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no orçamento. Em outras palavras, o valor acumulado indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O valor acumulado também é denominado COTR (custo orçado do trabalho realizado). Valor padrão – O valor que o Microsoft Project atribuirá a um campo automaticamente se se não fornecer um valor. Variação – A diferença entre informações sobre atividades ou recursos de linha de base e agendados. As variações normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base e começa a inserir informações reais na agenda. Em geral, as variações nas informações sobre atividades se referem a diferenças entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
que nas informações sobre recursos se referem a diferenças entre o trabalho e os custos de linha de base e agendados. Variação da agenda do valor acumulado (VA) – A diferença, em termos de custo, entre o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o projeto estará antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estará atrasado em termos de custo. Variação de custo do valor acumulado (VC) – A diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), até a data de status ou a data atual. Se a VC for positiva, o custo estará aquém do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento. Variação na conclusão (VNC) – O campo de valor acumulado que mostra a diferença entre custo estimativa ao término (EAT) e o orçamento ao término (OAT). No Microsoft Project, o EAT é o campo Custo total, o OAT é o campo Custo da linha de base e o VNC é o campo Variação do custo. Vários caminhos críticos – Atividade que influencia as datas de término de grupos de atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vários caminhos críticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condições que possam afetar a data de término do projeto. O Microsoft Project exibe, como padrão, apenas um caminho crítico de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft Project exiba vários caminhos críticos. Vincular – Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre atividades. Quando se vincula atividades, é definida uma dependência entre as datas de início e de término. Há quatro tipos de dependência entre atividades: término-a-início (TI), início-ainício (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). Na vinculação e incorporação de objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexão entre programas para que as informações, como um gráfico ou texto, em um documento recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alterações nas informações do documento de origem. Vínculo independente de projeto – O controle de alterações e vínculos entre projetos separados e não consolidados através da inclusão de atividades de “espaço reservado” externas, que representam dependências em outros planos. Vírus – Programa de computador ou macro que “infecta” arquivos ao inserir neles cópias de si, que são executadas quando os arquivos centrais são abertos. Parte da execução de um vírus pode consistir em espalhar a infecção a outros arquivos. Outros aspectos da execução podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos. World Wide Web – Subconjunto da Internet que usa uma interface de usuário gráfica em vez de uma interface de usuário baseada em texto. As páginas ou os sites na Web exibidos na World Wide Web são criados com a formatação HTML. Os navegadores da Web permitem a exibição de sites formatados em HTML. Zoom – Método destinado a aumentar ou diminuir as informações exibidas em um modo de exibição.
Juntamente com o livro, está sendo disponibilizada uma cópia de avaliação do Microsoft Project 98 em português, com validade de 60 dias a partir da data de instalação do produto. Para instalar o Microsoft Project 98 siga as instruções de instalação contidas no início da terceira parte deste livro. Considerações sobre o produto • • • •
Produto destinado exclusivamente para avaliação e testes; o trial do produto constitui parte integrante do livro e, portanto, é proibida sua venda isolada; a validade do produto é de 60 (sessenta) dias após a instalação; não dá direito a suporte técnico pela Microsoft.
Requerimentos de Hardware • •
PC ou computador multimídia com processador 486 ou superior; Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;
• • • • •
12MB de memória RAM para uso no Windows 95 e 16 MB para uso o Windows NT Workstation; unidade de CD-ROM; adaptador de vídeo VGA ou superior; mouse ou dispositivo apontador compatível; espaço disponível de disco rígido de 20MB de espaço mínimo e 40 MB para instalação completa.
O Microsoft Project 98 é protegido pela lei de copyright e tratados internacionais. A reprodução ou distribuição não autorizada do programa ou de qualquer parte dele, bem como sua decodificação através de dispositivos de engenharia reversa resultará na imposição de rigorosas penas civis e criminais, e será objeto de ação judicial na máxima extensão possível.
3. Características dos Projetos ....................................................................7 Características Gerais................................................................................................7 Características de um Projeto Bem Sucedido............................................................8
4. Os Resultados do Projeto.......................................................................11 Benefícios do Gerenciamento de Projetos...............................................................11 Por que um Projeto Falha? ......................................................................................12
5. Ciclo de Vida de Um Projeto .................................................................13 Definição .................................................................................................................13 Características .........................................................................................................13
6. As Fases do Projeto ................................................................................17 Fase de Definição ....................................................................................................18 Fase Estratégica.......................................................................................................18 Fase de Planejamento Operacional..........................................................................18 Fase de Execução ....................................................................................................18
Fase de Controle......................................................................................................19 Fase de Finalização .................................................................................................19
7. Inter-Relacionamento entre os Fatores Performance, Custo, Tempo e Escopo em Projetos.....................................................................................21 Os Fatores P, C, T e E .............................................................................................21 Análise Custo x Tempo ...........................................................................................24 Performance x Tempo .............................................................................................25 Performance x Custo ...............................................................................................26 Performance x Escopo.............................................................................................27
8. Influência de Estrutura Organizacional no Gerenciamento de Projetos........................................................................................................29 Organização Não Baseada em Projetos...................................................................29 Organizações Baseadas em Projetos .......................................................................31 Principais Estruturas Organizacionais e suas Influências nos Projetos...................31
9. Os Provérbios Clássicos de Gerência de Projetos (Humor) ...............35
Parte II – O Modelo Geral de Gerência de Projetos 1. Justificativa do Modelamento do Fluxo de Atividades do Projeto ....39 2. Fluxograma do Projeto ..........................................................................41 Fluxograma do Projeto ............................................................................................41
3. Fase de Definição ....................................................................................45 Problema ou Oportunidade (01) ..............................................................................45 Criar o Livro Geral do Projeto (02).........................................................................45 Desenvolver Formalmente o Problema a ser Resolvido pelo Projeto (03)..............46 Definir o Objetivo, a Missão e o Escopo do Projeto (04) .......................................49 Missão, Objetivo e Escopo são Consistentes entre si? (05) ....................................50 Arquivar Missão, Objetivo e Escopo no Livro Geral do Projeto (07).....................51
4. Fase Estratégica ......................................................................................53 Criar Alternativas para a Condução do Projeto (08) ...............................................53 Estimar Performance, Custo, Tempo e Escopo para Cada Alternativa (09) ...........55 Estimar Riscos, Conseqüências e Adequação da Alternativa à Cultura da Organização (10) .....................................................................................................56 Arquivar a Alternativa com Estimativas no Livro Geral do Projeto (11) ...............59 Existem Outras Alternativas Possíveis para a Condução do Projeto? (12) .............61 Selecionar a Alternativa Mais Adequada (13) ........................................................61 Descartar e Arquivar para Futuros Projetos (14).....................................................64
5. Fase de Planejamento Operacional.......................................................65 Aprovação Formal da Alternativa Escolhida pelos Envolvidos (15) ......................65 Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS) (16) .65 Alocar Recursos nas Atividades (17) ......................................................................70 Determinar a Duração de Cada Atividade (18) .......................................................71 Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedências (Rede PERT) (19) ..............74 Fazer a Conciliação dos Recursos Superalocados ou Indisponíveis (20)................81 Calcular o Caminho Crítico (CPM) (21).................................................................86 Calcular o Custo de Cada Atividade e o Custo Total do Projeto (22).....................89 Criar os Relatórios Finais do Plano Operacional (23).............................................91 Arquivar Relatórios e Tabelas Criadas no Livro Geral do Projeto (24)..................91 Teste de Conformidade dos Fatores P, C e T (25 a 31)...........................................92 Aprovação Formal do Plano do Projeto Pelos Envolvidos (32)..............................93
6. Fase de Execução e Fase de Controle ...................................................95 Executar o Pacote de Trabalho (Atividades) (33) ...................................................95 Malha de Controle do Projeto (34 a 42) ..................................................................96 Todos os Trabalhos Foram concluídos? (43) ..........................................................97
7. Fase de Finalização.................................................................................99 Auditar o Projeto (opcional) (44) ............................................................................99 Reunir Todos os Envolvidos para Reavaliar o Projeto (45) ..................................101 Discutir as Falhas Cometidas Durante o Projeto para Servirem de Base a Futuros Projetos (46) ..........................................................................................................101 Finalizar o Livro do Projeto e Ter o Projeto Concluído (47 e 48) ........................101
Parte III – Microsoft Project 98 1. Apresentação.........................................................................................105 2. O Que Há de Novo no Project 98? ......................................................107 3. Especificações do Microsoft Project 98 ..............................................109 4. Instalação do Project 98.......................................................................111 5. Iniciando o Programa...........................................................................115 A área de Trabalho do Microsoft Project ..............................................................116
6. Utilizando a Ajuda................................................................................119 7. Iniciando o Plano Operacional............................................................121 Inserindo Dados do Projeto a ser Desenvolvido ...................................................121 Inserindo as Datas de Início e Forma de Agendamento do Projeto ......................122
8. Operações Básicas do Microsoft Project ............................................123 Abrindo um Projeto Existente ...............................................................................125 Excluindo um Projeto............................................................................................126
9. Alternando os Modos de Exibição no Project 98...............................127 Gráfico de Gantt ....................................................................................................128 Gráfico PERT........................................................................................................128 Gantt de Controle ..................................................................................................130 Planilha de Recursos .............................................................................................130 Gráfico de Recursos ..............................................................................................131 Uso da Tarefa ........................................................................................................131 Uso do Recurso .....................................................................................................132 Outros Modos de Exibição....................................................................................133
10. Trabalhando com Calendários..........................................................135 Criando Calendários..............................................................................................136 Editando Calendário..............................................................................................137 Opções Avançadas para os Calendários137
11. Inserindo Atividades em Um Projeto ...............................................139 Inserindo Atividades Através da Tabela de Entrada .............................................139 Inserindo Atividades Através de Formulários.......................................................140 Editando Atividades ..............................................................................................141 Excluindo Atividades ............................................................................................142
12. Criando a Estrutura de Divisão do Trabalho (EDT ou WBS) .......143 Indentando Atividades...........................................................................................143 Visualizando Estruturas de Níveis ........................................................................144
13. Estabelecendo Durações Estimadas para as Atividades .................147 Entrando com Durações ........................................................................................147 Análise PERT para Estimativa de Durações .........................................................148
14. Inter-Relacionamento entre as Atividades.......................................151 Como Estabelecer uma Conexão entre Atividades ...............................................151 Alterando o Relacionamento entre as Atividades .................................................153 Antecipações e Retardos nas Atividades...............................................................154
15. Determinação do Caminho Crítico ...................................................157 Caminho Crítico Simples ......................................................................................157 Múltiplos Caminhos Críticos ................................................................................159
16. Recursos...............................................................................................161 Criando e Excluindo Recursos ..............................................................................161 Editando um Recurso ............................................................................................162
Atribuindo Custos aos Recursos ...........................................................................163 Vinculando um Recurso a uma Atividade.............................................................163 Como o Microsoft Project calcula a Duração de uma Atividade Baseada nos Recursos Envolvidos .............................................................................................164 Perfis de Alocação de Recursos nas Atividades....................................................167 Gerenciamento Avançado de Custos.....................................................................170
17. Solucionando Problemas de Alocação de Recursos.........................173 Substituição de Recursos.......................................................................................173 Troca da Escala de Trabalho .................................................................................175 Trabalho em Hora Extra........................................................................................175 Nivelamento ou Redistribuição de Recursos.........................................................177
18. Custos ..................................................................................................185 Atribuindo Custos ao Projeto ................................................................................186
19. Acompanhamento e Controle do Projeto .........................................189 Gravando a Linha de Base do Projeto ...................................................................189 Gravando Planos Provisórios ................................................................................191 Barra de Ferramentas de Controle.........................................................................192 Linhas de Andamento............................................................................................192 Acompanhando o Progresso das Atividades .........................................................196 Tabela de Controle ................................................................................................199 Outras Tabelas Auxiliares ao Acompanhamento ..................................................200
20. Classificação........................................................................................203 21. Filtros...................................................................................................207 Tipos de Filtros Predefinidos ................................................................................207 Aplicando um Filtro ..............................................................................................210 Autofiltro...............................................................................................................212
22. Formatação .........................................................................................215 Formatação de Fontes e Alinhamento ...................................................................215 Formatação de Barras............................................................................................216 Formatação de Escala de Tempo...........................................................................219 Formatação de Linhas de Grade............................................................................220
23. Relatórios do Project 98.....................................................................221 Exibindo Relatórios...............................................................................................221 Tipos de Relatórios................................................................................................222
24. Impressão ............................................................................................225 Configuração de Página ........................................................................................225 Imprimindo............................................................................................................227
25. Múltiplos Projetos ..............................................................................229 Inserindo um Subprojeto Individual em um Projeto Existente .............................229 Excluindo um Subprojeto do Projeto Principal .....................................................231 Consolidando Projetos...........................................................................................232 Estabelecendo Relações de Dependência entre Projetos Diferentes .....................233 Criando um Pool de Recursos ...............................................................................235 Analisando Atribuições de um Pool de Recursos .................................................236
26. Exportando e Importando Projetos ..................................................239 Exportando Projetos ..............................................................................................239 Salvando um Projeto no Formato de Banco de Dados ..........................................242
27. Gerenciando Projetos Através de Grupos de Trabalho..................245 Barra de Ferramentas de Grupo de Trabalho ........................................................245 Enviando Atribuições à Equipe.............................................................................246 Enviando Mensagens de Atualização de Equipe...................................................250 Enviar um Arquivo de Projeto ..............................................................................251 Criando uma Lista de Circulação do Projeto.........................................................252 Enviar uma mensagem de status de equipe ...........................................................255
28. Macros .................................................................................................259 Criando e Excluindo Macros.................................................................................259 Executando uma Macro.........................................................................................261 Editando Macros ...................................................................................................262
29. Personalizando o Project 98 ..............................................................265 Personalizando Relatórios .....................................................................................265 Personalizando Tabelas .........................................................................................269 Personalizando Modos de Exibição ......................................................................270 Utilizando o Organizador para Copiar, Renomear ou Excluir as Personalizações entre Projetos.........................................................................................................272
30. Salvando um Projeto para Publicação na Internet .........................273 Bibliografia................................................................................................277
Anexos Anexo 1. Glossário do Microsoft Project................................................281 Anexo 2. Trial Kit do Microsoft Project 98............................................301
À Zélia, por compartilhar comigo de sua segurança, lucidez e carinho.
Este trabalho é fruto da cooperação de várias pessoas. Gostaria de agradecer: à editora Brasport pela confiança e interesse em meu trabalho; à Microsoft Corporation por seu apoio e também confiança em fornecer as informações técnicas sobre o Microsoft Project 98 bem como o Trial Kit que integra este livro; ao Sr. Luiz Marcelo Moncau, gerente de marketing de aplicativos da Microsoft Corporation, que se prontificou para redigir o prefácio deste livro; ao Prof. Antônio Sérgio de Souza pelo apoio e carinho na orientação técnica deste trabalho através do Ladesp e da Fundação Christiano Ottoni; ao Unicentro Newton Paiva e ao Project Management Institute pelo apoio a este projeto; à Sociedade dos Usuários de Informática e Telecomunicações do Estado de Minas Gerais (SUCESU-MG) na pessoa da Dra. Ângela Alvarenga Batista Barros por todo o apoio logístico para o lançamento desta obra; aos meus sócios Cássio e Guilherme pelo apoio dado a meu trabalho dentro da A&C; aos meus pais, parentes, funcionários, amigos e alunos que propiciaram todo o alicerce para este livro.
Ricardo Viana Vargas é especialista em planejamento, gestão e controle de projetos, membro do Project Management Institute, maior organização do mundo voltada para a administração de projetos. É certificado pela Microsoft como Microsoft Certified Product Specialist e Microsoft Certified Trainer em MSProject. Já ministrou mais de 10.000 horas de palestras, treinamentos e consultorias para empresas, sendo professor de gerenciamento de projetos em diversos cursos de graduação e pós-graduação de diversas instituições no país. É sócio diretor do Grupo A&C, grupo de empresas especializadas em prestação de serviços de informática, vice-presidente de educação da Sucesu-MG e presidente do capítulo do Project Management Institute em Minas Gerais. É engenheiro químico e mestrando em gerência de projetos pela Universidade Federal de Minas Gerais.
As empresas têm enfrentado novos e excitantes desafios com a globalização. As novas tecnologias estão permitindo que as empresas se relacionem com mais clientes e parceiros em todo o mundo. O maior alcance de vendas impulsiona a logística e modifica os relacionamentos em toda a cadeia de produção. Enfrentar este novo mundo é encontrar mais competição e oportunidades e traz uma necessidade profunda de adaptação da maneira de trabalhar, reinventando as empresas e buscando a agilidade e qualidade que os clientes esperam. Mais e mais empresas estão perseguindo esta meta e não trabalham mais como antes: orientados a processos, estão quebrando hierarquias tradicionais; o downsizing está redistribuindo o poder e a redução de custos está forçando gerentes a serem mais e mais eficazes na gestão de recursos. A Microsoft tem trabalhado lado a lado com seus clientes para desenvolver ferramentas que os permitam extrair o melhor deste novo mundo, e o Microsoft Project é uma dessas importantes ferramentas que nós temos o orgulho de oferecer. Componente da Família Office, o Project 98 foi desenvolvido especificamente para ajudar gerentes a organizar o tempo, as atividades e os recursos através da mesma ferramenta. Transformou-se em líder do segmento com mais de 2 milhões de cópias vendidas em todo o mundo e já obteve avaliações técnicas excelentes da National Software Testing Laboratory, PC Magazine, PC World entre outras,
devido principalmente à sua facilidade de uso, habilidade de gerenciar equipes e poder de assegurar um eficente gerenciamento de tempo e custos. Esperamos que você aproveite esta oportunidade de aprender mais sobre o gerenciamento de projetos e de testar a versão do Project 98, pela primeira vez em português, desenvolvendo habilidades para um gerenciamento cada vez melhor num novo contexto mundial.
Luiz Marcelo Marrey Moncau Gerente de Marketing de Aplicativos Microsoft Corporation
Globalização, evolução tecnológica, acirramento da concorrência, novos segmentos de mercado. Todos esses movimentos têm algo em comum: a velocidade com que ocorrem. Mudanças rápidas que vêm para alterar toda a forma de relacionamento de trabalho. Como sobreviver em um mundo de novidades, com as posições de liderança global em constante mutação? Empresas nascem, empresas morrem, empresas se direcionam a novos mercados, tudo isso com um objetivo claro: sobreviver. Os executivos estão vivenciando brutalmente a complexidade cada vez maior das mudanças. Alterações tecnológicas, que anteriormente levavam décadas para serem implementadas por completo, hoje tomam apenas algumas horas, em um nível de complexidade altíssimo. Cada vez mais, o gerente cumpre o papel de administrador dessas mudanças. Administrar a rotina de trabalho agora já não é fator diferenciador entre as organizações bem e mal sucedidas. Analisando a pressão que esse contexto de mudanças cria sobre a estrutura das organizações, o professor Harold Kerzner1 conclui que “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida a um ambiente em constante
1
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. New York: Van Nostrand Reinhold, 1995.
mutação. Portanto, a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura de projetos, ou qualquer outra estrutura temporária de administração que seja capaz de responder rapidamente às situações criadas dentro e fora das organizações.”
Dinâmica do Meio Ambiente
Gestão estruturada de Pro jeto
Gestão informal de projetos
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Complexidade dos Projetos
Como sobreviver em um mundo onde não se sabe exatamente o que vem a ser liderança, produtividade ou lucratividade? Agravando esse quadro imprevisível, constata-se que a cultura empresarial brasileira nunca destina tempo para planejar e sempre obtém dinheiro suficiente para refazer. Qual a saída? A grande maioria dos executivos está hoje procurando por essa “fórmula do sucesso”. O sucesso, porém, não está em seguir cegamente as modernas teorias de administração apresentadas. É preciso que se tenha habilidades para gerenciar aquilo que se conhece muito pouco, ou, até mesmo, aquilo de que não se conhece absolutamente nada. Gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéia de projeto é a não repetição, por oposição às rotinas. É dessa maneira flexível e ao mesmo tempo sistemática de gerenciar que o livro irá tratar.
Para se entender o que é gerenciamento de projetos, é importante que se saiba com clareza o que é um projeto. ! Os projetos atingem todos os níveis da organização. Eles podem envolver uma quantidade pequena de pessoas, ou milhares delas. Podem levar menos de um dia até vários anos. Os projetos muitas vezes extrapolam as fronteiras da organização, atingindo fornecedores, clientes, parceiros e governo, fazendo parte, na maioria das vezes, da estratégia de negócios da companhia. Como exemplos de projetos podem-se citar: • •
instalação de uma nova planta industrial; reestruturação de um determinado setor ou departamento da empresa;
• • • • •
elaboração de um plano de marketing e publicidade; lançamento de um novo produto ou serviço; informatização de um determinado setor da empresa; construção de uma casa; realização de uma viagem.
Os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. Podem-se destacar as seguintes áreas de aplicabilidade como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: • • • • • •
engenharia e construção civil; estratégia militar; administração de empresas; marketing e publicidade; pesquisa e desenvolvimento; manutenção de planta e equipamentos.
Diversas vezes, um projeto necessita ser subdividido em partes, de fácil gerenciamento e controle, chamadas subprojetos. Os subprojetos são responsáveis por uma pequena parte do projeto total ou por fases extremamente específicas do projeto que podem, na maioria das vezes, ser terceirizadas ou desenvolvidas por grupos isolados. Os programas são conjunto de projetos que têm um objetivo macro na organização, ou até mesmo entre organizações. Programa
Projeto 1
Subproj. A
Projeto 2
Subproj.B
Subproj.C
Subproj.D
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Diversas características dos projetos são descritas a seguir. • • •
•
•
Empreendimento não repetitivo – É um evento que não faz parte da rotina da empresa. É algo novo para as pessoas que o irão realizar. Seqüência clara e lógica de eventos – O projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos. Início, meio e fim – Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o início de outro. Porém, um projeto que não tem término não é um projeto, é rotina. Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se saiba claramente onde se quer chegar com ele. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada. Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o homem. Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de equipamentos modernos de controle e gestão.
•
Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão claramente identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
É de fundamental importância que se saiba o que é ser um projeto bem sucedido. Algumas questões comuns não descrevem o que faz um projeto ser bem sucedido. • • • •
O projeto ficar abaixo do orçamento previsto? O projeto terminar mais rápido? O projeto consumir menos materiais e pessoas? O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto?
Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se o projeto gastou menos recursos que o previsto, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e não uma vitória ou economia. Um projeto bem sucedido atende a algumas características específicas, listadas a seguir.
! " ! # $" ! São características técnicas dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •
ser concluído dentro do tempo previsto; ser concluído dentro do orçamento previsto; ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas) eficientemente, sem desperdícios; ter atingido a qualidade e a performance desejada; " #
#!
$%&%$'"&()'*$%)+,) &,-"',) .
! " ! %$"& "'$"! São características organizacionais dos projetos bem sucedidos as seguintes: • • • •
ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo; ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente; ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou prejuízo nas atividades normais da organização; não ter modificado ou agredido a cultura da organização. " /
! " 0 1 ! , 1 / !
Tudo isso torna óbvia a necessidade de um perfeito relacionamento entre o gerente do projeto, sua linha intermediária e seus executantes, para que a execução corra em conformidade com o que foi previsto e planejado. Outra característica fundamental é o desenvolvimento da habilidade dos funcionários responsáveis pela execução do projeto para reportar corretamente os fatos acontecidos aos escalões superiores, de forma que esses possam tomar as providências preventivas ou corretivas que se fizerem necessárias.
O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre o gerenciamento estático ou sobre o gerenciamento informal. Dentre os principais benefícios, podem-se destacar os seguintes: • • • • • • • • • •
evita surpresas durante a execução dos trabalhos; permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas; aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
( Mesmo com a grande quantidade de benefícios gerados pelos projetos, a grande maioria deles falha, ou não atinge o resultado esperado. As principais falhas são decorrentes de inúmeros obstáculos naturais que, muitas vezes, estão fora do controle do gerente do projeto. São eles: • • • • •
mudança na estrutura organizacional da empresa; riscos elevados no meio ambiente; mudanças na tecnologia; evolução nos preços e prazos; complexidade encontrada no projeto.
Mas uma gama considerável de causas dos insucessos é decorrente de falhas gerenciais, que podem ser evitadas, tais como: • • • • • • • • • • •
as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são compreendidos pelos escalões inferiores; o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; estimativas financeiras são pobres e incompletas; o projeto é baseado em dados insuficientes ou inadequados; o projeto não teve uma pessoa responsável, mas sim várias, criando círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos; o projeto foi estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento; não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; não se conheciam os pontos-chave do projeto; ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham conhecimento necessário para executá-las; as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou os padrões de trabalho não foram estabelecidos.
Cabe ao gerente de projeto e à sua equipe controlar as possibilidades de insucessos mencionadas. Não se pode criar a ilusão de que o projeto é algo que não se pode controlar, chegando à frustrante definição de projeto proposta por Kerzner de que “gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que todos os resultados obtidos pelo projeto foram previamente previstos e planejados quando, na realidade, não passaram de uma seqüência absurda de pura sorte.”
)* Todo projeto tem um ciclo de vida característico, definido pela sua natureza, seu escopo, suas datas de início e término. A natureza desse ciclo varia significativamente a cada caso. Porém, alguns conjuntos de atividades podem ser encontrados em todos os tipos de projeto, respeitando um determinado ciclo de vida. A descrição do ciclo de vida do projeto pode ser genérica, representada por um único gráfico, ou detalhada, incluindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas.
A maioria dos ciclos de vida dos projetos compartilham algumas características comuns, representadas a seguir.
+ ,- !.' /' O nível de esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente até atingir o valor zero, representante do término do projeto. Entende-se por
esforço a quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as preocupações, as complicações, as horas-extras, etc. A localização do valor máximo do gráfico pode variar de projeto para projeto.
Esforço
Máximo
Tempo
Início
Término
# $% & $
'00","-- - 1 !!' A probabilidade de sucesso do projeto é pequena, e os riscos são elevados em seu início. Com o avançar do projeto, os riscos tendem a diminuir e as probabilidades de sucesso tendem a aumentar. 100%
Intensidade
Riscos
Sucesso na conclusão 0% Início
Tempo
Término
"
&"$%
2 "-- - - 31/4' A capacidade de adequação do projeto a novas necessidades, ou seja, a capacidade de se alterar as características finais do projeto. É grande no início, caindo gradativamente com o passar do tempo.
$*$2,+" 3*+%+"45&,-"', 67
Capacidade de Adequação
Alta
Baixa Início
Tempo
Término
' (" $% &"$% "
1! '- ' /4'
Custo de Correção
O custo e o trabalho necessário para corrigir uma determinada falha do projeto aumenta exponencialmente com o passar do tempo.
Baixo Início
Tempo
Término
'" $% &"$%
Fase de Finalização
Fase de Execução
Fase de Planejamento Operacional
Fase Estratégica
Fase de Definição
Esforço
O ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a seguir.
Fase de Controle
Tempo
) " & *
As fases do projeto normalmente definem: • •
qual é o trabalho técnico que deve ser realizado em cada fase; quem deve estar envolvido em cada fase.
O número de fases em um projeto é uma função de sua natureza, podendo variar entre quatro e nove fases características. Para efeito didático, serão consideradas apenas cinco fases características.
)* É a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido pelo projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos.
É a fase responsável por identificar e selecionar as melhores formas de condução do projeto, gerando a maior quantidade possível de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.
Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos.
5)* É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Se, por exemplo, a equipe de manutenção planejou que realizaria o conserto da bomba hidráulica em cinco horas durante a fase de planejamento e, sem que tenha ocorrido nenhum imprevisto relevante durante a execução dos trabalhos, o conserto durou oito
%)8%)")+,&,-"', 6.
horas, houve um erro de estimativa que foi detectado apenas na realização do trabalho, podendo até ter prejudicado o cronograma do projeto.
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. O objetivo do controle é comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
6)* É a fase quando a execução dos trabalhos é avaliada através de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos (aprendizado).
Todo projeto tem como objetivo inter-relacionar fatores relativos à performance (qualidade), custo e tempo. Com base nos modelos propostos por Kerzner e Lewis, percebe-se a extrema relevância de introduzir uma nova variável ao sistema, denominada escopo. O escopo do projeto define aquilo que será ou não abrangido pelo projeto, isto é, as necessidades que serão ou não atendidas pelo projeto. Ele determina os limites de abrangência do projeto. É impossível que se faça um projeto que tenha um escopo de aplicabilidades ilimitado. Performance
Recursos
Tempo
Custo
+ & & " "
,-
Após a definição do escopo do projeto, as três outras variáveis – performance (qualidade), custo e tempo – são relacionadas entre si. Isto significa que é impossível predeterminar a performance, o custo e o tempo simultaneamente. O máximo que se pode fazer é predeterminar dois fatores e calcular o terceiro como uma função deles. Em geral, é necessário que se conheça detalhadamente três fatores (um deles sempre será o escopo) para que se determine o quarto fator. Resumindo, tem-se que P = f (C,T , E ) C = f (P,T , E ) T = f (P, C, E ) E = Pré determinado pelo sistema
onde
P = Performance C = Custo T = Tempo E = Escopo
Para o escopo definido, tem-se P = f (C,T ) C = f (P,T ) T = f (P , C )
onde
P = Performance C = Custo T = Tempo
De acordo com a figura anterior, pode-se concluir que um projeto é constituído de três pilares: performance, custo e tempo, cada um deles dependente dos outros dois. Os recursos estão colocados no centro porque eles exercem influência direta nos três fatores. A substituição de um recurso por outro mais eficiente, por exemplo, altera completamente as relações de dependência entre performance, custo e tempo.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:;
Avraham Shtub afirma que a importância de cada um desses fatores é dada pela natureza do projeto, podendo um fator ter ou não mais importância que os demais devido às características e objetivo do projeto específico. Projeto B
Projeto A Performance (33,3%)
Tempo (33,3%)
Tempo (70,0%)
Performance (20,0%) 20%
34%
34%
10%
Custo (10,0%)
70%
34%
Custo (33,3%)
Projeto C Tempo (20,0%) 20%
20%
60%
Performance (60,0%)
Custo (20,0%)
. & & " &
Ao se considerar os relacionamentos dois a dois entre esses quatro fatores, tem-se seis conjuntos, sendo os principais: • • • •
custo e tempo; performance e tempo; performance e custo; performance e escopo.
As variações do tempo e do custo com o escopo não são tão importantes quanto as anteriormente mencionadas e não serão abordadas nesta análise. Para uma melhor clareza dessas interdependências, serão analisadas quatro figuras que relacionam os quatro fatores, dois a dois. Essas figuras são ilustrativas e cobrem a maioria dos projetos. Contudo, podem existir projetos que não tenham os comportamentos aqui colocados.
5
Custo
Elevado
Relação Custo x Tempo Ótima Baixo Início
Tempo
Término
/ "$% "
É a relação mais importante entre dois fatores do projeto. Observa-se no gráfico da figura 7.3 que, em projetos realizados em um tempo reduzido, o custo do projeto torna-se elevado devido à quantidade de horas-extras e grande alocação de pessoal. Quando o tempo destinado ao projeto é adequado, esse atinge seu ponto mais baixo (custo ótimo). Após esse período, o custo volta a subir devido à ineficiência no projeto. Por exemplo, se uma pessoa constrói uma casa de alvenaria em dois meses, o custo do projeto será elevado devido à grande quantidade de pessoas trabalhando em horários alternativos (horas-extras) e devido ao aumento nos custos das matériasprimas da obra, uma vez que não se dispõe de tempo para aguardar a entrega normal desses materiais (pedidos de urgência). Se a pessoa dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrará um valor mínimo de custo (ideal). Porém, se demorar vários anos para construir a casa, seu custo voltará a aumentar devido a perdas de material e retrabalho (ineficiência).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:7
5 Elevada
Performance
Relação Performance x Tempo Ótima
Baixa Início
Tempo
Término
/ "$% & " $%
Observa-se no gráfico anterior que, em projetos com a duração muito reduzida (prematura), a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela pressa na conclusão. Já em projetos com uma duração ideal, a performance é máxima (ponto ótimo). Após esse ponto, a qualidade do projeto se estabiliza e pode até cair devido à ineficiência do projeto. Por exemplo, é impossível construir uma casa de alvenaria de qualidade em dez dias. Se se dispõe de dez a doze meses para a construção, encontrar-se-á o ponto ideal de qualidade. Porém, se se levar 50 anos para construir uma casa relativamente simples, isso resultará em perda de qualidade por ineficiência, uma vez que a estrutura da casa, a alvenaria e os outros componentes estarão expostos às intempéries e à destruição durante todo o período do projeto.
5
Performance
Elevada
Baixa Baixo
Custo (capital disponível)
Alto
/ "$% & *
Observa-se no gráfico que a performance do projeto é diretamente relacionada à quantidade de capital que se tem para o projeto. Por exemplo, quanto mais capital se utiliza para construir uma casa, maior qualidade ela irá ter, pois utilizará materiais superiores e mão-de-obra mais qualificada. As conclusões anteriores são genéricas e, devido à ineficiência gerencial ou técnica do projeto, pode-se ter uma casa que consuma uma quantidade de dinheiro elevada e não tenha a qualidade desejada. Observa-se no gráfico da Figura 7.6 que, em projetos com o escopo muito limitado, a performance (qualidade) do projeto pode ficar prejudicada pela grande limitação do contexto. Já em projetos com um escopo mais abrangente, porém sem ser genérico demais, o projeto atinge sua performance máxima. Após esse ponto, a qualidade do projeto cai devido à não existência de fronteiras para o projeto, isto é, o projeto deve atender a todos os interesses e pessoas (impossível).
*9'"& &"2%$*,9%5"9',"9'&",)8%',&")!!!:<
5
Performance
Elevada
Relação Performance x Escopo Ótima
Baixa Limitado
Escopo
Genérico
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Por exemplo, se uma pessoa deseja comprar uma casa pronta e estabelece como escopo para sua procura uma casa que tenha cinco quartos, dois andares com varandas pintadas de verde, quatro vagas de garagem isoladas ao ar livre, pinheiros amarelos plantados no jardim, fonte luminosa na varanda principal, janelas de vidro fumê na sala de jantar, cozinha com granito amarelo e bancada em mármore violeta, ela provavelmente não encontrará nenhuma casa exatamente nessas condições, tornando a possibilidade de se atingir a performance desejada pequena. Se ela procurar por uma casa de três quartos e duas vagas de garagem e um jardim florido, ele terá aumentado significativamente a possibilidade de encontrar algumas casas que atendam a esse escopo. Já se ela procurar por apenas uma casa (escopo muito genérico), possivelmente várias casas serão encontradas, mas a possibilidade de nenhuma dessas casas agradar é muito grande. Quando se tem um escopo genérico demais, o processo de escolha se torna demorado devido à grande quantidade de opções (performance reduzida).
Muitas vezes, ao se trabalhar com projetos, o executivo deve estar atento ao fato de que o projeto faz parte de um todo organizado e está sujeito às influências da cadeia de poder. A autonomia do gerente de projeto está sempre limitada aos interesses da empresa. A hierarquia de importância dos sistemas deve ser respeitada e avaliada a todo momento pelo gerente de projeto. Não se pode considerar o sistema mais importante que a própria organização ou, até mesmo, maior que o meio ambiente que cerca todas as organizações. Tradicionalmente pode-se definir dois tipos de organização, a saber: • •
organização não baseada em projetos; organização baseada em projetos.
6)* * Normalmente todas as companhias são voltadas para a fabricação de um determinado bem ou a prestação de algum tipo de serviço. Nesses tipos de organização, os projetos são utilizados apenas para apoiar as linhas de produtos ou serviços. São, na maioria das vezes, empresas com pequeno desenvolvimento
tecnológico e, portanto, o gerente de projeto tem mais dificuldade para conduzir os trabalhos, já que os projetos não fazem parte da lista de prioridades da organização. Universo
Sistema Solar Política
Sociedade
Planeta Terra Leis
Organização
Sistemas de Trabalho Operacional Sistemas Organizacionais Internos
Gerência de Projetos
Sistemas Organizacionais e de Negócios Sistemas Social e Político
Outros Projetos
Economia
Outros Planetas
Cultura
Fé
Tecnologia
Sistemas de Alto Nível
Crenças
0 (" ,-
Algumas companhias não baseadas em projetos possuem departamentos ou empresas terceirizadas, que atuam como empresas orientadas para projetos. São algumas características das organizações não baseadas em projetos as seguintes: • • • • •
os gerentes e responsáveis não têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos. A necessidade principal da empresa é o suporte ao processo produtivo; a autoridade do gerente funcional é superior à autoridade do gerente de projeto, dificultando o controle da equipe por parte do gerente de projeto; a equipe do projeto não é compreendida e respeitada pelo restante da companhia; pequeno investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes que trabalharão nos projetos; grande necessidade de obtenção de conhecimento externo para gerenciar os projetos (consultorias).
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;6
6)7 São organizações onde o trabalho é totalmente caracterizado por projetos e, portanto, cada um desses projetos possui um controle próprio. O trabalho da empresa consiste em agregar todos esses projetos. Exemplos típicos de empresas baseadas em projetos são as empresas de construção civil e empreiteiras, empresas de desenvolvimento de software e produtos, indústria aeroespacial, dentre outros. São características das organizações baseadas em projetos as seguintes: • • • • •
os gerentes e responsáveis têm disponibilidade ou tempo para atuarem em projetos, uma vez que sua função principal é gerenciar os projetos; a autoridade do gerente de projeto é absoluta, assumindo também o controle funcional dos envolvidos, permitindo a integração e o controle por uma única pessoa; todos os funcionários da organização são integrantes de algum projeto; elevado investimento da organização em treinamento e capacitação das equipes de projetos; necessidade de apoio externo (consultorias) para gerenciar os projetos somente em casos complexos.
6
8 9 As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa. Dentre as principais estruturas, destacam-se: • • •
2
Estrutura Funcional; Estrutura Matricial Leve; Estrutura Matricial Balanceada (Moderada);
Baseado no livro A Guide to The Project Management Body of Knowledge (p. 18 a 22), © 1996, PMI.
• •
Estrutura Matricial Forte; Estrutura de Projetos;
A maioria das empresas modernas envolve todas essas estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada inteiramente para projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas.
! 1 1 1$ "'$, É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento, e suas responsabilidades são limitadas pelas fronteiras de suas funções. A importância dada aos projetos é pequena. D iretoria
G eren te D ep artam en to A
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! 1 1 " ", + É caracterizada pela presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância dada aos projetos ainda é pequena.
*9824=9$*%+" ")'&4'4&% ,&>%9*?%$*,9%29, >"&"9$*%5"9',+" &,-"',)!;;
D iretoria
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L íd er P roj.
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! 1 1 " ", ,$ -:'- -; É caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organização. Representa uma mistura de características funcionais e de projetos quase na mesma proporção. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes. D iretoria
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! 1 1 " ",' É caracterizada pela grande presença de projetos na organização. Representa uma estrutura de projeto quase que exclusiva, apresentando traços de estrutura funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
D iretoria
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• • • • • •
imagem da empresa; atitude da alta gerência; moral dos empregados; posicionamento do marketing; comprometimento da organização com o projeto; expectativas dos envolvidos.
A expectativa da alta gerência normalmente é a maior influenciadora do sucesso ou fracasso do projeto. Quando estas expectativas ou previsões para a performance do projeto são irreais, o impacto é quase sempre negativo. A criação dessas alternativas deve ser realizada no tempo certo. As alternativas desenvolvidas precocemente são vagas e imprecisas, já que não se conhece praticamente nada do projeto. Quando o desenvolvimento das alternativas é feito tardiamente, as decisões normalmente já foram tomadas, limitando muito as alternativas viáveis e gerando um custo elevadíssimo de implementação.
:=E; Para cada alternativa gerada em cada categoria deve-se estimar sua qualidade (performance), seu custo, seu tempo de execução e sua capacidade de atender ao escopo definido para o projeto. Os valores gerados nessa fase devem ser os mais precisos possíveis, sem que se perca muito tempo em análises e discussões. Afinal, eles são somente estimativas. A qualidade, por ser um fator empírico, deve ser estimada através de notas (0 a 10). Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá ao que foi estabelecido no objetivo. Os parâmetros de custo e tempo devem ser calculados através de histórico ou estatísticas. O escopo da alternativa deve ser comparado com o escopo definido para o projeto de modo a verificar se ele atende ou não ao que estava previamente estabelecido. Todas as alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e a escolha da mais adequada será realizada posteriormente.
F8 )* G 6)* :>=; Antes de se estimarem os riscos, as conseqüências e a adequação da alternativa à cultura da organização é preciso que se saiba exatamente o que vem a ser cada um desses fatores. & 0!, # ! & ! 9 1 1 0 0 ! $ M 0M ! % 0 N $ #
/ 0
! % M 1 0 ! Esses parâmetros devem ser estimados para cada alternativa gerada em cada categoria. Os valores devem ser estimados através de notas (0 a 10) para cada alternativa. Quanto mais próxima de dez for a nota, mais aquela alternativa atenderá aos objetivos. Se uma alternativa recebe uma nota alta para o risco isso significa que o nível de risco da alternativa é pequeno. Uma nota baixa para o risco representa um risco elevado, uma vez que os riscos não estão atendendo ao que foi estabelecido na definição dos objetivos.
8%)"")'&%'D>*$% 7<
Na estimativa de riscos, diversas análises podem ser realizadas para se quantificarem os riscos que se está correndo com a alternativa. São elas as seguintes:
$H,"! - I' Tabela que relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da alternativa no projeto. Para cada fator devem ser listadas ações que maximizam as forças e oportunidades e minimizam as fraquezas ou ameaças. ANÁLISE DE SWOT Alternativa Analisada Forças
Como o projeto pode tirar vantagens dessas forças?
Fraquezas
Qual a forma de se minimizar essas fraquezas?
• • • • •
• • • • • Oportunidades
Como se pode aproveitar essas oportunidades?
• • • • •
Ameaças
Como se pode identificar e evitar essas ameaças?
• • • • •
4 89):21 $ 1 ("- ) " $ 3
0 ,- "! ' '$ "$%J$ " Tabela que lista todos os riscos que a alternativa pode correr e, para cada risco, desenvolve-se uma contingência de segurança.
Riscos
Contingências
Tempestade
Realizar atividades que dependam do clima no período de seca.
Falta de Pagamento
Estabelecer no contrato multas severas para atrasos.
Equipamento danificar
Disponibilizar um Backup para equipamentos de missão crítica.
Greve
Negociar precocemente os reajustes salariais, antes da data-base de reajuste.
4 !
"% @- 1! . " ' Identifica as possíveis modalidades de causas para um determinado risco encontrado. Causa 5
Causa 3
Causa 1
EFEITO
Causa 6
Causa 4
Causa 2
4 " & 2/ 0 73
+' - '00","-- ! Analisa a probabilidade de cada risco ocorrer. Dentro de cada risco, analisa-se a possibilidade de subriscos, etc. Tem como objetivo detalhar todos os riscos inerentes à alternativa e suas probabilidades.
8%)"")'&%'D>*$% 7.
Risco 1.1 Probabilidade: k%
Risco 1 Probabilidade: x%
k%+l%=x%
Risco 1.2 Probabilidade: l%
Alternativa
Risco 2.1 Probabilidade: z%
Risco 2 Probabilidade: y%
z%+t%=y%
Risco 2.2 Probabilidade: t%
4
Todas alternativas deverão ser mantidas no processo de análise, mesmo que elas apresentem valores absurdos, se comparados com os valores P, C, T e escopo, definidos para o projeto. A análise de cada alternativa e escolha da mais adequada será realizada posteriormente.
:>>; Todas as alternativas devem ser arquivadas com suas respectivas estimativas. O arquivamento é realizado através de tabelas para cada alternativa em cada categoria. Uma sugestão de tabela para cada alternativa é mostrada na figura a seguir.
Categoria Alternativa Detalhamento da Alternativa Fator Valor ou Nota Performance Custo Tempo Escopo Riscos Conseqüência Cultura Outros (se necessário)
Justificativa
: ("
Como exemplo, tem-se, na figura a seguir, a tabela de arquivamento das alternativas “Carro com motorista” e “Bicicleta“ para a categoria ”Forma de transporte até Salvador”. Os valores e as notas apresentadas são meramente ilustrativos. Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Carro Próprio com Motorista Detalhamento da Alternativa – Viajar em um automóvel confortável, com capacidade para 5 passageiros, motor potente, ar condicionado, freios ABS, Air Bag e som. Fator Valor ou Nota Justificativa Conforto elevado (som, motorista, ar condicionado, Performance 8,0 (nota) etc)
Combustível e pagamento de motorista. Estimado a uma velocidade de 80Km/h.
Custo Tempo Escopo Riscos
R$600,00 15 horas Atende 7,0 (nota)
Conseqüência
6,5 (nota)
O viajante chegará ao destino em boas condições, mas um pouco cansado.
Cultura
10,0
É perfeitamente normal viajar-se de carro no Brasil.
Representa um risco não tão elevado de acidentes durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.).
/ ;. <
8%)"")'&%'D>*$% O6
Categoria – Forma de transporte até Salvador Alternativa – Ir de bicicleta Detalhamento da Alternativa – Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de manutenção da bicicleta. As refeições e os pernoites serão em restaurantes e hotéis à beira da estrada. Fator Valor ou Nota Justificativa A qualidade da viagem será péssima. Performance 0,0 (nota) Estadia, alimentação e saúde do ciclista. Custo R$2.000,00 Estimado a uma velocidade de 30Km/h e uma Tempo 18 dias Escopo
Atende pouco
Riscos
3,0 (nota)
Conseqüência Cultura
1,0 (nota) 1,0
autonomia diária de 100 km. O ciclista consumirá mais de 80% do seu tempo de férias apenas se locomovendo até Salvador. Representa um risco elevado se trafegar com bicicletas em rodovias. O viajante chegará ao destino exausto.
É muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 1500 km de bicicleta.
/ ;. <
5 )* :>9; Essa etapa tem por objetivo verificar se todas as alternativas possíveis foram criadas e analisadas. Caso ainda se tenha alguma alternativa, é importante que ela seja incluída nessa etapa (retorno ao passo 08).
:>?; A seleção da alternativa mais adequada para se conduzir o projeto é feita através de comparação direta entre as alternativas disponíveis. Todas as estimativas realizadas para cada alternativa serão comparadas nessa fase, tais como, • • • •
performance; custo; tempo; escopo;
• • •
riscos; conseqüências; cultura.
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleção da alternativa, mas os mais comuns são os modelos de pontuação e ponderação, incluindo os diagramas multidimensionais. Os modelos de pontuação e ponderação consistem em atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa em cada fator analisado. Todos os fatores recebem um peso relativo à sua importância para o projeto, normalmente variável de 1 a 3. O total de pontos é calculado através de média ponderada de cada nota ao peso relativo do fator, ou seja, Total =
TotalFatores
∑
Nota i xPesoFatori TotalFatores
∑ PesoFator
i =1
i
i =1
Onde TotalFatores = nº total de fatores analisados. Importante! Quanto maior a nota, mais efeito positivo a alternativa tem para o projeto. Por exemplo, uma nota alta para o fator risco representa um risco baixo (efeito positivo). FATORES Perform.
Custo
Tempo
Escopo
Riscos
Conseq.
Cultura
2
3
2
3
3
2
1
Peso Pontos
1
2
3
4
1
Altern. 1 X Altern. 2
3
4
1 2
X X x X
4
1
2
3
4
1
X
x x
x
3
x
X
Altern. 3 Altern. 4
2
3
4
1
2
X X
X X
2
1
2
3 X
X X
X
4
X
X x
X
3
X X
Tot
4 4,7 X 6,1
X
8,6 x
5,3
: 7 " $% $% %
Para a tabela anterior, pode-se interpretar a fórmula dada para o cálculo da nota total da alternativa como NotaPerfor mancex 2 + NotaCustox 3 + NotaTempox 2 + Nota =
NotaEscopo x 3 + NotaRiscox 3 + NotaConseq üênciax 2 + NotaCulturax 1 2 + 3+ 2 + 3+ 3+ 2 +1
8%)"")'&%'D>*$% O;
Para a alternativa 1 tem-se
1x 2 + 2x3 + 2x2 + 1x3 + 2x3 + 3x 2 + 3x1 16 30 1,875 = = 1,875 em 4 pontos = x10 = 4,6875 em 10 pontos 16 4
Nota =
Analogamente, para as demais alternativas, tem-se • • •
alternativa 2 Nota 6,094 em 10 pontos; alternativa 3 Nota 8,594 em 10 pontos; alternativa 4 Nota 5,313 em 10 pontos.
Portanto, a alternativa 3 é a que apresenta maior nota e, conseqüentemente, maior possibilidade de atender melhor aos fatores colocados. O modelo de pontuação e ponderação tem como objetivo apoiar a escolha da alternativa, porém não deve ser utilizado como a única forma de selecionar alternativas. Algumas vezes se escolhem alternativas com menos pontuação, mas que, diante do consenso do grupo, apresentam maior facilidade de execução. Outra forma de representar o modelo de pontuação e ponderação é através de diagramas multidimensionais, como é mostrado a seguir. Performance 4
3
4
Cultura
Custo
Alternativa 04
4
3
2
2
3 2
1
1
Alternativa 01
2
1
1
3
1 2
4
Tempo
3
1
4
1
Conseqüência
2
Altenativa 02
2
3 3
4 Risco
4 Escopo Alternativa 03
( = " " $% $% 26 80" 6 3
Observa-se, pela figura anterior, que a alternativa mais viável (alternativa 03) cobre a maior parte do gráfico, perdendo para as outras alternativas apenas nos itens cultura e conseqüências, que apresentam pesos relativos baixos. Na figura a seguir, pode-se observar que a alternativa 03 engloba quase que totalmente as outras alternativas. Performance 4
3 4
Cultura
Custo
Alternativa 04
4
3
2 2
3
1
2
1
Alternativa 01
2
1
1
3
1 2
4
Tempo
3
1
4
1 Conseqüência
2
Altenativa 02
2 3
3 4 Risco
4 Escopo Alternativa 03
) = " ! >
:>A; Todas as alternativas que participaram da seleção e não foram selecionadas devem ser descartadas do projeto e arquivadas para futuros projetos. A razão para o arquivamento dessas alternativas está no fato de que, se no decorrer da execução do projeto acontecer alguma falha grave na alternativa anteriormente escolhida, mantêm-se disponíveis outras alternativas de condução já criadas e analisadas.
)* ( :>B; A alternativa escolhida deve ser formalmente aprovada por todos os envolvidos através de assinatura no livro geral do projeto. Essa aprovação tem como objetivo evitar que reclamações ou problemas que dizem respeito à execução dos trabalhos sejam baseados na discordância com relação aos parâmetros previamente definidos e aprovados pelos envolvidos.
* 5 :K ;:>L; Nessa etapa, todas as atividades necessárias para se completar o projeto devem ser identificadas e agrupadas.
% #
!)/ ! %
! Os principais tipos de atividades são: • • •
atividades executivas (Tasks); marcos (Milestones); atividades-resumo (Summary Tasks).
"+"-- !M 1 "+! São as atividades relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto. Exemplos de atividades executivas: • • • •
Embalar computadores Limpar o terreno Digitar o relatório de compras Revisar um artigo
'!:", ! '$ !; O marco representa um evento ou condição que marca a execução de um grupo de atividades relacionadas ou o término de uma fase de projeto. Os marcos não possuem duração. Exemplos de marcos: • • •
Telhado pronto Testes do produto realizados Recebimento da 3ª parcela
"+"-- !N !1@':1@@ O !P!; São atividades que englobam outras atividades, denominadas subatividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes. Exemplos: • • • •
Fase de planejamento Construção do alicerce da casa Desenho do protótipo do produto Fase de Design
K' P P-'I$ 1 1 '1K As atividades são estruturadas de modo a compor o Work Breakdown Structure ou WBS. O WBS também é conhecido como estrutura de divisão do trabalho, ou EDT. O WBS é a ferramenta de gerenciamento do escopo do projeto. Cada nível descendente do projeto representa um aumento no nível de detalhamento do projeto, como se fosse um organograma. O detalhamento pode ser realizado até o nível desejado, apresentando dados genéricos ou detalhados. Resid ên cia
P reparo do T erreno
Cercar Terreno
T erraplanagem
...
Fundações
...
A lvenaria
...
C arpintaria
P intura
...
Pintura Interma
Pintura Externa
C olocar M ourões C olocar Arame
Limpar Vegetação
R etirar M ato Alto R etirar M ato Baixo
C olocar M assa Plástica
Paredes C asa
Sala de Jantar Sala de Estar C opa Q uartos R olar T inta
Passar Impermeabilizantes Passar M assa Plástica R olar T inta Ferragens e Portão
Sala de Jantar Sala de Estar C opa Q uartos
/ 968
...
São características do WBS as seguintes: • • • •
permite que se veja a contribuição dos pacotes de trabalho (work package) no projeto principal; permite o direcionamento das equipes, recursos e responsabilidades; determina quais materiais serão necessários para a execução de cada pacote; determina o custo final do projeto a partir do custo de cada atividade.
Suas principais vantagens são as seguintes: • • •
conjuntos de atividades agrupadas de forma simples; fácil atribuição de responsabilidades; fácil desmembramento do projeto em pacotes de trabalho (work package).
Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •
não diferencia visualmente as atividades quanto à duração e à importância de cada uma (atividades mais longas têm a mesma identificação visual das atividades mais curtas); não mostra as interdependências entre as atividades; requer técnica e habilidade para confecção.
O WBS pode ser detalhado na medida da necessidade do projeto. Projetos muito complexos exigem um detalhamento elevado para um melhor acompanhamento. Projetos mais simples não necessitam de detalhamentos significativos. Os níveis mais comuns de detalhamento do projeto são mostrados na figura a seguir. P rojeto
S ubpro jeto
S ubpro jeto
Fase
Fase
Fase
Fase
Ativid ad e
Atividad e
Ativida de
Ativid ad e
Ativid ad e
Ativida de
Ativida de
Ativid ad e
P aco te d e T rab alh o
P aco te d e T rab alho
P a cote de T ra ba lho
P acote de T rab alh o
P aco te d e T rab alho
P a cote de T ra ba lho
P a cote de T ra ba lh o
P aco te d e T rab alh o
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N ível d e E sfo rço N ível d e E sfo rço
N íve l de E sforço N íve l de E sforço
N ível de E sfo rço N ível de E sfo rço
? 0 "" 968
Existem duas formas de estruturação das atividades para compor o WBS, a saber: • •
técnica Top-to-Bottom; técnica Bottom-Up.
# $" '2N 'N ' '@ É a forma mais fácil de se criar e detalhar as atividades necessárias. Sua estrutura deve ser criada de cima para baixo, isto é, das macro fases do projeto até os níveis de esforço (atividades estritamente operacionais). Sua construção segue os seguintes passos: 1. identificam-se as grandes fases do projeto; 2. para cada fase identificada, detalham-se as atividades necessárias para sua conclusão; 3. para cada atividade identificada, detalha-se o pacote de trabalho necessário para a sua conclusão; 4. se necessário, para cada pacote de trabalho, detalha-se o nível de esforço localizado para a conclusão do respectivo pacote; 5. agregam-se os conjuntos de modo a produzir o WBS.
# $" ' '@N2 Exige maior técnica do gerente de projeto. Sua estrutura deve ser criada de baixo para cima, isto é, a partir de um conjunto de atividades gerada através de Brainstorming ou da experiência dos participantes. Procura se agrupar os pacotes de trabalho em atividades, as atividades, em fases, e as fases, no projeto. Deve ser utilizado para corrigir projetos já iniciados incorretamente. Sua construção segue os seguintes passos: 1. obtém-se o conjunto de atividades através de brainstorm ou através da experiência dos envolvidos; 2. agrupam-se os pacotes de trabalho em atividades; 3. agrupam-se as atividades em fases; 4. agrupam-se as fases em um projeto.
: : @ @6 6 @A
:>C; , # 0 ! Alguns tipos de recursos são colocados a seguir. • • •
Mão-de-obra materiais equipamentos
Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projeto. Para isso, o executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos. A alocação de recursos pode também ser calculada através de dados estatísticos e ensaios em pequena escala (piloto). São exemplos de recursos: • • •
pintores, areia, computadores,
• • •
veículos, papel, programadores.
Valores financeiros e capital não devem ser considerados recursos. O capital e o custo de uma atividade estão agregados ao custo dos recursos nela envolvidos.
)* :>D; Essa etapa tem por objetivo calcular ou determinar corretamente a quantidade de tempo necessária para executar cada atividade e, por conseqüência, o projeto. % 0 # !
1 ! Para se calcular a duração do projeto é necessário que se conheçam todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles. Segundo Lewis, estima-se que, em um projeto, o tempo perdido em atividades não ligadas ao projeto é de 40% do tempo total. Esse conceito é denominado Fator de Produtividade. Não se deve ser surpreendido quando, ao alocar um recurso em um projeto com horário integral (full time), percebe-se que, na verdade, o recurso trabalhará apenas quatro ou cinco horas por dia. O uso do fator de produtividade no cálculo tempo necessário para o recurso completar a atividade torna a estimativa mais realista.
"+"-- ! '@1 /4'"MM "+"-- ! " $ -! 2 1 !'! Ao alocar um recurso em uma atividade, deve-se avaliar se o recurso influencia de maneira direta, ou não, a duração da atividade. Se um recurso não influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada de duração fixa (Fixed Duration). Se um recurso influencia a duração de uma atividade, essa atividade é denominada orientada para recurso (Resource Driven). As atividades que são orientadas para recursos reduzem sua duração com o acréscimo na quantidade de recursos, isto é: na quantidade de recursos
na duração da atividade
Duração
Elevada
Duração Fixa Duração Orientada a recursos Limite de validade da orientação a recursos
0 0
Quantidade de Recursos
Grande
" $% & "
Observa-se, pela figura anterior, que atividades com duração fixa não são beneficiadas por acréscimos na quantidade de recursos. Já as atividades com duração orientada para recursos são muito beneficiadas por um aumento na quantidade de recursos. A orientação para recursos tem um limite de validade lógico, de forma que, após passado esse limite, um aumento de recursos não provoca redução na duração da atividade e, em casos extremos, pode até aumentar a duração da atividade. Por exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em 4 dias, é de esperar que 2 pedreiros a construirão em 2 dias. Porém, é absurdo considerar que 5000 pedreiros construirão a parede em 23 segundos. O quadro a seguir compara durações fixas e orientadas para recursos. Duração Fixa Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5 2 5 3 5 4 5
Orientados para Recursos Quantidade de Duração Recursos Atividades 1 5,00 2 2,5 3 1,67 4 1,25
/ & "
$H,"! - :KQ N".$,O!"!; Outro processo fundamental no cálculo da duração das atividades é a análise de PERT (what-if analysis), onde a duração de cada atividade é calculada através da estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração única final da atividade será determinada através da média ponderada das três estimativas. Os pesos de cada tipo de duração podem variar de acordo com o projeto. Porém, a relação mais comum é de 1, 4 e 1 para as durações otimista, mais provável e pessimista, ou seja,
Duração =
1xOpt + 4xEst + 1xPes 6 onde
Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista
A análise de PERT possibilita uma precisão muito maior ao se estimar durações de atividades. Análises estatísticas mais sofisticadas podem ser realizadas, tais como cálculos de desvio-padrão, aproximação por curvas estatísticas, etc.
1 !'$!"- /R !'0 1 /4'-! "+"-- ! Uma atividade pode utilizar recursos em horário integral ou em horários parciais. Recursos pouco qualificados ou especializados (operários em geral) devem ser utilizados, sempre que possível, em horários integrais, evitando-se, assim, a perda de tempo na troca das atividades, uma vez que o seu trabalho não é especializado. Os recursos altamente especializados e técnicos (consultores) ou recursos de supervisão (chefes e gerentes), devem ser utilizados em trabalhos parciais, característicos de supervisão, uma vez que sua presença não é exigida durante todo o tempo da atividade e, por apresentar um custo elevado, necessita ser melhor aproveitada. Os mecanismos mais comuns para alocação de recursos são as matrizes de atribuição de responsabilidades. Elas resolvem um dos problemas freqüentes de gerenciamento de projetos, que é converter as relações hierárquicas dos organogramas funcionais em relações dinâmicas dentro do projeto.
Ativ. A B C D E F
Ana 2
Pedro
Paulo 1
1 3
Recursos José André 3 2 1 3 2
Joel
3 1
2 1
1 – Resp. direta
João
1 3
2 – Suporte
3 – Precisa ser informado
Vazia – Não envolvido
4 - "$% +
N 8 : ;:>E; O objetivo dessa etapa do projeto é associar as atividades, estabelecendo precedências para que atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Uma atividade que comece ou finalize antes que outra atividade possa começar é chamada predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final de outra atividade é chamada sucessora. Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.
."$"/R ! Para se definir o interrelacionamento entre as atividades de um projeto, é importante que se definam alguns parâmetros importantes relativos ao cronograma do projeto. São eles: • • • • •
início do projeto; término do projeto; início da atividade; término da atividade; calendários;
•
feriados e dias especiais.
Início do Projeto – É a data de início do projeto, isto é, o primeiro dia da primeira atividade a ser desenvolvida. Normalmente é definida no objetivo do projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser calculada a partir da data de término do projeto (projetos calculados do fim para o início). Término do Projeto – É a data de término do projeto, isto é, o último dia da última atividade a ser desenvolvida. Normalmente é calculada pelo projeto (projetos calculados do início para o fim), mas pode ser definida (projetos calculados do fim para o início). Início da Atividade – É a data e a hora em que a atividade se inicia. Pode ser um dado fixo do projeto ou calculada em conseqüência de suas atividades predecessoras. Término da Atividade – É a data e a hora em que a atividade termina. Normalmente é calculada a partir da data de início da atividade e de sua duração. Calendários – Os calendários são utilizados para determinar e selecionar os dias de trabalho ou folga do projeto. Os calendários também devem ser utilizados para indicar horas específicas de trabalho para um determinado recurso. Feriados e Dias Especiais – Devem ser sempre inseridos para que não ocorram erros no gerenciamento das atividades. Dias com expediente especial (véspera de Natal e Ano Novo, etc.), além de dias em que não serão desenvolvidas atividades no projeto deverão ser considerados dias especiais ou feriados no projeto. Um projeto pode ter datas especiais para diferentes participantes do projeto, tais como férias, dispensas, etc.
! "/R !- !$! "+"-- ! As atividades podem ter diversos tipos de restrições quanto ao início ou ao término de sua execução. Essas restrições devem ser associadas aos tipos de interdependências entre as atividades, são elas: • • • •
atividade que se inicia o mais rápido possível (as soon as possible); atividade que se inicia o mais tarde possível (as late as possible); atividade que se inicia não antes de um determinado dia (start no earlier than); atividade que se inicia não depois de um determinado dia (start no later than);
• •
atividade que se inicia obrigatoriamente em uma data (must start on); atividade que se conclui obrigatoriamente em uma data (must finish on).
"2'!- $ N , "'$@ $ '! As atividades podem ser interrelacionadas de várias formas. As principais formas de interrelacionamento são: • • • •
término para início – TI (finish to start – FS); início para início – II (start to start – SS); término para término – TT (finish to finish – FF); início para término – IT (start to finish – SF).
Término para Início (Finish to Start – FS) – A atividade sucessora somente se inicia com o término da atividade predecessora. Exemplo – O telhado de uma casa somente pode ser construído quando as paredes tiverem sido erguidas. Predecessora Sucessora + $% : .* 2183
Início para Início (Start to Start – SS) – A atividade sucessora somente se inicia com o início da atividade predecessora. Essa relação faz com que duas atividades ocorram simultaneamente e resulta, na maioria das vezes, em economia de tempo e dinheiro. Por exemplo, ao instalar uma rede de computadores, pode-se programar o início da instalação física dos cabos com a instalação lógica dos computadores para que ocorram simultaneamente. Predecessora Sucessora + $% .* .* 2:.3
Término para Término (Finish to Finish – FF) – A atividade sucessora somente termina com o término da atividade predecessora. Essa relação faz com que as atividades se finalizem sincronizadas. Por exemplo, um computador somente pode ser considerado pronto quando as cópias de segurança dos dados tiverem sido realizadas. Isso significa que a atividade de preparo do computador ficará pendente até que as cópias dos dados de segurança estejam prontas. Predecessora Sucessora ( + $% : : 2::3
Início para Término (Start to Finish – SF) – Relação pouco usual. Ocorre quando o fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior. Funciona de forma inversa a relação Fim para Início. É utilizado para substituições de procedimentos ou equipamentos. Por exemplo, uma empresa está substituindo sua central elétrica antiga por outra mais moderna. A central antiga deve permanecer funcionando até que a central nova esteja em pleno funcionamento. O problema não consiste em desligar a central antiga, mas, sim, em fazer com que a central nova funcione corretamente. Predecessora Sucessora ) + $% .* : 2.:3
.!% @ -"$ @ $ '! $ ! "+"-- ! Outro aspecto fundamental para o entendimento dos interrelacionamentos entre as atividades em um projeto é o conceito de defasagem e adiantamento. Diversas atividades em um projeto necessitam de um intervalo de tempo após a realização de sua predecessora, não podendo se iniciar logo após a atividade anterior. Como exemplo, tem-se as atividades de secagem, envelhecimento, amadurecimento, etc., que necessitam de um tempo mínimo de espera para o prosseguimento do projeto. Atividades de espera são dadas, na maioria das vezes,
em durações corridas, incluindo as horas em que o projeto não trabalha (sábados, domingos, feriados, noites, etc.). Predecessora
Sucessora Defasagem de Tempo
+ " & 2 3
Os adiantamentos funcionam inversamente aos atrasos. Seu objetivo é adiantar o cronograma do projeto, favorecendo a realização de atividades em paralelo. A técnica de reduzir a duração do projeto através dos adiantamentos é denominada fast tracking. Predecessora
Sucessora Adiantamento
+
- O interrelacionamento entre as atividades do projeto compõe um todo organizado, denominado rede PERT (Program Evaluation and Review Techinique). A rede PERT evidencia os inter-relacionamentos entre as atividades no projeto global. A rede PERT tem sua origem no meio militar, com uma associação entre a marinha e as empresas Lockheed & Booz e Allen & Hamilton, em 1958, no desenvolvimento dos projetos de construção da série de submarinos atômicos Polaris do governo norte americano. As vantagens da rede PERT são as seguintes: • •
simples entendimento; interdependência entre as atividades bem definida.
As desvantagens da rede PERT são as seguintes: • • •
apresenta relatórios muito extensos; não mostra uma relação visual entre as durações das atividades; é de difícil manipulação.
Existem dois tipos de rede PERT, que são: •
AOA (Activity on Arrow): apresenta o diagrama com atividades representadas por setas que ligam um estado inicial a um estado final. É empregado principalmente quando se gerencia projetos sem o computador. Estado 1
A
C
Estado 2
B
Estado 4
E
Estado 5
D Estado 3
+7/+:)
•
AON (Actiivity on Node): apresenta as atividades nos nós entre as setas. É a visualização mais comum atualmente por ser gerada automaticamente pela maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. A
B
E
G
C
F
H
D
+7/+:)?
I
"% @- $ Outra forma muito comum de representação gráfica para cronogramas é o diagrama de Gantt, ou diagrama de barras. O diagrama utiliza barras horizontais, colocadas dentro de uma escala de tempo. O comprimento relativo das barras determina a duração da atividade. As linhas conectando as barras individuais em um Diagrama de Gantt refletem os relações entre as atividades. O diagrama de Gantt é a mais antiga técnica de administração de projetos. Foi criado por Henry Gantt no início do século, com o objetivo de atender a fins militares e estratégicos. Atividade
Semana 01 S
T Q Q S
Semana 02 S
T Q Q S S
Semana 03 T Q Q S
A B C D E =
As principais vantagens do Diagrama de Gantt são as seguintes: • • •
simples entendimento; visualização de atrasos com facilidade; escala de tempo bem definida.
Suas principais desvantagens são as seguintes: • • •
inadequação para grandes projetos; difícil visualização de dependências; vaga descrição de como o projeto reage a alterações.
O diagrama de Gantt é a visualização padrão da maioria dos softwares de gerenciamento de projetos.
6
)* :9=; Após terem sido concluídos a alocação de recursos, o cálculo da duração do projeto e os interrelacionamentos entre as atividades (etapas 17, 18 e 19), é necessário verificar se nenhum recurso está alocado em quantidade superior ao limite máximo disponível para aquele período. Semana 01
Atividade
S
T Q Q S
A B C D E
Semana 02 S
Semana 03
T Q Q S S
T Q Q S
João João Mariana Ana Carolina Márcio
+ " B % " 6
Existem diversas formas de se conciliar o recurso superalocado na figura anterior. Dentre as mais importantes pode-se destacar as seguintes: • • • •
substituição do recurso por outro similar que seja mais disponível; troca da escala de trabalho do recurso superalocado; realização de trabalho em regime de horas-extras; nivelamento de recursos.
10! " 1"/4'-' 1 !'2' 1 '31 ! ; 25. Os Fatores P, C e T estão em Conformidade com o Objetivo?
Não
26. É Possível se Renegociarem os Limites com os Envolvidos?
Sim
31. Propor Novos Valores para P, C ou T
Não
27. É Possível Reestruturar o Plano Operacional do Projeto?
Sim
Retornar ao Passo 16 "16. Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto (WBS)"
Não
Sim
28. Existe Outra Alternativa Viável para a Condução do Projeto?
Sim
29. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas de Condução do Projeto"
Não
30. Conflito / Impasse
32. Aprovar Formalmente o Plano Pelos Envolvidos
) : & & 7':
Esse teste tem por objetivo verificar se a duração do projeto, seus custos e performance (qualidade) estão adequados ao que se propôs na fase de sua definição. Caso os valores encontrados estejam em conformidade com os seus objetivos, passa-se para a etapa de aprovação formal seu do plano pelos envolvidos (32). Caso algum desses valores apresente divergências em relação ao que foi proposto nos objetivos, é necessária uma consulta aos envolvidos sobre a possibilidade de se alterarem os objetivos do projeto para que esses valores passem a ser aceitáveis.
Caso os envolvidos aceitem as modificações, os novos valores devem ser introduzidos nos objetivos (etapa 31) e o plano deve passar para a aprovação formal dos envolvidos (32). Caso os envolvidos não aceitem modificar os objetivos do projeto para que esses se ajustem aos valores calculados, é importante que se avalie se o plano operacional do projeto pode ser reestruturado do ponto de vista de cronogramas, recursos, etc. (etapa 27). Caso seja possível essa reestruturação, o projeto deve retornar para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas por ele) e o plano operacional deve ser refeito. Caso não seja possível reestruturar o plano operacional do projeto e os envolvidos não tenham aceitado as modificações nos objetivos, é necessário que se reavalie a possibilidade de outra alternativa ser desenvolvida para a condução do projeto (etapa 28). Se existir outra alternativa viável para a sua condução, deve se retornar à etapa 8 (criar alternativas de condução do projeto) e desenvolver toda a fase estratégica e de planejamento operacional novamente. Se não existir outra alternativa viável para se conduzir o projeto, chega-se a um impasse, aparentemente sem solução, que pode até, em limites extremos, causar o seu abandono (etapa 30).
)* :?9; Após terem sido realizados os testes de conformidade entre os fatores do projeto e eles estiverem adequados ao previsto no projeto, torna-se necessária a aprovação formal do plano operacional por todos os envolvidos, incluindo clientes, fornecedores e outros elementos da organização. Essa aprovação deve ser realizada através de uma reunião e posterior assinatura dos envolvidos no livro geral do projeto.
5 ( : ;:??; A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominadas pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre a entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem as seguintes características: • • •
facilmente mensurável; tangível pelos executantes; conclusão identificável de maneira simples e direta.
A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas a entregas do projeto representam a conclusão do projeto. D / 0 1 1 / 0!
( :?AA9; 33. Executar o Pacote de Trabalho (Atividades)
34. Os Resultados do Trabalho Executado Estão Dentro do Previsto?
Sim (Retrabalho)
35. O Desvio Encontrado é Unicamente da Execução?
Não
Não
36. O Desvio é Devido a Falha no Plano Operacional?
Sim
37. Retornar ao Passo 16 "Definir e Agrupar as Atividades que Serão Executadas pelo Projeto"
Não
Sim
38. O Desvio é Devido a Falha na Estratégia Adotada?
Sim
39. Retornar ao Passo 8 "Criar Alternativas para a Condução do Projeto"
Não
40. O Desvio é Devido a Falha de Definição do Projeto? 43. Todos os Trabalhos Foram concluídos?
Sim
41. Retornar ao Passo 3 "Desenvolver o Problema a Ser Resolvido pelo Projeto"
Não
42. Conflito / Impasse O Desvio Existe mas Não se Conhece sua Origem
4 0
Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e compará-los com o que estava previsto no plano operacional (34). Diversas análises financeiras, como a análise de valor adquirido, os relatórios de progresso e consumo, dentre outros, devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja em conformidade com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos (43). Caso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, devese verificar se o desvio é decorrente unicamente de falhas durante a execução do
8%)"+" "@"$4BC," 8%)"+" $,9'&,2" .<
projeto (35). Caso a falha seja somente de execução, é preciso que o trabalho seja realizado novamente (retrabalho). Se o resultado negativo detectado não for devido a falhas na execução, é importante que se avalie a possibilidade de falhas no plano operacional, tais como cronogramas deficientes, recursos mal alocados, etc. (36). Se a falha for no plano operacional, o projeto deve ser deslocado para a etapa 16 (definir e agrupar as atividades que serão executadas pelo projeto) (37). Esse desvio é comum em quase todos os projetos, e diversos deles necessitam de replanejamento durante a execução. Portanto, esse retorno ao plano operacional representa um prejuízo para o projeto, mas pouco significativo na maioria das vezes. Se a falha na execução não for decorrente do trabalho realizado de forma inadequada, nem de falhas no plano operacional, passa a ser necessária uma reavaliação da estratégia escolhida para a condução (38). Se a estratégia escolhida foi inadequada, é preciso que se retorne à etapa 08 (criar alternativas para a condução do projeto) e se desenvolva toda a fase estratégica novamente. Esse tipo de falha é grave para o projeto e representa prejuízos grandes de tempo e dinheiro. Se todos os testes do plano e das estratégias foram reavaliados e não apresentaram falhas que justifiquem o resultado inadequado encontrado, é preciso que se avaliem as definições do projeto (40). Se foi detectado que as falhas são provenientes de objetivos, missão e escopo mal definidos, é necessário que se retorne à etapa 03 do projeto (desenvolver o problema a ser resolvido pelo projeto) (41). Esse tipo de falha representa uma catástrofe para o projeto. Praticamente todo o trabalho será perdido, causando um prejuízo irreparável. Normalmente, quando falhas dessa natureza ocorrem no projeto, o desgaste é tão grande que os envolvidos decidem até mesmo abandoná-lo. Se a falha ocorreu, mas não se consegue detectar sua origem, tem-se um impasse no projeto (42), uma vez que o desvio existe, mas não se conhece sua origem. Nesse caso, o gerente de projeto passa a ser o responsável por resolver o conflito ou impasse junto aos envolvidos.
( :A?; Essa etapa verifica se todos os pacotes de trabalho foram executados e se todas as entregas foram efetuadas. Caso os trabalhos tenham sido concluídos, o projeto vai para a fase de finalização. Caso contrário, o próximo pacote de trabalho deve ser realizado (retorno à etapa 33).
: ;:AA; A auditoria pode ser definida como o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está em conformidade com o previsto nas suas definições. A auditoria deve ser conduzida por elementos independentes ao processo e tem como objetivo principal contribuir para o aprendizado sobre o projeto, identificando as falhas e atividades que poderiam ser melhoradas. A auditoria não deve ter caráter punitivo, sob pena de ela vir a causar mais problemas e conflitos do que soluções. Diversas organizações internacionais são especializadas em auditar projetos de grande porte, especialmente para órgãos e empresas do governo, organizações militares e mutinacionais. Lewis propôs um relatório de auditoria simples para projetos pequenos e simples. Sua confecção e utilização é fácil e direta. O modelo de auditoria simplificado é mostrado a seguir:
AUDITORIA DO PROJETO Projeto Auditor Período – De
Data a Comparação com os objetivos Adequada Inferior ao Objetivo
Superior ao Objetivo
Performance Custo Tempo Escopo Sim Parcialmente Não O projeto atendeu aos objetivos Caso o projeto não tenha atingido seus objetivos, quais fatores contribuíram para os resultados negativos?
O que foi realizado de forma adequada?
O que poderia ter sido feito melhor?
Quais as recomendações para futuros projetos?
O que poderia ter sido realizado de forma diferente?
Que aprendizado pode-se retirar do projeto?
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8%)"+" 8*9%2*?%BC, 6H6
:AB; Caso a auditoria detecte alguma falha no resultado do projeto, os envolvidos devem-se reunir e reavaliar o projeto. Se a falha não for aceitável, o projeto deverá ser deslocado para a malha de controle (35) e analisado detalhadamente.
( :AL; Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que, em projetos futuros, essas falhas não voltem a ocorrer e os envolvidos estejam mais capacitados. Todas as discussões e conclusões acertadas entre os envolvidos devem ser registradas no livro geral do projeto.
6
:ACAD; Depois de todas as discussões sobre o projeto, o livro geral do projeto deve ser concluído, levando a assinatura dos envolvidos. O livro geral do projeto deve ser arquivado na biblioteca da empresa ou em outra área pré-definida para arquivamento de projetos.
O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para o gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria, o Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de maneira detalhada ou resumida.
4 &7
Desde seu surgimento em 1990, o Microsoft Project, assim como toda a área de gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a
área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos. O Microsoft Project é utilizado, principalmente, na elaboração do plano operacional e na realização do acompanhamento e do controle do projeto.
Fase de Definição
Fase Estratégica
Fase de Planejamento Operacional (MS Project)
Fase de Execução
Fase de Controle (MS Project)
Fase de Finalização 1 &" "- $% 4 &7
O plano operacional e o controle merecem atenção especial porque envolvem a utilização de computadores e programas de informática para realizá-los. Atualmente, é impossível que se gerencie ou acompanhe o plano operacional sem utilizar um computador.
A versão 98 reúne, além das características das versões anteriores, diversas novidades. São elas as seguintes: • • • • • •
Agendamento e controle de projetos – o mecanismo de agendamento redesenhado do Microsoft Project melhora a habilidade para planejar e controlar dados de trabalho e de custos em bases diárias, semanais ou mensais. Gerenciamento de recursos e de custos – o Microsoft Project proporciona facilidades para ajustar recursos e custos, o que permite que se adapte o projeto com velocidade na medida em que as alterações ocorrem. Gerenciamento de vários projetos – o Microsoft Project permite consolidar vários projetos da organização para exibir dependências entre projetos, produzir relatórios de projetos consolidados e melhor gerenciar recursos. Ferramentas e métodos de análise – novas ferramentas e métodos de análise melhoram a análise do projeto: a análise de PERT e a análise de dados de tempo e custo no Microsoft Excel. Recursos de apresentação – proporcionam os diversos recursos novos e aperfeiçoados para apresentação de dados, como as visões de uso da tarefa e uso do recurso. Suporte à internet e gerenciamento remoto – os recursos de suporte para grupo de trabalho e intranet do Microsoft Project permitem que se atribuam
•
responsabilidades por tarefas e se controle o status do projeto sem que os responsáveis estejam fisicamente presentes. Compatibilidade com o Microsoft Office – todos os dados gerados pelo Microsoft Project são compatíveis com os demais produtos da família Office, tais como o Word, o Excel, o Access e o PowerPoint. Características de barras de ferramentas, comandos básicos e área de trabalho são as mesmas para todos os programas.
O Microsoft Project é executado em Windows 95 ou Windows NT. É importante ressaltar que os limites e o desempenho reais dependam da configuração do computador. Pode ser que erros de memória ocorram antes de os limites serem atingidos. • • • • • • • • • • • • • • •
Tarefas por arquivo de projeto – limitado pela memória Recursos por projeto – limitado pela memória Quantidades máximas de recursos – 10.000 unidades Dependências entre tarefas por arquivo – não há limite Predecessoras por tarefa – não há limite Sucessoras por tarefa – não há limite Níveis da estrutura de tópicos por projeto – 65.535 níveis Projetos consolidados – 1.000 projetos Arquivos de projeto abertos por projeto consolidado – 1.000 arquivos Número de janelas abertas – 50 janelas Número de calendários base – ilimitado Exceções de datas por calendário – 1.000 exceções Atividades imprimíveis no calendário mensal – 4.000 atividades Tabelas de taxas de pagamento – 5 por recurso Taxas variáveis por tabela de taxas – 25 taxas
• • • • • • • • • • •
Valor máximo de custo em um campo de moeda – 999.999.999.999 Valor máximo do trabalho – 1.666.666.664 horas Percentual do intervalo de ajuste da escala de impressão – 10 a 500% Texto do cabeçalho de página – 5 linhas Texto do rodapé de página – 3 linhas Texto da legenda de página – 3 linhas Largura da caixa de texto da legenda de página – 12,7 centímetros Capacidade de filtro por página – 40 filtros Capacidade de filtro por AutoFiltro – 2 por coluna Primeira data permitida para cálculo – 01/01/1984 Última data permitida para cálculo – 31/12/2049
A instalação do Microsoft Project é simples e fácil, seguindo os parâmetros estabelecidos para os programas desenvolvidos para a plataforma Windows 95. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Feche todos os programas abertos na memória; clique no botão Iniciar do Windows 95; clique em Configurações e, em seguida, clique em Painel de Controle; clique duas vezes no ícone Adicionar ou Remover Programas; clique o botão Instalar; na linha de comando, digite a unidade de disco e o arquivo instalar.exe. Por exemplo, se o drive de CD é representado pela letra E, digite E:\instalar.exe e tecle Enter;
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7. leia as considerações da Lei de Copyright; 8. clique em Continuar.
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9. digite o nome do usuário e o nome da empresa;
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10. pressione OK; 11. escolha o tipo de instalação do Microsoft Project. A maioria dos usuários utiliza a opção Típica como opção padrão de instalação;
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Dica: O Microsoft Project consome cerca de 27MB de espaço em disco para a instalação típica e 45MB para a instalação completa. 12. aguarde até o término da instalação.
Ao ser instalado, o Microsoft Project é inserido na barra de tarefas do Windows e acionado através do botão Iniciar – Programas – Microsoft Project.
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( A tela principal do Microsoft Project é mostrada a seguir.
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A área de trabalho do Microsoft Project é similar à dos programas da família Office. Além da barra de menu e ferramentas, ela se divide em três partes distintas, a saber: •
Barra de modos – é exibida no lado esquerdo da janela do Microsoft Project e fornece uma maneira prática de alterar os modos de exibição, através dos ícones da Barra de modos. Dica: A Barra de modos pode ser exibida e ocultada através do menu Exibir – Barra de modos.
•
Tabelas – fornecem informações em linhas e colunas sobre o projeto. Cada linha exibe informações sobre uma tarefa ou recurso diferente e cada coluna
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apresenta informações diferentes sobre a tarefa ou o recurso. Cada tabela controla um grupo de colunas. •
Gráfico de Gantt – É a área gráfica situada no lado direito da área de trabalho. Permite exibir graficamente as durações das tarefas e as datas de início e término em uma escala de tempo. A posição relativa das barras de Gantt mostra a seqüência na qual as atividades do projeto estão agendadas para ocorrer. É a visualização padrão do Microsoft Project, que, no entanto, pode ser alterada e personalizada, conforme será visto nos próximos capítulos.
A ajuda do Microsoft Project é acessada através do menu Ajuda – Conteúdo e Índices.
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As informações da ajuda se dividem em • • •
Conteúdo – exibe as informações da Ajuda agrupadas por áreas. Dê um clique duplo no assunto desejado para exibir a ajuda; Índice – apresenta todos os assuntos da ajuda em ordem alfabética. Digite o assunto desejado e pressione Enter ; Localizar – é utilizado como uma ajuda inteligente, através da compilação de um banco de dados que é gerado na primeira vez que se acessa a guia Localizar na Ajuda. Após compilado o banco de informações de ajuda, basta digitar a palavra ou conjunto de palavras desejado e pressionar Localizar. Todas as informações sobre o assunto serão mostradas na parte inferior do quadro.
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Outra forma de se acessar a ajuda é através do Assistente do Office. Basta na barra de ferramentas. Quando o Assistente aparecer, pressionar a tecla F1 ou digite sua dúvida e pressione Pesquisar.
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1. 2. 3. 4.
Abra o Microsoft Project. Acesse o Menu Arquivo – Propriedades. Clique na guia Resumo. Preencha os dados como na figura a seguir e clique OK.
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1. acesse o Menu Projeto – Informações sobre o projeto; 2. escolha a técnica de agendamento do projeto (Agendar a partir de);
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Existem duas formas de agendamento: • •
A partir da data de início do projeto – as atividades são agendadas do início para o final, isto é, a partir da data inicial do projeto. É a forma mais usual de agendamento. A partir da data de término do projeto – as atividades são agendadas do final para o início, isto é, a partir da data de término do projeto. Forma pouco comum de agendamento.
3. digite a data de início do projeto (projetos agendados do início para o fim) ou a data de término do projeto (projetos agendados do fim para o início); Dica: É impossível determinar as datas de início e término de um projeto ao mesmo tempo. É preciso que se determine uma das datas limites do projeto para que o programa determine a outra. 4. escolha o calendário-base do projeto (padrão, 24 horas ou turno da noite). Os calendários serão discutidos nos próximos capítulos. A análise da data atual e da data de status será discutida no item acompanhamento do projeto. Dica: O quadro informações sobre o projeto pode ser exibido automaticamente ao se iniciar um novo projeto. Basta acessar o menu Ferramentas – Opções e na guia Geral selecionar Solicitar informações ao criar novos projetos.
Para salvar um projeto 1. clique em
ou acesse o menu Arquivo – Salvar;
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1. 2. 3. 4.
digite o nome do projeto (até 256 caracteres); escolha a pasta onde seu projeto será arquivado; pressione Salvar; ao aparecer a tela do assistente de planejamento, escolha Salvar o projeto sem linha de base e selecione Não informar novamente.
A linha de base ou baseline será discutida durante a fase de acompanhamento do projeto. Para proteger o projeto com senha, clique em Opções no quadro Salvar Arquivo.
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,"&%BP") QR)*$%)+,5*$&,),8' &,-"$' 6:7
Existem dois tipos de senha: • •
Senha de proteção – Utilizada para assegurar que pessoas não autorizadas tenham acesso ao projeto. O usuário que possui a senha de proteção somente pode acessar o projeto, sem ter como processar alterações nele. Senha de gravação – Utilizada para evitar que pessoas não autorizadas possam fazer gravações do projeto. O usuário que possui a senha de gravação pode acessar e gravar o projeto.
Dica – Se a senha de proteção for igual à senha de gravação, ao digitá-la, o usuário terá acesso completo ao projeto.
5 Para abrir um projeto 1. clique em
ou acesse o menu Arquivo – Abrir ;
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2. selecione a pasta onde se encontra o arquivo na caixa Examinar ; 3. clique no arquivo do projeto que será aberto e pressione Abrir.
5 Para excluir um projeto, 1. acesse o menu Arquivo-Fechar para se assegurar de que o arquivo a ser excluído não está na memória do computador; 2. clique em ou acesse o menu Arquivo – Abrir ; 3. clique no nome do arquivo a ser excluído com o botão direito do mouse e escolha Excluir ; 4. confirme a exclusão, clicando em Sim.
O Microsoft Project é capaz de armazenar uma grande quantidade de informações que, muitas vezes, podem até prejudicar o entendimento do projeto. Para isso, o Microsoft Project utiliza vários modos de exibição. Modos de exibição são visualizações que apresentam subconjuntos de informações sobre o projeto em formatos que facilitam a interpretação. Ao trabalhar com o Microsoft Project, sempre se utilizará um modo de exibição. A maioria dos modos de exibição permitem ver, inserir e editar informações. Os modos de exibição podem ser selecionados através da Barra de modos, discutida no início deste módulo.
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Dica: Outras formas de se selecionarem os modos de exibição são acessar o menu Exibir ou clicar o botão direito sobre a Barra de modos. Os principais modos de Exibição estão listados a seguir.
Modo de exibição dividido em uma planilha de entrada e um gráfico de barras ao longo do tempo. É a visualização padrão do Microsoft Project.
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Dica: O Gráfico de Gantt pode ser personalizado facilmente através da ferramenta Assistente do Gráfico de Gantt . O assistente é simples e fácil, criando soluções para acompanhamento ou um Gráfico de Gantt de alto impacto.
Representa a rede PERT do projeto, evidenciando as predecessoras e sucessoras imediatas de uma atividade. Não é utilizada para a edição de dados, embora tenha essa capacidade.
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Dica – O tamanho e o conteúdo das caixas do gráfico de PERT podem ser personalizados através do menu Formatar – Estilos de Caixa.
, $-H "' Exibe a agenda do projeto no formato de calendário, com as atividades mostradas como barras, abrangendo os dias e as semanas em que cada atividade está agendada.
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É o Gráfico de Gantt personalizado para acompanhar e controlar a execução das atividades. Apresenta percentuais de conclusão e barras relativas à linha de base (baseline). Essa visualização será estudada no capítulo de acompanhamento de projetos.
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( Utilizada para analisar, adicionar ou editar dados sobre recursos. Pode exibir diversas informações para cada recurso.
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Apresenta uma análise gráfica dos recursos, avaliando se eles estão superalocados, a que capacidade estão trabalhando e quanto custam. Esse modo de exibição mostra, em um gráfico de escala de tempo, informações sobre os recursos no projeto baseadas na categoria que foi selecionada.
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Dica: Utilize as setas de direção para visualizar os outros recursos utilizados no projeto.
Apresenta informações sobre o recurso e a tarefa lado a lado. Permite visualizar o período em que os recursos estão trabalhando em uma atividade, facilitando a tomada de decisões sobre o projeto. Por exemplo, uma atividade agendada para levar uma semana para ser concluída requer 10 horas de trabalho para o recurso. Esse modo de exibição mostra quando essas 10 horas de trabalho.
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Apresenta as informações sobre recurso e tarefa lado a lado. Esse modo de exibição é um ferramenta de gerenciamento valiosa para o controle da alocação do custo e trabalho do recurso, visualizando a mudança do custo ao longo do tempo através de planilhas. Por exemplo, se um determinado recurso estiver agendado para trabalhar em uma tarefa por 10 horas e em outra por 20, o Uso do recurso permite ajustar quando essas 30 horas ocorrerão durante o projeto.
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5 )* Outros modos de exibição podem ser aplicados a partir do menu Exibir – Mais Modos de Exibição.
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Existem dois tipos de calendários no Microsoft Project, são eles • •
calendários do projeto; calendários de recursos.
O calendário do projeto designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos atribuídos a um projeto. O calendário indica o período de trabalho, folga e feriados da organização. Os calendários-padrão do Microsoft Project são • • •
Padrão – De segunda-feira a sexta-feira das 9:00 às 13:00 e das 14:00 às 18:00; 24 horas – Diariamente de 00:00 às 00:00; Turno da noite – De segunda-feira a sábado, de 23:00 às 03:00 e de 04:00 às 08:00.
O calendário do recurso é o calendário único para o recurso. Quando um recurso é criado no projeto, seu calendário é definido com base no calendário-padrão do projeto. As horas de trabalho e folga, definidas no calendário do projeto, são as horas de trabalho e folga-padrão para cada recurso. Se o calendário-padrão é o
único calendário que será utilizado no projeto para todos os recursos, não é necessário modificá-lo.
Para criar calendários: 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o Período de Trabalho;
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2. pressione o botão Novo e escolha um nome para o calendário;
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3. escolha se o calendário será criado a partir do calendário-padrão (pré-definido pelo Microsoft Project) ou se será criado a partir de uma cópia de um outro calendário já criado; 4. pressione OK para confirmar a criação.
Para editar um calendário, 1. acesse o menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. escolha o calendário a ser alterado na caixa Para. Se o projeto não possuir recursos, os únicos calendários que irão aparecer serão os calendários-padrão do projeto; 3. clique na data a ser alterada; 4. na área Para as datas selecionadas, escolha dia de folga ou digite o novo horário de trabalho; 5. pressione OK para confirmar as suas modificações. Dica: Para selecionar todas as ocorrências em um determinado dia da semana, clique sobre a inicial do dia da semana. Por exemplo, ao clicar sobre a letra D (domingo) do calendário e alterar o regime de trabalho, estão sendo alterados todos os domingos do projeto.
)7) O Microsoft Project disponibiliza uma série de opções para os calendários do projeto, a saber: 1. acesse o Menu Ferramentas – Alterar o período de trabalho; 2. pressione Opções;
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3. defina o dia inicial da semana e o mês do início do ano fiscal; 4. defina o horário de trabalho diário, as horas de trabalho por dia e por semana; 5. para tornar essas alterações permanentes para todos os novos projetos do Microsoft Project, clique em Definir como padrão.
As atividades podem ser inseridas no Microsoft Project de diversas formas. A forma mais usual é através da Tabela de Entrada. A Tabela de Entrada é uma das tabelas do Microsoft Project e apresenta os seguintes campos: • • • • • • •
Indicadores – pequenos ícones que representam informações de uma tarefa ou recurso. Toda vez que se faz uma alteração na atividade, os indicadores exibem um ícone informando o que foi personalizado. Nome da Tarefa – nome pelo qual a atividade é conhecida. Duração – duração da atividade. Início – data de início da atividade. Término – data de término da atividade. Predecessoras – atividades que se interrelacionam com a atividade presente. Nomes dos Recursos – nomes dos recursos envolvidos na atividade.
Para criar uma atividade, 1. clique com o mouse sob a coluna Nome da Tarefa, onde a atividade será criada; 2. digite o nome da atividade; 3. a atividade será criada automaticamente a partir da data atual do sistema e sua duração será de 1 dia (padrão).
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Dica: Pressione a tecla Ins para criar uma atividade entre duas outras já existentes.
Outra forma de inserir atividades é através do formulário personalizado de entrada. 1. Clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas; 2. selecione a barra de ferramentas Formulários Personalizados;
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3. clique na linha da Tabela de Entrada onde a atividade será criada; 4. clique na Ferramenta Entrada
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5. digite os dados da atividade e pressione OK. Dica: Evite inserir no formulário de entrada os dados de duração, início e término. Esses dados devem ser inseridos no projeto em etapas posteriores conforme destaca a parte II desse livro (Modelo Geral do Gerenciamento de Projetos).
As informações de uma atividade podem ser editadas através do formulário de informações sobre a tarefa. 1. Dê um clique duplo na atividade a ser editada para exibir o quadro Informações sobre a tarefa; 2. altere os campos desejados; 3. pressione OK.
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Dica: O quadro Informações sobre a tarefa também pode ser acessado através da barra de ferramentas Informações sobre a tarefa .
5 As atividades podem ser excluídas, marcando-se a atividade e pressionando a tecla Delete. Importante: Quando a tecla Delete é pressionada, toda a atividade será excluída. Para se apagar apenas um dado da atividade, pressione a tecla F2 e apague utilizando a tecla Backspace. Em caso de engano, clique no botão para anular a exclusão. Desfazer
As atividades podem ser divididas em Executivas, Resumo e Marcos. As atividades executivas são diferenciadas das atividades-sumário pela indentação ou recuo. Para criar níveis em um conjunto de atividades, 1. digite todas as atividades na Tabela de Entrada; 2. selecione as atividades que serão indentadas, isto é, as atividades que estarão diretamente vinculadas à atividade da linha superior à primeira linha da seleção;
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3. pressione o botão Recuo da Atividade-Resumo.
para tornar as atividades selecionadas elementos
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Dica: Para promover uma atividade, isto é, para remover a estrutura de tópicos criada, basta pressionar a ferramenta Recuo para a Esquerda .
6 A estrutura de nível criada pode ser exibida através das ferramentas a seguir. Botão
Descrição Mostra as subtarefas da atividade-resumo selecionada. Oculta uma atividade-resumo selecionada. Mostra todas as subtarefas do projeto.
A figura a seguir é um exemplo de projetos onde são exibidas todas as fases e atividades.
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Outra forma de exibir, de modo refinado, a estrutura de divisão de trabalho criada é através das opções de modos de exibição da estrutura de tópicos. 1. 2. 3. 4.
Acesse o Menu Ferramentas – Opções; escolha a guia Modos de Exibição; na parte inferior esquerda do quadro, localize o item Estrutura de tópicos; selecione todas as opções para que seu projeto seja exibido com todos os detalhes possíveis para as estruturas de tópicos.
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Após a seleção de todos os itens, o projeto será exibido como na figura a seguir.
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Outra forma de alterar a estrutura de tópicos é através do menu Projeto – Estrutura de Tópico.
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Dica: O Microsoft Project não representa graficamente (organograma) as estruturas de divisão de trabalho (Wbs).
)7 As durações no Microsoft Project podem ser dadas em semanas (s), dias (d), horas (h) e minutos (m). O Microsoft Project tem, como padrão, • •
1 dia de trabalho = 8 horas; 1 semana = 5 dias de trabalho. Dica: Para modificar os valores-padrão do Microsoft Project, acesse o menu Ferramentas – Opções e escolha a guia Calendários.
A duração da atividade pode ser inserida na Tabela de Entrada através da coluna Duração. Outra forma de se inserirem durações é através dos Formulários de Entrada e do quadro de Informações sobre a tarefa, vistos anteriormente na inserção de atividades. As atividades-sumário não permitem a entrada de valores de duração, uma vez que sua duração é calculada através de suas atividades constituintes. Toda vez que
o campo duração estiver cinza (esmaecido), ele indicará que a duração da atividade é um campo calculado pelo projeto. Dica: Diversas atividades são executadas em períodos corridos de tempo, ou seja, estão sendo realizadas durante os dias de folga e o período da noite, como, por exemplo, as atividades de secagem. Para utilizar períodos de tempo corrido, coloque o sufixo d após a unidade de duração da atividade. Exemplo – 3 dias corridos = 3dd.
)7 Uma das novidades do Microsoft Project 98 é a estimativa de durações através da análise de PERT. A análise de PERT foi discutida no passo 18 do Modelo Geral do Desenvolvimento de Projetos (Parte II desse livro). A análise de PERT trabalha com a estimativa da duração otimista, pessimista e mais provável da atividade. A duração final da atividade é determinada através da média ponderada das três estimativas de duração. A análise de PERT utiliza a barra de ferramentas Análise PERT. Para exibir a barra de ferramentas Análise PERT; 1. clique com o botão direito do mouse sobre qualquer parte da barra de ferramentas do Project; 2. escolha Análise PERT.
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Para estimar durações através da análise PERT, 1. entre com os dados de duração através do formulário Entrada PERT Planilha de entrada PERT
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7 0 7/+:
2. confira os pesos para cada tipo de duração. A relação mais comum é de 1, 4 e 1 para a duração otimista, mais provável e pessimista, ou seja, Duração =
1xOpt + 4 xEst + 1xPes 6
onde
Opt = duração otimista Est = duração mais provável Pes = duração pessimista
. Para modificar essas proporções, clique em Níveis de Importância PERT A soma dos pesos da duração otimista, esperada e pessimista deve atingir o valor 6.
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3. pressione a ferramenta Calcular PERT .após a entrada de todas as estimativas de duração para as atividades executivas (não é preciso entrar com estimativas para as durações de tarefas resumo). Importante: Quando se utiliza a análise PERT para estimar durações de atividades, é fundamental que se entre com as informações completas para todas as atividades. Se uma atividade não possuir dados inseridos de duração otimista, pessimista e mais provável, eles serão calculados como zero. O Microsoft Project possibilita a criação de gráficos de Gantt pessimista, mais provável e otimista, utilizando como base as durações otimista, esperada e pessimista, por meio das ferramentas a seguir.
Dica: As durações otimistas, esperadas e pessimistas são armazenadas nos campos duração1, duração2 e duração3, respectivamente.
O Microsoft Project permite quatro tipos básicos de inter-relacionamento, a saber: • • • •
término para início – TI; início para início – II; término para término – TT; início para término – IT.
5* +#!-' H." '- $ A forma mais fácil de vincular atividades no Microsoft Project é através do Gráfico de Gantt. 1. Clique e mantenha o mouse pressionado na barra da atividade predecessora; 2. arraste até a barra da atividade sucessora; 3. uma relação término para início é automaticamente criada.
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"
+#!- 0 ,- $ - Outra forma de vincular as atividades é a utilização do campo predecessoras na Tabela de entrada. 1. Digite o número da predecessora na linha da atividade sucessora;
2. pressione Enter. Dica: Utilize ponto e vírgula para separar as predecessoras de uma mesma atividade.
+#!-'' @1,H "'- $.' @/4'!'0 . O formulário Informações sobre a tarefa é utilizado para a criação de vários vínculos simultâneos em uma mesma atividade.
*9'"& &"2%$*,9%5"9',)"9'&"%) %'*3*+%+") 67;
1. 2. 3. 4.
selecione a atividade que será vinculada às suas predecessoras; dê um clique duplo ou pressione a ferramenta Informações sobre a tarefa ; selecione a guia predecessoras; clique no campo Nome da tarefa e, através da caixa de listagem, escolha o nome da atividade predecessora; 5. repita o item 4 se existirem outras predecessoras para a atividade selecionada; 6. pressione OK para efetivar as mudanças.
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O tipo de relacionamento entre as atividades pode ser facilmente editado e modificado através do Gráfico de Gantt. Para modificar as relações de dependência, 1. clique duas vezes na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. escolha, na caixa de diálogo Tipo, a forma de relacionamento entre as atividades (Término-a-Início, Início-a-Início, Término-a-Término e Início-aTérmino).
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Dica: Outra forma de se editar o tipo de dependência entre as atividades é a utilização da Tabela de Entrada, inserindo os códigos TI, II, TT, IT após a digitação do número da atividade predecessora.
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)7 Antecipações e retardos entre as atividades possibilitam um aumento significativo nas possibilidades de inter-relacionamentos das atividades. Os retardos representam períodos de defasagem entre as atividades predecessoras e sucessoras, enquanto as antecipações reduzem a duração do cronograma. Esse processo é denominado fast tracking. Para inserir folgas e antecipações 1. dê um clique duplo na seta de representação da dependência no Gráfico de Gantt; 2. digite, no campo Retardo, a quantidade de folga ou adiantamento desejada. Os valores de retardo devem ser números positivos, e os valores de adiantamento, negativos. As unidades do campo retardo são as mesmas
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definidas para o campo duração (m, h, d e s) ou pode ser dadas como valores percentuais da duração da predecessora.
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Dica: As antecipações ou retardo também podem ser editados através da Tabela de Entrada, inserindo sinais de soma ou subtração e a unidade de medida ou percentual desejado ao campo predecessoras. Por exemplo: 50% de folga entre duas atividades com relação tipo término para início = TI+50%.
M ,1"$-'! 2 $-J$ "! As dependências são excluídas através do botão excluir no quadro Dependências entre tarefas. A exclusão do vínculo não exclui as atividades predecessoras e sucessoras.
O caminho crítico é a série de atividades que precisam ser concluídas de acordo com o previsto no cronograma para que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado. São críticas todas as atividades que se encontram no caminho crítico. Existem dois tipos de caminho crítico: • •
caminho crítico simples; caminhos críticos múltiplos.
( É o caminho crítico único do projeto. A determinação do caminho crítico simples é realizada através do Assistente de gráficos de Gantt. 1. Pressione a ferramenta Assistente de gráficos de Gantt Formatar – Assistente de gráficos de Gantt; 2. pressione Avançar;
ou acesse o menu
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3. selecione a caixa caminho crítico no campo tipo de informações;
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4. pressione concluir ; 5. pressione formatar ;
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6. pressione Sair do assistente. O caminho crítico do projeto é destacado do projeto pela cor vermelha. Dica: O Assistente de gráficos de Gantt é também utilizado para personalizar o Gráfico de Gantt.
T ( O Microsoft Project pode exibir caminhos críticos para cada rede independente de atividades. Com esse comportamento, qualquer atividade sem uma sucessora terá margem de atraso igual a zero e, assim, se transformará em crítica. Para exibir múltiplos caminhos, 1. acesse o menu Ferramentas – Opções e, em seguida, clique na guia Cálculo; 2. selecione a caixa de seleção Calcular vários caminhos críticos; 3. pressione OK.
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5 Os recursos no Microsoft Project são criados através da Planilha de recursos, mostrada nos capítulos anteriores. Para criar recursos, 1. escolha Planilha de recursos através da Barra de modos ou do Menu Exibir ; 2. preencha os dados para cada recurso, onde: Recurso – Nome do recurso; Iniciais – Iniciais do nome do recurso; Grupo – O grupo a que o recurso pertence (departamento, setor, localização na empresa ou espécie); Máximo – Quantidade máxima de recursos disponíveis simultaneamente; Taxa Padrão – Custo do recurso por hora de trabalho normal; Taxa Hora Extra – Custo do recurso por hora extra de trabalho; Custo por Uso – Custo por utilização de uma unidade de recurso; Acumular – Forma de pagamento do recurso (rateado, início e fim);
Calendário – Calendário de atividades do recurso (férias, folgas, etc).
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Dica: Para excluir um recurso, pressione Delete sobre o recurso a ser excluído na Planilha de Recursos. Todas as atribuições dadas àquele recurso nas atividades serão desfeitas.
Para editar um recurso, 1. na Planilha de recursos, dê um clique duplo no recurso; 2. quando o quadro Informações sobre o recurso estiver disponível, faça as alterações necessárias e pressione OK.
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• • •
A disponibilidade do recurso é utilizada quando o recurso está disponível em apenas uma parte do projeto. O campo Código é utilizado para identificar numericamente o recurso na organização. Os campos Correio eletrônico e Grupo de trabalho são utilizados quando o recurso estiver vinculado a um projeto em rede ou internet.
O custo de um projeto é a soma dos custos de seus recursos com os custos fixos incorridos. O custo do recurso pode ser dado de três formas diferentes: Custo por hora – Utilizado para mão-de-obra ou equipamentos alugados, calculase o custo do recurso como a taxa por hora do recurso x duração da atividade. Custo por hora extra – Utilizado para mão-de-obra trabalhando em regime de horas extras. Custo por uso – Utilizado para materiais de consumo, onde o custo é uma função da quantidade solicitada, e não do tempo de realização da atividade. Os valores de custos devem ser inseridos na Planilha de recursos para que esses possam ser calculados.
Para vincular um recurso a uma atividade: 1. clique em Gráfico de Gantt na Barra de modos; 2. no campo Nome da tarefa, selecione a tarefa à qual deseja atribuir um recurso e, em seguida, clique em Atribuir recursos ;
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3. no campo Nome, selecione o recurso que deseja atribuir à tarefa; 4. determine a quantidade de recursos a ser alocada; 5. repita os passos 3 e 4 para os outros recursos a serem inseridos; Dica: A quantidade de recursos também pode ser dada em valores unitários acessando o menu Ferramentas – Opções e selecionando a guia Agenda. Clicar em unidades no campo Mostrar unidades de atribuição. 6. clique em Atribuir. Uma marca de seleção à esquerda do campo Nome indica que o recurso está atribuído à atividade selecionada. Dica: A caixa de atribuição de recursos permanece aberta na tela até que o usuário finalize todas as atribuições no projeto.
)* O Microsoft Project calcula a duração de projetos tendo por base ou não a alteração da quantidade de recursos da atividade. Os tipos de controle que a tarefa pode ter são •
unidades fixas;
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• •
trabalho fixo; duração fixa.
% $-@ $ '2' $"-- !1 /4''1 0,Q'"M' Ao calcular o agendamento do projeto, o Microsoft Project calcula a seguinte expressão: Duração =
Trabalho Unidades
Essa relação é gravada na primeira vez em que os recursos foram inseridos na atividade. Quando se altera a quantidade de recursos, a duração e a quantidade de horas de trabalho se ajustarão para manterem o equilíbrio entre os fatores, de acordo com o que está definido no tipo de tarefa. Para alterar o tipo de tarefa: 1. dê um clique duplo na atividade; 2. selecione a guia Avançado; 3. na caixa Tipo de tarefa, escolha o tipo de atividade desejado.
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•
Se o tipo de tarefa atribuído for Unidades fixas, a atribuição de unidades de recursos adicionais encurtará a duração da atividade.
• •
Se o tipo de tarefa atribuído for Duração fixa, a atribuição de recursos adicionais não influenciará a duração da atividade, portanto, diminuirão os valores de unidade dos recursos anteriormente alocados. Se o tipo de tarefa atribuído for Trabalho fixo, a atribuição de recursos adicionais encurtará a duração da tarefa.
% $-@ $ ''$ ',-'2 ,'@2 $Q' Quando se aumentarem ou diminuirem os recursos de uma atividade qualquer, o Microsoft Project amplia ou reduz a duração da tarefa para acomodar o aumento ou a diminuição de recursos aplicados à atividade — mas não altera o trabalho total referente à tarefa. Esse processo é chamado de agendamento controlado pelo empenho e é o padrão que o Microsoft Project utiliza para fazer as atribuições de recurso. À medida que recursos são adicionados a uma atividade, o trabalho total permanece o mesmo. No entanto, o volume de trabalho distribuído a cada recurso atribuído é alterado para se adequar a essa nova situação. O agendamento controlado pelo empenho se aplica apenas aos recursos que estão sendo adicionados ou removidos de uma atividade. Regras básicas do agendamento controlado pelo empenho: •
•
Os cálculos só serão aplicados depois que o primeiro recurso for atribuído à tarefa. Quando um segundo recurso for aplicado, ou a quantidade do recurso anteriormente inserido for alterada, o valor total do trabalho não será alterado, mas sim a quantidade de trabalho de cada um dos recursos, podendo aumentar ou diminuir a duração das atividades. Os cálculos não refeitos quando se atribuir vários recursos ao mesmo tempo em uma atividade, desde que sejam as primeiras atribuições da atividade. No entanto, após essa atribuição inicial de vários recursos, qualquer alteração na quantidade de recursos não alterará o valor do total do trabalho, mas, sim, o trabalho de cada recurso e a duração da atividade. Dica: As atividades de resumo não permitem o agendamento controlado pelo empenho.
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Importante: As versões anteriores do Microsoft Project se comportam como se o agendamento controlado pelo empenho estivesse desativado. A adição de atribuições em versões anteriores aumentava o trabalho, mas não alterava a duração da tarefa.
)* Até a última versão do Microsoft Project, os recursos somente poderiam ser alocados na atividade de maneira uniforme. Desse modo, se uma atividade dura 10 dias e requer 80 horas de trabalho, o Microsoft Project calculará 8 horas/dia de trabalho.
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O Microsoft Project 98 possui novos perfis de alocação para os recursos nas atividades. São eles: • • • •
crescente, decrescente, pico duplo, pico inicial,
• • •
pico final, sino, tartaruga.
Crescente – O trabalho é agendado na atividade de forma gradativa até que, no último dia, esteja plenamente utilizado.
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Decrescente – O trabalho é agendado na atividade de forma decrescente até que, no último dia, não esteja mais sendo utilizado.
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Pico duplo – O trabalho é agendado com dois picos de trabalho.
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Pico inicial – O trabalho é agendado com um pico nos primeiros momentos do trabalho, ocorrendo uma queda nos valores de trabalho logo após esse pico. A velocidade de queda é mais lenta do que a velocidade de crescimento.
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Pico final – O trabalho é realizado em um crescente até que o valor máximo do trabalho é atingido, ocorrendo uma queda após esse máximo. A velocidade de queda é mais rápida do que a velocidade de crescimento.
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Sino – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo e cai logo em seguida, mantendo a velocidade de crescimento e queda na mesma proporção.
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Tartaruga – O trabalho é realizado em um crescente, atinge um máximo, permanece nesse máximo de trabalho por algum período e cai, mantendo a queda na mesma proporção do crescimento.
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Para escolher um determinado perfil de alocação de trabalho no recurso, 1. altere o modo de exibição para Uso da tarefa; 2. dê um clique duplo sobre o recurso que está alocado na atividade, e terá seu perfil de alocação de trabalho definido ou alterado; 3. no campo Delimitação do trabalho, escolha o tipo de agendamento de trabalho desejado;
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4. clique OK.
) O Microsoft Project 98 oferece novos recursos para o gerenciamento avançado de custos de recursos, tais como atribuições de custos personalizados através da tabela de Taxas de custo. As diferentes tabelas de taxas de custo disponíveis podem ser usadas para dar a um recurso até cinco conjuntos de taxas de custo, para suportar diferentes encargos para diferentes períodos do projeto. Cada recurso permite até 25 taxas diferentes em cada uma das cinco tabelas de taxas de custo, suportando aumentos e diminuições para diferentes taxas iniciais de recursos. Dica: Nos campos de taxas das tabelas de taxas de custo, pode-se inserir aumentos ou diminuições de taxas em valores digitando uma nova taxa ou, em porcentagens, digitando +10% ou –10%, por exemplo. Quando inserir porcentagens, o Microsoft Project calculará a nova taxa baseada no percentual determinado. Para criar a tabela de Taxas de custo, 1. dê um clique duplo no recurso que se deseja na Planilha de recursos; 2. acesse a guia Custos;
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Critérios – Em um filtro, as instruções que especificam quais atividades ou recursos devem ser exibidos quando o filtro é aplicado. Por exemplo, o critério para o filtro Atividades concluídas é qualquer atividade cuja porcentagem de conclusão seja 100. CRTR (custo real do trabalho realizado) – Mostra os custos reais incidentes para o trabalho já realizado por um recurso ou atividade, até a data de status ou data atual do projeto. Curva S – Gráfico que pode ser traçado com o Microsoft Excel usando dados divididos em fases do Microsoft Project para mostrar graficamente informações de valor acumulado. Esse gráfico é traçado quando se usa o Assistente de análise de dados em escala de tempo no Excel, localizado na barra de ferramentas Análise. Custo – O custo total agendado para uma atividade, recurso ou atribuição ou para todo o projeto. Às vezes, é denominado custo atual ou orçamento. Custo de linha de base – O custo original do projeto conforme mostrado no plano de linha de base. O custo de linha de base é uma amostra do custo na ocasião em que o plano de linha de base foi salvo. O controle e a comparação dos custos de linha de base com os custos reais podem ser úteis para o controle do desempenho dos custos e o cálculo de valores acumulados. Custo fixo – Custo definido para uma atividade, o qual permanece constante, independente da duração da atividade ou do trabalho realizado por um recurso. Custo por uso – Taxa definida para o uso de um recurso. Pode existir no lugar ou como complemento de uma variável ou custo de recurso calculado por hora. O custo por uso é acumulado toda vez que o recurso é usado. Data – Tipo de campo cujo conteúdo é uma data. São exemplos os campos Início da linha de base e Término antecipado. Data de status – Data que se define (que não é a data atual) para fins de avaliação e projeção, com base nas tendências do projeto até o momento, segundo a qual espera-se que os custos, o trabalho e outros aspectos do projeto estejam de acordo com a data de status definida. Data fixa – A data à qual uma atividade está interligada, seja porque a data foi inserida no campo Início real ou Término real, ou porque foi imposta à atividade uma restrição inflexível. Decurso – É o tempo que a atividade levará para ser concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, incluindo feriados e outros dias de folga. Delimitação – A forma como o trabalho agendado para uma atribuição é distribuído ao longo do tempo. Com a delimitação, pode-se controlar melhor como o Microsoft Project agenda o trabalho de um recurso atribuído a uma atividade. Alguns exemplos de delimitação são plano, crescente, decrescente, sino, tartaruga etc. Dependências entre atividades – A natureza das dependências entre atividades vinculadas. Vincula-se atividades definindo uma dependência entre as datas de início e de término. Por exemplo, a atividade "Contatar abastecedores" deve terminar antes do início da atividade "Determinar menus".
Destino – O local onde são inseridas as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. O destino pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Detalhes – As colunas nos modos Uso da tarefa e Uso do recurso, no modo Gráfico de recursos e nos modos de exibição de formulário que exibem informações úteis sobre uma atividade, recurso ou atribuição. Existem várias categorias de detalhes para permitir a exibição de diferentes tipos de informações relacionadas. Diagrama de rede do projeto – Diagrama que mostra dependências entre atividades do projeto. As atividades são representadas por caixas ou nós, e as dependências entre atividades são representadas por linhas que conectam as caixas. No Microsoft Project, o Gráfico PERT é um diagrama de rede. Dica de ferramenta – Termo ou frase curta que descreve a função de um botão de barra de ferramentas ou de outra ferramenta. A Dica de ferramenta aparece quando se pára o ponteiro sobre um botão ou ferramenta. Distinção entre maiúsculas e minúsculas – Respeita os caracteres maiúsculos e minúsculos. Por exemplo, uma pesquisa que faz distinção entre maiúsculas e minúsculas para uma seqüência de caracteres específica que contenha caracteres maiúsculos e minúsculos (como, por exemplo, artefatos Fotográficos) não localizará a mesma seqüência de caracteres com todos os caracteres minúsculos (como, por exemplo, artefatos fotográficos). Divisão em fases – informações sobre atividades, recursos ou atribuições, distribuídas ao longo do tempo. Pode-se analisar informações divididas em fases, como trabalho ou custos, em campos localizados à direita dos modos Uso da atividade e Uso do recurso. Dependendo da escala de tempo selecionada, pode-se analisar informações divididas em fases, divididas em horas, dias, semanas, meses ou qualquer outro período de tempo desejado. Duração – O período total de trabalho ativo necessário para a conclusão de uma atividade. É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma atividade, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos. Endereço – O campo Endereço é o local em que o Microsoft Project armazena o UNC ou URL de um hyperlink associado a uma atividade, recurso ou atribuição. São exemplos de UNC: \\servidor\caminho\arquivo de projeto.mpp ou C:\Meus Documentos\projeto.mpp. São exemplos de URL: http://www.página.com.br/arquivo.mpp ou http://www.microsoft.com. Endereço do hyperlink – O endereço do arquivo de destino do hyperlink, que é um endereço URL ou UNC. Quando se clica no hyperlink, o arquivo de destino definido no endereço do hyperlink é aberto no navegador ou programa da Web. Escala – Método usado para aumentar ou diminuir a imagem em uma página impressa. A diminuição da escala permite imprimir uma maior parte do modo de exibição ou relatório em cada página, ao passo que, com o aumento, ocorre exatamente o oposto. Escala de tempo – O indicador de período de tempo que aparece na parte superior de vários modos de exibição de Gantt e dos modos Gráfico de recursos, Uso da atividade e Uso do recurso. A escala de tempo é constituída de uma escala principal e, abaixo dela, uma
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escala secundária. As escalas de tempo principal e secundária podem exibir unidades de minutos, horas, dias, semanas, períodos de dez dias, meses, trimestres, semestres e anos. Por exemplo, a escala de tempo principal pode exibir unidades de meses, enquanto a secundária exibe unidades de semanas. Esmaecido – Item de programa que está indisponível. Às vezes, o item está esmaecido porque não se aplica à operação que se está tentando executar. Os itens também ficam esmaecidos quando o programa não está configurado para executá-los. Estimativa ao término (EAT) – O campo de valor acumulado que mostra o custo total agendado ou projetado para uma atividade, recurso ou atribuição. É baseado em custos já incidentes, além dos custos planejados para o trabalho restante. O EAT equivale ao campo Custo. Estrutura de divisão de trabalho (EDT) – Estrutura hierárquica usada para organizar atividades para o relatório de agendas e o controle de custos. Com o Microsoft Project, se pode representar a estrutura de divisão de trabalho usando identificações de atividade ou atribuindo o seu próprio código de EDT a cada atividade. Estrutura de tópicos – Estrutura hierárquica de um projeto que mostra como algumas atividades são incluídas em agrupamentos maiores. No Microsoft Project, as subatividades são recuadas abaixo das atividades de resumo. Etapa – Ponto de referência que marca um evento importante em um projeto e, também, que monitora o andamento desse último. Qualquer atividade com duração zero é exibida como uma etapa. Expandir – Em uma estrutura de tópicos, consiste em tornar visíveis as atividades recolhidas que são imediatamente subordinadas a atividades de resumo. Também é possível expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Exportar – Transferir dados do Microsoft Project para outro programa, como o Microsoft Excel. Ao exportar dados, escolhe-se um mapa que corresponda à organização de dados do programa para o qual se está exportando. Figura estática – Reprodução instantânea de informações, geralmente de outro documento ou programa, que não está vinculada ao documento ou programa em que as informações foram criadas. Filtro – Especifica quais informações sobre atividades ou recursos devem ser exibidas ou realçadas em um modo de exibição. Por exemplo, quando se aplica o filtro Crítica, são exibidas apenas as atividades críticas. Filtro calculado – Filtro que compara os valores em dois campos de uma atividade ou recurso. Por exemplo, o filtro Custo com orçamento estourado compara os custos de linha de base com os custos agendados no momento e exibe ou realça apenas as atividades cujos custos agendados são superiores aos custos de linha de base. Filtro interativo – Filtro que exibe uma caixa de diálogo para a inserção de critérios de filtro toda vez que se aplica o filtro. Por exemplo, o filtro Utilização de recurso exibe uma caixa de diálogo na qual se insere um nome de recurso. Em seguida, o Microsoft Project exibe todas as atividades que estão usando esse recurso.
Formato de arquivo – A maneira específica como as informações são armazenadas em um arquivo. Programas diferentes usam formatos de arquivo diferentes e extensões de nome de arquivo para indicar o formato. Formato de arquivo CSV – O formato de arquivo de valores separados por vírgula (CSV, Comma-separated Values) é um formato de texto ASCII baseado em registro, no qual cada campo do registro de uma atividade ou recurso é separado por um caractere separador de listas, normalmente uma vírgula ou um ponto-e-vírgula. Cada registro de atividade ou recurso termina com um retorno de carro e uma alimentação de linha. Formato de arquivo de área de trabalho do Microsoft Project – O formato de arquivo associado a arquivos de área de trabalho e caracterizado pela extensão .mpw. Formato de arquivo de planilha do Microsoft Excel – O formato de arquivo usado pelo Microsoft Excel e caracterizado pela extensão .xls. Formato de arquivo MPD – O formato de arquivo Microsoft Project Database (MPD) é um formato compatível com o Microsoft Access, baseado em registro, que pode ser usado para salvar um projeto inteiro. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpd. Formato de arquivo MPX – O formato de arquivo Microsoft Project Exchange (MPX) é um formato de texto ASCII, baseado em registro, usado para transferir arquivos entre o Microsoft Project e outros programas que suportem esse formato. Os arquivos salvos nesse formato têm a extensão .mpx. Formulário – Tipo de exibição que fornece informações detalhadas sobre uma atividade ou recurso individual. Gerente do grupo de trabalho – A pessoa no grupo de trabalho que cria e mantém a agenda do projeto e que usa mensagens para atribuir atividades aos integrantes do grupo de trabalho. O gerente do grupo de trabalho também usa os recursos desse grupo para atualizar atividades no arquivo de projeto à medida que os integrantes do grupo de trabalho enviam respostas. Gráfico – Modo de exibição ou parte de um modo de exibição que representa graficamente informações sobre o projeto. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt é constituído de uma planilha e um painel de gráfico onde as atividades são representadas como barras horizontais. Grupo de recursos – Conjunto de recursos que compartilham algumas características e é categorizado por um nome de grupo. Por exemplo, pode-se categorizar recursos por função de trabalho e usar nomes de grupo, como encanadores e editores. Também é possível categorizar recursos pelo status do emprego e usar nomes de grupo, como prestadores de serviços e empregados permanentes. Grupo de trabalho – Grupo de pessoas composto pelo gerente do grupo de trabalho e integrantes do grupo de trabalho que estejam trabalhando no mesmo projeto. O gerente do grupo de trabalho atribui atividades aos integrantes do grupo de trabalho, que conseguem receber e responder mensagens desse gerente. Ao usar o Microsoft Project, o gerente pode enviar mensagens através de correio eletrônico, de uma intranet e da World Wide Web.
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Hora extra – O volume de trabalho em uma atribuição agendada além das horas de trabalho normais de um recurso atribuído e cobradas à taxa de horas extras do recurso. O trabalho de horas extras não constitui trabalho adicional na atribuição. Em vez disso, indica o volume de trabalho na atribuição considerado como hora extra. Por exemplo, se a atribuição contiver 40 horas de trabalho e 8 horas extras, o total de trabalho da atribuição continuará a ser 40 horas: 32 horas de trabalho regular e 8 horas extras. A hora extra pode ser inserida para a atribuição de um recurso para diminuir o tempo que o recurso leva para concluir o trabalho da atribuição. Normalmente, isso afeta a duração da atividade. Quando as horas extras são inseridas para uma atribuição, o Microsoft Project recalcula o período da atribuição subtraindo as horas extras do total de horas trabalhadas. HTML – O acrônimo de Hypertext Markup Language, que consiste em uma convenção de formatação para apresentar textos e elementos gráficos na World Wide Web. Baseada em SGML, a HTML usa marcações que são incorporadas ao texto. Por exemplo, para atribuir negrito a uma palavra, ela é delimitada por uma marcação de negrito, como mostrado no exemplo – Microsoft Project. Hyperlink – Parcela de texto, distinguida por uma cor, que contém um vínculo a outro arquivo ou local em um arquivo. Quando se clica em um hyperlink, o navegador da Web pesquisa e exibe o documento associado ao hyperlink. A maioria dos navegadores são configurados para exibir em uma cor os hyperlinks não clicados recentemente e em outra cor os que foram clicados. Identificação da atividade – Número que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade quando a adicionar ao projeto. A identificação da atividade indica a posição dela com respeito a outras atividades. Identificação exclusiva – Número exclusivo que o Microsoft Project atribui automaticamente a uma atividade, recurso ou atribuição. Esse número é um identificador exclusivo da atividade, recurso ou atribuição e não é alterado quando outras atividades ou recursos são adicionados ou removidos do projeto. Importar – Transferir dados para o Microsoft Project a partir de outro programa, como o Microsoft Excel. Ao importar dados, escolhe-se um mapa que define como os dados no programa do qual se está importando devem ser mapeados para as informações no Microsoft Project. Incorporação – A inclusão de um objeto OLE em um documento recipiente. Pode-se editar em um documento recipiente um objeto incorporado, usando um programa associado ao objeto. Indicadores – Pequenos ícones que representam informações de uma atividade ou recurso, exibidos no campo Indicadores. O campo Indicadores está localizado à direita do campo de identificação que aparece em diversas tabelas. Quando se aponta para um indicador, são exibidas informações associadas a ele para lembrá-lo de detalhes importantes Integrantes do grupo de trabalho – As pessoas em um grupo de trabalho que recebem mensagens do gerente do grupo de trabalho. Os integrantes do grupo de trabalho podem receber e responder às mensagens usando um sistema de correio eletrônico de 32 bits compatível com MAPI ou usando o navegador da Web para efetuar logon na Caixa de
entrada da equipe. Ao usar a Caixa de entrada da equipe, os integrantes do grupo de trabalho podem enviar mensagens ao gerente do grupo de trabalho, porém não podem enviá-las a outros membros. Intercâmbio dinâmico de dados (DDE, Dynamic Data Exchange) – Protocolo destinado ao intercâmbio ativo de dados copiados entre documentos. Quando as informações são alteradas no documento de origem, elas podem ser atualizadas automaticamente na cópia. Nem todos os programas suportam DDE. Consulte a documentação dos outros programas para saber se eles suportam DDE. Internet – Rede mundial composta por milhares de pequenas redes de computadores e milhões de computadores comerciais, educacionais, governamentais e pessoais. A Internet é semelhante a uma cidade eletrônica com bibliotecas virtuais, fachadas de lojas, escritórios comerciais, galerias de arte, etc. Intranet – Qualquer rede que forneça serviços em uma organização semelhantes aos fornecidos pela Internet. No entanto, a intranet de uma organização pode estar, ou não, conectada à Internet. Por exemplo, uma empresa pode configurar um ou mais servidores da Web em uma rede interna, onde as informações formatadas em HTML para exibição na Web são distribuídas em uma empresa. Janela da ajuda – A área em que é exibida a Ajuda do Microsoft Project. A Janela da Ajuda permanece aberta até que seja fechada. Pode-se movê-la, minimizá-la, dimensioná-la, etc. Legenda – A lista explicativa de símbolos impressos em um gráfico. Ligações antecipada e atrasada – Quando se cria uma variável de objeto em um programa, a qual se refere a um objeto fornecido por outro programa, o Visual Basic deve verificar se o objeto existe e se quaisquer propriedades ou métodos usados com o objeto estão especificados corretamente. Esse processo de verificação é conhecido como ligação. A ligação pode ocorrer na fase de execução (ligação atrasada) ou na fase de compilação (ligação antecipada). O código de ligação atrasada é mais lento que o código de ligação antecipada. Para que o código seja de ligação antecipada e, portanto, mais eficiente, deve-se definir uma referência para a biblioteca de tipos que contém os objetos aos quais deseja se referir. Além disso, deve-se declarar as variáveis de objeto como tipos específicos. Linha – Série horizontal de campos lado-a-lado que exibe a mesma categoria de informações. Em geral, a linha no Microsoft Project é constituída de informações sobre uma atividade, recurso, atribuição ou algum detalhe, como trabalho e custo. Linha de andamento – Representação visual do andamento do projeto, exibida no modo Gráfico de Gantt. Para determinada data de andamento, o Microsoft Project desenha uma linha que conecta atividades em andamento. Desse modo, ele cria um gráfico no Gráfico de Gantt com picos apontando para a esquerda para o trabalho que está atrasado e picos apontando para a direita para o trabalho que está adiantado. A distância de um pico a partir da linha vertical indica em que grau a atividade está adiantada ou atrasada com relação à data de andamento.
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Linha de data atual – A linha vertical pontilhada na parcela de gráfico do modo Gráfico de Gantt, Gráfico de recursos ou Uso do recurso que indica a data atual. Linha de vínculo – No Gráfico de Gantt e Gráfico PERT, é a linha que aparece entre duas atividades para indicar a dependência entre elas. Linhas de grade – As linhas vertical e horizontal que aparecem em vários modos de exibição do Microsoft Project. Pode-se alterar os padrões e as cores de linhas de grade e controlar o intervalo em que ocorrem diferentes padrões e cores. Lista de recursos – Lista de recursos disponíveis para atribuição a atividades de projeto. Macro – No Microsoft Visual Basic for Applications, um conjunto automatizado de instruções usado para realizar uma atividade específica. Mapa de exportação – Conjunto de instruções que mapeiam para o Microsoft Project exatamente os tipos de dados que se deseja exportar. O Microsoft Project vem com mapas de exportação padrão. Também é possível criar e personalizar os próprios mapas. O mapa de exportação pode conter instruções específicas para a exportação de dados de atividade, recurso e atribuição. Ao usar mapas de exportação, pode-se exportar o volume de dados que desejar em uma grande variedade de formatos. Margem de atraso – Período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa afetar as datas de outra atividade ou a data de término do projeto. Margem de atraso permitida é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar outra atividade. Margem de atraso total é o período de tempo que uma atividade pode deixar passar antes que possa atrasar a data de término do projeto. Quando a margem de atraso total é negativa, a duração da atividade é longa demais para que a sucessora comece na data requerida por uma restrição. Margem de atraso permitida – O período que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar as atividades sucessoras. Em uma atividade sem sucessoras, a margem de atraso permitida é o período que a atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Margem de atraso total – Período de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto. Mensagens do grupo de trabalho – Mensagens referentes às atividades de um projeto, as quais o gerente do grupo de trabalho envia para integrantes do grupo de trabalho usando o Microsoft Project. Menu de atalho – Menu que se acessa apontando para uma parte do Microsoft Project e clicando com o botão direito do mouse. O Microsoft Project contém 22 menus de atalho adaptados à parte desse programa a que se referem. O uso de menus de atalho pode economizar tempo e facilitar o trabalho com arquivos de projeto. Método de acumulação – Determina quando o custo de um recurso é incidente ou quando os custos reais são atribuídos a um projeto. Os custos podem incidir no início ou no término de uma atividade ou ser rateados no decurso desta. Método de caminho crítico (MCC) – Método de gerenciamento de projetos que calcula a duração total de um projeto com base na duração de atividades individuais e suas dependências.
Microsoft Visual Basic for Applications – Linguagem de programação completa que se pode usar para automatizar atividades no Microsoft Project e em vários outros programas da Microsoft. Modelo – Formato de arquivo do Microsoft Project que permite a reutilização de agendas existentes como o ponto de partida para a criação de novas agendas. Informações sobre atividades e recursos e definições de formatação, de macros e específicas do projeto podem se tornar parte de um modelo. Modo combinado – Modo que contém dois modos de exibição. O modo de exibição do painel inferior mostra informações detalhadas sobre as atividades ou recursos selecionados no modo de exibição do painel superior. Por exemplo, o modo Gráfico de Gantt pode estar localizado no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Quando se seleciona uma atividade no modo Gráfico de Gantt, o modo Formulário de atividades exibe informações detalhadas sobre a atividade. Modo de exibição – A combinação de um ou mais modos (Gráfico de Gantt, Planilha de recursos, etc.) e, se aplicáveis, uma tabela e um filtro. Ao usar modos de exibição, pode-se inserir, organizar e examinar informações em diversos formatos. Modo de exibição Calendário – Modo do Microsoft Project que exibe as atividades de um projeto no formato de calendário. Modo de rascunho – Modo de impressão que normalmente conserva os recursos de impressão, como tinta ou tonner, e acelera o processo de impressão. Para obter maiores informações sobre o modo de rascunho, consulte a documentação da impressora. Modo de recurso – Modo que exibe informações sobre recursos. Os modos de recurso são Planilha de recursos, Gráfico de recursos, Uso do recurso e os modos de exibição de formulários de recurso. Modos de estrutura e execução – No modo de estrutura, pode-se criar caixas de diálogo e controles personalizados e também códigos. Nesse modo, os eventos não são acionados e os procedimentos de evento não são executados automaticamente. Navegador da Web – Programa de computador capaz de localizar e exibir informações na World Wide Web. Nível de estrutura de tópicos – O número de níveis que uma atividade é recuada a partir do nível superior da estrutura de tópicos. No Microsoft Project, pode-se recuar até 65.000 níveis. Nome de arquivo – O nome de um arquivo. Os nomes de arquivo válidos podem conter até 255 caracteres e qualquer combinação de letras ou números. Além disso, podem ser seguidos de uma extensão (um ponto e um a três caracteres). Os caracteres e símbolos a seguir também podem ser usados em um nome de arquivo: ! @ # $ % & ( ) – _ { } ` ' ~ Nome de compartilhamento – Partição de espaço em disco reservada em um servidor para uma finalidade específica. Normalmente, o espaço do servidor é dividido em nome de compartilhamento para atender às necessidades de um grupo específico em uma organização. Por exemplo, pode haver um nome de compartilhamento de marketing
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configurado para atender às necessidades de rede de um grupo de marketing, como a criação de um site na Web ou o compartilhamento de arquivos. Desse modo, o administrador do sistema só concederá acesso a esse nome de compartilhamento às pessoas apropriadas. Número da estrutura de tópicos – Números que indicam a posição exata de uma atividade na estrutura de tópicos. Por exemplo, uma atividade com um número da estrutura de tópicos de 7,2 indica que ela é a segunda subatividade abaixo da sétima atividade de resumo de nível superior. Quando exibidos, os números da estrutura de tópicos aparecem à esquerda de cada atividade em modos de atividade. Operador – Termo que especifica a relação entre dois ou mais critérios em um filtro. Organizador – A caixa de diálogo com guias na qual se pode copiar modos de exibição personalizados, tabelas, filtros, calendários, relatórios, formulários, barras de ferramentas, mapas e módulos do Microsoft Visual Basic for Applications para outros documentos e usuários. Origem – O local de onde se originaram as informações movidas, copiadas, importadas ou exportadas. A origem pode ser um modo de exibição, uma tabela, um documento ou um outro programa. Painel – Seção de uma janela que contém um modo de exibição. O modo combinado é constituído de dois painéis; por exemplo, o modo Gráfico de Gantt no painel superior e o modo Formulário de atividades no painel inferior. Período de trabalho – Horas designadas em um calendário de projetos ou de recursos durante as quais o trabalho pode ser realizado. Período do relatório – O período de tempo para o controle e atualização de uma atividade atribuída a um recurso pelo gerente do grupo de trabalho. Pode-se alterar a unidade de tempo para dias, semanas ou uma única unidade de tempo para toda a atividade. Planilha – Representação (em linhas e colunas) de informações sobre atividades ou recursos. Cada linha especifica uma atividade ou recurso individual, como a atividade “Criar pacote” ou o recurso “Agência de propaganda”. Cada coluna especifica um tipo de informação, como as datas de início ou as taxas padrão. Plano – Agenda de datas de início e de término de uma atividade e informações sobre recursos e custos. O plano de linha de base é o plano original que se salva e usa para monitorar o andamento do projeto. O plano provisório é um conjunto de datas que se pode salvar durante o projeto para comparar com o plano de linha de base, o plano atual e com outros planos provisórios. Plano de linha de base – O plano original usado para controlar o andamento de um projeto. O plano de linha de base contém informações referentes a atividades, recursos e atribuições. Plano provisório – Conjunto de datas de início e de término de atividades que pode ser salvo em determinados estágios do projeto. Pode-se comparar um plano provisório com o plano de linha de base ou plano atual para monitorar o andamento ou adiamento do projeto. Pode-se salvar até 10 planos provisórios.
Porcentagem concluída – Campo usado para inserir ou exibir a porcentagem já concluída da atividade. Porcentagem do trabalho concluído – Valor de porcentagem que indica o status atual de uma atividade, recurso ou atribuição, expresso como a porcentagem do trabalho concluído. Predecessora – Atividade que deve iniciar ou terminar antes que outra possa iniciar ou terminar. Prioridade – Indicação da importância de uma atividade e disponibilidade para redistribuição (isto é, solucionar os conflitos de recursos ou superalocações atrasando ou dividindo certas atividades). As atividades com prioridade mais baixa são atrasadas ou divididas primeiro. Pode-se também classificar as atividades com base na prioridade. Projeto mestre – Projeto que contém um ou mais projetos inseridos, vinculados a outros projetos inseridos. Provedor de serviços da Internet – Empresa que fornece acesso ou presença na Internet a outras empresas, organizações ou pessoas. Recolher – Em uma estrutura de tópicos, consiste em ocultar as atividades subordinadas a atividades de resumo, deixando apenas essas últimas visíveis. Com essa ação, serão mostradas apenas as principais fases do projeto. Pode-se também expandir e recolher recursos no modo Uso do recurso. Recuar – Mover uma atividade para um nível inferior da estrutura de tópicos (para a direita) no campo Nome da atividade. Quando se recua uma atividade, ela se torna uma subatividade da atividade imediatamente anterior em um nível superior da estrutura de tópicos. Recuar para a esquerda – Mover uma atividade para um nível superior da estrutura de tópicos (para a esquerda) na coluna Nome da atividade. Recursos – As pessoas, equipamentos e suprimentos usados para realizar atividades em um projeto. Redistribuir – Solucionar conflitos de recurso ou superalocações atrasando ou dividindo determinadas atividades. Quando o Microsoft Project redistribui um recurso, as atribuições selecionadas desse recurso são distribuídas e reagendadas de acordo com a capacidade de trabalho, as unidades de atribuição e o calendário do recurso, bem como a duração e as restrições da atividade. É também conhecido como nivelamento. Referência absoluta – Referência a uma coluna ou linha que é independente da célula ativa. Qualquer que seja a localização da célula ativa, os resultados de uma referência absoluta permanecem os mesmos. Referência relativa – Referência a uma coluna ou linha com base na célula ativa. Os resultados de uma referência relativa são alterados toda vez que se altera a localização da célula ativa. Relatório – Formato em que se pode imprimir informações de agenda apropriadas para os destinatários desejados. Pode-se usar os relatórios predefinidos fornecidos pelo Microsoft Project ou criar relatórios personalizados.
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Relatório de dias úteis – Resumo de uma página sobre os períodos de trabalho e de folga de um projeto ou conjunto de recursos. O relatório também contém exceções aos períodos padrão, caso exista algum. Relatório de resumo do projeto – Resumo de uma página de informações significativas sobre o projeto, incluindo o número de atividades e recursos, o status de atividades e agendas, os custos, as datas de início e de término, etc. Relatório de tabela de referência cruzada – Informações impressas sobre atividades e recursos em um período de tempo especificado. Por exemplo, à esquerda do relatório, pode ser mostrada uma lista de atividades com os recursos atribuídos, com uma escala de tempo na parte superior. Na interseção entre uma linha de atividades e uma coluna de horários, podem ser mostradas as informações de custos sobre a atividade nesse período de tempo. Com o Microsoft Project, pode-se obter praticamente as mesmas informações, porém com mais opções de formatação através dos modos Uso da tarefa e Uso do recurso. Relatórios da atividade – Informações impressas sobre a atividade ou atividades de um projeto. Em geral, os relatórios da atividade contêm informações sobre datas de início, trabalho concluído e durações previstas. Relatórios de recursos – Informações impressas sobre os recursos de um projeto, que normalmente incluem informações sobre custos e alocação de recursos. Representação do hyperlink – Sentença descritiva que se pode digitar no campo Hyperlink para descrever melhor o destino do hyperlink. A representação do hyperlink, quando clicada, irá para o arquivo de destino definido no campo Endereço do hyperlink. Representação resumida – No Gráfico de Gantt, é a exibição de símbolos em uma barra de atividades de resumo, os quais representam datas de subatividades. Pode-se fazer a representação resumida de datas de subatividades para que as datas importantes sejam vistas facilmente nessa barra. Por exemplo, pode-se exibir diamantes em uma barra de atividades de resumo para representar as datas de várias subatividades da etapa. Restrição – Restrição ou limitação que se impõe na data de início ou de término de uma atividade. Por exemplo, pode-se determinar que uma atividade se inicie em uma data específica ou termine no máximo até uma data específica. Quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de início, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Breve Possível. Inversamente, quando se adiciona uma nova atividade a um projeto agendado a partir da data de término, o Microsoft Project atribui automaticamente a restrição O Mais Tarde Possível. Rodapé – Texto que aparece na parte inferior da página impressa. Em geral, o rodapé contém informações, como o número da página, o número total de páginas e a data. Seleção não adjacente – Seleção de campos que não são seqüenciais. Por exemplo, em uma planilha de atividades, pode-se selecionar as atividades 1 a 4, 7 e 10. Para selecionar campos não adjacentes, basta manter pressionada a tecla CTRL enquanto se seleciona os campos. Senha – Combinação de caracteres usada para autorizar acesso a um projeto. No Microsoft Project, as senhas podem conter de 1 a 17 caracteres.
Servidor da Web – Programa de servidor projetado para processar solicitações de outros computadores que desejem exibir um site na Web. O servidor da Web também pode ser usado como um armazenador de sites na Web. Esse servidor deve ser instalado em um computador que tenha as conexões e o hardware apropriados para acomodar as solicitações da Web recebidas. Site na Web – Qualquer documento ou objeto em uma intranet ou na World Wide Web formatado em HTML e acessível a partir de um navegador da Web. Subatividade – Atividade que faz parte de uma atividade de resumo. As informações de subatividade são consolidadas na atividade de resumo. Pode-se designar subatividades usando o recurso de criação de estruturas de tópicos do Microsoft Project. Subendereço do hyperlink – Campo localizado na tabela de hyperlinks no qual se pode especificar o local exato no arquivo de destino. Esse local pode ser um modo de exibição do Microsoft Project, um número de identificação, um indicador do Word (ou sentença), uma definição de célula do Excel, um slide do PowerPoint ou um objeto interno do Access. Subprojeto – Projeto inserido em outro projeto. Os subprojetos são usados como uma maneira de dividir projetos complexos em partes com melhor gerenciamento. Também conhecido como projeto inserido. Sucessora – Atividade que não pode iniciar-se nem terminar até que outra se inicie ou termine. Superalocação – O resultado da atribuição a um recurso de mais atividades do que ele pode realizar no período de trabalho disponível. O Microsoft Project determina quais recursos estão superalocados, com base nos valores de trabalho e de duração das atividades atribuídas, no número máximo de unidades disponíveis para o recurso e no calendário usado por esse último. Tabela – Conjunto de colunas que mostra informações específicas sobre atividades, recursos e atribuições em um modo de planilha. Tabela de exportação – Tabela do Microsoft Project usada para exportar dados no formato de arquivo MPX para uso em outro programa. Tabela de taxas de custo – Coleção de informações sobre taxas de um recurso, incluindo a taxa padrão, a taxa de horas extras, qualquer custo por uso e a data em que a taxa de pagamento entra em efeito. Pode-se estabelecer até cinco tabelas de taxas de custo diferentes para cada recurso (por exemplo, uma tabela de taxas de custo para atividades de rotina e outra taxa padrão e de horas extras para trabalhos perigosos). Tabela dinâmica – Tabela interativa que resume rapidamente ou faz referência cruzada de grandes volumes de dados. Pode-se girar as linhas e colunas para ver diferentes resumos dos dados de origem, filtrar os dados exibindo diferentes páginas ou exibir os detalhes de áreas de interesse. Texto estático – Texto que não pode ser editado em caixa de diálogo ou formulário personalizado. Tipo de atividade – Caracterização de uma atividade com base em seu aspecto fixo e aspectos variáveis. Há três tipos de atividades: Unidades fixas, Trabalho fixo e Duração
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fixa. O tipo padrão de atividade do Microsoft Project é Unidades fixas, significando que os recursos atribuídos, à medida que são configurados, permanecem fixos quando o trabalho de uma atividade aumenta ou diminui. Como resultado, para acomodar a alteração no trabalho, o Microsoft Project altera a duração de uma atividade que não é fixa. Tipo de campo cujo conteúdo é uma taxa de pagamento (por exemplo, R$20 por hora). São exemplos os campos Taxa padrão e Taxa de horas extras.. Tipo de relatório – Categoria de relatórios do Microsoft Project que contêm informações semelhantes. Há cinco tipos de relatório: Gerais, Atividades atuais, Custos, Atribuições e Carga de trabalho. Trabalho – No caso de atividades, o total de mão-de-obra ou "horas de pessoas" necessárias (em termos de minutos, horas, dias ou semanas) para que todos os recursos concluam uma atividade. No caso de atribuições, o volume de trabalho ao qual um recurso é atribuído para uma atividade específica. No caso de recursos, o volume total de trabalho ao qual um recurso é atribuído para todas as atividades. O trabalho é diferente da duração da atividade. Por exemplo, um recurso pode requerer 32 horas de trabalho para concluir uma atividade, mas talvez a atividade seja agendada com a duração de 2 dias. Isso indica que mais de um recurso precisa ser atribuído a essa atividade, isto é, dois. Trabalhando 8 horas por dia na atividade, duas pessoas a concluirão em 2 dias. Unidades – O número de unidades ou a parcela de um recurso atribuída a uma atividade. Por exemplo, se houver uma atividade de encanamento, pode-se atribuir duas unidades ou dois encanadores a essa atividade. Se houver um encanador, pode-se atribuir 50 por cento das unidades (a metade do tempo de um encanador) a essa atividade. O máximo de unidades é o número máximo de unidades disponíveis para o recurso. Por exemplo, se houver três encanadores trabalhando em um projeto, o máximo de unidades será 300 por cento—três encanadores trabalhando em tempo integral. URL – Acrônimo de Uniform Resource Locator, que é o padrão para a nomeação e localização de um objeto na Internet, como um arquivo ou newsgroup. Na World Wide Web, os URLs são bastante usados, por exemplo, em documentos HTML para especificar o destino de um hyperlink. Valor acumulado – Medida do custo do trabalho realizada até a data de status ou data atual. O valor acumulado usa as estimativas de custo original e o trabalho real até o momento para mostrar se os custos reais incidentes se encontram no orçamento. Em outras palavras, o valor acumulado indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até o momento e o custo de linha de base para a atividade, atribuição ou recurso. O valor acumulado também é denominado COTR (custo orçado do trabalho realizado). Valor padrão – O valor que o Microsoft Project atribuirá a um campo automaticamente se se não fornecer um valor. Variação – A diferença entre informações sobre atividades ou recursos de linha de base e agendados. As variações normalmente ocorrem quando se define um plano de linha de base e começa a inserir informações reais na agenda. Em geral, as variações nas informações sobre atividades se referem a diferenças entre as datas de linha de base e agendada, ao passo
que nas informações sobre recursos se referem a diferenças entre o trabalho e os custos de linha de base e agendados. Variação da agenda do valor acumulado (VA) – A diferença, em termos de custo, entre o andamento atual (COTR) e a agenda de linha de base (COTA). Se a VA for positiva, o projeto estará antecipado em termos de custo; se for negativa, o projeto estará atrasado em termos de custo. Variação de custo do valor acumulado (VC) – A diferença entre o custo previsto para atingir o nível atual de conclusão (COTR) e o custo real (CRTR), até a data de status ou a data atual. Se a VC for positiva, o custo estará aquém do valor previsto (ou linha de base); se for negativa, a atividade terá ultrapassado o orçamento. Variação na conclusão (VNC) – O campo de valor acumulado que mostra a diferença entre custo estimativa ao término (EAT) e o orçamento ao término (OAT). No Microsoft Project, o EAT é o campo Custo total, o OAT é o campo Custo da linha de base e o VNC é o campo Variação do custo. Vários caminhos críticos – Atividade que influencia as datas de término de grupos de atividades dentro do plano total do projeto. Ao identificar e controlar vários caminhos críticos, pode-se ser mais eficiente no gerenciamento de condições que possam afetar a data de término do projeto. O Microsoft Project exibe, como padrão, apenas um caminho crítico de uma agenda. No entanto, pode-se alterar esse comportamento para que o Microsoft Project exiba vários caminhos críticos. Vincular – Em um projeto, consiste em estabelecer uma dependência entre atividades. Quando se vincula atividades, é definida uma dependência entre as datas de início e de término. Há quatro tipos de dependência entre atividades: término-a-início (TI), início-ainício (II), término-a-término (TT) e início-a-término (IT). Na vinculação e incorporação de objetos (OLE, Object Linking and Embedding), consiste em estabelecer uma conexão entre programas para que as informações, como um gráfico ou texto, em um documento recipiente possam ser atualizadas sempre que houver alterações nas informações do documento de origem. Vínculo independente de projeto – O controle de alterações e vínculos entre projetos separados e não consolidados através da inclusão de atividades de “espaço reservado” externas, que representam dependências em outros planos. Vírus – Programa de computador ou macro que “infecta” arquivos ao inserir neles cópias de si, que são executadas quando os arquivos centrais são abertos. Parte da execução de um vírus pode consistir em espalhar a infecção a outros arquivos. Outros aspectos da execução podem envolver atividades prejudiciais, como danificar ou excluir arquivos. World Wide Web – Subconjunto da Internet que usa uma interface de usuário gráfica em vez de uma interface de usuário baseada em texto. As páginas ou os sites na Web exibidos na World Wide Web são criados com a formatação HTML. Os navegadores da Web permitem a exibição de sites formatados em HTML. Zoom – Método destinado a aumentar ou diminuir as informações exibidas em um modo de exibição.
Juntamente com o livro, está sendo disponibilizada uma cópia de avaliação do Microsoft Project 98 em português, com validade de 60 dias a partir da data de instalação do produto. Para instalar o Microsoft Project 98 siga as instruções de instalação contidas no início da terceira parte deste livro. Considerações sobre o produto • • • •
Produto destinado exclusivamente para avaliação e testes; o trial do produto constitui parte integrante do livro e, portanto, é proibida sua venda isolada; a validade do produto é de 60 (sessenta) dias após a instalação; não dá direito a suporte técnico pela Microsoft.
Requerimentos de Hardware • •
PC ou computador multimídia com processador 486 ou superior; Sistemas Operacionais Microsoft Windows 95 ou posterior, Microsoft Windows NT Workstation 3.51 Service Pack 5 ou posterior ou Microsoft Windows NT Workstation 4.0 Service Pack 2 ou posterior;
• • • • •
12MB de memória RAM para uso no Windows 95 e 16 MB para uso o Windows NT Workstation; unidade de CD-ROM; adaptador de vídeo VGA ou superior; mouse ou dispositivo apontador compatível; espaço disponível de disco rígido de 20MB de espaço mínimo e 40 MB para instalação completa.
O Microsoft Project 98 é protegido pela lei de copyright e tratados internacionais. A reprodução ou distribuição não autorizada do programa ou de qualquer parte dele, bem como sua decodificação através de dispositivos de engenharia reversa resultará na imposição de rigorosas penas civis e criminais, e será objeto de ação judicial na máxima extensão possível.
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