ADM FARMACÊUTICA - Aula 4_bb1f0fa7a421ee5eae6c0bf0c47a6297

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ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DE EMPRESAS FARMACÊUTICAS Aula 4 – Análise do Ambiente Organizacional Farmacêutico Prof. Ms. Francisco Jovando R. de Albuquerque [email protected]

Teresópolis, 2018

Objetivos da Aula • Análise do macroambiente. • Análise setorial. • Estabelecimento da diretriz organizacional.

Análise do Macroambiente •

O farmacêutico gestor deve perceber que determinados elementos não estão sob o seu controle.

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Um exemplo foi a proibição, por parte da ANVISA, de farmácia e drogarias incluírem medicamentos em seus programas de fidelidade. Somente os itens de perfumaria estariam autorizados a fazer parte desses programas.

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Uma rede de farmácia que monitorasse essa possibilidade, não construiria uma estratégia de fidelização baseada na comercialização de medicamentos.

Análise do Macroambiente •

O objetivo da estratégia é criar condições para garantir a eficácia das organizações mediante ameaças ou restrições ambientais, bem como aproveitar as oportunidades trazidas pelo ambiente.

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Compõe o macro ambiente as forças: – Político-legais: que incluem eleições, legislações, sentenças judiciais, decisões tomadas por órgãos e agências municipais, estaduais e federais; – Econômicas: incluem aumento ou diminuição do PIB, taxas de juros, inflação, variações cambiais, etc; – Tecnológicas: inovações científicas, descobertas e popularização de ferramentas tecnológicas, novas tecnologias de gestão;

Análise do Macroambiente •

Compõe o macro ambiente as forças: – Socioculturais: tradições, valores e tendências sociais, comportamento do consumidor e expectativas do público em relação ao mercado; – Demográficas: tamanho e distribuição geográfica de determinada população, composição étnica e religiosa, taxa de crescimento/envelhecimento, natalidade/mortalidade, nível de escolaridade, etc; – Ecológicas: disponibilidade ou não de recursos naturais, índices de poluição, condições topográficas, fauna/flora, etc.

Análise do Macroambiente

Fonte: CHIAVENATO, 2008, p.52.

Análise Setorial •

A análise setorial concentra variáveis que influenciam um setor específico.

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Para desenvolver essa análise, utilizaremos o Modelo das Cinco Forças de Porter.

1) Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes: • Um dos elementos mais relevantes em cada mercado. • Lidam com preços, publicidade, lançamento de novos produtos, etc. • A rivalidade é consequência da interação de vários fatores estruturais, como: números dos concorrentes, crescimento do mercado, custos de inovação e altas barreiras a entradas e/ou saídas.

Análise Setorial 2) Concorrentes potenciais • As empresas que já atuam em um determinado mercado buscam constantemente frear novos concorrentes; • Os elementos que contribuem para elevar as barreiras à entrada são:

– Economias de escala: as empresa que já atuam no mercado forçam as as empresas entrantes a ingressar no mercado em larga escala e arriscar-se a uma forte reação das empresas existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; – Diferenciação do produto: empresas já estabelecidas desenvolvem um sentimento de fidelidade em seus clientes, advindo de suas vantagens competitivas ou por terem chegado primeiro.

Análise Setorial 2) Concorrentes potenciais • Os elementos que contribuem para elevar as barreiras à entrada são: – Necessidades de capital: para que qualquer empresa entre em um determinado segmento, são necessários investimentos em dinheiro. Essa necessidade podem afastar concorrentes; – Custos de mudança: quando a empresa entra em um novo mercado ela deve arcar com os custos de mudança de fornecedor, além da contratação de profissionais; – Acesso aos canais de distribuição: a empresa entrante deverá persuadir os canais a aceitar os seus produtos por meio de descontos de preço, verbas para campanhas de publicidade, etc.

Análise Setorial 3) Pressão dos produtos substitutos • Ao se desenvolver uma análise estratégica de mercado, não se deve focar apenas nos seus concorrentes diretos; • É importante pesquisa outros produtos/serviços que possam desempenhar a mesma função, ou seja, fornecer o mesmo benefício ao cliente.

Análise Setorial 4) Poder de negociação dos compradores • É possível estabelecer a estratégia de uma empresa ignorando seus clientes? • Os compradores ou clientes podem forçar os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços; • Alguns elementos, como o tempo ou as mudanças macroambientais sociais, econômicas ou políticas, podem alterar o perfil dos compradores, modificando, também, a forma como estes exercerão seu poder de barganha.

Análise Setorial 5) Poder de negociação dos fornecedores • Os fornecedores podem exercer podem de negociação sobre os participantes de um segmento, ameaçando elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos; • Não se pode ignorar que determinados mercados podem possuir um pequeno número de fornecedores, tornando o seu poder de barganha junto aos compradores ainda maior.

Modelo das 5 Forças de Porter

Diretriz Organizacional •

O estabelecimento de uma diretriz organizacional é a etapa do processo de gestão estratégica que segue imediatamente a análise do ambiente.

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Dois elementos importantes que dem ser considerados pela administração para estabelecer e documentar a diretriz organizacional são a missão e os objetivos organizacionais.

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A missão estabelece a meta geral da empresa.

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Os objetivos organizacionais reduzem o enfoque para alvos mais específicos.

Missão Organizacional •

É a proposta para qual, ou a razão pela qual, uma organização existe.

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Alguns benefícios trazidos com a declaração da missão: • Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum; • Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; • Serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais; • Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa dentro da organização; • Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais.

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Deve incluir informações, como: negócio em que a organização atua, objetivos da empresa, filosofia da empresa, etc.

Visão •

Pode ser conceituada como a percepção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma organização pode satisfazê-las.

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A explicitação do que se visualiza para o futuro da empresa.

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É o elemento norteador e motivador para a organização.

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A visão pode mudar de acordo com a eficiência da estratégia: “ser líder de mercado”, “se manter na liderança do mercado”.

Objetivos Organizacionais •

Podem ser de curto prazo (1 ou 2 anos) ou de longo prazo ( de 3 a 5 anos).

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Os objetivos podem ser referente a temas ou áreas específicas: posição de marcado, inovação, produtividade, lucratividade, desempenho e atitude do empregado, responsabilidade social/ambiental, etc.

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Consistem em metas para as quais a organização vai direcionar seus esforços.

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Sem os objetivos e sua comunicação efetiva, o comportamento das organizações pode tomar qualquer direção.

Diretrizes Organizacionais •

O processo de estabelecer diretrizes organizacionais é composto por 3 etapas:

• Reflexão sobre os resultados de uma análise de ambiente: a análise das informações obtidas no ambiente deve estabelecer a relevância destes níveis ambientais e das questões estratégicas para a organização. • Desenvolvimento de uma missão organizacional adequada: uma missão adequada é aquela que reflete o ambiente organizacional, aumentando a probabilidade de sobrevivência da organização a longo prazo. • Desenvolvimento dos objetivos organizacionais apropriados: devem ser formulados objetivos consistentes com a missão e visão organizacional.